Emocje i motywacje 12

Motywacja w przebiegu działania

Motywacja w przebiegu działania obejmuje następujące elementy:

• Uruchomienie działania ukierunkowanego na cel.

• Podtrzymywanie działania i wytrwałość - chodzi o podtrzymanie aktywności ukierunkowanej na cel przez dłuższy czas oraz o sposoby zapobiegania utracie motywacji.

• Zaniechanie działania przed osiągnięciem celu, mimo - bardzo często - możliwości osiągnięcia tego celu.

• Kończenie działania ukierunkowanego cel, mogące polegać na przerwaniu aktywności lub skierowaniu jej na inny cel.

Uruchomienie działania

W myśleniu potocznym działania dzieli się na takie, które są wykonywane z konieczności („bo muszę”) i takie, które są wykonywane na skutek samodzielnego wyboru, intencjonalnie („bo chcę”). W tym samym myśleniu potocznym przyjmuje się, że działania podejmowane z konieczności są zwykle narzucone z zewnątrz, związane z motywacją zewnętrzną i realizowane z wysiłkiem. Natomiast zachowania intencjonalne, samodzielnie wybrane są traktowane jako motywowane wewnętrznie, wykonywane spontanicznie i nie wymagające szczególnego wysiłku.

W gruncie rzeczy jednak przyczyny uruchamiania działań i charakterystyka ich przebiegu są znacznie bardziej skomplikowane. Przykładowo, w myśleniu potocznym rzadko zwraca się uwagę na to, że czynnikiem aktywizującym i podtrzymującym zachowanie mogą być emocje. Emocje mogą aktywizować zachowania same w sobie (por. przedostatni wykład). Poza tym mogą one być dla nas celem działania - do podejmowania i kontynuowania aktywności skłaniać nas może, z jednej strony, chęć osiągnięcia pozytywnych emocji, od prostej przyjemności do bardziej złożonego poczucia szczęścia, a z drugiej strony dążenie do uniknięcia emocji negatywnych, związanych z odczuwaniem zwykłej przykrości czy przeżyciem jakiejś traumy.

Od lat 60-tych ubiegłego wieku najpopularniejszą w psychologii teorią wyjaśniającą podejmowanie działań jest model Davida McClellanda i Johna W. Atkinsona (1964). Zgodnie z tym modelem, motywacja jest iloczynową funkcją wartości celu oraz oczekiwań dotyczących jego osiągnięcia. Tendencja do działania jest zatem tym silniejsza, im większa jest subiektywnie oceniona wartość celu. Jednocześnie jednak tendencja ta jest modyfikowana przez oczekiwania, a ściślej rzecz biorąc, przez subiektywne oszacowanie prawdopodobieństwa osiągnięcia założonego rezultatu. Dzieje się tak z dwóch powodów. Po pierwsze, wartość celu maleje wraz ze wzrostem prawdopodobieństwa oceny jego osiągnięcia, a po drugie, zależność między oszacowaniem prawdopodobieństwa osiągnięcia celu a motywacją ma postać krzywej dzwonowej, czyli odwróconego U. Oznacza to, że motywacja jest niska zarówno w sytuacji bardzo niskiego, jak i bardzo wysokiego oszacowania prawdopodobieństwa osiągnięcia celu - kiedy szanse realizacji celu są oceniane jako niskie, podejmowanie działań bywa traktowane jako nonsensowne, bo raczej i tak nie doprowadzi do pożądanych efektów; z kolei kiedy szanse są oceniane jako wysokie, podejmowanie działań może być spostrzegane jako zbędna strata energii.

Teoria McClellanda i Atkinsona, choć popularna, bywa krytykowana. Zastrzeżenia wzbudzają zarówno założenie o odwrotnej zależności między wartością a oceną prawdopodobieństwa osiągnięcia celu, jak i twierdzenie o krzywokształtnej zależności między oceną prawdopodobieństwa a gotowością do podjęcia działania. Przede wszystkim, niejasne jest pojęcie subiektywnej oceny prawdopodobieństwa osiągnięcia celu - może ono oznaczać zarówno szanse, że cel zostanie osiągnięty niezależnie od własnego wkładu, na skutek zdarzeń losowych, jak i szanse, że cel zostanie osiągnięty na skutek własnych działań, wykorzystania własnego potencjału, energii, umiejętności. Chodzi tutaj o to, że model McClellanda i Atkinsona nie uwzględnia kwestii poczucia kontroli, sprawstwa i wpływu na zdarzenia. Ostatecznie więc model ten jest nie w pełni użyteczny. W związku z tym, kolejni badacze proponowali kolejne teorie wyjaśniające aktywizację działań.

Paul Pintrich i Elisabeth DeGroot (1990) zaproponowali model zawierający trzy motywacyjne składniki:

• Składnik wartości - związany z tym, dlaczego człowiek coś robi lub chce zrobić.

• Składnik możliwości - związany z tym, w jakim stopniu, na ile jestem w stanie coś zrobić i zrealizować cel.

• Składnik afektu - związany z emocjami (ich znakiem i rodzajem), które wzbudzają założone działania i cel, jaki ma być w ich efekcie osiągnięty.

Składnik możliwości jest w tej teorii bliski subiektywnej ocenie prawdopodobieństwa z modelu McClellanda i Atkinsona, jednak tutaj został on sprowadzony do poczucia kontroli wewnętrznej oraz poczucia kompetencji i osobistego wpływu. W konsekwencji, teoria Pintricha i DeGroot nie uwzględnia znaczenia czynników obiektywnych, takich jak obiektywne prawdopodobieństwo zrealizowania celu, cechy zadania związanego z określonym działaniem, czy cechy sytuacji. Dodatkowo, zastrzeżenia budzi założenie tej teorii, zgodnie z którym wszystkie motywacyjne składniki są jednakowo ważne. Przykładowo Weigl i Łukaszewski (1987) ustalili, że wśród dzieci przekonanie o osobistym wpływie własnych działań silnie różnicowało ich preferencje dotyczące rodzaju zadań. Dzieci o poczuciu małego osobistego wpływu, znacząco częściej niż dzieci o poczuciu wysokiego osobistego wpływu, wybierały zadania łatwe i zespołowe zamiast takich, które wymagały posiadania i wykorzystywania własnych umiejętności. Co więcej, dzieci o niskim poczuciu wpływu przypisywały własnemu wysiłkowi mniejsze znaczenie zarówno w kwestii formułowania własnych oczekiwań, jak i osiąganych wyników.

Z drugiej strony, istnieją dane potwierdzające teorię Pintricha i DeGroot. Zgodnie z tą teorią, motywacja jest tym silniejsza, im większa jest wartość wyniku, jaki ma zostać osiągnięty, im większe są możliwości danej osoby, umożliwiające jej wykonanie działań pozwalających ten wynik osiągnąć, oraz im silniejsze są emocje związane z wynikiem i samym działaniem. Badania potwierdzają wymienione zależności; wykazano na przykład, że im wyżej dzieci oceniały wynik oraz swoje możliwości i im silniejsze odczuwały emocje, tym bardziej angażowały się w realizację zadania, i tym więcej tworzyły i wykorzystywały strategii umożliwiających jego osiągnięcie.

Bardziej zaawansowaną teorię aktywizowania motywacji zaproponowali Heinz Heckhausen i Julius Kuhl (1985). Ich zdaniem, działanie uruchamiają cztery czynniki:

• wartość zakładanych wyników,

• oczekiwania,

• odpowiedniość między celem (zakładanym wynikiem) a możliwościami danej osoby,

• pobudzenie emocjonalne.

Omawiana teoria zakłada, że dla wyjaśnienia aktywizacji działań najważniejsze jest uchwycenie mechanizmu przekształcania się chęci, życzeń, fantazji czy marzeń w intencje, czyli cele, a następnie w realne działania. Zdaniem Heckhausena i Kuhla fundamentalne znaczenie mają oczekiwania, które są konstruowane na podstawie:

• cech sytuacji („czy w tej sytuacji jest to osiągalne?”),

• cech planowanego działania („czy określony zbiór czynności przyniesie założony wynik?”),

• cech wyniku („czy założony wynik zaowocuje pożądanymi i wysoko przez osobę wartościowanymi konsekwencjami?”).

W myśl prezentowanej teorii, dopiero uwzględnienie wszystkich powyższych czynników umożliwia sformułowanie ogólnego oczekiwania. Kiedy oczekiwanie powstanie, może ukształtować się wyobrażenie celu działania, które jednak nie jest jeszcze intencją działania. Przekształcenie wyobrażenia celu w intencję jego zrealizowania wymaga jeszcze kilku operacji, opisywanych przy użyciu modelu OTIUM (opportunity, time, importance, urgency, means - czyli: okazja, czas, ważność, pilność czy też presja czasowa, i środki). Zgodnie z tym modelem, pragnienie osiągnięcia celu przekształca się w intencję wówczas, gdy człowiek ocenia, że istnieją odpowiednie warunki do jego osiągnięcia (opportunity), gdy ocenia, że dysponuje czasem koniecznym do jego osiągnięcia (time), gdy ocenia cel jako ważny (importance), nawet pomimo pojawienia się presji zewnętrznej, np. naglącego terminu (urgency), i gdy ocenia, że posiada środki niezbędne do zrealizowania celu, np. wystarczające umiejętności (means). Spełnienie wszystkich wymienionych warunków pozwala na przekształcenie chęci i pragnień w intencję działania, a następnie w działanie. Częściowe spełnienie wymienionych warunków oznacza brak odpowiedniej motywacji i, zazwyczaj, brak aktywizacji działania.

Podtrzymanie działania i wytrwałość

Ludzie często sądzą, że rozpoczęcie działania daje wystarczającą motywację do jego kontynuowania i ukończenia („początek to połowa sukcesu”). W gruncie rzeczy jednak niekoniecznie tak jest. Zwłaszcza stawianie sobie celów długofalowych - bardzo częste w przypadku ludzi - oznacza, że:

1. motywację i związane z nią napięcie trzeba podtrzymywać przez długi czas;

2. gratyfikacje związane z wynikiem są odległe w czasie, czasami bardzo;

3. ludzie są gotowi do ponoszenia znacznych kosztów, także psychologicznych, zanim otrzymają gratyfikacje związane z osiągnięciem założonego wyniku.

W związku z powyższym, trudno sądzić, że samo rozpoczęcie działania długofalowego nadaje mu wystarczający impet - to wydaje się wręcz niemożliwe.

Peter Gollwitzer (1996) twierdzi, że wszelkie działania mają swój początek i koniec w sformułowaniu pragnień. Między pragnieniami wstępnymi i końcowymi badacz ten wyróżnia cztery etapy działania:

1. Etap przeddecyzyjny, w którym dokonuje się wyboru między różnymi pragnieniami. Etap ten kończy się decyzją o realizacji jednego z pragnień. Na tym etapie, człowiek wybiera co będzie robił.

2. Etap przeddziałaniowy, następujący po podjęciu decyzji. Na tym etapie mamy do czynienia z planowaniem działania, czyli określaniem tego kiedy, gdzie, jak i w jakim czasie je wykonamy. Etap ten kończy sformułowanie konkretnego projektu działania.

3. Etap wykonaniowy, zaczynający się w momencie rozpoczęcia realizowania projektu, a kończący wraz z obserwacją rezultatów, jakimi zaowocowało ukończenie działania.

4. Etap podziałaniowy, na który składa się ocena wyniku i oszacowanie tego, czy wynik i związane z nim konsekwencje spełniają sformułowane wcześniej oczekiwania, czy też nie (w takim przypadku trzeba sformułować odmienne cele).

Sprawa podtrzymywania działania dotyczy etapu 3, wykonaniowego. Jeśli etap ten jest krótki, bo mamy do czynienia z działaniami stosunkowo prostymi, dającymi bliskie w czasie rezultaty, to odległość między pragnieniem a gratyfikacją jest niewielka. W takim przypadku występuje tylko dyskomfort związany z wysiłkiem, natomiast nie pojawia się dyskomfort związany z odraczaniem gratyfikacji. Natomiast w przypadku działań długofalowych, na dyskomfort związany z wysiłkiem nakłada się dyskomfort związany z brakiem bezpośrednich gratyfikacji. W związku z tym, ważne mechanizmy podtrzymywania działania i wytrwałości są przypuszczalnie związane z brakiem natychmiastowych gratyfikacji. Badania na ten temat prowadził m.in. Walter Mischel, który opisał rozmaite techniki, jakie ludzie stosują, zazwyczaj intuicyjnie, żeby poradzić sobie z koniecznością odraczania gratyfikacji i pokusami porzucenia działania lub wykonania go „na skróty”:

• Odwracanie swojej uwagi od gratyfikacji, co eliminuje niecierpliwość i podtrzymuje działanie.

• Koncentrowanie się na poznawczych, „zimnych” aspektach gratyfikacji.

• Segmentyzacja i zwielokrotnianie gratyfikacji - czyli podzielenie działania na etapy pośrednie i przypisanie gratyfikacji każdemu z nich. Tym sposobem, człowiek może sobie dostarczać tym większej ilości gratyfikacji, im dłuższe w czasie jest działanie.

• Technika „magicznej połowy” - mówienie sobie, że połowa już za mną, i „teraz będzie już z górki”. Trik polega na tym, że lokalizację połowy można zmieniać, w zależności od zaawansowania działania i potrzeb podtrzymywania własnej motywacji.

Okazuje się, że czynnikiem silnie wpływającym na podtrzymanie motywacji jest przekonanie o posiadaniu swobody wyboru. Jack Brehm ustalił, że jakiekolwiek ograniczanie swobody wyboru człowieka tworzy w nim opór (nazwany reaktancją), sprawiający, że działanie jest przerywane, kiedy tylko nadarzy się taka możliwość. Z drugiej strony, świadomość tego, że posiada się wybór - że działanie można kontynuować, ale można je też porzucić - może zwiększać wytrwałość.

Podobnym czynnikiem podtrzymującym motywację jest przekonanie o posiadaniu wpływu na bieg zdarzeń. Ludzie przekonani o swoim osobistym wpływie nie tylko wybierają zadania trudne, samodzielne i wymagające określonych umiejętności, lecz także lepiej sobie z zadaniami radzą, dzięki temu, że wybierają korzystne strategie ich realizacji, silniej się w nie angażują i lepiej znoszą informacje o niepowodzeniach (nie zniechęcają się nimi).

Kolejnym czynnikiem podtrzymującym, a czasami nawet zwiększającym działanie, są informacje zwrotne dotyczące osiąganych wyników. Brak informacji zwrotnych bywa dla motywacji zabójczy. Również informacje niespójne lub niejasne mogą obniżać lub wygaszać motywację.

Zewnętrzne oceny osiąganych wyników są szczególnie ważne wówczas, gdy nie potrafimy sami ocenić postępu rezultatów swoich działań. I chodzi tu nawet nie o wartościowanie wyniku na skalach typu dobry-zły, wysoki-niski, lecz raczej o ocenę relacji między wynikiem zakładanym a osiągniętym. Informacje, które pozwalają człowiekowi stwierdzić, że jego działania zbliżają go do osiągnięcia upragnionego wyniku, potrafią silnie podtrzymać motywację. Z kolei informacja, że idzie nam kiepsko, prowadzić może do różnych efektów - do skorygowania sposobu działania i mobilizacji, a ostatecznie do osiągnięcia założonego wyniku, albo do porzucenia działania.

Zbigniew Zaleski ustalił, że im bardziej długoterminowe działania ludzie podejmują, tym mniejsze znaczenie przypisują czynnikom zewnętrznym, w tym zewnętrznym informacjom i gratyfikacjom, jako mającym wpływ na potencjalny sukces. Zatem, w przypadkach zadań długofalowych, wysokie prawdopodobieństwo otrzymania odległych gratyfikacji ludzie wiążą raczej z czynnikami wewnętrznymi, niż zewnętrznymi. Co nie przeszkadza im prawdopodobieństwa potencjalnej porażki wiązać z czynnikami zewnętrznymi raczej niż wewnętrznymi :-) Oznacza to, że czynnikiem podtrzymującym motywację w działaniach długoterminowych jest przypisywanie oczekiwanego sukcesu samemu sobie.

Jeszcze jedną sprawą związaną z podtrzymywaniem motywacji w działaniach zajmujących długi czas jest to, że prawdopodobieństwo osiągnięcia założonego wyniku oceniamy zwykle wielokrotnie. Jeśli kolejne oceny mówią nam, że osiągnięcie sukcesu jest coraz bardziej prawdopodobne, podtrzymuje to naszą motywacje. Jeśli szanse sukcesu nie zwiększają się wraz z działaniem, albo co gorsza maleją, motywacja może wygasać.

Porzucanie działania

Dlaczego ludziom zdarza się porzucać działania mimo, że nie osiągnęli założonego wyniku? - to pytanie jest ważne zwłaszcza w odniesieniu do przypadków, w których człowiek podjął działanie z własnej woli, a nie na skutek presji zewnętrznej (w tym drugim przypadku wyjaśnienie zaniechania działania jest proste - człowiek przestaje działać, gdy znika presja), oraz przypadków, w których człowiek sporo już w działanie zainwestował.

Odpowiedź na pytanie o porzucanie działań pomimo nie osiągnięcia wyniku jest w dużym stopniu zawarta w teoriach podtrzymywania działania, omówionych powyżej. Ludzie porzucają działania, pomimo wcześniejszego czasami silnego w nie zaangażowania, ze względów takich jak:

• Brak osobistego wpływu na bieg zdarzeń związanych z działaniem.

• Brak informacji zwrotnych o osiąganych rezultatach; dotyczy to zwłaszcza działań uruchomionych przez motywację osiągnięć, w których element oceny zewnętrznej jest bardzo ważny.

• Spostrzegany brak postępu wykonywania zadania.

• Spostrzeżenie, że prawdopodobieństwo osiągnięcia wyniku spada, zamiast rosnąć, w miarę działania.

• Przypisywanie ewentualnych osiągnięć czynnikom zewnętrznym, a nie wewnętrznym.

• Brak oczekiwanych gratyfikacji, a czasami wręcz straty i kary zamiast uzyskiwania spodziewanych nagród.

• Na skutek techniki zwielokrotnienia gratyfikacji może dojść do nasycenia nimi (nadmiar regularnych nagród w gruncie rzeczy nie jest najlepszy, jak wykazali już behawioryści).

• Rodzaje otrzymywanych gratyfikacji, a ściślej rzecz biorąc ich źródła. Tutaj ważna jest zasada, zgodnie z którą działania podjęte z własnej woli, na skutek wzbudzenia motywacji wewnętrznej, bywają dezorganizowane lub paraliżowane pojawieniem się gratyfikacji (motywacji) zewnętrznej. Edward L. Deci ustalił, że finansowe nagradzanie rozwiązywania łamigłówek, które wcześniej były wykonywane na skutek wewnętrznej motywacji poznawczej, obniżało zaangażowanie.

• Paradoksalnie, obniżenie motywacji i porzucanie działania może być rezultatem zbyt wysokiej motywacji początkowej - badania na wyczerpaniem i wypaleniem zawodowym pokazują, że szczególnie narażone są na nie osoby początkowo najsilniej zmotywowane, odczuwające największy zapał.

• Znaczenie może mieć także lęk, w dwóch formach - lęku przed niepowodzeniem i przed sukcesem. Lęk przed niepowodzeniem działa tutaj na dwa zasadnicze sposoby. Po pierwsze, może prowadzić do takiego organizowania swoich działań, które uniemożliwi osiągnięcie pozytywnego wyniku. Po drugie, może spowodować stosowanie technik samoutrudniania, zapewniających korzystne dla człowieka interpretacje zarówno sukcesu, jak i niepowodzenia. Lęk przed sukcesem miewa podobne, dezorganizujące i paraliżujące motywację działanie.

• Zaniechanie działania może również wynikać ze znudzenia działaniem, spadku zainteresowania nim. Już na początku rozwoju psychologii jako nauki Wilhelm Wundt stwierdził, że siła odczuwanych przez człowieka emocji, pozytywnych i negatywnych, jest związana z rodzajem działających na niego bodźców. Nasze emocje pozytywne, zatem także motywację, wzbudzają bodźce proste nowe i złożone znane. Natomiast bodźce złożone nowe i proste znane wywołują emocje negatywne i obniżają motywację. Zgodnie z takim modelem, potwierdzonym później przez innych badaczy, działanie może stać się źródłem negatywnych emocji - a w konsekwencji zanikać - na skutek tego, że człowiek przyzwyczaja się do niego, staje się ono dla niego znane i proste, więc nużące.

• Zwykła utrata ważności działania lub związanych z nim celów, bądź pojawienie się celów ważniejszych.

Zakończenie działania

Skąd wiemy, że działanie, w które byliśmy zaangażowani, zostało zakończone?

• W większości przypadków sprawa jest prosta - wiemy o tym porównując wynik założony z wynikiem osiągniętym i obserwując ich zbieżność. Jeśli wyniki te się pokrywają, w przybliżeniu lub całkowicie, wystarcza nam to do uznania, że działanie dobiegło końca. Taki mechanizm kończenia działania dotyczy przypadków, w których człowiek posiada informacje o wyniku, który osiągnął, jego jakości; w których sam może zorientować się, że wynik jest już satysfakcjonujący.

• Bywa i tak, że kończenie działania jest efektem informacji zewnętrznych, udzielanych przez innych ludzi. Chodzi o komunikaty typu - „jest ok”, „zrobiłaś”, „wystarczy”. Jeśli człowiek ma do tych ludzi zaufanie, czy uznaje ich kompetencje w danej dziedzinie, komunikaty tego typu są wystarczającym powodem zakończenia działania.

Jednak wiele działań ma strukturę otwartą - w tym sensie, że wyniku końcowego, satysfakcjonującego, nie da się określić dokładnie, ani samodzielnie, ani odwołując się do opinii innych ludzi. Kiedy np. wiemy, że wystarczająco przygotowaliśmy się do egzaminu, że nasz referat jest już świetny, że nauczyliśmy się jeździć samochodem na najwyższym możliwym poziomie, że urządziliśmy mieszkanie najlepiej jak to możliwe? W przypadku działań o otwartej strukturze ich kończenie jest związane zwykle z jedną z dwóch poniższych sytuacji:

1. Nasycenie jednorodną, związaną z działaniem stymulacją - czyli znudzenie, powodujące wzrastającą niechęć do działania, poczucie, że jego dalsze wykonywanie jest nieznośne. W takich przypadkach człowiek zaczyna być motywowany do ukończenia działania, co może osiągnąć poprzez np. zmianę standardów dotyczących wyniku - „nie osiągnęłam dokładnie tego, co zakładałam, ale jest już nieźle, wystarczy”.

2. Subiektywne przekonanie, że struktura otwartego zadania została domknięta, że jest już dobra - że wszystko już gra, jest „na miejscu”, przemyślnie skomponowane, przejrzyste itp.

Podsumowując - motywacja jest złożonym procesem, obejmującym wiele szczegółowych mechanizmów związanych z uruchamianiem, podtrzymywaniem i zaniechaniem lub kończeniem działań. Działanie tych mechanizmów jest związane z licznymi czynnikami zarówno wewnętrznymi, osobowościowymi, jak i zewnętrznymi, sytuacyjnymi.

7

---