Zajęcia III

ANALIZA STRATEGICZNA

ZAKŁADÓW OPIEKI ZDROWOTNEJ C. D.

2. ANALIZA MAKROOTOCZENIA

Sektor ochrony zdrowia jest bardzo silnie związany ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu sektora - gospodarce kraju, regionu,

polityce,

zmian prawa, procesach demograficznych, preferencji konsumentów czyli makrootoczeniu.

Makrootoczenie tworzy warunki działania wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących w danym miejscu i czasie.

Szpital miejski skazany jest na związek z:

poziomem gospodarki polskiej (zamożność, inflacja),

regulacjami prawnymi (przekształcanie w spółki handlowe),

procesy demograficzne (wzrost ludzi starych i chorób wieku starszego, mniej urodzeń),

poziom infrastruktury.

Metodą diagnozowania otoczenia globalnego są:

• metody badań zmian ciągłych czyli zmian, które podążają w określonym kierunku a tempo i kierunek są możliwe do przewidzenia

• metody badań zmian nieciągłych których tempo i kierunek jest niemożliwy do przewidzenia.

Dla prognozowania zmian ciągłych są metody oparte na ekstrapolacji trendów, czyli przedłużeniu w przyszłość trendów zaobserwowanych w przeszłości.

Dyrektor szpitala może zweryfikować swoją strategię konfrontując swoje plany inwestycyjne z trendem demograficznym występującym w rejonie.

Uwzględniając tendencje zmniejszania się liczby urodzeń w regionie należy skorygować plan inwestycyjny i zmniejszyć liczbę łóżek na oddziale położniczym, pediatrycznym na korzyść na oddziale geriatrycznym. Analiza wskaże nam lukę niedoboru.

trend liczba łóżek położniczych

luka nadmiaru

liczba urodzeń na 1000 mieszkańców

1990 2000 2010

Do badania zmian o charakterze nieciągłym, nieprzewidywalnym stosuje się zazwyczaj metody scenariuszowe. Metoda polega na określeniu dla każdego ważnego z punktu widzenia naszego sektora czynnika założenia, ze może on mieć tendencję wzrostową, stabilną lub spadkową, a następnie określeniu prawdopodobieństwa każdej z tych opcji i wpływu każdej z nich na nasz sektor lub organizacje.

Meneger stara się przemyśleć jaki wpływ na szpital ma otoczenie z informacji uzyskanych w odpowiedziach na pytania:

które czynniki w makrootoczeniu są lub będą w przyszłości szansami rozwojowymi dla mojej firmy?

jak długo te korzystne trendy w otoczeniu będą się utrzymywały?

jakie trzeba mieć umiejętności, aby szanse te w pełni wykorzystać?

które czynniki mogą stać się zagrożeniem dla rozwoju zoz?

co należy zrobić, aby osłabić lub wyeliminować ich niekorzystny wpływ na firmę?

czy zmiana dziedziny lub terenu działania może stworzyć dla zakładu korzystniejszy układ otoczenia.

3. ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO FIRMY

Celem oceny strategicznej jest ustalenie skuteczności działania i konkurowania w sektorze, wykorzystania jego szans i radzenia sobie z zagrożeniami.

W praktyce znane są metody analizy potencjału strategicznego:

1. bilans strategiczny zozu,

2. analiza kluczowych czynników sukcesu,

3. analiza łańcucha wartości dodanej.

1. Bilans strategiczny

to metoda dzieląca zoz na obszary, które poddawane są szczegółowemu badaniu i ocenie.

Metoda stosowana przez firmy konsultingowe i stanowi dobry punkt wyjścia do opracowaniu projektu restrukturyzacji.

2. Metoda analizy kluczowych czynników sukcesu

opiera się na zasadzie "80-20", w myśl której 20 % zdarzeń decyduje o 80 % efektów. Wystarczy wyselekcjonować te 20 % czynników o strategicznym znaczeniu, zbadać w jakim stopniu są one rozwinięte w zoz i na tej podstawie podjąć decyzję czy jest to słaba czy mocna strona zoz.

Określenie czynników sukcesu dla danego sektora jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań analizy strategicznej.

Określaniu czynników sukcesu pomagają odpowiedzi na pytania:

od jakich kluczowych czynników zależy sukces zoz?

Kluczowe sektory zozu:

1. pozycja zoz na rynku,

2. pozycja w dziedzinie kosztów,

3. wizerunek zoz i jej usługi,

4. umiejętności i wykształcenie personelu,

5. rentowność i finansowe możliwości rozwoju,

6. poziom organizacji i zarządzania.

Metoda jest mało pracochłonna, pozwala skoncentrować się na najistotniejszych zasobach i umiejętnościach zoz i zrozumieć specyfikę konkurencji w danym sektorze.

3. Analiza łańcucha wartości

• polega na odnalezieniu zozu na ścieżce od producentów surowców i materiału do finalnego produktu nabywanego przez pacjenta;

• każde ogniwo ścieżki wzbogaca się swoimi zasobami i kompetencjami;

• zoz włącza się w takie ogniwo aby powstała największa wartość zysku;

Największa wartość powstaje w końcowej części łańcucha, najniższa w sektorach wydobywczych produkcyjnych surowce.

Metoda trudna, stosowana łącznie z analizą kluczowych czynników sukcesu stanowi znakomite jej uzupełnienie.

Łańcuch wartości szpitala

czynności podstawowe

marketing diagnostyka leczenie kontrola

przyjęcie do Sz metoda lecz wypis marża zysku

yskk

Zaopatrzenie

Zmiany w technologii

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Infrastruktura przedsiębiorstwa

czynności pomocnicze

Ocena pozycji strategicznej zoz.

Końcowym etapem analizy strategicznej zoz jest ocena jej potencjału strategicznego.

Ocena jednoznacznie określa :

czy badany zoz ma wystarczający potencjał aby przetrwać i rozwinąć się w otoczeniu,

kwalifikuje do kategorii- rozwojowych, nierozwojowych, zróżnicowanych.

Określenie pozycji strategicznej polega na zderzeniu wyników analiz otoczenia z analizą potencjału strategicznego zoz.

Do najczęściej stosowanych metod określania pozycji strategicznej zoz należy analiza SWOT oraz metody portfelowe.

Strenghts S (mocne strony)

Weaknesses W (słabe strony)

Opportunities O (szanse)

Treats T (zagrożenia)

Metoda klasyfikuje wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszła pozycję strategiczną firmy na zewnętrzne i wewnętrzne oraz pozytywne i negatywne.

Zewnętrzne pozytywne czyli SZANSE

Zewnętrzne negatywne czyli ZAGROŻENIA

Wewnętrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY

Wewnętrzne negatywne czyli SŁABE STRONY

ZDERZENIE SZANS I ZAGROŻEŃ DZIAŁANIA SZPITALA Z JEGO MOCNYMI I SŁABYMI STRONAMI DAJE POJĘCIE O TRUDNOŚCIACH, PRZED JAKIMI STOI SZPITAL I WYZWANIACH ZWIĄZANYCH Z DZIAŁANIEM KONKURENCJI I RYNKU.

Pozwala także skonfrontować przewagi wynikające z jego mocnych stron z barierami wynikającymi z dużej specjalizacji, złej sytuacji finansowej, całkowitego uzależnienia od NFZ,

Dokładna analiza pozwala na szukanie odpowiedzi na pytania:

w jaki sposób wykorzystać mocne strony szpitala, aby osłabić wpływ zagrożeń, wykorzystać szanse i poprawić obecne słabe strony.

Znalezienie odpowiedzi na pytanie to pomysł na strategię szpitala.

Szanse	Zagrożenia
globalne	globalne
starzenie się społeczeństwa	brak spójnej polityki zdrowotnej
rozwój medycyny	wzrost liczby osób nieubezpieczonych
	zbyt niskie nakłady na zdrowie
	niestabilne prawo
	wzrost świadomości i roszczeń pacjentów
	wzrost roli POZ
sektorowe	sektorowe
niskie prawdopodobieństwo pojawienia się substytutów	sezonowość
niskie zagrożenie konkurencją (bariery)	silna konkurencja
nowe metody leczenia
Mocne strony	Słabe strony
pozycja lidera na rynku	całkowita zależność od jednego nabywcy
wysokie kwalifikacje personelu	niewielkie możliwości dywersyfikacje usług
wysoki poziom usług	sytuacje finansowa
nowoczesne wyposażenie	wysokie koszty stałe
zasoby ludzkie i rzeczowe	forma prawna działalności
dobra marka działalności szpitala

Zaletą analizy SWOT jest postrzeganie wszystkich ograniczeń i trudności na zewnątrz, w otoczeniu firmy.

Schemat SWOT wmusza postrzeganie otoczenia również w kategorii szans.

Ogólne wytyczne analizy SWOT:

unikać zagrożeń,

wykorzystywać szanse,

wzmacniać słabe strony

opierać się na mocnych stronach organizacji.

W celu określenia swoich słabych i mocnych stron/punktów, szpital winien śledzić swoje zasoby, aktualną strategię i osiągane rezultaty.

Oznacza to kontrolę :

na wejściu (rezultaty)

procesu (realizowana strategia)

na wyjściu (rezultaty działalności)

mgr Ewa Fatyga

---