DETERMINANTY SYSTEMU OCEN

Do podstawowych elementów warunkujących system ocen należą:

1. rodzaj działalności;

2. cele strategiczne;

3. wielkość organizacji;

4. metoda zarządzania;

5. styl kierowania;

6. poziom kierowania;

7. poziom wymagań;

8. wiek pracowników;

9. kompetencje i autorytet oceniających;

1. tradycje.

Rodzaj działalności (praca) z jednej strony stawia określone wymagania przed pracownikiem, z drugiej strony formuje pracownika. Specyfika pracy rzutuje na kryteria ocen przez wymóg zindywidualizowanego ich doboru.

Cele strategiczne i strategie determinują system ocen przez to, że system ten powinien wspierać ich trafne wytyczanie. Źle dobrane kryteria ocen mogą nawet utrudniać realizację celów organizacji, np. przez zniechęcanie menedżerów do uczestnictwa w organizacji.

Wielkość organizacji wpływa na system ocen w ten sposób, że system taki jest zbędny w małych organizacjach, gdzie w zupełności wystarczają bieżące oceny nieformalne, a ponadto nie ma potrzeby i możliwości zatrudniania odpowiednich specjalistów. W dużych organizacjach brak systemu ocen może utrudniać realizację celów, a na pewno wskazuje na brak dbałości organizacji o własnych pracowników.

Przyjęta przez organizację metoda zarządzania jest realizowana przede wszystkim przez menedżerów. Większość metod zarządzania przyjmuje za swój element odpowiednie wymogi wobec kadry kierowniczej ( np. wysoki poziom kompetencji, kreatywność, samodzielność, umiejętność racjonalnego wykorzystania własnego czasu, skuteczność zespołowej realizacji celów ) stąd właściwy dobór i prowadzenie kierowników nie jest możliwe bez systemu ocen.

Do bardziej znanych i częściej stosowanych metod ( technik) zarządzania należą: zarządzenie przez cele ( trafne określenie celów, rozpisanie ich na zespoły, aktywne uczestnictwo kierowników jednostek organizacyjnych w ustalaniu zadań, elastyczne planowanie, ocena kierowników na podstawie uczestnictwa w ustanawianiu celów i realizacji zadań, wykorzystywanie tzw. zasady 10\90, w myśl której 10% czynności menedżera decyduje o 90% efektach jego pracy, kontrola wyników przy minimum integracji w rezultaty pracy ), zarządzanie przez analizę punktów przełomowych, zarządzanie przez płace, przez wyniki, przez delegowanie, przez wyjątki, przez jakość, przez animację, technika hartsburska, metoda St. Gallen, zarządzanie przez motywację, przez kontrolę, przez alternatywy, komunikacja itd. Większość organizacji stosuje własne metody zarządzania będące swoistą kompilacją znanych metod i własnych preferencji i doświadczeń.

Styl kierowania jest względnie utrwalonym całokształtem oddziaływania kierownika na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją. Odnosi się głównie do stosunków interpersonalnych i jego nieodłącznym elementem jest ocenianie pracowników i ich motywowanie. Rodzaj relacji między kierownikiem a podwładnymi przejawia się w sposobie sprawowania władzy.

Znane są różne typologie stylów kierowania:

1. Według J. Redina:

1. dezerter - ucieka od kierowania, niezaangażowany w pracę, w większości przypadków dyskwalifikuje pracownika;

2. biurokrata - przywiązuje dużą wagę do procedur formalnych i kontroli, sumienny i skrupulatny, może osiągać dobre rezultaty;

3. autokrata - dąży do wykonywania zadań, apodyktyczny, nie mający zaufania do ludzi, może osiągać dobre rezultaty szczególnie przy celach prostych;

4. życzliwy autokrata - dąży do realizacji zadań, nie zraża pracowników, skłonny do delegowania uprawnień w dół, dba z wyrachowania o rozwój zawodowy podwładnych, uzyskuje bardzo dobre rezultaty;

5. misjonarz - skupiony na dobrych stosunkach międzyludzkich, miły, ale miękki, nie umie stawiać zadań i wymagać;

6. rozwojowiec - główny nacisk na rozwój zawodowy swój i podwładnych, stosuje delegowanie i wyjątki, dobre rezultaty w dobrze zintegrowanych grupach;

7. kompromista - podatny na wpływ otoczenia, koncentracja na problemach bieżących z zaniedbaniem przyszłości;

8. administrator - stawia wysokie wymagania sobie i innym, nacisk na pracę zespołową, skuteczny w dobieraniu bodźców i realizacji zadań.

2. SIATKA KIEROWNICZA BLAKE'A I MOUTONA

Troska

o

ludzi

Troska o produkcję

• Styl 1.1. kierowanie zubożone (leseferystyczne)

• Styl 1.9. kierowanie klubowe

• Styl 9.1. kierowanie autorytarne (zadaniowe)

• Styl 5.5. kierowanie zrównoważone

• Styl 9.9. kierowanie zespołowe (demokratyczne)

• Styl 9 + 9 zarządzanie patriarchalne (styl łączący zadania ze stylu 9.1. oraz ludzi ze stylu 1.9.)

• Styl oportunistyczny (kombinacja kilku lub wszystkich innych stylów - starania na adekwatne korzyści)

3. Wg Likerta:

1. menedżer eksploatujący autorytarny - samodzielne podejmowanie decyzji i nakazy ich wykonywania;

2. menedżer protekcjonalny autorytarny - wydawanie poleceń z prawem podwładnych do komentarza i pewnej elastyczności w wykonywaniu;

3. menedżer konsultujący - polecenia po konsultacji z podwładnymi;

4. menedżer uczestniczący - grupowe ustalanie celów i podejmowanie decyzji (najkorzystniejszy).

4. Wg P. Haneya:

1. styl dyrektywny - samodzielnie podejmuje decyzje i wskazuje zadania;

2. styl konsultatywny - decyduje na podstawie informacji i opinii grupy;

3. styl uczestniczący - decyzje wspólne oparte na wyjaśnieniach i pomysłach kierownika i członków grupy;

4. styl delegujący - kierownik przedstawia problem, a grupa ponosi odpowiedzialność za decyzję, co i jak zrobić.

5. Wg McGregora:

1. styl autokratyczny;

2. styl partycypacyjny (demokratyczny).

6. Wg P. Dwojackiego:

1. pracujący;

2. piastujący.

Zależność między stylem kierowania a systemem ocen można postrzegać w dwóch płaszczyznach:

1. właściwość doboru stylu kierowania do okoliczności jako jedno z kryteriów oceny kierownika;

2. preferencje i możliwości kierownika jako determinanty systemu ocen co do zakresów i skuteczności zastosowań poszczególnych elementów systemu.

Poziom kierowania (szczebel naczelny, średni i niższy) ma bezpośredni wpływ na system ocen, w szczególności na zróżnicowanie skal punktowych dla tych samych kryteriów ze względu na różne zakresy kompetencji kierowniczych. Zakres tych kompetencji przedstawia poniższa ilustracja.

I - poziom naczelny:

NACZELNE

KIEROWNICTWO

II - poziom średni:

KIEROWNICY

KIEROWNIKÓW

III - poziom niższy:

KIEROWNICY

ZESPOŁÓW

WYKONAWCZYCH

S - kompetencje strategiczne (całościowa i przyszłościowa wizja organizacji i jej relacji z otoczeniem zewnętrznym oraz zarządzanie strategiczne)

I - kompetencje interpersonalne (do kierowania i współpracy z innymi)

T - kompetencje techniczne (wiedza specjalistyczna)

Na poziomie III najważniejsze są kompetencje techniczne, kierownikami tego poziomu zostają zwykle najlepsi specjaliści.

Na poziomie II wiedza specjalistyczna, choć ważna, ustępuje kompetencjom interpersonalnym. Znaczenia nabierają również kompetencje strategiczne. Wysoka wiedza specjalistyczna bez umiejętności organizowania pracy w poziomie prowadzi do stałego, nadmiernego angażowania naczelnego kierownictwa. Choć, paradoksalnie, ci co najbardziej angażują wyższy szczebel w zakresie swoich spraw są, bez obiektywnego systemu ocen, najlepiej oceniani dzięki ich autoprezentacji i autoreklamie.

Na poziomie I najważniejsze są kompetencje strategiczne i ważne interpersonalne.

We współczesnej rzeczywistości gospodarczej menedżer staje się zawodem wymagającym interdyscyplinarnych kwalifikacji i specyficznych zdolności. Menedżer zatrudniony przez wiele lat na poziomie I i II kierowania traci zdolność powrotu do wcześniej wykonywanego zawodu. Bez właściwego systemu ocen, w szczególności w zakresie doboru ludzi do stanowisk i ścieżek karier, ryzyko osobiste menedżerów, ale także ryzyko organizacji jako całości jest daleko większe.

Dla właściwego rozwoju zawodowego pracownika poziom wymagań powinien lekko przekraczać jego aktualne możliwości. Tylko wówczas człowiek pozna granice własnych możliwości i poczuje potrzebę samodoskonalenia. Do stawiania odpowiednio wysokich wymagań konieczne są wysokie kompetencje przywódcze kierownika, jego duży autorytet i duża kultura. Zbyt wysoki poziom wymagań może prowadzić do przypadkowych i błędnych decyzji personalnych. System ocen pozwala na określenie, jaki poziom wymagań będzie właściwy dla danego pracownika.

Wiek pracowników determinuje niektóre kryteria ocen, skale wymagań, sposób podejścia. W literaturze anglosaskiej przyjmuje się 6 do 8 faz następujących po sobie:

1. „wyrywanie korzeni” (16-22\24 lata)- uniezależnienie materialne i psychiczne od opiekunów; zadania systemu ocen to trafny dobór pracy i skłanianie do rozwoju;

2. „kształtowanie związków” (22-29 lat)- związki intymne, zawodowe, organizacyjne; zadania systemu ocen to pomoc w rozwoju zawodowym, kształtowanie więzi z organizacją, kształtowanie postaw i zachowań;

3. „niepokój o postępy”(29-32 lata)- wysoki poziom autowymagań i problemy psychologiczne; zadania systemu ocen to obniżenie poziomu mobilizacji, wskazanie możliwości awansu i uzyskania satysfakcji;

4. „stabilizacja” (32-39 lat)- koncentracja na pracy, awansie, twórczości; system ocen powinien jedynie zapewnić kontrolowanie przebiegu pracy;

5. „kryzys wieku średniego” (39-43 lata)- zmniejszenie mobilności zawodowej, świadomość niemożności zrealizowania wielu marzeń i ambicji z okresu młodości; system ocen powinien wskazywać możliwości zmiany form i kierunku aktywności zawodowej oraz racjonalnego awansu;

6. „ponowna stabilizacja i rozkwit” (43-50 lat)- po rozstrzygnięciu dylematów kryzysu wieku średniego; system ocen powinien ukazać stabilizację i właściwość przyjętych form rozwiązania dylematów kryzysu;

7. „drugi kryzys” (50-55 lat) - spadek witalności, pogorszenie stanu zdrowia, krytyczna ocena dotychczasowego dorobku życiowego; system ocen powinien wskazywać możliwości dalszego zatrudnienia i rozwoju;

8. okres od „drugiego kryzysu” do emerytury - jakość tej fazy zależy od racjonalności postępowania pracownika i organizacji we wszystkich wcześniejszych okresach.

Kompetencje i autorytet oceniających rzutują na merytoryczną jakość ocen i wynikające stąd efekty i konsekwencje oraz wpływają na przebieg samych procedur ocen.

Tradycje wpływają na system ocen w rozmaity sposób. W niektórych przedsiębiorstwach państwowych podwładni bardziej oceniają przełożonych i częściej ich wymieniają niż odwrotnie, co nie jest właściwe ze względu na praktyczną zmianę ról kierownictwa i podwładnych. W sektorze prywatnym dochodzi z kolei do praktycznego zawłaszczenia pracownika, co przejawia się w zakresie wymagań, w tym co do dyspozycyjności. Istotne znaczenie dla systemu ocen może mieć utrwalona tradycja wymagania wysokiej lojalności pracowników wobec organizacji, co przejawiać się może w zakresie pracy konkurencyjnej lub w zakazie ujawniania tajemnicy służbowej (tajemnicy przedsiębiorstwa).

Bibliografia:

1. R.Jurkowski „Zarządzanie personelem - proces kadrowy i jego prawne aspekty”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 1998

2. M.Sidor - Rządkowska „Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

3. J.Szczupaczyński „Anatomia zarządzania organizacją”, Wyd. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998

4. www.umoświecim.pl

1. 9.9

5.5

1.1 9.1

S

I

T

---