Wykład 1 4.10.207

Prowadzący Tomasz Czapla

Wydział Zarządzania pok. 326 16.00

[e-mail]

Egzamin:

Test jednokrotnego wyboru. Warunkiem wpisu z egzaminu jest wpis z ćwiczeń.

Podręczniki:

Podstawowy - M. Bielski „Podstawy teorii organizacji i zarządzania” CHBEK/M. Bielski „Organizacje. Istota, struktury, procesy” - starsza wersja pierwszej wyd. UŁ/PWN

Wspomagający - Gryffin - „Podstawy zarządzania organizacjami”

Efekt synergiczny - całość jest więcej warta niż suma części i tak właśnie jest z organizacją.

Z efektem synergicznym w organizacji mamy do czynienia wtedy gdy efekt działania całości jest większy od sumy efektów działania części z których ta całość się składa.

Aby miał miejsce efekt synergiczny spełnione muszą być następujące warunki:

- wszystkie istotne części organizacji muszą w niej występować

- części muszą współpracować dla powodzenia całości

Wykład 2 11.10.2007

Organizacje w rozumieniu:

- rzeczowym są materialnymi tworami człowieka.

- atrybutowym (jako cecha) - „dobra organizacja imprezy”.

- czynnościowym - „musimy zorganizować sobie imprezę”.

Związek tych trzech rozumień polega na tym, że poprzez układ określonych działań i czynności stara ramy się nadać naszej organizacji w rozumieniu rzeczowy cechę bycia zorganizowaną.

Model systemowy organizacji (Rozumienie rzeczowe)

Twórcą modelu systemowego (klasyczny model organizacji) jest H. Levitt.

Schemat podsystemów:

Ludzie	Kultura organizacyjna
Struktura	Technika i technologia

System musi być odizolowany od otoczenia!

wejście i wyjście

Nie można mylić klienta z podsystemem ludzi.

Przykład:

Toaleta publiczna:

Podsystem ludzi - Babcia Klozetowa.

Kultura organizacyjna (cele i wartości) - cel zarobkowy

Struktura - podział na część męską i damską.

Technika - pisuary, toalety, drzwi

Technologia - sposób wykorzystania maszyn i urządzeń

Często o sukcesie organizacji decyduje nie technika, często podobna w wielu organizacjach, lecz technologia.

- Jest wyodrębniona z otoczenia.

- Da się wejść i wyjść.

Rodzina:

Podsystem ludzi - tata, mama, potomstwo

Kultura (wartości i cele) - wychowanie itd.

Struktura - hierarchia w rodzinie

Technika i technologia - brak

Rodzina nie jest w tym rozumieniu organizacją. Organizacją jest gospodarstwo domowe bo występuje też technika i technologia.

Organizacja aby w rozumieniu rzeczowym można było ją tak nazwać musi spełniać wszystkie opisane schematem warunki.

Rozumienie czynnościowe - Model Fayola

Etapy

1) Planowanie - określanie kierunków działania

2) Organizowanie:

- określenie ról i przydział ich do konkretnych osób

- określenie zasobów i sposobu ich pozyskania

3) Motywowanie (kierowanie)

4) Kontrolowanie monitorowanie przebiegu przygotowań- sprawdzanie czy działania planowane pokrywają się z rzeczywistymi.

Przykład 1

Jeśli w wyniku kontroli np. w hipermarkecie zginęło 200 rowerów to padnie po pierwsze pytanie: „Kto jest winien?”. A z punktu widzenia kierowniczego to już po wszystkim, rowery zginęły i już ich nie ma. Wiec pierwsze pytanie powinno brzmieć „Dlaczego tak się stało i co zrobić żeby w przyszłości tak się nie stało?”. Dopiero potem możemy szukać winnych.

Przykład 2

Młodziak po studiach dostał prace w firmie Kserox. Jest to firma globalna - działa na całym świecie. Młody miał przygotować sprawozdanie z działalności firmy na posiedzenie. W tym celu powysyłał do siedzib różnych pytania i przygotował gruby plik informacji. Okazało się ze raport był bardzo drogi - czas pracy wszystkich osób zaangażowanych w wypełnianie tych formularzy był ogromny - firma prawie na tydzień stanęła. Młody został wezwany do prezesa. Prezes zapytał „Co myślisz, że z Tobą zrobię?”. Młody powiedział „Zwolni mnie pan” a prezes „Zwariował pan? Właśnie zainwestowaliśmy w pana naukę 300 tysięcy”

Morał: Młody pracownik będzie się długo zastanawiał nad swoimi działania a gdyby go zwolniono to nowy pracownik na jego miejsce mógłby robić takie same błędy. Trzeba więc się zastanowić dlaczego i co zrobić żeby nie popełniać takich samych błędów w przyszłości.

Rozumienie atrybutowe

Definicja organizacji:

Organizacja - otwarty system społeczno techniczny zorientowany celowo i mający określoną strukturę (sposób uporządkowania).

Gdyby postawimy poziomą kreskę przez środek wykresu Levitta to otrzymujemy podział na ludzi i wartości oraz technikę, technologię i strukturę. Tylko człowiek tworzy takie systemy które łączą elementy socio (ludzie+wartości, ponad kreską) z pracą maszyn (pod kreską). Maszyny nadal nie są tak mądre jak człowiek- komputer nie może sam zmienić zdania - stosuje logikę mechanistyczną, brak mu pierwiastka celowości, racjonalności dlatego maszyny nie tworzą organizacji. Połączenie socjo z techniką jest możliwe właściwe tylko dla nas ludzi. Najbliżej osiągnięcia tego celu są mrówki ale nie używają żadnych maszyn.

Dualizm socio-tech ma bardzo wiele konsekwencji - w wielu aspektach decyduje o działaniu organizacji.

Cechy organizacji

Cechy, które można przypisać organizacjom:

1. są artefaktami - są tworami człowieka, stworzonymi dla wykonywania określonych celów(albo celu) wiec zorientowane celowo - powołane dla realizacji celów

2. wchodzą w jej skład ludzie oraz zasoby materialne czyli aparatura

3. są systemami zachowującymi się rozmyślnie- zdolnymi do korygowania a nawet zmiany pierwotnie określonych celów (komputery tak nie mogą)

4. są wyodrębnione otoczenia a równocześnie otwarte tzn. ze czerpią z otoczenia-energię, materię, ludzi, informacje i wartości a przekazują dobra, usługi, informacje i wartości

5. są ustrukturalizowane i zhierarchizowane- w znaczeniu zawierania się w sobie podsystemów (inkluzji) i w znaczeniu podporządkowywania się jednych ludzi i komórek innym (2 znaczenia)

6. mają wyodrębniony człon kierowniczy sterujący ich funkcjonowaniem i rozwojem

7. utrwalają sposoby zachowania się ludzi i zasady ich współdziałania (strukturę) w drodze formalizacji

8. są systemami samoorganizującymi się, zdolnymi do podnoszenia stopnia wewnętrznego uporządkowania zgodnie z zasadą negatywnej entropii (zasada fizyki polegająca na uśrednianiu stanów). Organizacje przeciwstawiają się entropii.

9. są stabilne, zdolne od utrzymywania równowagi dzięki procesom homeostazy (zdolność organizacji do utrzymywania wewnętrznej równowagi) lub ekspansji

10. są ekwifinalne (zdolne do osiągania tych samych rezultatów różnymi drogami i wychodząc z różnych stanów początkowych). Np. postępując tak jak sąsiad i otwierając sklep nie mam gwarancji, że będę zarabiał tyle co on i że wszystko mi się uda tak jak nie mu.

Logika deterministyczna - jeżeli znamy układ i spełnimy warunki brzegowe to znamy efekt działania układu. Jest to logika, którą posługują się maszyny.

Logika prawdopodobieństwowościowa (probabilistyczna) - jest to logika człowieka, człowiek nie zawsze postąpi w danej sytuacji tak samo. Znając system i warunki początkowe oraz spełnię warunki brzegowe człowiek może tylko określić prawdopodobieństwo pewnego działania. W ten sposób organizacja nabrała cechy ekwifinalności.

Wykład 3 18.10.2007

Struktura - definiuje sposób uporządkowania organizacji

Struktura rozumiana:

- statycznie - daje się zawrzeć na schemacie struktury organizacyjnej (organigramie)

- poziom konfiguracji - z czego zbudowana jest organizacja (stanowisko, dział, wydział, …)

- poziom więzi:

- hierarchiczne (służbowe) - występują przełożeni i podwładni

- funkcjonalna - grupowanie stanowisk wg pełnionej funkcji

- sztabowa - wiąże się z relacją doradzania (a nie podejmowania decyzji)

- technologiczna:

- grupowanie stanowisk względem kryterium wspólnoty etapu procesu technologicznego

- grupowanie stanowisk wg kryterium wspólnoty procesu technologicznego

- informacyjna - grupowanie stanowisk wg kryterium wspólnoty przekazywania lub wykorzystywania określonych zasobów informacji

- dynamicznie - odwzorowaniem tej struktury jest przebieg procesów organizacyjnych

Wymiary struktury organizacyjnej

wymiar konfiguracji - liczba poziomów hierarchii organizacyjnej

Z punktu widzenia liczby poziomów konfiguracji:

- smukłe - więcej poziomów hierarchii organizacyjnej

- płaskie - większy zakres kierowania

Projektowanie organizacji jest kompromisem między możliwością awansowania i zakresem kierowania a także sprawnością informacyjną organizacji.

wymiar centralizacji - odnosi się do stopnia skupienia władzy na szczytach organizacji:

- scentralizowana - władza skupiona na szczytach

- zdecentralizowana - władza przekazywana jest w dół

Z wymiarem centralizacji łączy się kwestia delegowania. Decentralizujemy organizację delegując w dół.

empowerment - uprawomocnianie pracowników (ubieranie we władzę)

Według koncepcji empowermentu rolą szefa jest znajdywanie miejsc gdzie władza znajduje się naturalnie i takie nią kierowanie aby mogła być jak najbardziej efektywnie wykorzystywana.

wymiar specjalizacji - odnosi się do stopnia jednorodności lub zróżnicowania zadań zrealizowanych na danym stanowisku pracy

Stopnie specjalizacji:

- wysoki - wąski zakres zadań realizowanych na danym stanowisku - dehumanizacja pracy (np. praca na taśmie)

- niski - szeroki, zróżnicowany zakres zadań realizowanych na danym stanowisku

wymiar standaryzacji - odnosi się do stopnia powtarzalności (typowości) realizowanych zadań

Stopnie standaryzacji:

- wysoki

- niski

Np. restauracja ma niski stopień standaryzacji (można zamówić praktycznie cokolwiek) a McDonald wysoki (można zamówić tylko ściśle określone potrawy).

wymiar formalizacji - odnosi się do stopnia w jakim działania organizacyjne wymagają posługiwania się formalnymi narzędziami, formularzami, dokumentami organizacyjnymi

Wykład 4 25.10.2007

Zasady budowania struktur:

- celowości - tworząc stanowisko pracy musimy przypisać temu stanowisku jednoznaczny cel zgodnie z logiką reguły skalarnej

reguła skalarna - suma elementów niższego rzędu musi być równa elementowi wyższego rzędu

Drzewo celów organizacyjnych.

Tu powinien być rysunek

Cele nadrzędnecele głównecele cząstkowezadaniaczynności

- optymalnego stopnia specjalizacji - tworząc stanowisko należy znaleźć punkt równowagi między prostotą a złożonością stanowiska

- efektem skrajnej specjalizacji jest dehumanizacja, aby jej uniknąć stosuje się:

- poszerzanie zadań - odnosi się do linii produkcyjnej - polega na dopisaniu do podstawowego zakresu zadań na danym stanowisku czynności przygotowawczo-zakończeniowych oraz przestrojeniowych

- wzbogacanie pracy - polega na dopisaniu do podstawowego zakresu zadań na danym stanowisku czynności przygotowawczo-kontrolnych

- należytej wagi gatunkowej - tworząc stanowisko pracy należy mu przypisać przynajmniej minimalny poziom ważności stanowiska pracy w skali firmy

- mierników - tworząc stanowisko pracy musimy mu przypisać przynajmniej jeden miernik pozwalający ocenić stopień realizacji przypisanego celu (zasada celowości)

- minimum decentralizacji - tworząc stanowisko pracy musimy mu przypisać przynajmniej minimalny poziom uprawnień decyzyjnych koniecznych do efektywnego realizowania zadań

Delegując w dół zadania powinny być do nich przypisane uprawnienia i odpowiedzialność.

- przystosowalności - takie łączenie czynności i zadań na stanowisku pracy (zgodnie z wszystkimi powyższymi regułami) aby możliwe było jednoznaczne określenie poziomu wymaganych kwalifikacji do ich wykonywania

Wykład 5 8.11.2007

Motywowanie

bodziec - zewnętrzny względem osoby

motyw - psychiczna reakcja na bodziec

motywacja - utrzymywanie się motywu w czasie

Teoria motywacji (Teoria kija i marchewki)

I Szkoła Klasyczna (Naukowego Zarządzania)

- wprowadzili pojęcie bodźca:

- pozytywnego

- negatywnego

Motywację uzyskać można stosując na przemian bodźce pozytywne i negatywne (kary i nagrody).

Zarówno kara jak i nagroda wywołują motywację, tylko ta motywacja działa w innych kierunkach. Nagrody wywołują motywację zwaną nadążeniem.

Trwalsza i silniejsza jest motywacja wywołana nagrodą.

II Szkoła behawioralna

- wprowadzili pojęcie motywu jako psychicznej reakcji na bodziec.

III Szkoła Psychologiczna

- uznali dorobek swoich poprzedników

- dodali opis mechanizmu, którego używamy do interpretacji bodźców na motywy (siatka poznawcza)

siatka poznawcza - specyficzny dla danego człowieka system wartości i przekonań, który kształtuje się w procesie socjalizacji. Siatka poznawcza pozwala weryfikować, odpowiadać na pytania od najbardziej fundamentalnych (co to jest dobro, zło, co warto robić, czego nie warto robić, w jakim zakresie obowiązuje zasada cel uświęca środki i jaki cel je uświęca).

źródła przekonań:

- „podwórko”

- szkoła

- praca

- religie

Piramida Maslowa

1) Potrzeby mają charakter hierarchiczny i są zaspokajane w odpowiedniej kolejności od potrzeb niższego rzędu do potrzeb wyższego rzędu.

2) Tylko niezaspokojone potrzeby mają charakter motywujący.

Maslow nazwał motywację potrzebą.

					samorealizacja
				uznanie (szacunku, rozwoju)
		społeczne (afiliacji - przynależności)
	bezpieczeństwa
fizjologiczne

Pod kreską potrzeby niższego rzędu a nad kreską potrzeby wyższego rzędu.

Przykład:

Co może zrobić firma aby zmotywować pracowników na poziomie odpowiednich potrzeb.

Potrzeby fizjologiczne:

- przede wszystkim wynagrodzenie

- toaleta

- stołówka

Potrzeby bezpieczeństwa:

- przede wszystkim pewność zatrudnienia i wynagrodzenia

- dodatkowe ubezpieczenia

- BHP - oznaczenia niebezpiecznych miejsc itp.

Potrzeby społeczne:

-

- związki zawodowe

- gadżety, wizytówki itp.

Potrzeby uznania:

- awans

- wysłanie na konferencję

- powoływanie do zespołów

Potrzeby samorealizacji:

- szkolenia

- powierzanie wpływu na zakres realizowanych zadań (np. ruchomy czas pracy)

Bodziec finansowy działa tylko na dwóch pierwszych poziomach potrzeb (fizjologiczne i bezpieczeństwa).

Premia na pierwszych dwóch poziomach potrzeb działa w ten sposób, że robimy wszystko aby szef nie miał powodu do zabrania premii. Na wyższych staramy się spełnić pokładane w nas nadzieje cenią je bardziej niż potencjalne ryzyko utraty premii.

Koncepcja McGregor'a

X - z natury leniwy, niesamodzielny, wymaga kontroli, dobrze znosi nadzór (wyznaczanie celów, kontrolę ich realizacji), dobrze reaguje na bodźce negatywne (kary)

Y - samodzielny, ambitny, poszukuje wyzwań, praca jest dla niego naturalną potrzebą, lepiej reaguje na bodźce pozytywne czyli nagrody

Jeśli szef traktuje pracowników jak X będą zachowywać się jak X a jeśli traktuje pracowników jak Y to będą zachowywać się jak Y.

Wg McGregora w każdym człowieku jest mieszanka X i Y.

Im wyższe potrzeby tym trudniej jest je zaspokoić i ich struktura jest bardziej złożona.

Wzór na motywację Blancharda

E=mc²

E - motywacja = entuzjazm do działania

n - nadaj pracy sens

c*c = congratulation*Cash

Trzy sekrety zarządzania wg Blancharda:

- misja stanowiska pracy - „nadaj pracy sens” - zasada należytej wagi gatunkowej - (sekret wiewiórki)

- daj pracownikom jasne i proste priorytety - (sekret bobra)

- przepływ informacji w firmie powinien być jak najlepszy - (sekret gęsi)

Wykład 6 15.11.2007

Hertzberg

- czynniki higieniczne - ich brak jest najbardziej uciążliwy

- pieniądze

- atmosfera w pracy

- czynniki motywacji właściwej - te elementy, które zwiększają stopień zmotywowania

- uznanie za włożony wysiłek

- awans

- szacunek dla pracy

Warunki dokonywania wyboru (podejmowania decyzji):

- dostępność alternatywy

- racjonalne kryteria

decyzja - świadomy, nielosowy wybór dokonany spośród 2 dostępnych alternatyw w oparciu o racjonalne kryteria i pociągający za sobą skutek

Proces decyzyjny

1. sytuacja decyzyjna - jedna decyzja czy wiele decyzji

2. rozpatrywanie opcji decyzyjnych

3. ocena ważności każdej opcji

4. przypisywanie prawdopodobieństwa rezultatom

5. decyzja

wymiary racjonalności

- substancjalna - racjonalność decyzji odnosi się do zgodności działań podmiotu decyzyjnego z jego systemem wartości i przekonaniami

- formalna - racjonalność odnosi się do wyboru narzędzi oraz środków do realizacji celu. Znacznie bardziej zobiektywizowany, może podlegać ocenie ze względu na efektywność (maksymalizacja zysku) i ekonomiczność (minimalizacja kosztów) działań.

- rzeczowa - dostosowanie działań do warunków i okoliczności

- metodologiczna - oparcie działań na należycie ugruntowanej wiedzy

Ograniczenia racjonalności decyzji

1. poznawcze - gdy ilość danych koniecznych do podjęcia decyzji w pełni racjonalnej jest zbyt duża albo koszt ich przetworzenia jest zbyt duży

zasada zamierzonej racjonalności - w swoich działaniach szukamy decyzji jedynie zadowalających, które pierwsze spełnią zdefiniowane warunki brzegowe

2. psychologiczne - łączy się z nadmierną skłonnością (lub brakiem skłonności) do podejmowania ryzyka

3. kompetencyjne - gdy decyzję ma podejmować osoba, która nie ma do tego wiedzy, doświadczenia, kompetencji

4. motywacyjne (cyrkowe) - gdy interes decydenta nie jest w pełni zgodny lub jest sprzeczny z interesem ogółu (organizacji)

5. predyspozycyjne - łączą się ze zdolnością decydenta do dostrzegania alternatyw decyzyjnych

Wykład 7 22.11.2007

Kultura organizacyjna

Kultura - zespół norm, wartości oraz podstawowych założeń wyznaczających pewien specyficzny sposób zachowania się uczestników organizacji

wg. Steina

		A artefakty
	B oficjalnie głoszone wartości
C podstawowe, ukryte założenia

A

- symbolika organizacji (zachowania) - np. logo

- zachowania rytualne - np. kwadrans akademicki

- mitologia organizacji - np. opowieści

- język

- pozytywni i negatywnie bohaterowie

- technika porównań:

- porównania

- porównania fantastyczne

- porównania do zwierząt istniejących lub fantastycznych

- żarty

- krytyczne wypadki, zdarzenia

B

- strategia

- kampanie reklamowe

Wykład 8 29.11.2007

TQM - Total Quality Management - zarządzanie jakością

Jakoś jako jedyna przewaga nad konkurencją.

klasyczne rozumienie jakości

- tzw. specyfikacja - cechy

- zgodność - produkt w rzeczywistości oferuje cechy zawarte w specyfikacji

- niezawodność - zgodność w długim okresie czasu

nowe wymiary jakości

- dostawa - jak otrzymać produkt?

- wartość produktu

współczesna definicja jakości

jakość - pełne zaspokojenie rozpoznanych wymagań klienta przy najniższym koszcie wytworzenia

klasyfikacja cech jakości wg. Jurana

1. jakość technologiczna

2. jakość psychologiczna

3. cechy zorientowane czasowo (punktualność, szybkość usługi)

4. jakość wynikająca z umów (gwarancje udzielane klientom)

5. jakość etyczna

Wykład 9 6.12.2007

Zerówka na ostatnim wykładzie - 24.01 - 14.40

test - 1 odpowiedź

do 30 pytań

Termin 1 i wpisy z zerówki - 7.02. - 14.00

TQM - Total quality management

TQM - Kompleksowe zarządzanie jakością. Jest nazywany filozofią zarządzania. Bywa mylony z normami (ISO). Jednakże posiadanie ISO nie oznacza, że wdrożone zostały TQM.

Kompleksowość zarządzania jakością najlepiej widać w systemie ….????

EFQM - Europejska Fundacja Jakości

klient wewnętrzny - jest to nasz „kontrahent” wewnątrz naszej firmy

Elementy podlegające kontroli jakości
Elementy sprawcze						Rezultaty
Przywództwo (100 pkt)		Zarządzanie ludźmi (90 pkt)		Procesy (140 pkt)		Zadowolenie pracowników (90 pkt)		Wyniki ekonomiczne (150 pkt)
			Polityka i strategie (80 pkt)						Zadowolenie klientów (200 pkt)
			Zasoby organizacji (90 pkt)						Pozytywny wpływ na środowisko (60 pkt)
500 pkt						500 pkt
1000 pkt

Przywództwo

- czy kierownicy są ukierunkowani na doskonalenie jakości?

- co przyświeca działaniom kadry kierowniczej?

Polityka i strategie

- czy działania polityczne i strategiczne są ukierunkowane na zwiększanie poziomu jakości produktów i usług?

Zasoby organizacji

- Jaki jest klucz podziału zasobów? - Czy wg rozwoju jakości czy

Procesy

- czy organizacja doskonali funkcje czy rozwija się poprzez myślenie w kategoriach procesów organizacyjnych?

ISO - sposób podejścia, który dzieli to co robimy w organizacji na części, opisując co jest na wejściu, jaki jest proces i jakie są rezultaty i czy są one zgodne z założeniami.

reengeneering - proces polegający na przeprojektowywaniu organizacji wokół procesu

Procesy

- podstawowe (główne)

- proces ofertowania - składa się z rozpoznania potrzeb i oczekiwań rynku i skonstruowanie na tej podstawie oferty, która będzie korespondować z rozpoznanymi potrzebami.

- proces wytwórczy - zaczyna się gdy kończy się proces oferty - obejmuje zapewnienie w procesie transformacji nadania naszemu produktowi (usłudze) cech oczekiwanych przez klienta.

- monitorowanie kontaktu z klientem - zawiera w sobie proces finansowy

- pomocnicze

- badania i rozwój

- zarządzanie ludźmi - zarządzanie kompetencjami, rozwojem pracowników

Wykład 11 3.01.2008

ZMIANY

Źródła zmian są ulokowane w otoczeniu organizacji

- prawodawstwo (np. wejście do Schengen)

- działania konkurencji (np. telefonia komórkowa)

Klasyfikacja zmian

A) perseweracyjne (zachowawcze) - zmiany, których stan końcowy równy jest stanowi początkowemu (mierzonemu ze względu na przyjęte kryterium) - np. zachować 10% udział w rynku

B) permutacyjne - zmiany, w których stan końcowy różny jest od stanu początkowego (mierzony ze względu na przyjęte kryterium)

a) konstrukcyjne - stan końcowy jest wyższy niż początkowy

b) destrukcyjne - stan końcowy niższy niż początkowy (np. strategia obrony przed przejęciem)

Zmiana jest jedynym stałym elementem organizacji i duża część energii organizacji jest poświęcana zmianom i zarządzaniu zmianami

Aspekty zmiany

psychospołeczne - zmiany dotyczące poziomu naszych umiejętności, zachowań

techniczno-technologiczny - kupno nowego samochodu

Trójelementowy model zmian

odmrożenie:

- uświadomienie istnienia problemu

- uświadomienie faktu, że obecnymi metodami tego problemu nie rozwiążemy

odwrócenie - zaprezentowanie nowego sposobu działania

zamrożenie - przypisanie nowemu sposobowi działania systemu poparcia oraz na poziomie minimum braku poparcia dla starego sposobu działania

Na początku, po wprowadzeniu zmian, następuje pogorszenie wynikające z konieczności dostosowania się do nowej sytuacji (np. początek jazdy w samochodzie z automatyczną skrzynią biegów - cały czas szukamy sprzęgła). Jeśli zmiana miała sens to następuje punkt przełamania, efektywność wraca najpierw do poziomu wyjściowego a potem rośnie ponad ten poziom.

Inicjatorzy zmian przechodzą następujące etapy

niedowierzanie

depresja

akceptacja - pogodzenie się

testowanie nowych rozwiązań

internalizacja - zaakceptowanie nowej sytuacji

Inicjatorzy zmian muszą także przełamać opór przeciwko zmianom. Ważnym etapem zmiany jest wiec etap komunikowania się (wyjaśniania powodów i przewidywanych skutków zmian).

Opór przeciwko zmianom wynika z:

- strachu, niewiedzy

- braku wiedzy o skutkach, rezultatach

- konieczności zmiany przyzwyczajeń

- utrata poczucia bezpieczeństwa

- obaw przed niepodobaniem nowym obowiązkom

- obaw przed utratą prestiżu (np. przy zmianie nazwy stanowiska)

- źródeł ekonomicznych

Spojrzenie na sytuację

- przeszłość - jest wyidealizowana (np. Place im. Gierka)

- teraźniejszość - jest niejednoznaczna (nie jest ani bardzo dobrze, ani bardzo źle)

- przyszłość - jest fatalna, postrzegamy ją źle

Problem jest wynikiem porażki a wyzwanie jest bardziej proaktywne, nie musieliśmy wcześniej ponieść porażki.

---