MIEJSCE TEORII ORGANIZACJI I KIEROWANIA W SYSTEMIE NAUK

• Podział przedmiotowy:

Teoria organizacji i kierowania ma charakter interdyscyplinarny. Powstała w wyniku specyficznego połączenia różnych dyscyplin naukowych; korzysta z wielu metod badawczych, aparatury pojęciowej i dorobku wielu dyscyplin naukowych.

Związek teorii organizacji i kierowania z innymi nowymi dyscyplinami:

• teoria systemów,

• teoria decyzji,

• cybernetyka,

• informatyka.

• kryterium - metoda uzasadniania twierdzeń:

• nauki formalne wywodzą twierdzenia z aksjomatów (praw uznanych za rzeczywiste bez wskazywania dowodów). Do nauk formalnych zalicza się np.: filozofię, logikę, matematykę.

• nauki empiryczne oparte są na doświadczeniach, zajmują się człowiekiem i jego działalnością. Do nauk empirycznych zalicza się np.: ekonomia, socjologia, fizyka, chemia, biologia.

Teoria organizacji i kierowania ściśle związana jest z praktyką. Zajmuje się analizą i interpretacją wyników działań w praktyce. Lokuje się w sferze nauk empirycznych.

• nauki podstawowe (teoretyczne) - celem nauk podstawowych jest poznanie i opisanie otaczającej rzeczywistości bez przełożenia na praktykę.

nauki stosowane zajmują się problemami praktycznymi; poszukują sposobów zastosowania praw naukowych sformułowanych na gruncie nauk podstawowych.

Teoria organizacji i kierowania bardziej jest związana z naukami stosowanymi.

CHARAKTERYSTYKA PROCESÓW KIEROWANIA

Kierowanie i pojęcia pokrewne

• Sterowanie to wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu (podmiotu) na inny. Sterowanie może polegać zarówno na funkcjonowaniu systemu zorganizowanego z udziałem człowieka, ale może także opierać się na sterowaniu zautomatyzowanym.

• Kierowanie jest odmianą sterowania, która ma charakter nie tylko celowy, ale również charakter świadomy z udziałem czynnika ludzkiego. Istotą procesu kierowania jest koordynacja zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia wspólnego celu, co oznacza dobrowolne lub wymuszone ograniczenie swobody działań ludzi. Proces kierowania uwarunkowany jest powstaniem układu kierujący - kierowani.

Dwa sposoby tworzenia układu kierujący - kierowani:

• albo kierujący dysponuje środkami, które pozwalają dominować i narzucać sposoby działania,

• albo poprzez świadome podporządkowanie się kierowanych kierującemu, co wynika z przekonania podwładnych o niemożności zrealizowania indywidualnego celu.

• Zarządzanie to taki rodzaj (przejaw) kierowania, w którym działania koordynujące kierującego muszą być wykonywane z uwzględnieniem szczególnej roli środków technicznych w osiągnięciu zamierzonego celu.

Terminu „zarządzanie” częściej używamy w odniesieniu do organizacji, w których istotną rolę odgrywają środki rzeczowe, a źródłem władzy kierowniczej jest własność tych środków; typowym przykładem są organizacje gospodarcze.

Natomiast termin „kierowanie” używany jest częściej w odniesieniu do organizacji, w których dominujące znaczenie ma czynnik ludzki, a nie oprzyrządowanie, np.: organizacje polityczne, kulturalne, oświatowe.

• Administrowanie jest to forma kierowania organizacją złożona z ludzi i technicznych środków działania, oparta na ograniczonych uprawnieniach kierowniczych. Cele oraz sposoby wykorzystywania zasobów ludzkich i rzeczowych są narzucone przez instancję zewnętrzną dla układu kierujący - kierowani, a kierujący jest jedynie wykonawcą jej decyzji.

• Rządzenie jest to forma kierowania realizowana w warunkach pewnej autonomii organizacyjnej, prawnej i ekonomicznej układu kierowanego. Rządzący i rządzeni tworzą odrębne struktury organizacyjne, a oddziaływanie rządzącego polega na tworzeniu reguł obowiązujących powszechnie, a nie adresowanych do poszczególnych organizacji.

Władza kierownicza i jej źródła

Istotą władzy kierowniczej jest faktyczna możność wywierania wpływu na kierowanych, czyli spowodowania aby zachowywali się zgodnie z zamiarem posiadającego władzę.

W literaturze wskazuje się najczęściej na następujące źródła władzy kierowniczej:

• własność środków produkcji (w organizacjach typu gospodarczego),

• dostęp do informacji,

• uprawnienia do dysponowania dobrami rzadkimi, czyli takimi które nie są powszechnie dostępne dla każdego,

• posiadanie wiedzy i innych kwalifikacji (np. praktycznego doświadczenia),

• poparcie mających władzę (np. różne formy mianowania na stanowiska w państwie),

• autorytet.

Autorytet wynika z akceptacji przełożonego przez podwładnych i przekonaniu, że pod jego kierownictwem lepiej zrealizują wytyczone cele. Autorytet to także zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmowane bez zastrzeżeń i kwestionowania. Z autorytetu wynikają relacje oparte na zaufaniu do przełożonego i przekonaniu o słuszności jego zleceń.

Autorytet może być budowany w oparciu o:

• przesłanki racjonalne, np. profesjonalizm, walory etyczne i intelektualne;

• przesłanki nieracjonalne (emocjonalne), np. insygnia i ceremoniały towarzyszące pełnieniu roli przywódcy, pochodzenie ze środowiska o wysokiej randze społecznej, charyzma, czyli oddziaływanie na otoczenie w sposób niedoświadczalny.

Na autorytecie oparte są następujące rodzaje władzy:

• władza legalna opiera się na przekonaniu podwładnych, że z mocy prawa lub zwyczaju posiadający władzę ma prawo oddziaływać na ich postępowanie, a on ma wynikające z podobnych źródeł obowiązki związane z podporządkowaniem temu prawu;

• władza tzw. odniesienia oparta na chęci upodobnienia się do sprawującego władzę ze względu na kwalifikacje lub sposób postępowania kierującego, który staje się wzorem do naśladowania;

• władza przedstawicielska wynika z faktu wybrania przez podwładnych do reprezentowania ich interesów;

• władza ekspercka wynika z wpływu wywieranego dzięki wiedzy lub szczególnym umiejętnościom (związana z postępem technologicznym).

Podstawowe wymiary władzy:

• Zasięg władzy to liczba podmiotów podporządkowanych, których zachowanie zostało zdeterminowane przez przełożonego.

• Zakres władzy to liczba zachowań podmiotów podporządkowanych zdeterminowanych przez przełożonego. Zakres władzy wskazuje na stopień szczegółowości ingerencji w poszczególne działania podwładnych.

• Waga władzy to poziom prawdopodobieństwa, że podwładni zachowają się zgodnie z zamieram przełożonego.

Style kierowania

• kryterium obiektywnego kształtowania stylów kierowania:

• styl potencjalny to zbiór metod i technik oddziaływania przełożonego na podwładnych, który według jego wyobrażeń powinien doprowadzić do osiągnięcia określonego celu;

• styl rzeczywisty to system metod i technik oddziaływania przełożonego faktycznie stosowanych ze względu na przyjęte cele i warunki realizacji (styl rzeczywisty może się wykształcić w wyniku skorygowania w praktyce stylu potencjalnego).

• forma oddziaływania przełożonego na podwładnych:

• styl bezpośredni (dyrektywny) - wyznaczone są zadania, a wykonawcy rozliczni są ze stopnia wykonania poleceń; nie ocenia się efektywności i sprawności takiego działania, ale skuteczność wykonania zadania;

• styl pośredni (parametryczny) - określone są pewne cele i parametry, które powinny być przy okazji osiągnięte, a podwładni rozliczni są z efektów i za inicjatywę; ocenia się jakość, terminowość i efektywność.

• zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych:

• zarządzanie instruktażowe (większa ingerencja przełożonego) - narzuca się szczegółową strukturę zadań, cele i sposoby realizacji;

• zarządzanie zadaniowe (mniejsza skala ingerencji przełożonego) - wyznaczane są finalne cele i ogólne struktury zadań.

• udział podwładnych w procesie decyzyjnym:

• styl autokratyczny - podwładni pozbawieni są wpływu na decyzje, a przełożony nie zasięga informacji u podwładnych. O sprawach związanych z realizacją wyznaczonych zadań przełożony nie musi informować danego zespołu, ale wyznacza indywidualne zadania każdemu z osobna. Przełożony przekonany jest o własnej wiedzy i środkach, nie liczy na twórcze postawy, ale na posłuszeństwo i dyscyplinę.

• styl konsultatywny - przełożony dopuszcza uczestnictwo podwładnych, ale tylko w fazie przygotowywania decyzji; ostatecznie sobie pozostawia rozstrzygnięcia w większości przypadków. Przełożony jest przekonany o konieczności ponoszenia jednoosobowej odpowiedzialności. Kierujący zdaje sobie sprawę, że jego wiedza i władza kierownicza, którą dysponuje, mogą być niewystarczające dla sprawnego kierowania, a zatem konsultuje się z podwładnymi, zaznajamia z ich opinią, ale sam podejmuje rozstrzygnięcia.

• styl demokratyczny - kierujący świadomie rezygnuje z jednoosobowego podejmowania decyzji, co oznacza że podwładni mogą uczestniczyć w procesie decyzyjnym. Decyzje zapadają wspólnie, a kierujący wsłuchuje się w wolę większości ze względu na sprawność wykonawstwa, pozostawia sobie tylko decyzje najważniejsze. Ważnym zadaniem jest formułowania celów zespołu, a także delegowanie uprawnień i tworzenie współodpowiedzialności na odpowiednich szczeblach.

Kwalifikacje kierownicze

Działania zespołowe, czyli takie w których cele główne realizowane są poprzez cele cząstkowe, wymagają stworzenia zależności hierarchicznych. Hierarchia celów wymaga hierarchii działań, a tym samym zależności między realizatorami.

W organizacji wyróżnia się trzy rodzaje działań ze względu na znaczenie i rangę:

• cele strategiczne najważniejsze dla całej organizacji z otoczeniem - wyznaczają kierunek rozwoju organizacji

• cele taktyczne (pośrednie),

• cele operacyjne, które na bieżąco się realizuje.

W małych organizacjach kierownictwo wykonuje wszystkie trzy cele.

W dużych organizacjach przy rozbudowanej strukturze szczeblowej wyróżnia się:

• naczelne kierownictwo, które zarządza strategią organizacji,

• średnie kierownictwo zarządzające w zakresie celów taktycznych,

• podstawowe kierownictwo zarządzające celami operatywnymi.

Najniższy szczebel kieruje bezpośrednio wykonawcami. Średnie kierownictwo składa się z kilku szczebli. Tutaj nadzorowana jest praca innych kierowników. Kierownicy szczebli średnich mają za zadanie równoważyć wymagania przełożonych szczebla najwyższego z możliwościami podwładnych szczebla wykonawczego. Naczelne kierownictwo ponosi odpowiedzialność za całokształt kierowania organizacją, ustala politykę całej organizacji i steruje relacjami organizacji z otoczeniem.

Istnienie struktury wieloszczeblowej w organizacji oznacza konieczność wyznaczania zadań i celów różniących się stopniem ogólności, a także sposobem realizacji. W naturalny sposób różnicuje się struktura kwalifikacji od osób zajmujących odpowiednie stanowiska w zależności od struktury szczebli w organizacji.

Czynności kierownicze wymagają wiedzy specjalistycznej i ogólnokierowniczej.

Wiedza specjalistyczna potrzebna jest przede wszystkim dla prawidłowego wykonywania czynności organizacyjno-technicznych. Ten rodzaj wiedzy ma większe znaczenie, im większą rolę w organizacji odgrywa technika i technologia wytwarzania, a prace rutynowe dominują nad pracami koncepcyjnymi. Znaczenie wiedzy specjalistycznej rośnie również na niższych szczeblach struktury organizacyjnej, jest ona przydatna do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych.

Na wiedzę ogólnokierowniczą składają się umiejętności koncepcyjne i umiejętność wywierania wpływu na ludzi. Im wyższy szczebel tym wiedza ogólnokierownicza jest bardziej pożądana.

• Umiejętności koncepcyjne to umiejętności właściwego postrzegania organizacji i poszczególnych jej elementów. Umiejętności koncepcyjne wiążą się z umiejętnością abstrakcyjnego myślenia, postrzeganiem organizacji jako całości i przewidywaniem wpływu części organizacji na całość.

• Umiejętność wywierania wpływu to umiejętność znalezienia właściwych relacji z podwładnymi. Wymaga to wykorzystania umiejętności komunikowania się z ludźmi, ale także stworzenia systemu motywacji i zastosowania różnych narzędzi motywacyjnych.

Wzrost zapotrzebowania na wiedzę ogólnokierowniczą rośnie na wyższych szczeblach organizacji, ale to nie znaczy, że wiedza specjalistyczna zanika. Również od kierownictwa naczelnego usytuowanego na najwyższym szczeblu organizacji oczekuje się pewnej wiedzy specjalistycznej. Ta wiedza powinna pomagać w orientowaniu się w sprawach podstawowych na obszarze jego obowiązków m.in. w podstawach procesu produkcji, w sytuacji rynkowej, w przepisach prawa. Nie musi to być jednak wiedza szczegółowa; od tego jest zaplecze (komórki sztabowe) i doradcy.

Na niższych szczeblach zapotrzebowanie na wiedzę specjalistyczną jest większe, natomiast na wiedzę ogólnokierowniczą jest mniejsze, ale wiedza ogólnokierownicza nie zanika, np. potrzebna jest umiejętność oddziaływania na podwładnych i umiejętność stosowania odpowiednich bodźców.

Funkcje kierownicze

Istotę działania kierowniczego stanowi zbieranie materiałów i informacji o organizacji i jej otoczeniu w celu ich dalszego wykorzystania.

Do funkcji kierowniczych zalicza się:

• funkcja planowania,

• funkcja organizowania,

• funkcja motywowania,

• funkcja kontroli.

W ramach realizowania tych funkcji istnieje funkcja decydowania.

PODSTAWOWE KIERUNKI ROZWOJU NAUKI O ZARZĄDZANIU

Podstawowe kierunki rozwoju nauki zarządzania:

• podejście klasyczne - początki tworzenia naukowych podstaw nauki o zarządzaniu;

• szkoła naukowego zarządzania (Taylor, La Châtelier),

• kierunek administracyjny (Fayol, Weber).

• podejście psychosocjologiczne (określane także jako kierunek humanizacyjny);

• nurt human relations - stosunki międzyludzkie w organizacji,

• nurt human behaviour - zachowanie ludzi w organizacji.

• podejście systemowe.

Podejście klasyczne:

System organizacji opierał się na założeniu, według którego przeciętny pracownik jest mało zainteresowany procesem pracy, niechętny zmianom w organizacji, reprezentuje postawę egocentryczną i obojętność na wydajność pracy. Na stanowisku pracy cechuje go pasywność, małe ambicje i unikanie odpowiedzialności. Od strony motywacyjnej podejście klasyczne zakłada, że pracownik działa pod wpływem bodźców materialnych, przede wszystkim pieniężnych, i chce być kierowany, aby uniknąć samodzielnego podejmowania decyzji.

Konsekwencją takich założeń była koncepcja kierowania organizacyjnego, czyli koncepcja kierowania oparta na szczegółowej konstrukcji i ściśle wyznaczonych zadaniach, a także na systemie bodźców materialnych i rozbudowanej kontroli powiązanej z systemem kar.

Koncepcja „homo economicus” - „człowieka ekonomicznego”, oparta na dorobku klasycznej ekonomii, inżynierii i fizjologii. Wątki techniczno-organizacyjne (uwarunkowane faktem, że pionierami i przedstawicielami tej koncepcji byli inżynierowie) i próba traktowania człowieka jako jednego z elementów zasobów w procesie pracy. Przekonanie, że poprzez wrodzone cechy człowiek chce się zachowywać biernie i podlegać wpływom innych osób - człowiek zachowuje się jak maszyna.

W tym ujęciu pojawia się deterministyczna wizja organizacji, wizja organizacji z góry zaplanowanej, której działania są zgodne z przewidywaniami.

Podejście psychosocjologiczne:

Zwiększa się znaczenie pracy twórczej, współpracy w zespole oraz lojalności wobec zakładu pracy. Człowieka zaczyna postrzegać się jako istotę aktywną i odpowiedzialną. Pasywne zachowanie traktuje się jako skutek niewłaściwych warunków pracy.

Pojawia się koncepcja „człowieka społecznego”, w której akcentuje się psychiczne i społeczne motywy zachowania człowieka w organizacji. Te motywy to np.: potrzeba zadowolenia z pracy, społecznego uznania, dążenie do kariery zawodowej, poszukiwanie poczucia własnej wartości w stosunkach międzyludzkich w procesie pracy. W badaniach zwraca się uwagę na nieformalne więzi w organizacji i emocjonalne przesłanki zachowania pracownika. Przyjmuje się założenie, że pracownik w swoich działaniach może być irracjonalny. Człowiek kierowany jest emocjami, w środowisku pracy przestrzega obyczajów, kieruje się poczuciem solidarności, a nie tylko wyrachowaniem wynikającym z przesłanek logicznych. Jego reakcje na bodźce nie są bywają trudne do przewidzenia.

Pojawia się probabilistyczny aspekt pracy, ponieważ nie ma prostego przełożenia między środkiem motywacyjnym a zachowaniem człowieka. Od zaplecza sztabowego i kadry kierowniczej wymaga się poznania elementów składających się na proces pracy (szczególnie wiedzy z zakresy psychologii i socjologii), aby wyzwalać inicjatywę u pracownika, potrzebę samokontroli i samodyscypliny. Stąd rośnie zapotrzebowanie na informacje o człowieku jako podstawowym czynniku zorganizowanego działania.

Kierunek ten nosił początkowo nazwę human realtions, czyli szkoły stosunków międzyludzkich. Human realtions oznaczał dążenie do poprawy stosunków międzyludzkich w procesie pracy i podkreślał szczególną rolę człowieka w funkcjonowaniu organizacji. Następstwem szkoły stosunków międzyludzkich jest podejście behawioralne, w polskiej literaturze znane jako teoria zachowań ludzi w organizacjach.

Podejście systemowe:

Charakterystyczne dla współczesnej teorii organizacji i kierowania. Odwołuje się zarówno do dorobku podejścia klasycznego, jak i podejścia humanizacyjnego, jak również do nowych kierunków w nauce, takich jak np. teoria systemów, teoria decyzji, cybernetyka, informatyka.

Próba wielostronnego i wieloaspektowego traktowania człowieka i jego roli w organizacji. W miejsce „człowieka ekonomicznego” i „człowieka społecznego” pojawia się idea „człowieka pełnego” zakładająca możliwość zaspokojenia w procesie pracy przez człowieka wszystkich potrzeb, nie tylko materialnych, ale także potrzeb wyższego rzędu (rozwoju i samorealizacji).

W tym ujęciu organizacja traktowana jest jako system dynamiczny, samoorganizujący się, system, który należałoby określić jako system deterministyczno-probabilistyczny. W podejściu systemowym eksponuje się zdolności adaptacyjne organizacji, zapewnienie elastyczności do zmian w otoczeniu organizacji, oraz warunki podejmowania optymalnych decyzji.

PREKURSORZY I TWÓRCY NAUKI O ZARZĄDZNIU

Na przełomie XIX i XX wieku wyodrębniła się nauka o zarządzaniu jako samodzielna dyscyplina i dynamicznie rozwijała się w USA.

W Europie intensywniejszy rozwój dyscypliny datuje się na okres II wojny światowej. Działania wojenne uświadomiły konieczność poszukiwania zobiektywizowanych metod rozwiązywania problemów dotyczących kierowania potencjałem militarnym. Po ustaniu działań wojennych doświadczenia te próbowano przenosić na grunt działań cywilnych w sferę działania normalnej gospodarki. W największych państwach Europy, w Wielkiej Brytanii i Francji, w latach 60. XX wieku powstawały fakultety zarządzania na uniwersytetach, a w zachodnich landach Niemiec w okresie powojennym dyscyplina ta była głównie powiązana z naukami ekonomicznymi.

Polska tradycja sięga okresu zaborów, tworzona była także w okresie międzywojennym. W okresie powojennym z powodów politycznych nie było sprzyjających warunków do stworzenia ogólnej teorii organizacji i kierowania. Rozwój tej dyscypliny nastąpił dopiero po zmianie ustrojowej, bowiem po 1989 roku bariery natury politycznej nie istniały.

Prekursorzy nauki o zarządzaniu:

Adam Smith (1723-1790) - ekonomista angielski, zwolennik liberalizmu gospodarczego. Głosił ideę porządku naturalnego według której ustrój społeczny kształtował się spontanicznie pod wpływem żywiołowo kształtujących się stosunków międzyludzkich. Interesował go problem pomnażania bogactwa narodów. W wyniku swoich badań sformułował prawo technicznego podziału pracy. Wskazywał na możliwość osiągnięcia znacznego wzrostu wydajności pracy poprzez rozczłonkowanie procesu wytwórczego. Umożliwiało to podniesienie specjalizacji robotników i jakości wyrobów finalnych.

Robert Owen (1771-1858) - angielski działacz polityczny i społeczny, pionier ruchu spółdzielczego, przedstawiciel nurt socjalizmu utopijnego. Zwolennik przemian społecznych, gospodarczych i politycznych, ale przemian o charakterze ewolucyjnym i pokojowym. Jego pomysłem była próba stworzenia eksperymentalnego ośrodka w zespole fabryk włókienniczych, gdzie poprawiał warunki pracy i płacy. Interesowały go także warunki życia robotników poza zakładem pracy. Postulował stworzenie miejsca, gdzie wytwórcy (głównie spółdzielczy) mieli dokonywać wymiany swoich towarów. Wymiana miała być oparta na sprawiedliwych warunkach, a miernikiem wartości towaru był wkład pracy. Wprowadził potrzeby społeczne na grunt nauki zarządzania.

Charles Babbage (1792-1871) - angielski matematyk. Prowadził badania przesłanek kształtowania wydajności operacji przemysłowych. Stwierdził, że kwestie organizacji pracy nie zmieniają się , ale wyraźny jest postęp technologii, a ta dysproporcja się pogłębia. Stąd potrzeba wprowadzenia przemyślanego podziału pracy, a wprowadzenie metod nauk ścisłych (przede wszystkim matematyki) do organizacji procesów pracy ma przyczynić się do zwiększenia wydajności i zmniejszenia kosztów zarazem.

Twórcy podstaw nauki o zarządzaniu:

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - uważany za twórcę naukowych podstaw zarządzania. W oparciu o własne doświadczenia i kontakty z robotnikami poznał słabości systemu zarządzania wielkim przedsiębiorstwem. Zajmował się doradztwem organizacyjnym. Prowadził badania chronometryczne, dokonywał pomiarów procesu pracy. Wprowadził metodykę nauk doświadczalnych. Dzielił cały proces wytwórczy na czynności o charakterze elementarnym i dokonywał pomiaru tych czynności. Miało to prowadzić do eliminacji zbędnych czynności. Wprowadził pojęcie jednostek pracy. W wyniku obserwacji przyjął założenie, że możliwe są jednoczesne korzyści osiągane przez przedsiębiorstwo i robotników - mogą rosnąć płace, a jednocześnie mogą obniżać się jednostkowe koszty pracy.

Założone przez Taylora warunki w ramach organizacji pracy:

• wszystkie zadania do wykonania w jednostce czasu miały być ustalane w oparciu o możliwości i osiągnięcia najlepszych robotników;

• znormalizowane warunki pracy;

• wysokie wynagrodzenia za wysokie zadania i zmniejszenie wynagrodzenia w przypadku nie wykonania zadania;

• przesunięcie wszelkiej pracy umysłowej do tzw. biura organizacji („komórki sztabowej”);

• utworzenie biura planowania robót, którego zadaniem będzie szczegółowe przygotowanie organizacyjne procesu pracy z rozpisaniem na poszczególne czynności.

Wyniki badań i tą koncepcję Taylor ogłosił w 1903 roku w pracy „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”. Dała ona początek naukowej organizacji pracy. W 1911 roku opublikował „Zasady naukowego zarządzania” w której wyraźnie określił postulat stworzenia nauki zarządzania.

Henry Le Châtelier (1850-1936) - francuski inżynier. Prowadził badania w zakresie fizyki i chemii. Był popularyzatorem naukowej organizacji pracy i zwolennikiem koncepcji Taylora. Chciał upowszechnić koncepcję naukowego zarządzania jako dyscypliny naukowej i przenieś ją na grunt europejski.

Le Châtelier opracował pięcioetapowy cykl organizacyjnego działania:

1. wybór celu działania ustalony stosownie do własnych możliwości i praktycznie użyteczny;

2. ustalenie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu;

3. przygotowanie tych warunków i środków;

4. realizacja przyjętego celu;

5. kontrola uzyskanego wyniku z założonymi celami.

Henry Fayol (1841-1925) - francuski inżynier. Prowadził badania w oparciu o materiały, które zbierał w przedsiębiorstwie, którym kierował. Określił zasady nauki o administracji, zarówno w przedsiębiorstwie i gospodarce, jak i w administracji francuskiej. Upowszechnił naukowe zasady organizacji. Wspólnie, obok Taylora, jest twórcą naukowych podstaw zarządzania. Analizował możliwości racjonalizacji i usprawnienia działań kierownictwa przedsiębiorstwa.

Fayol sklasyfikował w sześć grup czynności występujące w przedsiębiorstwie i określił procentowo w jakim stopniu na poszczególnych szczeblach mogą rodzić się zapotrzebowania na określone czynności.

• czynności techniczne obejmowały proces produkcji i remontów;

• czynności handlowe - kupno, sprzedaż wymiana;

• czynności finansowe polegają na poszukiwaniu kapitału i obrocie nim;

• czynności ubezpieczeniowe - sprawy ochrony osób i majątku;

• czynności rachunkowościowe obejmowały działalność taką jak np.: inwentaryzacja, prowadzenie statystyk, sporządzanie bilansów;

• czynności administracyjne.

Według Fayola na szczeblu najwyższym, czyli dyrektora naczelnego, zakres wykonywanych czynności technicznych obejmował 15 % aktywności, a zakres czynności administracyjnych 40 % aktywności. Natomiast na stanowisku robotnika zapotrzebowanie na czynności techniczne wynosi 85 % aktywności, a na czynności administracyjne tylko 5 % aktywności.

Fayol posługiwał się pojęciem administrowania, a nie zarządzania. Według niego administrować tzn.:

• przewidywać, czyli badać przyszłość i ustalać program;

• organizować, czyli powoływać podwójny organizm przedsiębiorstwa: materialny i społeczny;

• rozkazywać, czyli powodować działania podwładnych;

• koordynować, czyli łączyć i harmonizować wszystkie działania;

• kontrolować, czyli czuwać, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi planami i obowiązującymi przepisami.

Fayol w 1916 roku opublikował pracę „Administracja przemysłowa i ogólna”.

Henry Ford (1863-1947) - amerykański przemysłowiec. Stosował na szeroką skalę zasady naukowej organizacji pracy w praktyce. Wprowadził zautomatyzowaną taśmę produkcyjną, co wymusiło na najwyższym stopniu podział pracy.

Ford swoje przemyślenia zawarł w pracy „Moje życie i dzieło”.

Max Weber (1864-1920) - niemiecki socjolog, reprezentant nurtu administracyjnego, którego podstawy stworzył Fayol. Prowadził badania nad przyczynami wahań wydajności pracy. W praktyce obserwował w zakładach produkcyjnych przebieg procesu pracy (posługiwał się metodą empiryczną). Zbierał dane dotyczące wydajności pracy i płac (wynagrodzeń) pracowników. Sprawdzał na ile bodźce materialne (płacowe) wpływają na efekty pracy.

Webera szczególnie interesował administracyjny aspekt organizacji. Odwoływał się do struktury organizacyjnej XVII i XVIII-wiecznego państwa pruskiego (informacje czerpał z historii). Stworzył koncepcję - model instytucji zbiurokratyzowanej, organizacji silnie zhierarchizowanej, opartej na zależności i podporządkowaniu (dyscyplinie), a także opartej na autorytecie kadry kierowniczej i nie zmieniających się zasadach organizacji (m.in. prawidłowościach rozwiązywania problemów). Organizacja powinna być zarządzana przez wykwalifikowaną kadrę kierowniczą (administracyjną). Kadra kierownicza miała również działać w oparciu o określone zasady działania całej organizacji..

Koncepcje Webera odegrały istotną rolę dla nauki o zarządzaniu. Podstawowe jego dzieło to „Gospodarka i społeczeństwo” opublikowane w 1922 roku.

Elton Mayo (1880-1949) - australijski wykładowca nauk humanistycznych: logiki, etyki i psychologii. Przedstawiciel i współtwórca szkoły stosunków międzyludzkich (kierunków humanizacyjnych). Prowadził badania zbliżone do przedstawicieli nurtów klasycznych. Poszukiwała zależności pomiędzy wydajnym czasem pracy oraz częstotliwością pracy w zakładach produkcyjnych. Był zwolennikiem przerw wypoczynkowych w procesie pracy, co dawało lepsze rezultaty (niż jeden dłuższy wypoczynek), w postaci wzrostu wydajności pracy i znalazło to odzwierciedlenie w płacy. Zwrócił uwagę na to, że w nie każdej sytuacji to się sprawdza. Są pewne granice zwiększania wydajności pracy, które są nieprzekraczalne.

Mayo badał także wpływ atmosfery w zespole roboczym na wydajność pracy. Prowadził swoje eksperymenty pod kątem psychofizycznych reakcji w zespole pracy, a ich wyniki opublikował w 1929 roku. Eksperymentalnie potwierdzona została zależność między poprawą stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy a wzrostem wydajności pracy. Zapoczątkował tym samym kierunki badań pod nazwą human relations - zachowania ludzi w zespołach (po polsku szkoła stosunków międzyludzkich). Uwzględniał rolę człowieka i jego potrzeby w procesie produkcyjnym.

Polscy przedstawiciele nauki o zarządzaniu:

Karol Adamiecki (1866-1933) - budował podstawy polskiej nauki o organizacji. Jego celem było upowszechnienie, popieranie i rozwój naukowej organizacji w Polsce. Tłumaczył na język polski Le Châteliera, a tym samym wprowadził do polskiego piśmiennictwa koncepcje Taylora. Ustalił w znacznej mierze terminologię nowej nauki. Za sprawą jego autorytetu upowszechniła się terminologia naukowej organizacji. Z racji swego dorobku naukowego wniósł on znaczący wkład do międzynarodowego ruchu naukowej organizacji.

Adamiecki swoje badania rozpoczął w 1895 roku. W lutym 1903 roku wygłosił referat w rosyjskim Towarzystwie Technicznym. W okresie międzywojennym prowadził wykłady z zarządzania. W końcu 1924 roku został zorganizowany pierwszy w Polsce naukowy zjazd o organizacji pod przewodnictwem Adamieckiego. W latach 1925-1933 kierował katedrą Naukowej Organizacji na Politechnice Warszawskiej, a także był współtwórcą i dyrektorem Instytutu Naukowej Organizacji. W 1933 roku, po śmierci Adamieckiego, Instytut Naukowej Organizacji przemianowano na Instytut Naukowej Organizacji i Kierownictwa.

Interesowały go problemy prowadzenia pracy zespołowej i kierowania tą pracą. Podjął badania teoretyczne w oparciu o badania empiryczne (obserwował zachowania robotników w przedsiębiorstwie metalurgicznym). Doszedł do wniosku, że złe wyniki pracy zespołowej wynikają z błędów w organizacji pracy, m.in. z braku planów pracy.

Adamiecki sformułował prawo harmonii dotyczące zespołowej pracy ludzkiej. Prawo harmonii według Adamieckiego opierało się na następujących trzech zasadach:

• harmonijny dobór poszczególnych elementów pracy zespołowej zgodny z indywidualną charakterystyką wydolnościową (indywidualna możliwość efektywnego wykorzystania pracy lub indywidualne granice wydajności po przekroczeniu których następuje przeciążenie), tzn. zespół powinien być dobrany w ten sposób, aby indywidualne charaktery wydajnościowe były równościowe; dobór właściwych narzędzi i urządzeń.

• zharmonizowanie wszystkich czynności w czasie - pojęcie harmonogramu;

harmonogram - swoisty plan, wykres graficzny, który uwzględniał elementy dobrego działania (odpowiedni dobór elementów i czasu działania).

• harmonia ludzka, która dotyczy tylko czynnika ludzkiego, związana jest z psychiką człowieka, tzn. pozytywne nastawienie przez pracownika do wykonywania pracy i do uczestniczenia w zbiorowym wysiłku, zespolenie się z grupą osób do realizacji wspólnego celu (cel musi być znany i akceptowany przez członków grupy).

Piotr Drzewiecki (1865-1944) - inżynier, współzałożyciel kilku przedsiębiorstw przemysłowych. W okresie międzywojennym pełnił wiele funkcji społecznych m.in. w latach 1919-1939 był prezesem zarządu stowarzyszenia „Liga Pracy”, które zajmowało się gospodarczym rozwojem kraju. Współzałożył z Adamieckim Instytut Naukowej Organizacji, a po śmierci Adamieckiego został jego dyrektorem. W 1935 roku reprezentował Polskę na kongresie naukowej organizacji w Londynie i został wybrany członkiem Rady Międzynarodowej Komitetu Naukowej Organizacji. W swej pracy badawczej zajmował się problemem marnotrawstwa w procesach wytwórczych.

Zygmunt Rytel (1880-1947) - inżynier. W okresie międzywojennym pełnił funkcję wiceprezesa zarządu Instytutu Naukowej Organizacji. Prowadził wykłady na Politechnice Warszawskiej. Po wojnie pracował jako doradca techniczny i organizacyjny. W 1945 roku został dziekanem Wydziału Organizacji Przemysłu na Studium Nauk Społecznych i Społeczno-Gospodarczych w Katowicach. Prowadził również wykłady z zakresu organizacji i kierowania w Akademii Handlowej w Krakowie.

Nauka o zarządzaniu w Polsce po II wojnie światowej:

Po wojnie wznowiono działalność wydawniczą, m.in. w 1946 roku opublikowano pracę „Zasady dobrej roboty”, a w 1948 roku została wydana „Harmonia pracy”.

W latach 1945-1948 rozwijał się nurt organizatorski. Z przekształcenia Instytutu Naukowej Organizacji i Kierownictwa powstało Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa. Tworzyły się podstawy metodologii planowania; powstał Centralny Urząd Planowania, który działał przy komitecie ekonomicznym Rady Ministrów.

Lata 1949-1956 to okres krytyczny dla nauki organizacji i kierowania. Badania z zakresu organizacji i kierowania zostały zdominowane przez bieżące potrzeby gospodarki, która szukała w nauce jedynie potwierdzenia tez politycznych, a nie prawd obiektywnych. Gospodarka państwa stała się jednym wielkim przedsiębiorstwem centralnie planowanym. Pozostałe funkcje zarządzania w badaniach naukowych zostały zepchnięte na drugi plan. Naukę zarządzania uznano za nieprzydatną, za doktrynę obcą politycznie. W 1949 roku rozwiązano Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa, a nurt organizatorski uległ zahamowaniu. Pojawił się ścisły związek teorii organizacji i kierowania z naukami ekonomicznymi (najczęściej jako przedmiot: ekonomika i organizacje lub technika i organizacje). Prowadzono głównie badania dotyczące bodźców płacowych bez powiązania z funkcją motywowania i innymi funkcjami kierowania.

W 1955 roku ukazało się dzieło profesora Tadeusza Kotarbińskiego z zakresu prakseologii „Traktat o dobrej robocie”.

Po 1956 roku nastąpił okres odwilży, poprawiły się warunki do rozwoju nauki zarządzania. W 1957 roku reaktywowano Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa. W 1958 roku utworzono w Polskiej Akademii Nauk pracownię ogólnych problemów organizacji pracy pod kierownictwem prof. Kotarbińskiego. W 1967 roku pracownia została przekształcona w zakład prakseologii PAN, a w 1969 roku powołano Komitet Naukowej Organizacji i Zarządzania w strukturze PAN. Jego utworzenie przyczyniło się do wyłonienia nauki zarządzania jako odrębnej dyscypliny naukowej.

W latach 60. na uniwersytetach powstały katedry lub zakłady organizacji, a w latach 70. wydziały i instytuty zarządzania.

Na przełomie lat 60. i 70. powstała nauka - polska prakseologiczna szkoła organizacji. Rozwijało się badania nad doskonaleniem centralnego planowania oraz badania nad funkcją motywowania i funkcją kontroli prowadzone na uczelniach ekonomicznych i uniwersyteckich wydziałach prawa.

W latach 70. pojawił się nurt badań - teoria decyzji, który rozwijał się wokół nowych dyscyplin nauki: informatyki, cybernetyki.

TEORIA ORGANIZACJI I KIEROWANIA JAKO DYSCYPLINA NAUKOWA

Organizacja nie jest wytworem działalności naukowej. Organizacja istnieje tak długo, jak istnieje gatunek ludzki. Człowiek zmuszony jest działać w grupie w sposób zorganizowany. Organizacja istniała zawsze w praktyce społecznej. Dzięki organizacji możliwy był rozwój cywilizacyjny.

Organizacja jest działaniem uporządkowanym, jest synonimem ładu i porządku.

Przesłanki działań zorganizowanych:

• prowadzenie takich działań, które w sposób skuteczny umożliwiają osiągnięcie celu;

• wybór takiej drogi, która w sposób najbardziej sprawny i efektowny prowadzi o celu.

Źródła racjonalizacji działań:

• indywidualne doświadczenie, które każdy zdobywa w ciągu życia metodą prób i błędów;

• doświadczenie zbiorowe rozumiane jako praktyczna wiedza przekazywana w drodze komunikowania się ludzi (wiedza przekazywana w zbiorowościach);

• nauka pojawiła się w ostatniej fazie racjonalizacji działań i poszukuje określonych prawidłowości, które rządzą funkcjonowaniem społeczeństwa i zorganizowanych przedsięwzięć.

Nauka jest pojęciem wieloznacznym. Może być rozumiana jako proces nauczania (przekazywania wiedzy) i proces uczenia się (edukacji). W znaczeniu wąskim nauka jest procesem poznawania otaczającego świata i prawidłowości, które występują w otaczającym świecie.

• aspekt czynnościowy nauki to działanie poznawcze zmierzające do obiektywnego poznania i zrozumienia rzeczywistości przyrodniczej i społecznej oraz stworzenia przesłanek, wykorzystania zdobytej wiedzy w celu przekształcenia rzeczywistości zgodnie z potrzebami człowieka.

• aspekt treściowy jest to rezultat działalności naukowej, czyli zasób obiektywnej wiedzy o przyrodzie, człowieku i społeczeństwie, należycie uporządkowanej i usystematyzowanej.

• aspekt instytucjonalny to ogół naukowo-badawczych jednostek organizacyjnych stanowiących strukturalną podstawę uprawiania nauki w znaczeniu czynnościowym.

Nauka to działalność zajmująca się całą otaczającą nas rzeczywistością.

System nauk jest to forma uporządkowania wiedzy rozumianej w aspekcie treściowym. Podstawową jednostką podziału systemu nauk jest dyscyplina naukowa.

Przesłanki wyodrębnienia i rozwoju dyscypliny naukowej:

• wyodrębniony przedmiot badań;

• potrzeba społeczna i zapotrzebowanie na określone badania w danej dziedzinie;

• metody badawcze przydatne dla prawidłowości procesu poznawczego w sposób zobiektywizowany;

• własne zasady i prawa.

Wyodrębniony przedmiot badań w teorii organizacji i kierowania - przedmiotem badań tej dyscypliny naukowej jest organizacja i procesy kierowania.

Opisowa definicja przedmiotu teoria organizacji i kierowania:

Przedmiotem teorii organizacji i kierowania jest działalność jednostki i zespołów ludzkich, szczególnie w procesie pracy, oraz ustalanie zależności między zachowaniami ludzi a osiąganymi wynikami, a także formułowanie wskazówek mających zapewnić jak największą sprawność pracy indywidualnej i zespołowej.

Teoria organizacji i kierowania w postaci w jakiej ukształtowała się w nauce polskiej jest ściśle związana z prakseologią, czyli ogólną teorią sprawnego działania.

Zapotrzebowanie społeczeństwa na wiedzę o organizacji i kierowaniu - dwie czynniki:

• czynniki natury obiektywnej wynikające z prawidłowości rozwoju cywilizacyjnego;

• czynniki o charakterze subiektywnym uzależnione od stanu świadomości grup społecznych wobec konieczności rozwijania tej dyscypliny nauk.

Przesłanki obiektywne:

Nauka o zarządzaniu powstała w wyniku ciągu obiektywnych przesłanek w toku rozwoju cywilizacyjnego.

Teoria organizacji i kierowania jako dyscyplina naukowa ukształtowała się w USA na przełomie XIX i XX wieku, a na początku XX wieku pojawiły się pierwsze struktury o charakterze usługi doradztwa menedżerskiego.

Metody badawcze:

W szerokim zakresie w teorii organizacji i kierowania wykorzystywane są metody badawcze wypracowane w innych dyscyplinach naukowych, np.: metody matematyczne, metody wypracowane na gruncie socjologii, psychologii i ekonomi, ale teoria organizacji i kierowania ma także własne metody badawcze, np. badania operacyjne - zespoły różnych specjalistów wspólnie rozwiązują problemy organizacyjne.

Własne zasady i prawa teorii organizacji i kierowania to np.:

• prawo technicznego podziału pracy,

• prawo równouprawnienia obowiązków i odpowiedzialności.

ZMIANY W ORGANIZACJI

Istota i przyczyny zmian

Istotą zmian jest celowe i świadome działanie polegające na przejściu ze stanu dotychczasowego do stanu jednoznacznie innego. Zmiana ma spowodować trwałą korektę lub modyfikację w stosunkach między ludźmi, w strukturze rzeczowej organizacji oraz w relacjach między ludźmi a także pomiędzy ludźmi z zasobami rzeczowymi w określonym czasie i przestrzeni. Zmiana powinna przyczyniać się do bardziej efektywnego działania organizacji.

Przyczyny zmian:

• przyczyny wewnętrzne, np. ewolucja struktury organizacyjnej, odpływ kwalifikowanych kadr z organizacji;

• przyczyny zewnętrzne (pośrednio wpływają na zmiany wewnątrz organizacji) - zmiany w otoczeniu organizacji.

Rodzaje zmian

• ze względu na moment powstania idei zmiany:

• zmiana samoistna to taka zmiana, której idea powstaje w organizacji, która sama przewiduje konieczność jej dokonania i podejmuje działania wyprzedzające;

• zmiana wymuszona jest podyktowana przez warunki występujące w otoczeniu, a organizacja reaguje jedynie na wytworzona sytuację.

• ze względu na rozmiary zmian:

• zmiana zachowawcza, której celem jest niedopuszczenie do obniżenia dotychczasowego stopnia dostosowania organizacji do otoczenia (dokonuje się zmian, aby zachować dotychczasową sprawność i stan relacji z otoczeniem);

• zmiana rozwojowa zapewniająca postęp organizacji, poprawiająca sytuację wewnętrzną i zewnętrzną organizacji.

• ze względu na ocenę efektu zmian:

• zmiana pozytywna ma miejsce wówczas, gdy realne wyniki użyteczne są wyższe od poniesionych nakładów;

• zmiana negatywna, gdy realne wyniki użyteczne są niższe od poniesionych nakładów.

Bariery wprowadzania zmian

• bariery techniczno-ekonomiczne - zmiany i nowe inwestycje wymagają nakładów finansowych, a konkurencja narzuca krótki czas ich dokonania. W warunkach gospodarki rynkowej bariery techniczno-ekonomiczne najczęściej można pokonywać dysponując własnymi środkami finansowymi lub odpowiednimi środkami z innych źródeł.

• bariery polityczne i prawne - decydują, ale w zakresie samodzielności organizacji i jej rozwoju, tzn. model państwa zakłada autonomię organizacji albo ją ogranicza. Model polityczny znajduje przełożenie na kształt rozwiązań prawnych. W związku z istnieniem prawa niskiej jakości mogą powstawać bariery biurokratyczne.

• bariery organizacyjne - sprawy wewnętrzne (struktura i organizacja pracy) mogą sprzyjać zmianom w mniejszym lub większym stopniu. Istotne jest np. nastawienie pracowników i kadry kierowniczej, sprawność systemu pozyskiwania i przetwarzania informacji.

• bariery społeczne i psychologiczne - w każdej organizacji wobec zmian rodzą się opory ludzi (uczestników organizacji).

Bariery tkwiące w pracownikach:

• poziom pierwszy - wewnętrzny (emocjonalny) stosunek człowieka do zmian, tzn. zdecydowana niechęć, pełna akceptacja lub obojętność;

• poziom drugi - jego konkretne zachowania, np. czynne przeciwstawianie się zmianom, czynne wsparcie zmian lub bierność.

Źródła oporu wśród uczestników działania zorganizowanego:

• osobowościowe źródła oporów - lęk przed nieznanym, niska samoocena, brak wiary pracowników we własne możliwości i kwalifikacje, konieczność dodatkowego wysiłku do przystosowania się do zmian.

• źródła, które tkwią w samej istocie zmiany - zagrożenie utrata pracy, obniżenie wynagrodzenia, zmiana przełożonych i partnerów, obawa przed obniżeniem prestiżu związanego z zajmowanym stanowiskiem, potencjalna możliwość wzrostu zakresu zadań i odpowiedzialności, możliwa zmiana skali trudności lub atrakcyjności pracy.

• źródła grupowe wynikają z nastawienia bezpośredniego otoczenia człowieka - nacisk grupy współpracującej.

• przyczyny organizacyjne - sposoby przeprowadzenia zmian rodzący niechęć i opór.

Działania zmniejszające opór ludzi - budowanie odpowiedniej świadomości wśród uczestników organizacji, budowanie pozytywnego nastawienia do kwestii zmian w organizacji.

W teorii organizacji i kierowania zakłada się, że przygotowanie ludzi do zmian powinno być stałym zadaniem kierownika.

Środki zmniejszania i pokonywania oporów:

• współuczestnictwo w zmianach - współuczestnictwo pomaga lepiej zrozumieć zmianę, ale musi to być współuczestnictwo rzeczywiste, nie pozorowane;

• podnoszenie poziomu wykształcenia pracowników - kształcenie powinno zachęcać do podnoszenia kwalifikacji, ale nie specjalistycznych;

• komunikowanie się i wymiana informacji - dobre poinformowanie i wyjaśnienie potrzeby zmian likwiduje stan niepewności, umożliwia też przedstawienie propozycji zatrudnionych;

• ułatwianie i wsparcie - opieka roztaczana przez organizację nad jej uczestnikami, udzielanie wszechstronnej pomocy uczestnikom organizacji (np. udzielenie dodatkowego urlopu, pomoc psychologiczna);

• negocjacje - dają podwładnym poczucie podmiotowości, umożliwiają tworzenie nowej kultury organizacyjnej;

• kooptacja jest to metoda polegająca na powierzeniu wybranej osobie określonej roli w przygotowaniu i wdrażaniu zmian w zamian za poparcie;

• manipulacja polega na skrytych próbach wpływania na ludzi, przede wszystkim poprzez manipulację informacjami, emocjami (środek wątpliwy pod względem etycznym);

• przymus - zmuszanie do zaakceptowania zmian poprzez groźbę np. utraty pracy, zwykle stosowane do pokonywania jednostkowego oporu.

Cykl procesu zmian

1. Pierwszy etap to konkretyzacja potrzeby zmiany. Na tym etapie dokonuje się rozpoznania stopnia spełnienia zadań przez organizację i ustala się potrzeby dokonania zmiany (samouświadomienie potrzeby zmiany).

2. Drugi etap to konkretyzacja celu i zakresu zmian. Na tym etapie poszukuje się odpowiedzi na pytanie co i w jakiej kolejności zmieniać, przekształcać. Należy również precyzyjnie rozpoznać przyczyny nieefektywnego działania organizacji.

3. Trzeci etap to opracowanie planu realizacji zmian:

• faza I - preparacja (przygotowanie) prac projektowych. Polega to na przygotowaniu warunków i informacji niezbędnych do sprawnego przebiegu prac planistycznych, stworzenia planu. W ramach niego ustala się m.in. termin rozpoczęcia prac, skład i uprawnienia sztabów projektujących.

• faza II - wybór metody przeprowadzenia zmiany. Powinna ona być podporządkowana głównemu celowi zmiany i poparta rachunkiem wykonalności:

• metoda kompleksowa zakłada jednorazowe wprowadzenie w życie wszystkich części zbiorowego projektu;

• metoda odcinkowa zakłada zmianę wybranego elementu projektu zbiorowego.

• faza III - projektowanie wariantów zmian i wybór wariantu optymalnego ze względu na cel i warunki realizacji, ustalenie spodziewanych efektów i nakładów.

Wynikiem całego etapu jest powstanie planu dojścia do zamierzonego stanu innego niż dotychczasowy.

4. Czwarty etap to uzyskanie gotowości do realizacji zmiany. Obejmuje przygotowanie praktycznej realizacji procesu przebudowy, pozyskanie akceptacji pracowników oraz obniżenie potencjalnych oporów wobec zmiany, przygotowanie zespołu do wykonania projektu.

5. Piąty etap to wykonanie realizacji zmian - wprowadzenie planu w życie, a także popularyzowanie projektu wśród pracowników w celu uzyskania skutecznego procesu motywacyjnego.

6. Szósty etap to kontrola i ocena uzyskanego wyniku. Dokonuje się globalnej oceny skutków zmian:

• ujęcie przedmiotowe - dokonuje się oceny spełnienia założonych zmian technicznych, ekonomicznych, społecznych;

• ujęcie czynnościowe to ocena poprawności procesu zmian.

Wnioski pokontrolne powinny prowadzić do akceptacji otrzymanego stanu lub do zainicjowania kolejnych zmian.

Organizacja „ucząca się”

Organizacja „ucząca się” opiera się na przekonaniu o istnieniu wzajemnych relacji z otoczeniem, a więc procesy zachodzące w otoczeniu wywierają wpływ na organizację.

Benchmarking pojawił się w latach 90. XX wieku i rozpowszechnił się w USA. Jest to metoda zapewniająca rozwój organizacji, a polegająca na obserwowaniu innych organizacji. U podstaw tej metody wychodzi przekonanie, że należy uczyć się od lepszych, lepiej korzystać z doświadczenia innych. Istotę tej metody stanowi porównanie się z najlepszymi i uczenie się od nich jak skutecznie i efektywnie rozwiązać własne problemy.

Etapy benchmarkingu:

1. znalezienie przykładu lepszego sposobu rozwiązywania problemów,

2. rozumienie istoty tego sposobu,

3. przeniesienie i wykorzystanie tego sposobu we własnej organizacji.

Benchmarking można określić jako proces ciągłego uczenia się i twórczego doskonalenia organizacji, wykorzystujący rozwiązania wypracowane przez najlepszych w danej dziedzinie. Podstawowe atrybuty tej metody to przede wszystkim systematyczność działania, sam proces uczenia się i nieustanne poszukiwanie najlepszych rozwiązań.

Rodzaje benchmarkingu:

• benchmarking wewnętrzny, czyli stosowny w obrębie organizacji, zalecane przede wszystkim organizacjom rozpoczynającym stosowanie tej metody, ponieważ informacje są łatwiej dostępne i w krótszym czasie.

• benchmarking zewnętrzny to poszukiwanie najlepszych wzorców poza organizacją:

• benchmarking zewnętrzny konkurencyjny polega na porównywaniu własnych rozwiązań z organizacjami o podobnym profilu działania w ramach tej samej branży, gałęzi produkcji;

• benchmarking zewnętrzny ogólny (międzybranżowy, funkcjonalny albo horyzontalny) to najbardziej rozpowszechniony typ benchmarkingu, który polega na uczeniu się od innych organizacji bez względu na rodzaj prowadzonej działalności, jednakże w zakresie problemów o podobnym charakterze.

Kultura organizacyjna i jej znaczenie

Kultura jest to kolektywne zaprogramowanie umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych. Na porządek kultury składa się system wartości, wierzenia, ideologia, a także specyficzne style i sposoby ekspansji grupowego życia.

Kultura organizacji reprezentuje wartości i idee wspólne grupie osób w niej pracujących. Wartości te objawiają się poprzez symbole, np. osoby, hasła i rytuały. W tym kontekście manager kierujący jawi się jako osoba świadomie wpływająca na kulturę organizacji.

Kultura organizacji jest ważnym czynnikiem zarządzania. Każda organizacja ma określony charakterystyczny dla niej system wartości, zwany kulturą organizacji. Stanowi ona swoisty rdzeń działania organizacji z którego wynikają posunięcia strategiczne.

Kultura organizacji jest kategorią społeczną. Oznacza to, że zachowania ludzi w zakładzie pracy podporządkowane są wspólnym wzorcom i wspólnym modelom.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja odnosi się do zmian zachodzących w organizacji typu gospodarczego w warunkach gospodarki rynkowej. Jest to proces adaptacji gospodarczej do zmiennej sytuacji rynkowej w celu zapewnienia konkurencyjności.

Koncepcje metod i działań restrukturyzacyjnych:

• Reengineering oznacza fundamentalne przemyślenie od podstaw i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa albo najistotniejszych elementów jego działalności tak, aby osiągnąć poprawę w zakresie podstawowych mierników sprawności (np. jakości).

• Lean management (odchudzone zarządzanie) jest to metoda zarządzania ukierunkowana na przeciwdziałanie wszelkiemu marnotrawstwu w przedsiębiorstwie. To stały proces prowadzony w celu wyeliminowania elementów, które nie pozwalają osiągnąć sukcesu.

Odchudzone zarządzanie odwołuje się do japońskiego terminu „muda”. Określa się nim zjawisko wszelkich utrudnień w drodze do pełnego sukcesu.

• Outsourcing (zasilanie z zewnątrz) są to długofalowe działania polegające na wydzieleniu i przekazywaniu funkcji ubocznych i pomocniczych firmie zewnętrznej i koncentrowanie się na czynnościach i funkcjach bezpośrednio związanych z zasadniczą działalnością przedsiębiorstwa.

• Outplacement jest to koncepcja wspierająca skuteczność zmian w przedsiębiorstwie. Określa się ją jako zwolnienia monitorowane (zwolnienia kontrolowane). Polega ona na organizowaniu pomocy osobom zwalnianym w znalezieniu nowego zajęcia. W tym celu przedsiębiorstwo najczęściej współdziała z firmami doradczymi i innymi podmiotami na rynku pracy. Pracownik przystępujący do programu outplacement pomaga przedsiębiorstwu przeprowadzić zmianę, a jednocześnie przedsiębiorstwo ułatwia mu dalszą realizację kariery zawodowej. Stosowanie tej metody stanowi element kultury organizacji i stanowi odpowiedni wizerunek przedsiębiorstwa na rynku.

---