TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Karol Adamiecki:
Prawo harmonii odnosi się do dwoch kwestii: harmonijnego doboru elementow dzialania oraz sharmonizowanego przebiegu dzialania w czasie. Polega na takim doborze czynnikow rzeczowych i ludzkich w procesie produkcji, przy których ich charakterystyki ekonomiczne osiagna optymalne wielkości a ponadto sa wzajemnie uzgodnione. Chodzi o taki poziom produktywności pracy, przy którym poziom kosztow osiaga minimum.
Kierunek administracyjny - Henri Fayol, Max Weber
Opracowanie zasad dzialania i działalności administracji m. in.:
- hierarchia funkcji stanowisk i rozdzial kompetencji
- utrzymanie dyscypliny w pracy
- podporządkowanie interesu osobistego wymogom calej org.
- rozlaczny podzial pracy i specjalizacja w sferze zadan
Henri FAYOL
Czynności związane z zyciem przedsiębiorstwa:
- techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowosciowe, administracyjne (umiejętność administrowania warunkiem koniecznym u kierownika)
Wyróżnił również 14 zasad administracji (str. 27) w tym glownie dyscyplina tj: (jest poszanowaniem przepisow dotyczących posłuszeństwa, pilności, pracowitości i zewnętrznych oznak uszanowania. Dla jej utrzymania i wdrozenia:
- dobrzy przełożeni wszystkich strzebli
- jasne i sprawiedliwe umowy
- sprawiedliwe stosowanie nagrody i kary
Max WEBER
Typy władzy prawomocnej:
- wladza legalna - oparta na przeslankach racjonalnych czyli na przekonaniu o legalności norm prawnych i uprawnieniu na mocy norm do sprawowania władzy jednych nad drugimi
- wladza tradycjonalna - przekonanie o trwałości i prwomocnosci władzy
- wladza charyzmatyczna - przekonanie o wyjatkowej świętości, heroizmie lub szczególnie wzorowym charakterze danej osoby
Biurokracja to inaczej organizacja zarzadzania władzy legalnej oparta na zasadach:
- to czynności stale uregulowane prawnie
- zasada kompetencji
- hierarhia urzedowa
- oddzielenie sztabu administracyjnego od własności srodkow administracji i utrzymania
- nie jest to praca dodatkowa lecz stala i podstawowa
- wykwalifikowana kadra
- zasada dokumentacji
- ich działalność wyznaczona przez formalne przepisy
HUMAN RELATION
Elton Mayo. Monotonna praca zmniejsza wydajność pracownikow. Przerwy i zadowolenie z pracy zwiększają wydajność. Sposoby wprowadzania:
- przemienność
- rozszerzenie pracy
- wzbogacenie pracy
- grupy autonomiczne
Podejście systemowe w organizacjach wg Włodzimierza Piotrowskiego:
- org. sa jednoczesnie systemami sztucznymi i naturalnymi
- org. sa systemami otwartymi
- org sa uporządkowanymi systemami społeczno gospodarczymi
- maja budowe hierarchiczna
- maja zdolność doskonalenia się
- ścierają się w nich 2 tendencje: innowacyjna i zachowawcza
-cechuja się ekwiwalencja
G. Nadler wyroznia cechy systemow pracy:
- funkcje lub cele określone dla każdego systemu
- wejscia- czyli praca zywa i uprzedmiotowiona
- wyjscia- produkt finalny
- proces pracy
- otoczenie - system polityczny, społeczny, ekonomiczny, techniczy, warunki materialne i naturalne
- zasoby fizyczne
- ludzie bioracy udzial w procesie pracy
Metoda syntetyczna:
Punktem wyjscia jest koncepcja nowego systemu, najczęściej zupełnie nowego od istniejących, wskazyjaca perspektywiczne rozwiązanie problemow twórczych. Pomija się etapy wstępne i bierze pod uwage funkcje (cele) nowego systemu.
Podejście sytuacyjne w zarzadzaniu wg Stoner i Wankel:
Zadaniem kierownika jest ustalenie jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczynia się do osiągnięcia celow kierownictwa. Kazda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko dla tej organizacji.
Kryteria określające szkole statyczna (przedstawiciele D.S. Puch i D. Hickson):
- specjalizacja
- konfiguracja
-standaryzacja
- formalizacja
- elastyczność
Budowanie organizacji:
- określenie celu i jego podzial na cele czastkowe, zbiory działań i dzialania
- laczenie celow i zadan w hierarchie organizacyjną
- tworzenie systemu informacyjnego
- utrwalenie organizacji w systemie znakow graficznych i innych, czyli proces formalizacji organizacji
Rozpiętość kierowania - liczba pracownikow bezpośrednio podległych kierownikowi
Zasieg kierowania - liczba pracownikow bezpośrednio i pośrednio podległych jednemu kierownikowi
Rodzaje struktur organizacyjnych (podzial klasyczny):
struktura liniowa (Fayol) - każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego
struktura funkcjonalna - podwładni podlegaja prucz kierownikom sluzbowym również kierownikom funkcjonalnym
struktura sztabowo-liniowa - laczy zalety powyższych, występują w nich prucz normalnej struktury, scisle określone sztaby
struktura techniczna - wiezi służbowe i funkcjonalne schodza na dalszy plan
Struktura macierzowa - jest struktura funkcjonalno-techniczna oparta na 2 kryteriach. Schematem jest macierz. Kolumny przedstawiaja wiezi funkcjonalno-hierarchiczne a wiersze techniczno-hierarchiczne. Wykonawcze komorki organizacyjne podlegaja zarówno Komorkom funkcjonalnym jak i kierownikom koordynatorom zadan. Sa wiec podwojnie podporządkowane.
Struktura organiczna - powoluje się specjalne zespoly do rozwiązywania krótkookresowych zadan jednorazowych. Jest szczególnym przypadkiem struktury zadaniowej, roznica polega na tym ze tworzy się grupy specjalistow w tzw. stanie oczekiwania.
Struktura dywizjonalna - polega na: scentralizowanie na szczeblu zarządu funkcji strategicznych; wprowadzenie pelnej decentralizacji w obszarze decyzji taktycznych i operacyjnych; skupienie w dywizjonie wszystkich funkji i decyzji niezbędnych do wyprodukowania produktu; traktowanie dywizjonow jako samodzielnych ośrodków zysku lub kosztow. Jest to struktura stosowana w dużych koncernach.
Wady struktury smuklej:
- dłuższy czas i droga przepływu informacji w kierunku pionowych
- wieksze zniekształcenie informacji w kierunku pionowym
- mniejsza możliwość przebicia „innowacji” ze szczebla niższego do wyższego
- mniejsza kreatywność podwładnych
- niepelne wykorzystanie kierownikow
- duze koszty kierowania
- nadmierna centralizacja
Struktury plaskie:
- relatywnie duza rozpiętość kierowana
- relatywnie niewielka liczba szczebli
5 funkcji zarzadzania (wg Fayola):
- planowanie
- organizowanie
- rozkazywanie
- koordynowanie
- kontrolowanie
Cechy dobrego planu wg. Kotarbińskiego:
celowy, wykonalny, elastyczny, zgodny wewnętrznie, operatywny, szczegółowy, długodystansowy, terminowy, zupełny, racjonalny, sprawny, komunikatywny
Motywowanie:
Funkcja motywowania polega na pobudzaniu wykonawcow do wykonywania zadan przy określonej organizacji. Motywowanie to zas wpływanie na zachowanie się podmiotu dzialania za pośrednictwem bodźców, które przekształcone zostana w motywy. Polega na stwarzaniu sytuacji przymusowej albo sytuacji nęcącej przez stosowanie nagrod i kar.
Kontrolowanie:
Porównywanie tego co zostalo zrobione z tym co zostalo zaplanowane. Sa to czynności regulujące, majace na celu eliminacje odchylen, które zaistnialy w toku zadania oraz modyfikacje przyszłych celow. Sklada się z 4 krokow:
- ustaleniu planow, celow i standardow
- pomiaru stanu rzeczywistego
- porównaniu
- wykonaniu dzialan konkretnych
Fazy podejmowania decyzji wg H.A Simona:
rozpoznanie problemu
projektowanie
wybor projektu
ocena dokonanego wyboru
Decyzje programowalne - maja charakter powtarzalny i rutynowy. Ustalony schemat postepowania.
Decyzje nieprogramowalne - dotycza spraw nowych, dla których nie istnieje ustalony schemat postepowania przy ich podejmowaniu. Sa to sytuacje w których firma nie zetknęła się jeszcze, nie ma wiec gotowego schematu postepowania.
Rozumne poszukiwanie (H.A. Simone) - polaczenie metody algorytmiczne i heurystycznej (stawianie i odpowiadanie na postawione hipotezy) w podejmowaniu decyzji nieprogramowalnych.
Racjonalność decyzji (wg Bielskiego):
- zgodność działań z systemem wartości lub preferencjami
- dostosowanie działań do ustalonych celow
- dostosowanie działań do warunkow i okolicznosci
- oparcie działań na wiedzy by właściwie ocenic okoliczności i warunki oraz przewidzieć skutki podejmowanych działań
Racjonalność decyzji (wg Kotarbiński, Pszczółkowski):
- w sensie rzeczowym - przystosowanie do prawdy
- w sensie metodologicznym - zgodność postepowania z ogółem posiadach informacji
System motywacji (Lyman Porter, Raymond Myles) sklada się z 3 zbiorow:
- cechy indywidualne - zainteresowania, postawy
- cechy stanowiska - cechy zadan pracownika
- cechy sytuacji roboczej - cechy środowiska pracy pracownika
Teoria oczekiwan V.H. Vrooma
Ludzie z pośród wielu mazliwosci wybieraja takie zachowania które przyniosa im największe korzyści. Model złożony jest z triady tj.: wartosc - instrumentalność - oczekiwania.
Teoria L.W. Portera i E.E. Lawlera
Opiera się na czterech podstawowych zmiennych: wysilku, wydajności, wynagrodzeniu, zadowoleniu.
Cechy dobrego kierownika:
-Zdolnosci personalne.
1.Doskon. samoświadomości,formułowania wlasnych wartości i priorytetow.Umiejetnosc diagnozy wlasnego stylu poznawczego i wykorzystania tego w praktyce oraz orientacja nakierowana na zmiane.
2.Kierowanie stresem-umiejetnosc określania czynnikow stresotworczych i likwidowania ich,redukowanie napiec,umiejętność dysponowania czasem i delegowania uprawnien
3.Zdolnosc twórczego rozwiązywania problemow
-Umiejetnosci
1.Komunikowania się-mowienia,sluchania, doradzania
2.Powiekszanie swojej wiedzy
3.Motywowanie innych
4.Kierowanie konfliktem
Menager jest to osoba która niezależnie od posiadanego tytulu realizuje zadania za pośrednictwem innych ludzi.
Funkcje menagera:
-planowanie indywid. karier
-ocena pracownikow
-motywowanie do pracy
-wynagradzanie
-doskonalenie pracownikow
-przygotowanie rezerwy kadrowej
H. Minzberg
Role interpersonalne- kierownik reprezentuje zespol
Role informacyjne- odbiera inf. z zewnatrz,raportuje, przekazuje inf i punkt widzenia członkow grupy na zewnatrz
Role decyzyjne- podejmuje decyzje, reguluje prace zespolu, lagodzi spory, prowadzi negocjacje, rozdziela srodki dzialania.
Role motywacyjne- zacheca ludzi do realizacji określonych celow
Motywacja jest stanem polegającym na gotowości do określonych zachowan
Porter, Myles
1.Cechy indywidualne- zainteresowania, postawy, potrzeby czlonkow
2.Cechy stanowiska- cechy zadan obejmujących zakres odpowiedzialności, różnorodność pracy, atrakcyjnosc zadan
3.Cechy sytuacji roboczej- cechy środowiska pracy tworzonego przez przelozonych i pracownikow
Teoria potrzeb MASLOW'a (cechy indywidualne)
I potrzeby fizjologiczne- potrzeba snu, oddychania, odpoczynku
II potrzeby bezpieczeństwa- pewna i stala praca, mieszkanie, stabilność w rodzinie
III potrzeby miłości i przynależności
IV potrzeby godności, niezależności i wolności
V potrzeby samorealizacji- wyzszego rzedu rozwoj duchowy, zdolności intelektualne, samorealizacja
VI potrzeby wiedzy i rozumienia
VII potrzeby estetyczne
Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy HERZBERG'a (cechy stanowiska)
Zadowolenie i niezadowolenie z wykonywanej pracy wynika z 2 zbiorow czynnikow:
1.Czynniki motywujace- dajace zadowolenie: osiągnięcia, uznanie, awanse
2.Czynniki higieniczne- wywolujace niezadowolenie: płaca, warunki pracy, polit. przedsiębiorstwa
Nagradzanie
1.Musza wypływać z dobrego wykonywania pracy.
2.Podwladny ocenia nagrody pod kontem włożonego wysilku oraz czy inni dostali nagrody za podobny wysiłek
3.Zadania powinny być jasne i na poziomie możliwości podwładnego
4.Nie wszyscy powinni dostac te sama nagrode gdyz dawanie po rowno zacheca do przeciętnego wykonywania pracy
5.Informacja, co należy zrobic by zyskac nagrode.
Karanie
1.Nie można karac pracownika przy calej grupie
2.Kara powstrzymuje tylko okresowo od zachowan negatywnych lecz ich nie eliminuje
3.Po zastosowaniu kary powinno nastąpić wzmocnienie pozytywne
4.Kara jest skuteczna gdy nastepuje w trakcie nieporzadanego zachowania lub zaraz po.
5.Nie należy przerywac karania
Narzędzia nagradzania i karania:
a)pozytywne- uznanie, podziękowanie, wzrost placy, wieksza pewność zatrudnienia, gratyfikacja
b) negatywne- upomnienia, nagany, pozbawianie premii, zagrozenie zwolnieniem
Zmiana jest to zdarzenie w którym stan koncowy jest różny od stanu początkowego. Może mieć wiele form: reorganizacje, restrukturyzacja, transformacja, prywatyzacja
Kryteria:
a) przewidywalność
- zmiany planowane
- zmiany dostosowawcze- sa wynikiem pewnych okoliczności, sa zaskoczenieniem dla kierownika
b) głębokości zmian- inf. w jaki sposób zmiay wpłyną na przedsiebiostwo:
- zmiany powierzchniowe- dotycza strategii, kultury, metod zarządzania i cechuja się tym ze jest ich wiele, koszty zmian sa niewysokie, można podjąć decyzje o ich wprowadzeniu, sa konsekwencja niepowodzenia
- zmiany głębokie- silne przekształcenie rzeczywistości przedsiębiorstwa, powinno zdarzac się rzadko
c) szybkość zmian- powinny być wprowadzane w jak najszybszym czasie gdyz mobilizuje się zasoby przedsiębiorstwa (pracownikow) które nie lacza się bezpośrednio z zadaniem
d) sposób zmian
- zmiany narzucone-w przedsieb. zhierarhiz. lub gdzie istnieje konflikt interesu miedzy kierownikiem a pracownikami
- zmiany uzgodnione- kierownictwo próbuje uzyskac zgode pracownikow na zmiany
e) ze względu na faze ruchu organizacyjnego
- zmiany związane ze zmiana organizacji z otoczeniem. Identyfikacja dotycz tych wiezi które znajduja odbicie w kapitale oraz wartości które posiada dla udziałowców (polaczenie, pozbywanie się, alianse strategiczne)
- zmiany w sposobach koordynacji działań umożliwiające dostosowanie struktur do zycia w organizacji
- zmiany w kontroli zachowan
f) wedlug ich oddziaływania na otoczenie
- zmiany psychologiczne, kulturowe, polityczne, ekonomiczne
Strategie zmian
a) konserwatywne- kazda zmiana uznana jest za nosnik ryzyka i konieczność zadan które trzeba podjąć ale zamiast poprawy może przynieść pogorszenie sytuacji (kierownik autokrata)
b) racjonalistyczne- oparta na zasadach naukowych. Pracownicy oceniani przez pryzmat rezultatow jakie osiągają. Zmiany dokonuja się w oparciu o metody naukowe i przeprowadzane przez osoby majace wykształcenie techniczne lub ekonomiczne
c) ukierunkowane na człowieka- poprawa stosunkow miedzy ludzmi pozwala na łatwiejsze rozwiązywanie problemow w organizacji. Przedmiotem badan sa motywy dzialania i związki z org. i sa brane pod uwage w doku dokonywania zmian.
d) kompleksowe- oparte na socjotechnice. Nie można wprowadzac zadnych zmian w sferze organizacji i techniki bez równoczesnego dokonania zmian w stosunkach społecznych
Fazy cyklu zmian
I Faza rozpoznania problemu
Określane sa przyczyny zmian, konkretyzowane sa cele, określone sa dzialania i srodki, mobilizowany jest czynnik ludzki. Badanie i rozpoznanie problemow dotyczących org. Powstanie wizji zmian i formułowanie ogolnego planu dzialania.Zawiera 3 elementy:
-wyjasnienie przyczyn zmian
-celow zmien
-okreslenie podstawowych działań i srodkow
Należy tez ustalic metode zmian.
II Faza prac diagnostyczno projektowych
Polega na przygotowaniu warunkow i niezbędnych informacji do przebiegu prac projektowych. Okresla się termin prac projekt., sklad zespołów projekt. Obliczanie kosztow prac projekt. Proces projekt. polega na zebraniu materialu do budowy projektu przyszłego podzialu pracy, hierarchi organizacyjnej, procedur informowania, przepływu informacji. Z kilku wariantow obiera się ten optymalny. Kryterium sa przewidywane efekty i koszty. Koncowym efektem tej fazy jest plan dojscia organizacji do innego stanu jej rozwoju.
III Faza wprowadzania wybranego projektu
1.Metoda odcinkowo-stopniowa czyli etapami, po koleji w każdej komorce organizacyjnej
2.Metoda odcinkowo-stopniowa
3.Metoda komplektowo-stopniowa czyli etapami w calej organizacji
4.Metoda kompleksowo-uderzeniowa czyli jednorazowo w calej organizacji
Podejmując decyzje o wyborze jednej z metod zwracamy uwage na rodzaj zorganizowania projektu pracy zasobow org. jej wielkość i struktury. Charakter kooperacji pomiedzy komorkami oraz poziom kadry kierowniczej
Styl kierowania- sposób oddziaływanie przełożonych na podwładnych lub sposób w jaki ukształtowały się wzajemne stosunki na linii przełożony-podwladny
Styl historyczny (paternalistyczny) - wystepuje tożsamość rol tj. właściciele srodkow produkcji i kierownika produkcji
Styl klasyczny:
Kierownik autokrata- jako osrodek wpływ na podwlanych, stosuje przymus, wladza skoncentrowana jest w jego rekach, sam wyznacza zadania, okresla sposoby wykonania, formy współpracy i czas wykonania. Nie dopuszcza podwładnych do udzialu w decydowaniu. Posiada monopol na informacje. Nie przyjmuje inicjatywy podwładnych. Nie znosi sprzeciwu. Narzędziem motywowania sa kary. Autokratow dzieli się na:
-autokrata surowy- zachowuje się apodyktycznie lecz sprawiedliwie
-autokrata życzliwy- czuje odpowiedzialność moralna za pracownikow, pragnie stworzyc im jak najlepsze stosunki pracy, sam ustala co jest dla nich dobre
-autokrata nieudolny- despotyczny, wybuchowy, nieobliczalny
Styl demokratyczny
Kierownik demokrata- inspiruje podwładnych do dzialanosci twórczej, zasiega opini podwładnych, stwarza warunki sprzyjające inicjatywie, deleguje uprawnienia na ludzi kompetentnych, podwładni maja do niego dostep
Styl nieingerujacy- niezdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadan podwladnych.
Style dwuwymiarowe
Siatka kierownicza BLAKE'a
A-(1,9)kierownik bardziej dba o stosunki z podwładnymi a mniej o wykonywanie zadan
B- (9,1)styl zadaniowy, maxymalnie zajecie się zadaniami, minimalnie ludzmi
C- (1,1)styl bierny
D- (9,9)styl optymalny, kierowanie zespolowe, najbardziej efektywny
E- (5,5)styl kompromisowy lub złotego srodka, przecietna troska o zadania i ludzi
SYSTEM 1
Kierownicy sami podejmują decyzje o pracy i nakazuja by pracownicy sami je wykonywali. Mogą stosowac sankcje. Brak zaufania kierownika do podwładnych i odwrotnie.(styl autokratyczny-expluatacyjny)
SYSTEM 2
Kierownicy wydaja polecenia lecz podwładni maja wieksza swobode. Nagradzaja tych którzy zachowuja się zgodnie z ich oczekiwaniami Kierownik ma podstawe produkcyjna a podwładni sa ostrożni z kadra kierownicza (styl autokratyczny-zyczliwy)
SYSTEM 3
Kierownicy wydaja decyzje poi uprzedniej konsultacji z podwladnymi. Podwładni mogą otrzymywać nagrody. Panuje duze zaufanie. Pracownicy maja dobre merytoryczne stosunki z kierownikami (partycypacyjny)
SYSTEM 4
Idealny. Pracownicy ustalaja cele i podejmuja decyzje związane z praca, a kierownicy przy podejmowaniu decyzji podejmuja ja przez członków zespolu. Motywuja zarówno finansowo jak i moralnie. Stosunki przyjazne, oparte o zaufanie.
Sytuacyje poglady na zarzadzania
Model Fiedler'a (NWL)
Mierzyl styl przywódcy za pomoca skali która wskazywala na stopien przychylnej lub nieprzychylnej oceny danego człowieka przez jego najmniej lubianego pracownika z którym wspolpracuje się njgorzej tzw. skala NWL. Mamy 8 możliwych elementow sytuacji roboczej.
Przywodcy o niskim wskaźniku NLW zorientowani na zadania i autokratyczni byli w sytuacjach skrajnych. Kierownicy o wysokim wskaźniku NLW zorientowani na pracownikow, najskuteczniejsi byli gdy mieli umiarkowana wladze i wpływy.
Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)
Pozwala on przewidziec potrzeby uczestnikow w roznych typach, sytuacjach i nastawiony jest na okreslonie stopnia uczestnictwa podwladnych. Najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest jej jakość i akceptacja przez pracownikow.
Akceptacja to zakres w jakim pracownik angazuje się w jej wykonanie.
AI, AII- autokratyczny, CI,CII- demokratyczny, GII grupowy
AI- Kierownik sam podejmuje decyzje w oparciu o posiadane informacje
AII- Kierownik uzyskuje potrzebne informacje od podwładnych lecz decyzje podejmuje sam. Może lub nie informowac o dzialaniu.
CI- Kierownik informuje o sytuacji wybranych podwładnych, prosi i ich opinie, sugestie, oceny. Podwładni nie spotykaja się jako grupa i kierownik sam podejmuje decyzje.
CII- Kierownik i podwładni spotykaja się jako grupa lecz decyzje podejmuje kierownik
GII- Kierownik i pracownicy spotykaja się jako grupa i wspolnie poszukuja rozwiązania problemu.
Model ścieżki do celu (M.Evans, R.Hause)
Zaklada ze motywowanie danej osoby zalezy od oczekiwania nagrody, jej wartości i atrakcyjności. Mamy 3 czynniki:
-istota zadan podwładnych
-oficjalny system władzy w organizacji
-grupa robocza podwładnych
Style kierowania Tanenbaum, W. Shmidt
1.Kierownik podejmuje decyzje i oglasza ja
2.Kierownik namawia do akceptacji decyzji
3.Kierownik przedstawia pomysl i zacheca do pytan
4.Kierownik przestawia projekt decyzji która może ulec zmianie
5.Kierownik przestawia problem, uzyskuje propozycje i przestawia decyzje
6.Kierownik przestawia grupy kompetencji i prosi o decyzje grupy
7Kierownik pozwala na dzialanie w granicach ustalonych przez przełożonego.
Sily tkwiące w kierowniku:
-system wartości
-zaufanie do podwładnych
-sklonnosc do przyjecia określonego stylu przywództwa
-zdolnosc do unikania sytuacji niepewnych
Cechy podwładnych:
-pragnienie niezależności i swobody dzialania
-odpowiedzialnosc za decyzje
-identyfikacja z organizacja
-dostateczna wiedza i doświadczenie
Sily sytuacji:
- preferowany w org. styl kierowania
-konkretna grupa kierownicza
-presja czasu i czynniki srodowiskowe
Partycypacja pracownika przez kierownika do podejnowania decyzji:
- pragna niezależności i swobody dzialania
- chca przyjnowac odpowiedzialnosc za podejmowane decyzje
- identyfikuja się z członkami organizacji
- maja dostateczna wiedze i doświadczenie
- poprzedni kierownik prezentowal uczestniczący styl kierowania
Cykl zycia organizacji:
- przedsiębiorczość - innoswacyjnosc, twórczość, pozyskiwanie niezbędnych zasobow
- zespołowość - zwartość, zaangażowanie i osobiste przywództwo
- formalizacja i kontrola - org. staje się bardziej konserwatywna, uwaga kieruje się na sprawność i stabilizacje
- dopracowanie i dostosowanie struktury - skrystalizowana struktura, decentralizacja, zbierane informacje o otoczeniu
Fazy wprowadzania zmian:
- f. rozpoznania problemu
- f. prac diagnostyczno-projektowych
- f. wprowadzania wybranego projektu
a)odcinkowo stopniowa
b)odcinkowo uderzeniowa
c)kompleksowo stopniowa
d)kompleksowo uderzeniowa
Therbligi Franka Bunkera GILBERTH'a:
-chwytac, puścić, ustawic, złożyć, złączyć, rozłączyć, szukac, wybrac, transp. z ładunkiem, transp. bez ładunku, wykonywac, trzymac, planowac, kontrolowac, odpoczywac, przestoj unikniony i nieunikniony
Prekursorzy nowej fali: Thomas PETERS, Robert H. WATERMAN-junior proponuja tzw case studies
Elementy zarzadzania wprowadzone przez „nowa fale”
Tzw „siedem S”:
- strategia (strategy), struktura formalna(structure), sformalizowane procedury(system), pracownicy(staff), styl i kultura zarzadzania(style), umiejętności i talenty menegerow i firm(skills), idee i wartosci wpajane uczestnikom (superordinate goals)
Przedstawiciele postmodernizmu: Gareth MORGAN (1986), Monika Kostera, Włodzimierz Piotrowski
Cechy postmodernizmu:
Zinstytucjonalizowany pluralizm, Heterogeniczność, Regionalizm, Ambiwalencja, Filozoficzny antyfundamentalizm, Metodologiczny dekonstrukcjonizm
Teoria X Douglas Mc Gregor
Pracownik pragnie jedynie bezpieczeństwa, nie jest kreatywny, pracuje pod przymusem, wymaga scislej kontroli. Teoria X jest funkcja poglądów o wrodzonej niechęci do pracy. Jest odpowiednikiem stylu autokratycznego, którego praktyczna realizacja w kategoriach organizacyjnych oznacza zaciesnienie formalnych stosunkow organizacyjnych poprzez uściślenia podzialu pracy, uszczegółowienie i rozbudowe wymiany informacji, slina rozbudowe aparatu kontroli.
Teoria Y Douglas Mc Gregor
Pracownik jest kreatywny, poszukuje odpowiedzialności w pracy, samorealizuje się w procesie wytwórczym. Opiera się o przesciadczeniu ze człowiek jest odpowiedzialny zas praca jest dla niego przyjemnościa i źródłem samorealizacji. Wyraza się w spłaszczeniu struktur organizacyjnych, delegowaniu uprawnien do decydowania, zmniejszenia aparatu kontroli oraz zwiekszenia potencjalnego zasiegu kierownika.
Steimann Horst i Schreyogg Georg
Otoczenia dalsze(globalne) - odzwierciedla zewnętrzne sily oddziaływujące na systemy interakcyjne. Powinno ono być obserwowane i analizowane bez ograniczen bo trzeba badac potencjalne trendy i kierunki rozwoju. Obszarami selekcji jest:
- otoczenie makroekonomiczne
- technologiczne
- polityczno-prawne
- socjokulturowe
Otoczenie bliższe (konkurencyjne) - ogolne czynniki i systemy działające na domene w sposób z reguly pośredni. Analizuje się nastepujace elementy:
- zagrozenie ze strony oferentow
- zachowania odbiorcow i dostawcow
- wyroby zastepcze(substytuty)
- rywalizacje wśród konkurentow
- stosunki przemysłowe i panstwo jako czynniki konkurencji
Miernik skuteczności dzialania gdy:
- w danym dzialaniu przeważają motywy emocjonalne
- w dzialaniu zuzywane sa zasoby występujące w nadmiarze i nie mogące być wykorzystane gdzie indziej
- dane dzialanie traktowane jest wyraznie jako czesc dzialania o szerszym zakresie i nieporównywalnie większej wadze
3 ujecia organizacji wg. J. Zieleniewskiego:
- atrybutowe (synonimem struktura organizacyjna)
- czynnikowe
- rzeczowe (synonimem instytucja)
3 ujecia organizacji wg Tadeusza Kotarbińskiego:
- jako nazwa obiektu posiadającego pewien ustroj
- jako nazwa ustroju obiektu, samego układu relacji wiążących wzajem jego czesci oraz relacji wiążących te czesci w całość
- jako nazwa czynności organizowania
Dyscyplina wg FAYOLA
- dobrzy przełożeni wszystkich szczebli
- jasne i sprawiedliwe umowy
- sprawiedliwe stosowanie nagrody i kary
Wg LEAVITT'A Organizacja jest uporządkowanym w jakis sposób systemem złożonym z 4 podstawowych elementow (podsystemow):
- celow i zadan
- ludzi
- wyposazenia czyli srodkow technicznych
- struktury organizacyjnej
Istota jest sprzężenie zwrotne pomiedzy podsystemami.
Cechy dobrego planu:
Celowy, Wykonalny, Zgodny wewnętrznie, Możliwie najbardziej operatywny, Gibki, elastyczny, zwrotny, Szczegółowy i długodystansowy, Terminowy, Zupełny, Racjonalny, Sprawiedliwy, Komunikatywny
Zasady zarzadzania wg. Z. Martyniaka:
- podzialu pracy
- koncentracji
- harmonizacji
-specjalizacji
- hierarchi i i rozpiętości kierowania
- najkrótsze drogi
- delegowania uprawnien
- współmierności i odpowiedzialności
-wyjatku
GANTT:
- opracowanie motywacyjnego systemu plac czasowo-premiowych
- wykres planowania i kontroli wykonywania produkcji
- koncepcja współdziałania robotnikow z kierownictwem w szkoleniu, ocenie i kształtowaniu klimatu współpracy realizacji zadan
2