teoria org i zarz-wyklady, Administracja I rok, Teoria Organizacji i zarzadzania - Sołtysik


TEORIA ORGANIZACJI I KIEROWANIA JAKO DYSCYPLINA NAUKOWA

Organizacja nie jest wytworem działalności naukowej. Organizacja istnieje tak długo, jak istnieje gatunek ludzki. Człowiek zmuszony jest działać w grupie w sposób zorganizowany. Organizacja istniała zawsze w praktyce społecznej. Dzięki organizacji możliwy był rozwój cywilizacyjny.

Organizacja jest działaniem uporządkowanym, jest synonimem ładu i porządku.

Przesłanki działań zorganizowanych:

Źródła racjonalizacji działań:

Nauka jest pojęciem wieloznacznym. Może być rozumiana jako proces nauczania (przekazywania wiedzy) i proces uczenia się (edukacji). W znaczeniu wąskim nauka jest procesem poznawania otaczającego świata i prawidłowości, które występują w otaczającym świecie.

Nauka to działalność zajmująca się całą otaczającą nas rzeczywistością.

System nauk jest to forma uporządkowania wiedzy rozumianej w aspekcie treściowym. Podstawową jednostką podziału systemu nauk jest dyscyplina naukowa.

Przesłanki wyodrębnienia i rozwoju dyscypliny naukowej:

Wyodrębniony przedmiot badań w teorii organizacji i kierowania - przedmiotem badań tej dyscypliny naukowej jest organizacja i procesy kierowania.

Opisowa definicja przedmiotu teoria organizacji i kierowania:

Przedmiotem teorii organizacji i kierowania jest działalność jednostki i zespołów ludzkich, szczególnie w procesie pracy, oraz ustalanie zależności między zachowaniami ludzi a osiąganymi wynikami, a także formułowanie wskazówek mających zapewnić jak największą sprawność pracy indywidualnej i zespołowej.

Teoria organizacji i kierowania w postaci w jakiej ukształtowała się w nauce polskiej jest ściśle związana z prakseologią, czyli ogólną teorią sprawnego działania.

Zapotrzebowanie społeczeństwa na wiedzę o organizacji i kierowaniu - dwie czynniki:

Przesłanki obiektywne:

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Nauka o zarządzaniu powstała w wyniku ciągu obiektywnych przesłanek w toku rozwoju cywilizacyjnego.

Teoria organizacji i kierowania jako dyscyplina naukowa ukształtowała się w USA na przełomie XIX i XX wieku, a na początku XX wieku pojawiły się pierwsze struktury o charakterze usługi doradztwa menedżerskiego.

Metody badawcze:

W szerokim zakresie w teorii organizacji i kierowania wykorzystywane są metody badawcze wypracowane w innych dyscyplinach naukowych, np.: metody matematyczne, metody wypracowane na gruncie socjologii, psychologii i ekonomi, ale teoria organizacji i kierowania ma także własne metody badawcze, np. badania operacyjne - zespoły różnych specjalistów wspólnie rozwiązują problemy organizacyjne.

Własne zasady i prawa teorii organizacji i kierowania to np.:

Miejsce teorii organizacji i kierowania w systemie nauk

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Teoria organizacji i kierowania ma charakter interdyscyplinarny. Powstała w wyniku specyficznego połączenia różnych dyscyplin naukowych; korzysta z wielu metod badawczych, aparatury pojęciowej i dorobku wielu dyscyplin naukowych.

Związek teorii organizacji i kierowania z innymi nowymi dyscyplinami:

Teoria organizacji i kierowania ściśle związana jest z praktyką. Zajmuje się analizą i interpretacją wyników działań w praktyce. Lokuje się w sferze nauk empirycznych.

nauki stosowane zajmują się problemami praktycznymi; poszukują sposobów zastosowania praw naukowych sformułowanych na gruncie nauk podstawowych.

Teoria organizacji i kierowania bardziej jest związana z naukami stosowanymi.

PREKURSORZY I TWÓRCY NAUKI O ZARZĄDZNIU

Na przełomie XIX i XX wieku wyodrębniła się nauka o zarządzaniu jako samodzielna dyscyplina i dynamicznie rozwijała się w USA.

W Europie intensywniejszy rozwój dyscypliny datuje się na okres II wojny światowej. Działania wojenne uświadomiły konieczność poszukiwania zobiektywizowanych metod rozwiązywania problemów dotyczących kierowania potencjałem militarnym. Po ustaniu działań wojennych doświadczenia te próbowano przenosić na grunt działań cywilnych w sferę działania normalnej gospodarki. W największych państwach Europy, w Wielkiej Brytanii i Francji, w latach 60. XX wieku powstawały fakultety zarządzania na uniwersytetach, a w zachodnich landach Niemiec w okresie powojennym dyscyplina ta była głównie powiązana z naukami ekonomicznymi.

Polska tradycja sięga okresu zaborów, tworzona była także w okresie międzywojennym. W okresie powojennym z powodów politycznych nie było sprzyjających warunków do stworzenia ogólnej teorii organizacji i kierowania. Rozwój tej dyscypliny nastąpił dopiero po zmianie ustrojowej, bowiem po 1989 roku bariery natury politycznej nie istniały.

Prekursorzy nauki o zarządzaniu:

Adam Smith (1723-1790) - ekonomista angielski, zwolennik liberalizmu gospodarczego. Głosił ideę porządku naturalnego według której ustrój społeczny kształtował się spontanicznie pod wpływem żywiołowo kształtujących się stosunków międzyludzkich. Interesował go problem pomnażania bogactwa narodów. W wyniku swoich badań sformułował prawo technicznego podziału pracy. Wskazywał na możliwość osiągnięcia znacznego wzrostu wydajności pracy poprzez rozczłonkowanie procesu wytwórczego. Umożliwiało to podniesienie specjalizacji robotników i jakości wyrobów finalnych.

Robert Owen (1771-1858) - angielski działacz polityczny i społeczny, pionier ruchu spółdzielczego, przedstawiciel nurt socjalizmu utopijnego. Zwolennik przemian społecznych, gospodarczych i politycznych, ale przemian o charakterze ewolucyjnym i pokojowym. Jego pomysłem była próba stworzenia eksperymentalnego ośrodka w zespole fabryk włókienniczych, gdzie poprawiał warunki pracy i płacy. Interesowały go także warunki życia robotników poza zakładem pracy. Postulował stworzenie miejsca, gdzie wytwórcy (głównie spółdzielczy) mieli dokonywać wymiany swoich towarów. Wymiana miała być oparta na sprawiedliwych warunkach, a miernikiem wartości towaru był wkład pracy. Wprowadził potrzeby społeczne na grunt nauki zarządzania.

Charles Babbage (1792-1871) - angielski matematyk. Prowadził badania przesłanek kształtowania wydajności operacji przemysłowych. Stwierdził, że kwestie organizacji pracy nie zmieniają się , ale wyraźny jest postęp technologii, a ta dysproporcja się pogłębia. Stąd potrzeba wprowadzenia przemyślanego podziału pracy, a wprowadzenie metod nauk ścisłych (przede wszystkim matematyki) do organizacji procesów pracy ma przyczynić się do zwiększenia wydajności i zmniejszenia kosztów zarazem.

Twórcy podstaw nauki o zarządzaniu:

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - uważany za twórcę naukowych podstaw zarządzania. W oparciu o własne doświadczenia i kontakty z robotnikami poznał słabości systemu zarządzania wielkim przedsiębiorstwem. Zajmował się doradztwem organizacyjnym. Prowadził badania chronometryczne, dokonywał pomiarów procesu pracy. Wprowadził metodykę nauk doświadczalnych. Dzielił cały proces wytwórczy na czynności o charakterze elementarnym i dokonywał pomiaru tych czynności. Miało to prowadzić do eliminacji zbędnych czynności. Wprowadził pojęcie jednostek pracy. W wyniku obserwacji przyjął założenie, że możliwe są jednoczesne korzyści osiągane przez przedsiębiorstwo i robotników - mogą rosnąć płace, a jednocześnie mogą obniżać się jednostkowe koszty pracy.

Założone przez Taylora warunki w ramach organizacji pracy:

Wyniki badań i tą koncepcję Taylor ogłosił w 1903 roku w pracy „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”. Dała ona początek naukowej organizacji pracy. W 1911 roku opublikował „Zasady naukowego zarządzania” w której wyraźnie określił postulat stworzenia nauki zarządzania.

Henry Le Châtelier (1850-1936) - francuski inżynier. Prowadził badania w zakresie fizyki i chemii. Był popularyzatorem naukowej organizacji pracy i zwolennikiem koncepcji Taylora. Chciał upowszechnić koncepcję naukowego zarządzania jako dyscypliny naukowej i przenieś ją na grunt europejski.

Le Châtelier opracował pięcioetapowy cykl organizacyjnego działania:

  1. wybór celu działania ustalony stosownie do własnych możliwości i praktycznie użyteczny;

  2. ustalenie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu;

  3. przygotowanie tych warunków i środków;

  4. realizacja przyjętego celu;

  5. kontrola uzyskanego wyniku z założonymi celami.

Henry Fayol (1841-1925) - francuski inżynier. Prowadził badania w oparciu o materiały, które zbierał w przedsiębiorstwie, którym kierował. Określił zasady nauki o administracji, zarówno w przedsiębiorstwie i gospodarce, jak i w administracji francuskiej. Upowszechnił naukowe zasady organizacji. Wspólnie, obok Taylora, jest twórcą naukowych podstaw zarządzania. Analizował możliwości racjonalizacji i usprawnienia działań kierownictwa przedsiębiorstwa.

Fayol sklasyfikował w sześć grup czynności występujące w przedsiębiorstwie i określił procentowo w jakim stopniu na poszczególnych szczeblach mogą rodzić się zapotrzebowania na określone czynności.

Według Fayola na szczeblu najwyższym, czyli dyrektora naczelnego, zakres wykonywanych czynności technicznych obejmował 15 % aktywności, a zakres czynności administracyjnych 40 % aktywności. Natomiast na stanowisku robotnika zapotrzebowanie na czynności techniczne wynosi 85 % aktywności, a na czynności administracyjne tylko 5 % aktywności.

Fayol posługiwał się pojęciem administrowania, a nie zarządzania. Według niego administrować tzn.:

Fayol w 1916 roku opublikował pracę „Administracja przemysłowa i ogólna”.

Henry Ford (1863-1947) - amerykański przemysłowiec. Stosował na szeroką skalę zasady naukowej organizacji pracy w praktyce. Wprowadził zautomatyzowaną taśmę produkcyjną, co wymusiło na najwyższym stopniu podział pracy.

Ford swoje przemyślenia zawarł w pracy „Moje życie i dzieło”.

Max Weber (1864-1920) - niemiecki socjolog, reprezentant nurtu administracyjnego, którego podstawy stworzył Fayol. Prowadził badania nad przyczynami wahań wydajności pracy. W praktyce obserwował w zakładach produkcyjnych przebieg procesu pracy (posługiwał się metodą empiryczną). Zbierał dane dotyczące wydajności pracy i płac (wynagrodzeń) pracowników. Sprawdzał na ile bodźce materialne (płacowe) wpływają na efekty pracy.

Webera szczególnie interesował administracyjny aspekt organizacji. Odwoływał się do struktury organizacyjnej XVII i XVIII-wiecznego państwa pruskiego (informacje czerpał z historii). Stworzył koncepcję - model instytucji zbiurokratyzowanej, organizacji silnie zhierarchizowanej, opartej na zależności i podporządkowaniu (dyscyplinie), a także opartej na autorytecie kadry kierowniczej i nie zmieniających się zasadach organizacji (m.in. prawidłowościach rozwiązywania problemów). Organizacja powinna być zarządzana przez wykwalifikowaną kadrę kierowniczą (administracyjną). Kadra kierownicza miała również działać w oparciu o określone zasady działania całej organizacji..

Koncepcje Webera odegrały istotną rolę dla nauki o zarządzaniu. Podstawowe jego dzieło to „Gospodarka i społeczeństwo” opublikowane w 1922 roku.

Elton Mayo (1880-1949) - australijski wykładowca nauk humanistycznych: logiki, etyki i psychologii. Przedstawiciel i współtwórca szkoły stosunków międzyludzkich (kierunków humanizacyjnych). Prowadził badania zbliżone do przedstawicieli nurtów klasycznych. Poszukiwała zależności pomiędzy wydajnym czasem pracy oraz częstotliwością pracy w zakładach produkcyjnych. Był zwolennikiem przerw wypoczynkowych w procesie pracy, co dawało lepsze rezultaty (niż jeden dłuższy wypoczynek), w postaci wzrostu wydajności pracy i znalazło to odzwierciedlenie w płacy. Zwrócił uwagę na to, że w nie każdej sytuacji to się sprawdza. Są pewne granice zwiększania wydajności pracy, które są nieprzekraczalne.

Mayo badał także wpływ atmosfery w zespole roboczym na wydajność pracy. Prowadził swoje eksperymenty pod kątem psychofizycznych reakcji w zespole pracy, a ich wyniki opublikował w 1929 roku. Eksperymentalnie potwierdzona została zależność między poprawą stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy a wzrostem wydajności pracy. Zapoczątkował tym samym kierunki badań pod nazwą human relations - zachowania ludzi w zespołach (po polsku szkoła stosunków międzyludzkich). Uwzględniał rolę człowieka i jego potrzeby w procesie produkcyjnym.

Polscy przedstawiciele nauki o zarządzaniu:

Karol Adamiecki (1866-1933) - budował podstawy polskiej nauki o organizacji. Jego celem było upowszechnienie, popieranie i rozwój naukowej organizacji w Polsce. Tłumaczył na język polski Le Châteliera, a tym samym wprowadził do polskiego piśmiennictwa koncepcje Taylora. Ustalił w znacznej mierze terminologię nowej nauki. Za sprawą jego autorytetu upowszechniła się terminologia naukowej organizacji. Z racji swego dorobku naukowego wniósł on znaczący wkład do międzynarodowego ruchu naukowej organizacji.

Adamiecki swoje badania rozpoczął w 1895 roku. W lutym 1903 roku wygłosił referat w rosyjskim Towarzystwie Technicznym. W okresie międzywojennym prowadził wykłady z zarządzania. W końcu 1924 roku został zorganizowany pierwszy w Polsce naukowy zjazd o organizacji pod przewodnictwem Adamieckiego. W latach 1925-1933 kierował katedrą Naukowej Organizacji na Politechnice Warszawskiej, a także był współtwórcą i dyrektorem Instytutu Naukowej Organizacji. W 1933 roku, po śmierci Adamieckiego, Instytut Naukowej Organizacji przemianowano na Instytut Naukowej Organizacji i Kierownictwa.

Interesowały go problemy prowadzenia pracy zespołowej i kierowania tą pracą. Podjął badania teoretyczne w oparciu o badania empiryczne (obserwował zachowania robotników w przedsiębiorstwie metalurgicznym). Doszedł do wniosku, że złe wyniki pracy zespołowej wynikają z błędów w organizacji pracy, m.in. z braku planów pracy.

Adamiecki sformułował prawo harmonii dotyczące zespołowej pracy ludzkiej. Prawo harmonii według Adamieckiego opierało się na następujących trzech zasadach:

harmonogram - swoisty plan, wykres graficzny, który uwzględniał elementy dobrego działania (odpowiedni dobór elementów i czasu działania).

Piotr Drzewiecki (1865-1944) - inżynier, współzałożyciel kilku przedsiębiorstw przemysłowych. W okresie międzywojennym pełnił wiele funkcji społecznych m.in. w latach 1919-1939 był prezesem zarządu stowarzyszenia „Liga Pracy”, które zajmowało się gospodarczym rozwojem kraju. Współzałożył z Adamieckim Instytut Naukowej Organizacji, a po śmierci Adamieckiego został jego dyrektorem. W 1935 roku reprezentował Polskę na kongresie naukowej organizacji w Londynie i został wybrany członkiem Rady Międzynarodowej Komitetu Naukowej Organizacji. W swej pracy badawczej zajmował się problemem marnotrawstwa w procesach wytwórczych.

Zygmunt Rytel (1880-1947) - inżynier. W okresie międzywojennym pełnił funkcję wiceprezesa zarządu Instytutu Naukowej Organizacji. Prowadził wykłady na Politechnice Warszawskiej. Po wojnie pracował jako doradca techniczny i organizacyjny. W 1945 roku został dziekanem Wydziału Organizacji Przemysłu na Studium Nauk Społecznych i Społeczno-Gospodarczych w Katowicach. Prowadził również wykłady z zakresu organizacji i kierowania w Akademii Handlowej w Krakowie.

Nauka o zarządzaniu w Polsce po II wojnie światowej:

Po wojnie wznowiono działalność wydawniczą, m.in. w 1946 roku opublikowano pracę „Zasady dobrej roboty”, a w 1948 roku została wydana „Harmonia pracy”.

W latach 1945-1948 rozwijał się nurt organizatorski. Z przekształcenia Instytutu Naukowej Organizacji i Kierownictwa powstało Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa. Tworzyły się podstawy metodologii planowania; powstał Centralny Urząd Planowania, który działał przy komitecie ekonomicznym Rady Ministrów.

Lata 1949-1956 to okres krytyczny dla nauki organizacji i kierowania. Badania z zakresu organizacji i kierowania zostały zdominowane przez bieżące potrzeby gospodarki, która szukała w nauce jedynie potwierdzenia tez politycznych, a nie prawd obiektywnych. Gospodarka państwa stała się jednym wielkim przedsiębiorstwem centralnie planowanym. Pozostałe funkcje zarządzania w badaniach naukowych zostały zepchnięte na drugi plan. Naukę zarządzania uznano za nieprzydatną, za doktrynę obcą politycznie. W 1949 roku rozwiązano Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa, a nurt organizatorski uległ zahamowaniu. Pojawił się ścisły związek teorii organizacji i kierowania z naukami ekonomicznymi (najczęściej jako przedmiot: ekonomika i organizacje lub technika i organizacje). Prowadzono głównie badania dotyczące bodźców płacowych bez powiązania z funkcją motywowania i innymi funkcjami kierowania.

W 1955 roku ukazało się dzieło profesora Tadeusza Kotarbińskiego z zakresu prakseologii „Traktat o dobrej robocie”.

Po 1956 roku nastąpił okres odwilży, poprawiły się warunki do rozwoju nauki zarządzania. W 1957 roku reaktywowano Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa. W 1958 roku utworzono w Polskiej Akademii Nauk pracownię ogólnych problemów organizacji pracy pod kierownictwem prof. Kotarbińskiego. W 1967 roku pracownia została przekształcona w zakład prakseologii PAN, a w 1969 roku powołano Komitet Naukowej Organizacji i Zarządzania w strukturze PAN. Jego utworzenie przyczyniło się do wyłonienia nauki zarządzania jako odrębnej dyscypliny naukowej.

W latach 60. na uniwersytetach powstały katedry lub zakłady organizacji, a w latach 70. wydziały i instytuty zarządzania.

Na przełomie lat 60. i 70. powstała nauka - polska prakseologiczna szkoła organizacji. Rozwijało się badania nad doskonaleniem centralnego planowania oraz badania nad funkcją motywowania i funkcją kontroli prowadzone na uczelniach ekonomicznych i uniwersyteckich wydziałach prawa.

W latach 70. pojawił się nurt badań - teoria decyzji, który rozwijał się wokół nowych dyscyplin nauki: informatyki, cybernetyki.

PODSTAWOWE KIERUNKI ROZWOJU NAUKI O ZARZĄDZANIU

Podstawowe kierunki rozwoju nauki zarządzania:

Podejście klasyczne:

System organizacji opierał się na założeniu, według którego przeciętny pracownik jest mało zainteresowany procesem pracy, niechętny zmianom w organizacji, reprezentuje postawę egocentryczną i obojętność na wydajność pracy. Na stanowisku pracy cechuje go pasywność, małe ambicje i unikanie odpowiedzialności. Od strony motywacyjnej podejście klasyczne zakłada, że pracownik działa pod wpływem bodźców materialnych, przede wszystkim pieniężnych, i chce być kierowany, aby uniknąć samodzielnego podejmowania decyzji.

Konsekwencją takich założeń była koncepcja kierowania organizacyjnego, czyli koncepcja kierowania oparta na szczegółowej konstrukcji i ściśle wyznaczonych zadaniach, a także na systemie bodźców materialnych i rozbudowanej kontroli powiązanej z systemem kar.

Koncepcja „homo economicus” - „człowieka ekonomicznego”, oparta na dorobku klasycznej ekonomii, inżynierii i fizjologii. Wątki techniczno-organizacyjne (uwarunkowane faktem, że pionierami i przedstawicielami tej koncepcji byli inżynierowie) i próba traktowania człowieka jako jednego z elementów zasobów w procesie pracy. Przekonanie, że poprzez wrodzone cechy człowiek chce się zachowywać biernie i podlegać wpływom innych osób - człowiek zachowuje się jak maszyna.

W tym ujęciu pojawia się deterministyczna wizja organizacji, wizja organizacji z góry zaplanowanej, której działania są zgodne z przewidywaniami.

Podejście psychosocjologiczne:

Zwiększa się znaczenie pracy twórczej, współpracy w zespole oraz lojalności wobec zakładu pracy. Człowieka zaczyna postrzegać się jako istotę aktywną i odpowiedzialną. Pasywne zachowanie traktuje się jako skutek niewłaściwych warunków pracy.

Pojawia się koncepcja „człowieka społecznego”, w której akcentuje się psychiczne i społeczne motywy zachowania człowieka w organizacji. Te motywy to np.: potrzeba zadowolenia z pracy, społecznego uznania, dążenie do kariery zawodowej, poszukiwanie poczucia własnej wartości w stosunkach międzyludzkich w procesie pracy. W badaniach zwraca się uwagę na nieformalne więzi w organizacji i emocjonalne przesłanki zachowania pracownika. Przyjmuje się założenie, że pracownik w swoich działaniach może być irracjonalny. Człowiek kierowany jest emocjami, w środowisku pracy przestrzega obyczajów, kieruje się poczuciem solidarności, a nie tylko wyrachowaniem wynikającym z przesłanek logicznych. Jego reakcje na bodźce nie są bywają trudne do przewidzenia.

Pojawia się probabilistyczny aspekt pracy, ponieważ nie ma prostego przełożenia między środkiem motywacyjnym a zachowaniem człowieka. Od zaplecza sztabowego i kadry kierowniczej wymaga się poznania elementów składających się na proces pracy (szczególnie wiedzy z zakresy psychologii i socjologii), aby wyzwalać inicjatywę u pracownika, potrzebę samokontroli i samodyscypliny. Stąd rośnie zapotrzebowanie na informacje o człowieku jako podstawowym czynniku zorganizowanego działania.

Kierunek ten nosił początkowo nazwę human realtions, czyli szkoły stosunków międzyludzkich. Human realtions oznaczał dążenie do poprawy stosunków międzyludzkich w procesie pracy i podkreślał szczególną rolę człowieka w funkcjonowaniu organizacji. Następstwem szkoły stosunków międzyludzkich jest podejście behawioralne, w polskiej literaturze znane jako teoria zachowań ludzi w organizacjach.

Podejście systemowe:

Charakterystyczne dla współczesnej teorii organizacji i kierowania. Odwołuje się zarówno do dorobku podejścia klasycznego, jak i podejścia humanizacyjnego, jak również do nowych kierunków w nauce, takich jak np. teoria systemów, teoria decyzji, cybernetyka, informatyka.

Próba wielostronnego i wieloaspektowego traktowania człowieka i jego roli w organizacji. W miejsce „człowieka ekonomicznego” i „człowieka społecznego” pojawia się idea „człowieka pełnego” zakładająca możliwość zaspokojenia w procesie pracy przez człowieka wszystkich potrzeb, nie tylko materialnych, ale także potrzeb wyższego rzędu (rozwoju i samorealizacji).

W tym ujęciu organizacja traktowana jest jako system dynamiczny, samoorganizujący się, system, który należałoby określić jako system deterministyczno-probabilistyczny. W podejściu systemowym eksponuje się zdolności adaptacyjne organizacji, zapewnienie elastyczności do zmian w otoczeniu organizacji, oraz warunki podejmowania optymalnych decyzji.

CHARAKTERYSTYKA PROCESÓW KIEROWANIA

Kierowanie i pojęcia pokrewne

Dwa sposoby tworzenia układu kierujący - kierowani:

Terminu „zarządzanie” częściej używamy w odniesieniu do organizacji, w których istotną rolę odgrywają środki rzeczowe, a źródłem władzy kierowniczej jest własność tych środków; typowym przykładem są organizacje gospodarcze.

Natomiast termin „kierowanie” używany jest częściej w odniesieniu do organizacji, w których dominujące znaczenie ma czynnik ludzki, a nie oprzyrządowanie, np.: organizacje polityczne, kulturalne, oświatowe.

Władza kierownicza i jej źródła

Istotą władzy kierowniczej jest faktyczna możność wywierania wpływu na kierowanych, czyli spowodowania aby zachowywali się zgodnie z zamiarem posiadającego władzę.

W literaturze wskazuje się najczęściej na następujące źródła władzy kierowniczej:

Autorytet wynika z akceptacji przełożonego przez podwładnych i przekonaniu, że pod jego kierownictwem lepiej zrealizują wytyczone cele. Autorytet to także zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmowane bez zastrzeżeń i kwestionowania. Z autorytetu wynikają relacje oparte na zaufaniu do przełożonego i przekonaniu o słuszności jego zleceń.

Autorytet może być budowany w oparciu o:

Na autorytecie oparte są następujące rodzaje władzy:

Podstawowe wymiary władzy:

Style kierowania

Kwalifikacje kierownicze

Działania zespołowe, czyli takie w których cele główne realizowane są poprzez cele cząstkowe, wymagają stworzenia zależności hierarchicznych. Hierarchia celów wymaga hierarchii działań, a tym samym zależności między realizatorami.

W organizacji wyróżnia się trzy rodzaje działań ze względu na znaczenie i rangę:

W małych organizacjach kierownictwo wykonuje wszystkie trzy cele.

W dużych organizacjach przy rozbudowanej strukturze szczeblowej wyróżnia się:

Najniższy szczebel kieruje bezpośrednio wykonawcami. Średnie kierownictwo składa się z kilku szczebli. Tutaj nadzorowana jest praca innych kierowników. Kierownicy szczebli średnich mają za zadanie równoważyć wymagania przełożonych szczebla najwyższego z możliwościami podwładnych szczebla wykonawczego. Naczelne kierownictwo ponosi odpowiedzialność za całokształt kierowania organizacją, ustala politykę całej organizacji i steruje relacjami organizacji z otoczeniem.

Istnienie struktury wieloszczeblowej w organizacji oznacza konieczność wyznaczania zadań i celów różniących się stopniem ogólności, a także sposobem realizacji. W naturalny sposób różnicuje się struktura kwalifikacji od osób zajmujących odpowiednie stanowiska w zależności od struktury szczebli w organizacji.

Czynności kierownicze wymagają wiedzy specjalistycznej i ogólnokierowniczej.

Wiedza specjalistyczna potrzebna jest przede wszystkim dla prawidłowego wykonywania czynności organizacyjno-technicznych. Ten rodzaj wiedzy ma większe znaczenie, im większą rolę w organizacji odgrywa technika i technologia wytwarzania, a prace rutynowe dominują nad pracami koncepcyjnymi. Znaczenie wiedzy specjalistycznej rośnie również na niższych szczeblach struktury organizacyjnej, jest ona przydatna do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych.

Na wiedzę ogólnokierowniczą składają się umiejętności koncepcyjne i umiejętność wywierania wpływu na ludzi. Im wyższy szczebel tym wiedza ogólnokierownicza jest bardziej pożądana.

Wzrost zapotrzebowania na wiedzę ogólnokierowniczą rośnie na wyższych szczeblach organizacji, ale to nie znaczy, że wiedza specjalistyczna zanika. Również od kierownictwa naczelnego usytuowanego na najwyższym szczeblu organizacji oczekuje się pewnej wiedzy specjalistycznej. Ta wiedza powinna pomagać w orientowaniu się w sprawach podstawowych na obszarze jego obowiązków m.in. w podstawach procesu produkcji, w sytuacji rynkowej, w przepisach prawa. Nie musi to być jednak wiedza szczegółowa; od tego jest zaplecze (komórki sztabowe) i doradcy.

Na niższych szczeblach zapotrzebowanie na wiedzę specjalistyczną jest większe, natomiast na wiedzę ogólnokierowniczą jest mniejsze, ale wiedza ogólnokierownicza nie zanika, np. potrzebna jest umiejętność oddziaływania na podwładnych i umiejętność stosowania odpowiednich bodźców.

Funkcje kierownicze

Istotę działania kierowniczego stanowi zbieranie materiałów i informacji o organizacji i jej otoczeniu w celu ich dalszego wykorzystania.

Do funkcji kierowniczych zalicza się:

W ramach realizowania tych funkcji istnieje funkcja decydowania.

PLANOWANIE

Planowanie w naturalny sposób pojawia się na początku działań kierowniczych w każdej racjonalnej działalności człowieka. Planowanie nie kończy się na opracowaniu planu, a później na realizacji tego planu. Funkcja planowania pojawia się również bardzo często w toku realizacji, a związki pomiędzy różnymi funkcjami kierowniczymi istnieją w całym cyklu zorganizowanego działania.

Pojęcie planowania i planu

Planowanie:

Efektem planowania jest plan. Plan jest szczególnym elementem i najważniejszym celem procesu planowania.

Definicja planowania formułowana na gruncie prakseologii:

Planowanie polega na przewidywaniu i dokonywaniu optymalnego wyboru zadań oraz określaniu środków i procedur realizacji - wyznaczanie celu i drogi do realizacji tego celu.

Planowanie jako funkcja kierownicza musi się zawsze uzewnętrznić. Uzewnętrznienie nie musi mieć charakteru dokumentu albo zapisu. Planowaniem może być komunikat, przekaz ustny. Szczególną formą planowania w formie zapisu jest plan o charakterze aktu prawnego wiążący dla adresata. Takim planem jest np. budżet państwa w formie ustawy.

Zasady planowania

Cechy dobrego planowania według profesora Kotarbińskiego:

  1. celowość, tzn. plan powinien być celowy - plan celowy to taki, który wskazuje właściwe środki do realizacji celu któremu służy.

  1. wykonalność, tzn. plan powinien być wykonalny - należy eliminować elementy niepewności i opierać budowę planu na dorobku naukowym, przesłankach logicznych, dotychczasowym doświadczeniu, znajomości praw ekonomicznych i praw przyrody oraz znajomości specyfiki danej organizacji (prawdopodobieństwo wykonania planu powinno być znaczne, ponieważ wykonalność jest cechą, którą nie można założyć w 100 %).

  1. wewnętrzna zgodność planu - poszczególne elementy planu nie powinny wzajemnie utrudniać swojej realizacji, a w miarę możliwości powinny wspomagać się; plan powinien stanowić harmonijną całość.

  1. operatywność planu (w dwóch znaczeniach):

  1. plastyczność planu - plan nie zawiera elementów uniemożliwiających jego zmianę, tzn. dobry plan powinien być budowany z myślą o możliwości jego modyfikacji; powinien charakteryzować się cechą, którą jest zdolność do dokonywania zmian, ponieważ nie można nigdy wykluczyć ewentualności zmian, ale zmiany powinny być podyktowane koniecznością.

  1. ograniczona szczegółowość planu - plan powinien być dostosowany do możliwości przewidywanej jego realizacji i pozbawiony elementów niepotrzebnych, które mogłyby utrudnić jego realizację (im większe prawdopodobieństwo trafnego przewidywania określonych elementów przyszłości, tym większa powinna być szczegółowość planu).

  1. kompletność planu - plan powinien obejmować wszystkie elementy niezbędne dla jego właściwego wykonania.

  1. ograniczoność w czasie - cechą każdego planu jest określenie terminu realizacji określonych celów (wówczas kiedy nie jest określony termin realizacji, to nie jest to plan).

  1. horyzont czasowy planu (długodystansowość planu) ustalony w sposób racjonalny. Plan powinien być dostosowany do zasadności przewidywań przyszłych warunków działania, a więc odpowiedni do stanu wiedzy o przyszłości. Plan nie powinien wykraczać poza okres w ramach którego istnieją racjonalne przesłanki przewidywania przyszłych zdarzeń.

  1. racjonalizm planu - plan racjonalny to taki plan, którego elementy powinny być poznawczo ugruntowane, a więc plan oparty na przesłankach naukowych, odwołujący się do praw społecznych i ekonomicznych, reguł logicznego myślenia; plan o cechach wyłączających nadmierne ryzyko.

Racjonalizm planu łączy się z wcześniejszymi cechami dobrego planu. Polega bowiem na tym, że plan racjonalny to plan w którym uwzględniono wszystkie inne cechy dobrego planu.

Klasyfikacja planów

Plany strategiczne (plany długoterminowe) określają zasadnicze cele organizacji, a także jej przyszłą pozycję względem otoczenia. Plany strategiczne charakteryzują się następującymi cechami:

Palny taktyczne (plany średnioterminowe) - przy rozbudowanej strukturze organizacji mogą to być plany zdecentralizowane i lokowane najczęściej na szczeblach pośrednich.

Cechy:

Plany operacyjne (plany krótkoterminowe):

Metody planowania strategicznego

Metody bezscenariuszowe opierają się na przewidywaniu przyszłości na podstawie znanych trendów i faktów o przewidywalnym prawdopodobieństwie. Zakłada się, że nie ma potrzeby tworzenia scenariuszy rozwiązań alternatywnych (opracowuje się jeden program).

Wśród metod bezscenariuszowych najczęściej opisywana jest tzw. analiza strategiczna TOWS-SWOT, od angielskich słów:

Służy ona do formułowania globalnej strategii organizacji (najczęściej o charakterze gospodarczym). Pozwala na określenie pozycji strategicznej organizacji i budowanie tej pozycji w przyszłości Wykorzystuje się ją do przeprowadzania analiz informacji zarówno dotyczących otoczenia organizacji i jej cech wewnętrznych. Wszystkie czynniki podlegające analizie klasyfikuje się w dwie grupy - czynniki zewnętrzne i wewnętrzne oraz czynniki negatywne i pozytywne. Z połączenia obu klasyfikacji powstają cztery rodzaje czynników - czynniki zewnętrzne pozytywne i zewnętrzne negatywne oraz czynniki wewnętrzne pozytywne i wewnętrzne negatywne. Cała istota analizy opiera się na zidentyfikowaniu tych czterech grup czynników i określeniu ich wpływu na rozwój organizacji, przy czym analizę przeprowadza się w dwóch etapach. W pierwszej kolejności bada się oddziaływanie czynników zewnętrznych na sytuację organizacji (część TOWS). Drugi etap dotyczy cech wewnętrznych samej organizacji i zdolności albo przeciwstawienia się czynnikom zewnętrznym albo umiejętnego ich wykorzystania (cześć SWOT). Optymalna strategia opiera się na przeprowadzeniu obu wzajemnie dopełniających się podejść