Wykład 4

• ORGANIZACJA

Organizacja:

• jako działalność

• pewna struktura:

o ujęcie rzeczowe

o ujęcie atrybutowe

Ch. J. Barnard określa organizację jako współdziałanie ludzi, które jest rozmyślne, świadome i celowe.

Organizacja w ujęciu:

czynnościowym-funkcjonalnym to splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest ukształtowanie pożądanego składu części tworzących całość oraz uzyskanie takiego rodzaju stosunków tych części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w jak największym stopniu współprzyczyniały się do powodzenia tak skonstruowanej całości (działania zmierzające do stworzenia takich relacji między częściami aby przyczyniały się do powodzenia całość);

atrybutowym - to cecha rzeczy złożonej. Opisywana jest więc przez stosunki współzależności występujące między częściami rzeczy złożonej. Zamiarem organizującego jest doprowadzenie do powstania stosunków współprzyczyniania się części do powodzenia całości. W niektórych typach organizacji to powodzenie całości może być warunkiem powodzenia tych części. Tworzący organizację projektuje więc jej atrybuty. Synonimem organizacji w znaczeniu atrybutowym jest struktura organizacyjna. (szczególny rodzaj stosunków części do siebie w złożonej całości opartych na założeniu, iż części powinny przyczynić się do prowadzenia całości. Synonimem organizacji w tym ujęciu jest struktura organizacyjna, pełni ona funkcje regulacyjne kształtując ład wewnątrz organizacyjny poprzez tzw. strukturalizację działań, czyli określenie miejsca lokalizacji danego elementu w całości i poprzez tzw. strukturalizację działań, czyli określenie sposobów działań. Elementy statystyczne - wykazują względną trwałość);

rzeczowym - to rezultat procesu organizowania charakteryzujący się określonym składem całości i powiązaniem jej między elementami. Ostatecznym rezultatem procesu organizowania jest rzecz charakteryzująca się określonym składem części oraz powiązaniami miedzy tymi częściami, Składnikami rzeczowymi organizacji działania zespołowego są: człowiek, narzędzie, tworzywo. Człowiek jako rzecz jest osobliwym składnikiem organizacji. Jest on nie tylko bytem w rozumieniu fizykalnym, ale i podmiotem, tzn. osobą poznającą, myślącą, przeżywającą i działającą. Jako podmiot posiada własną osobowość, która obejmuje nawyki, umiejętności, wartości kulturowe, interesy, jako składnik organizacji jest zatem nie tylko środkiem do osiągnięcia jej celów, ale i celem samym w sobie. Człowiek w organizacji występuje więc zarówno w roli przedmiotu, jak i podmiotu. Rzeczowymi składnikami organizacji są także narzędzia (środki pracy) i tworzywo (przedmiot pracy). Dzięki narzędziom człowiek zastępuje prace manualną i umysłową odpowiednio dobranym środkiem działania czyniąc w ten sposób pracę bardziej wydajną i lżejszą. Podobnie na organizacje wpływa tworzywo. Ono bowiem determinuje narzędzia i kolejność podejmowania działań niezbędnych do jego przetworzenia.

Oprócz wymienionych składników rzeczowych, które mają charakter bytów absolutnych, w organizacji rozumianej rzeczowo występuje także druga grupa składników, do której zalicza się swego rodzaju przedmioty intencjonalne. Należy do nich zaliczyć: procesy, relacje i zdarzenia.

Proces to ciąg zdarzeń zachodzących najczęściej w interwałach (a więc powtarzają się z określoną częstotliwością), którego istnienie jest ściśle związane z cechami i zadaniami rzeczowymi składników organizacji. Proces w organizacji występuje najczęściej jako atrybut czynu złożonego.

W przeciwieństwie do procesów, zdarzenia nie trwają, lecz dokonują się i przestają istnieć, są początkami lub końcami procesów. W organizacji zdarzenia mają charakter statyczny, tzn. są rozumiane jako postulowane stany rzeczy, do których zmierza się w działaniu, zdarzeniami są więc cele i zadania.

Elementy statystyczne organizacji to te elementy, których cechy, miejsce i rola nie są uwarunkowane stanem zaawansowania procesów np. uprawnienia, obowiązki, odpowiedzialność, więzi hierarchiczne, więzi funkcjonalne.

Elementy dynamiczne organizacji to te elementy, których miejsce i rola uwarunkowana będzie stanem procesu organizacji, następstwo zdarzeń np. powiązanie informacyjne, techniczne,

• Czynniki strukturalne (strukturotwórcze)

• powiązane z otoczeniem organizacji

Otoczenie organizacji - jako czynnik strukturotwórczy odgrywa kluczowe znaczenie niezależnie od modelu funkcjonowania gospodarki czy szerzej, ustroju polityczno-gospodarczego państwa lub nawet grupy państw, na obszarze których ona funkcjonuje. Proces kształtowania się otoczenia organizacji jest zjawiskiem długotrwałym, mającym swoje uwarunkowania historyczne, geograficzne, demograficzne i gospodarcze.

Do głównych dziedzin otoczenia organizacji należą:

• ustrój państwa - to przekłada się na porządek prawny, normy prawa stanowionego. W ramach tego porządku funkcjonują różne organizacje. Ogól warunków, które państwo określa w ramach swojej polityki.

• Poziom rozwoju gospodarczego obszaru działania i rynek kapitałowy

poziom rozwoju gospodarczego - są to zjawiska makroekonomiczne, czyli elementy charakteryzujące całość gospodarki narodowej. Stabilność gospodarki narodowej. Stabilność gospodarki narodowej wywiera wpływ na działalność organizacji znajdujących się w państwie np. inflacje, poziom bezrobocia, poziom wynagrodzenia, stopa wzrosty gospodarczego (tempo rozwoju gospodarki), struktura inwestycji i stopa inwestycji

• Rynek dostawców

rynek dostawców - rozeznanie, wpływ kształtowania się źródeł zaopatrzenia. Odbiorca może przebierać w ofertach.

• Rynek odbioców

rynek odbiorcy - sposób działania organizacji kształtuje rynek odbiorców

• technika

technika - szczególne znaczenie ma przy więzach informacyjnych. Przekazywanie informacji

• potencjał ludzki

potencjał ludzki - dostępność czynnika ludzkiego jako siły roboczej na rynku. Ocena postawy stosunku do pracy.

• zasoby organizacji

• Zasoby organizacji - na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa istotny wpływ wywiera wielkość i stan dysponowanych zasobów. Im mniejsza jest możność manipulowania poziomem i strukturą zasobów tym większy ich wpływ na organizację firmy.

Do zasobów należą:

• zasoby ludzkie

zasoby ludzkie - ilość osób zatrudnionych w organizacji, kwalifikacje - zasoby te traktowane w konkretnej organizacji. Ważne są tu kwalifikacje i poglądy kadry kierowniczej,

• zasoby finansowe

• zasoby materialne

• strategia organizacji

• Strategia organizacji - punktem wyjścia do opracowania strategii firmy, powinna być analiza uwarunkowań zewnętrznych (otoczenia) oraz wewnętrznych (zasobów firmy).

• Więzi organizacyjne

typy więzi organizacyjnych

więzi techniczne - więzi te są pochodną struktury procesów realizowanych jako ciąg zdarzeń niezbędnych do wykonania zadania złożonego, proces wyznacza więc kolejność realizacji zadań, a także określa zespół przedsięwzięć niezbędnych do wykonania na „przedmiocie działania" przez poszczególne stanowiska pracy. Przedmiotem działania może być materia nieożywiona (produkcja, usługa materialna), człowiek (usługa niematerialna) lub informacja (przetwarzanie danych)

więź informacyjna -jest warunkiem sprawnego funkcjonowania działania zespołowego w organizacji. Wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach niezbędnych do sprawnego realizowania zadania, umożliwia przekazywanie informacji stanowiskom produkcyjnym o stanie i strukturze materiałów niezbędnych do produkcji, powiadomienie sekcji płac przez wydział

produkcyjny o liczbie przepracowanych godzin przy realizacji zlecenia itp.

więź służbowa (hierarchiczna) - charakteryzuje się uprawnieniem zwierzchnika do
decydowania (niekiedy współdecydowania z zwierzchnikiem wyższego szczebla) o zakresie, rodzaju, czasie oraz strukturze pracy podwładnego. Przełożony służbowy jest uprawniony do przydzielania zadań, które jego podwładni mają wykonać, a w razie konieczności może decydować także o sposobach i kolejności ich realizacji. Przełożony służbowy ma prawo do decydowania (lub współdecydowania) o stałym lub czasowym zwolnieniu podwładnych z wykonywania zadań oraz o wysokości wynagrodzenia za pracę.

Więź służbowa ze względu na daną sprawę ma zawsze jednokierunkową zależność. Istotną cechą więzi służbowej jest to, że organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialność służbową jedynie przed organami zwierzchnimi znajdującymi się w ciągu hierarchicznej zależności (tzn. przed zwierzchnikami bezpośrednimi lub zwierzchnikami tych zwierzchników), niezależnie od tego, kto zlecenie wydał lub kto prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją.

więź funkcjonalna - powstała z wyodrębnienia się najpierw stanowisk pracy, później komórek organizacyjnych wspomagających merytorycznie kierowników liniowych. Więź ta występuje między komórkami niezależnymi od siebie służbowo.

Niezależnie od zakresu uprawnień komórek funkcjonalnie wspomagających w stosunku do jednostek funkcjonalnie wspomaganych, te pierwsze nie mają prawa do samodzielnego egzekwowania odpowiedzialności wobec tych drugich. Te uprawnienia są rezerwowane tylko dla zwierzchników służbowych. W ten sposób w organizacjach zachowana jest zasada jedności kierownictwa. Jest to jedna z fundamentalnych zasad organizacji systemów noszących nazwę funkcjonalno-liniowych lub sztabowo liniowych.

Zasada jedności kierownictwa - oznacza jedynie, że każdy może mieć tylko jeden organ zwierzchni służbowo ze względu na daną sprawę. Nie oznacza też, jak często mylnie się sądzi, iż dane stanowisko organizacyjne może mieć tylko jednego zwierzchnika służbowego.

Zasada jednoosobwoego kierownicta - odnosi się do tego typu organizacji w których organy zwierzchnie służbowo występują tylko w postaci jednoosobowej.

Koordynacja - to zgranie miejsca, czasu i sposobu funkcjonowania elementów składowych organizacji uczestniczących w procesie realizacji wspólnego celu.

systemy powiązań komórek organizacyjnych

Taki system zależności organizacyjnej, gdzie pełne spektrum decyzyjne wynikające z zadań koordynacyjnych jest przypisane jedynie stanowiskom znajdującym się w danym ciągu hierarchicznym, nazywamy liniowym systemem powiązań komórek.

Wady i zalety struktury liniowej:

prostota i jasność systemu zleceń i egzekwowanie odpowiedzialności, operatywność (stymulowanie uprawnień decyzyjnych), łatwość identyfikowania odpowiedzialności ze wzgl. na koncentrację uprawnień, utrudnienie w sytuacji komunikowania się uprawnień (nadmiar kompetencji, którymi
może, musi zajmować się kierownik).

Struktura funkcjonalna - zaproponowana przez Taylora, pierwsza próba przezwyciężenia nienadążania kompetencyjnego. Zakłada podział czynności kierowniczych pod wzgl. funkcjonalnym.

Wady i zalety:

wykonawcy mają wielu przełożonych, od których mogą otrzymywać dyspozycje. Zalety: odciążenie głównego kierownictwa od działań operatywnych, poprawa jakości zleceń. Wady: wynikają z wielości podporządkowania, trudności w rozgraniczeniu kompetencji i odpowiedzialności, dominacja myślenia wycinkowego.

Struktura funkcjonalna liniowa (sztabowo- liniowa) - w tym systemie kierownicy administracyjni zostają przekształceni z systemu funkcjonalnego w doradców, którzy mają służyć swoją fachowością kierownikom i kierownikom produkcyjnym, wykonawcą. Tworzy się więź służbowa i funkcjonalna. Kierownicy produkcyjni podejmują funkcje a kierownicy administracyjni staja się doradcami. Powstają kom. sztabowe (wymagające) wspomagające kierowników i wykonawców. Nie maja prawa egzekwowania od komórek, które wspierają doradztwem.

Zalety: obciążenie stanowisk kierowniczych, zostaje zachowana zasada-jedności kierownictwa, kom. sztabowe tworzą rezerwę kadry kierowniczej.

Wady: trudności między rozgraniczeniem kompetencji między (kierownikami) komórkami sztabowymi a produkcyjnymi, możliwość zdominowania przez komórki sztabowe komórek produkcyjnych.

Pion organizacyjny - dążenie do odciążenia kierownictwa naczelnego i kierownictwa niższych od nadmiaru zadań, doprowadziło to do powstania pionów organizacji. Kierownictwu naczelnemu mogą być podporządkowani kierownicy zajmujący się w ramach pewnych spraw, którymi podlegają komórki, które działają w pewnych pionach organizacyjnych. Tworzy się pion w ramach którego zamyka się struktura funkcjonalno sztabowa. Jest zachowana zasada jedności kierownictwa. Umożliwia koncentrację i specjalizację na wybranych zagadnieniach. Jest korzystny dla małych i średnich przedsiębiorstw. Są to struktury klaryczne. Są przejawem ciągłego modyfikowania i ulepszania struktur.

Organizacje elastyczne (też wirtualne)

Organizacje elastyczne - umożliwiają szybkie przystosowanie się do zmieniających warunków -struktury macierzowe, organiczne i zadaniowe. Chodziło o tworzenie na bazie organizacji klasycznych zespołów ludzkich.

Najwcześniej ukształtowały się zespoły zadaniowe: powoływania w oparciu o strukturę komórek funkcjonalnych. Stałego rozmieszczenia uprawnień. Pojawiają się nowe zadania z którymi struktury nie mogą sobie poradzić. Tworzy się więc zespół ludzi, który tworzy się by rozwiązać problemy. Może ulec rozpadowi po ich wykonaniu. Ludzie powracają do swoich komórek macierzystych, członkowie zespołu różnie powołani z kierowników.

Kierownicy zadaniowi (mogą zlecać pewne zadania kierownikom funkcjonalnym ale nie bezpośrednio wykonawcy - a więc pośrednio).

Może też być faktycznie powstały zespół:

1. kierownicy oddelegowują osoby oddelegowane do wykonywania zadania, podlegają wtedy
   kierownikowi zadaniowemu,

2. kierownik zadaniowy sam wybiera osoby i im przewodzi

wymiary strukturalne: funkcjonalny, zadaniowy. Podwładny jest odpowiedzialny przed swoją komórką, ale może też być oddelegowany do zespołu.

Struktury macierzy: zaawansowana forma struktur zadaniowych, wymiar funkcjonalny i zadaniowy, nie ma jedności kierownictwa, odpowiedzialność podwładnego, zależności funkcjonalne.

Struktury organiczne: skrajna postać struktur elastycznych, opiera się na powoływaniu zespołów do wykonywania określonych zadań - bardzo silnie uelastycznionych struktur.

Przykłady struktur organicznych:

Organizacje wirtualne: przypominają w niewielkim stopniu organizacyjne struktury organizacyjne. Są to sieci instytucji firm, zespołów, które mogą być zorganizowane w bardzo różnych miejscach. Łączy je wspólny cel - świadczenie usług na rzecz tego samego klienta. Spajają je wspólne cele i zadania tworzone na zasadzie dobrowolności na zasadzie więzi informacyjnej i technicznej. Rezygnują z samodzielności by działać w grupie. Gromadzi się informacje o potrzebach odbiorców.

Odchudzone przedsiębiorstwo - wywodzi się z przedsiębiorstw Japońskich. Koncentracja na
zadaniach, które stanowią trzon jego działalności. Stałe dążenie do eliminacji z przedst. działań i
zadań, które mogą wykonywać inne podmioty w ramach świadczonych usług. Zewnętrzny
usługodawca może lepiej wykonywać swoje zadanie niż w firmie przedsiębiorstwo a więc można
odchudzić przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo koncentruje się na głównej swojej działalności,
uzyskuje się więc rentowność przedsiębiorstwa. Musi być jednak silnie zintegrowany z przedsiębiorstwem głównym. Jest też przykładem elastyczności.

Zalety: właściwa relacja na zmienne zapotrzebowanie na usługi, możliwość skoncentrowania organizacji na nowych zadaniach, wykorzystanie inwencji twórczych, brak zrozumienia między kierownikiem funkcjonalnym, a kierownikiem zadaniowym, zatracenie zasady jednolitego kierownictwa, problemy integracyjne pracowników.

• Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność w strukturze organizacji

Obowiązki wynikają z podziału zadań, z podjęcia zadań, z powinności moralnej lub prawnej.

Uprawnienia - są warunkiem wywiązywania się członów organizacji z obowiązków, uzyskanie przyzwolenia do podejmowania decyzji i zadań.

Odpowiedzialność - jako kategoria organizacyjna obejmuje odpowiedzialność prawną, moralną, ekonomiczną.

Świadomość - konieczność ponoszenia konsekwencji za działania własne, podległych osób, powierzonego mienia. Dobrze skonstruowana organizacja to taka w której obowiązuje zasada równowagi odpowiedzialności, uprawnień i obowiązków oraz rodzaj odpowiedzialności do obowiązków i uprawnień.

• Procesy centralizacji i decentralizacji w organizacji

1. charakterystyka procesów centralizacji i decentralizacji (wady i zalety)

Procesy decentralizacji - przekazywanie uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii organizacyjnej.

Zalety: rozdzielenie ciężaru zarządzania, wyzwala inicjatywę do przeniesienia zadań na niższe szczeble.

Wady: tendencja do preferowania celów krótkoterminowych, może nastąpić rozpr0szenie środków działania, a nawet dublowanie ich nakładów w ramach organizacji.

Procesy centralizacji - umiejscowienie uprawnień decyzyjnych na niższych szczeblach organizacyjnych.

Zalety: wzmocnienie strategii organizacji i skoncentrowanie środków na celu.

Wady: brak poczucia odpowiedzialności na najniższych szczeblach, wydłużenie obiegu informacji.

2. organizacje zdecentralizowane (dywizjonalne, holdingowe)

dywizjonalne - wyodrębnione komórki organizacyjne o znacznym zakresie autonomii, ale nigdy nie są one samodzielne. Stanowią część całości tylko nie mają osobowości prawnej. Poszczególne dywizje traktowane są tylko jako część podmiotu stanowiącego całość

holdingowę - powstałe w wyniku koncentracji kapitału. Powstaje twór złożony z samodzielnych podmiotów. Faktycznie w sensie kapitałowym mogą być podporządkowane innemu podmiotowi. Składają się ze spółek. Poszczególni osobnicy maja podmiotowość prawną, ale nie ma jej holding.

• Formalizacja organizacji

1. istota formalizacji

Istota polega na ustaleniu wzorów człowieka w organizacji, nadmiar formalizacji może usztywniać organizację.

2. cele formalizacji

Zapewnienie ładu organizacyjnego przez usunięcie zagrożeń sporami kompetencyjnymi. Usuwanie zagrożeń „obszaru niczyich", umożliwienie rzetelnej oceny nakładu pracy człowieka.

3. zakres formalizacji

Organizacja poza formalna - to część funkcjonalna organizacji, która z przyczyn obiektywnych zostaje poza sferą oddziaływania kierowniczego. Zwyczaj, emocje, nie dają się ująć we wzorce postępowania.

Poziomy formalizacji:

• całkowity

• potencjalny poziom formalizacji - organizacja dająca się sformalizować na poziomie potencjalnym

• porządny poziom formalizacji - org. sformalizowane i niesformalizowane

• rzeczywisty poziom formalizacji - rzeczywista org. formalna (obszar został sformalizowany z woli przełożonego), organizacja nieformalna (w praktyce wynika się kontroli choć ten obszar został sformalizowany).

Przyczyny działań nieformalnych:

• świadome odstępstwa od norm: pojawienie się warunków uniemożliwiających działania
  zgodne z normami, przekonanie działającego, że sposób nieformalny jest lepszy, fakt
  powstania konfliktu interesu (twórcy normy), generalnie niski poziom poszanowania norm działania,

• nieświadome - nieznajomość norm, niewłaściwe zrozumienie wzorców, wniosek: organizacje nieformalne faktycznie występują w każdej strukturze. Wywiera wpływ negatywny (trzeba wtedy wyeliminować te złe czynniki przez tworzenie nowych systemów modyfikacyjnych), lub wpływ pozytywny (należy te zachowania przyjąć i zmienić normy).

---