PODSTAWOWE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU TEORII DECYZJI

Decyzja i proces decydowania

Decydowanie, czyli podejmowanie decyzji, to szczególny przypadek dokonywania wyboru, który ma prowadzić do jakiegoś działania, przy czym wybór musi być dokonany w sposób świadomy na podstawie kryterium nielosowego (świadome wyłączenie przypadkowości). Przy dokonywaniu wyboru należy rozważyć dawanie z jakiegoś względu pierwszeństwa jednego elementu zbioru przed innymi. Kulminacją procesu decyzyjnego jest akt decyzyjny. Sam akt decyzyjny jest aktem jednorazowym.

Decyzja jest aktem świadomego i nielosowego wyboru jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne kierunków przyszłego działania. W rozumieniu teorii decyzji, aby mogło dojść do podjęcia decyzji muszą być przygotowane co najmniej dwa warianty (wówczas może być dokonany wybór). Jeżeli jest tylko jedna możliwość działania, to nie mamy doczynienia z decyzją, bo nie ma elementu wyboru.

Klasyfikacja decyzji

• podział na decyzje kierownicze i niekierownicze:

• decyzje kierownicze wynikają z uprawnień władczych, związane są z realizacją funkcji kierowniczych (decyzje kierownicze można dzielić według funkcji kierowniczych na decyzje umożliwiające realizację funkcji planowania, organizowania, motywowania i kontroli), dotyczą celów i sposobów działania innych osób;

• decyzje niekierownicze nie wynikają z posiadanej władzy kierowniczej i mogą być podejmowane zarówno na własny użytek, jaki i mogą być kierowane do innych osób, ale nie maja one mocy wiążącej (nie mają charakteru władczego).

• podział ze względu na strukturę podmiotu podejmującego decyzję:

• decyzje grupowe podejmowane przez grupę osób - najczęściej decyzja grupowa podejmowana jest według zasady większości głosów, ale może być także decyzja podjęta jednogłośnie lub większością kwalifikowaną, a w przypadku równowagi decyduje głos przewodniczącego;

• decyzje jednoosobowe.

• podział według kryterium kontekstu decyzyjnego (powiązania z innymi decyzjami):

• decyzje jednoetapowe (nazywane też decyzjami podejmowanymi w kontekście nieciągłym) to takie decyzje, które nie są powiązane z innymi decyzjami, tzn. nie wymusiły na nie wpływu decyzje wcześniejsze, ani one nie będą miały wpływu na decyzje w przyszłości;

• decyzje wieloetapowe (decyzje podejmowane w kontekście ciągłym), czyli powiązane z innymi decyzjami, tzn. albo decyzja jest uwarunkowana wcześniej podjęta decyzją i jest jej konsekwencją albo decyzja podjęta będzie miała wpływ w przyszłości na podejmowanie decyzji.

• podział ze względu na powtarzalność warunków w jakich decyzje są podejmowane:

• decyzje zrutynizowane dotyczą sytuacji powtarzalnych, w związku z tym cały proces decyzyjny powtarza się według pewnego schematu (wzorca) i łatwo taki proces ująć w normy - decyzje zrutynizowane miały być wykonywane na stanowiskach kierowniczych zgodnie z koncepcją Taylora (kierunek klasyczny);

• decyzje niezrutynizowane podejmowane są w warunkach niepowtarzalnych, w nowej sytuacji, dlatego wymagają innego typu przygotowania do ich podejmowania, np. potrzebna są wiadomości ogólnokierownicze.

• podział na decyzje operacyjne, taktyczne i strategiczne:

• decyzje operacyjne dotyczą najbliższej przyszłości, są często zdecentralizowane, polegają przede wszystkim na bieżącym doregulowywaniu systemu, a ich skutki nie mają charakteru długofalowego;

• decyzje taktyczne mają charakter czasowy krótszy niż decyzje strategiczne, ale dłuższy niż operacyjne, często są podejmowane na szczeblach pośrednich, rozwiązują konflikty pomiędzy strategią a wykonawstwem (powinny stwarzać właściwe warunki do realizacji strategii i podejmowania decyzji operacyjnych);

• decyzje strategiczne odznaczają się następującymi cechami: dotyczą celów i kierunków działalności o podstawowym znaczeniu dla całej organizacji, maja charakter długookresowy i rodzą długofalowe następstwa, maja charakter kompleksowy (dotyczą całej organizacji) i podejmowane są na szczeblu najwyższym i skutkują decyzjami operacyjnymi i taktycznymi.

Przebieg procesu decyzyjnego według Mintzberga:

Mintzberg wyróżnia 10 ról kierowniczych, a łączy je w trzy grupy - role interpersonalne, role informacyjne i role decyzyjne. Wszystkie one wynikają z władzy formalnej, czyli ze statusu kierownika.

Role interpersonalne polegają na kształtowaniu stosunków międzyludzkich w różnych układach, np. według hierarchii przełożony - podwładny, co ma ułatwić w przyszłości obieg informacji:

1. rola reprezentacyjna (rola reprezentanta) - każdy kierujący musi spełniać obowiązki o charakterze ceremonialnym, np. powitanie i pożegnanie gości, udział w bankietach, nawiązywanie określonych kontaktów w środowisku w którym organizacja funkcjonuje, które mogą owocować w przyszłości właściwym wypełnianiem ról informacyjnych;

2. rola przywódcy (rola spełniana przez kierującego przełożonego w kontaktach z podwładnymi) - przełożony powinien pracować nad uzyskaniem rzeczywistego autorytetu, zaufania i poparcia ze strony podwładnych;

3. rola łącznika (rola integratora) - kierujący nawiązuje kontakty z osobami na równorzędnych stanowiskach w organizacji, ale także poza nią, wokół spraw którymi się zajmuje.

Role informacyjne związane z obiegiem (gromadzeniem i przekazywaniem) informacji:

1. rola monitorująca (rola obserwatora) polega na tym, że kierujący nieustannie poszukuje informacji niezbędnych do podjęcia decyzji (źródłami informacji mogą być podwładni, ale i osoby z którymi kierujący wszedł w kontakty interpersonalne);

2. rola dystrybutora informacji (rola propagatora) - kierujący nie tylko poszukuje informacji, ale także przekazuje informacje podwładnym (najczęściej takie informacje mają charakter decyzyjny i wiążący) lub szczeblowi wyższemu;

3. rola rzecznika polega na przedstawianiu i obronie określonych interesów, uzasadnianiu określonych działań - kierujący może być rzecznikiem podwładnych wobec swoich przełożonych, rzecznikiem przełożonych wobec swoich podwładnych i rzecznikiem całej organizacji reprezentując ją na zewnątrz.

Role decyzyjne (sterowanie zasobami):

1. rola inicjatora - kierujący nieustannie poszukuje pomysłów na poprawę funkcjonowania swej jednostki organizacyjnej (w tej roli powinna ujawniać się aktywna postawa kierującego wobec warunków w jakich przyszło mu działać);

2. rola reagująca (rola regulatora) jest realizowana w sytuacji przymusu reagowania na problemy i zagrożenia, co ogranicza możliwości decyzyjne - kierujący poszukuje rozwiązań przewidując to, co nastąpi;

3. rola alokatora zasobów (rola dysponenta zasobów) - kierujący zajmuje szczególną pozycję w jednostce organizacyjnej, jest odpowiedzialny za to kto i co otrzyma w jednostce organizacyjnej (chodzi nie tylko o rozdział zasobów materialnych i rzeczowych, ale także o rozdział kompetencji, ustalenie działania zorganizowanego zakresu uprawnień, zadań i obowiązków, odpowiedzialności);

4. rola negocjatora polega z jednej strony na podejmowaniu decyzji, a z drugiej strony na nabywaniu praw - negocjacje stanowią integralną część pracy każdego kierującego, ponieważ tylko on dysponuje informacjami o możliwościach organizacji i tylko on dysponuje prawem do wykorzystywania zasobów organizacji.

Delegowanie uprawnień decyzyjnych

Delegowanie uprawnień w organizacji można określić jako czasowe przekazanie przez przełożonego części jego zadań i uprawnień podwładnemu lub podwładnym z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialności za realizację przekazanego działania, w celu usprawnienia procesu decyzyjnego.

Proces delegowania uprawnień prowadzi do stanu podwójnej odpowiedzialności. Podwładny przejmuje część uprawnień i obowiązków oraz bezpośrednią odpowiedzialność przed przełożonym za podjęcie określonych działań w ramach obowiązków, a przełożony nie do końca wyzbywa się odpowiedzialności, ponieważ jest odpowiedzialny (w granicach odpowiedzialności nadzoru) za to komu i jaki zakres obowiązków przekazał.

Przesłanki delegowania uprawnień do podejmowania decyzji:

• delegowanie następuje najczęściej wówczas, kiedy jego zaniechanie może zagrozić realizacji zadań albo obniżyć jakość tej realizacji;

• odciążenie kierującego od nadmiaru spraw - kierujący powinien dążyć do wyzbywania się spraw mniej istotnych (drobne rozstrzygnięcia), a zająć się sprawami o podstawowym znaczeniu dla organizacji;

• cel szkoleniowy - przekazanie uprawnień może przyczynić się do rozwoju podwładnego, delegowanie uprawnień podkreśla się jako sposób doskonalenia podwładnych, a poprzez praktykę pracownicy zdobywają wiedzę w sprawach podejmowania decyzji kierowniczych (szkoła kadr kierowniczych), muszą być jednak spełnione określone warunki:

• charakter przekazywanych zadań musi korespondować z potrzebami samorealizacji podwładnego,

• szkolenie musi mieć konkretny cel,

• należy przekazywać faktyczną władzę w celu realizacji zadań i w związku z tym należy zaakceptować możliwość popełnienia błędu,

• po zakończeniu zadania podwładny powinien sam dokonać oceny i skonfrontować ją z opinią przełożonego.

Organizacja procesu delegowania uprawnień decyzyjnych:

1. Przełożony powinien ustalić zakres delegowanych uprawnień i zadań (podział uprawnień i zadań na te, które mogą być delegowane i które nie mogą być delegowane).

2. Przełożony powinien zachować poszczególne działania dla siebie, tylko wówczas jeżeli jest to niezbędne dla prawidłowego działania organizacji, np. nie są delegowane zadania mające charakter poufny lub obejmujące sprawy bezpieczeństwa i dotyczące polityki całej organizacji, sprawy dyscyplinarne oraz sprawy, które w ocenie przełożonego wykraczają poza umiejętności i doświadczenie podwładnych.

3. Sporządzenie charakterystyki podwładnych i właściwy wybór podwładnego, który mógłby przyjąć stosowne uprawnienia i obowiązki. Wybór podwładnego opiera się na kryterium wykształcenia i doświadczenia, jak również na zaufaniu do osoby przyjmującej zadanie.

4. Przekonanie podwładnego do podjęcia określonego zadania, jednakże nie w trybie dyrektywnym, nie pytając się podwładnego. Zadaniem przełożonego jest przekonanie podwładnego do podjęcia zadania. Przełożony nie powinien delegować zadania wykraczającego poza sferę akceptacji podwładnego, gdyż takie zadanie może zostać niewłaściwie wykonane.

Rola konsultacji w procesie decydowania

Konsultacje są jedną z metod usprawnienia procesu decyzyjnego.

Konsultacja:

• ujęcie szersze - przyjmuje się, że to każda forma pomocy w podejmowaniu decyzji, zarówno profesjonalna, jak i okazjonalna.

• ujęcie węższe - konsulting jest to profesjonalna usługa doradcza zamawiana przez decydentów i świadczona w sposób niezależny i obiektywny przez specjalnie do tego przygotowane osoby. Obejmuje zarówno ustalenie i analizę problemu decyzyjnego, propozycję jego rozwiązania, ale także pomoc we wdrożeniu decyzji.

Cechy konsultingu:

• profesjonalna pomoc dla decydentów - Konsulting powinien dostarczać wiedzy w rozwiązywaniu praktycznych problemów dotyczących podejmowania decyzji. Może być świadczony albo przez firmy konsultingowe albo przez osoby fizyczne zajmujące się tym profesjonalnie albo przez osoby nie zajmujące się doradztwem jako działalnością zawodową, ale przygotowane i mające taką usługę świadczyć przy przestrzeganiu i zachowaniu zasad zawodowego konsultingu.

• sfery działania konsultingu - po pierwsze jest to rozwiązywanie określonych problemów, w tym techniki komunikowania się z ludźmi (pokonywanie ewentualnego oporu wobec zmian), a po drugie stałe podnoszenie poziomu profesjonalizmu poprzez gromadzenie wiedzy o różnych problemach dotyczących procesów decyzyjnych i procesów kierowania.

• doradczy charakter usługi - Konsultanci nie mają władzy decydowania, nie maja też władzy wdrażania decyzji, a nie mając takich uprawnień nie ponoszą odpowiedzialności za skutki podjętej decyzji. Konsultant natomiast odpowiada za wykonanie umowy konsultingowej, za jakość i uczciwość w procesie doradzania. Decydent (klient konsultanta) ponosi odpowiedzialność za przyjęcie rady i jej umiejętne wykonanie

• niezależność konsultanta od klienta ma wpływać na obiektywność oceny sytuacji i formułowania porad. Konsultant nie powinien mówić klientowi to co chciałby on usłyszeć, ale to co odpowiada rzeczywistości i co jest zgodne z jego wiedzą na dany temat. Niezależność konsultanta od klienta nie zawsze jest możliwa w praktyce.

• niezależność finansowa - konsultant nie powinien być zainteresowany finansowo kierunkiem rozstrzygnięcia;

• niezależność administracyjna - konsultant nie powinien być podwładnym klienta;

• niezależność polityczna - konsultant nie powinien podlegać nieformalnym wpływom politycznym;

• niezależność emocjonalna - konsultant nie powinien być emocjonalnie związany z osobami, których decyzja ma dotyczyć.

Przesłanki korzystania z konsultingu:

• poszukiwanie specjalnej wiedzy i umiejętności - szansa podniesienia jakości decyzji;

• poszukiwanie czasowej i profesjonalnej pomocy;

• poszukiwanie bezstronnego, zewnętrznego punktu widzenia;

• szukanie uzasadnienia dla już podjętych decyzji - potwierdzenie albo zanegowanie już podjętej decyzji;

• uczenie się przez konsulting - uzyskanie wiedzy i opanowanie techniki rozwiązywania problemów decyzyjnych.

Proces konsultingu - wspólna działalność konsultanta i decydenta (klienta) zmierzająca do rozwiązania jakiegoś problemu i wdrożenia postanowień (konsultant powinien być obecny w okresie wdrażania decyzji).

Etapy procesu konsultingu:

1. wejście do procesu konsultingu - Ten etap procesu konsultingu ma charakter przygotowawczy, ale wywiera istotny wpływ na etapy kolejne i obejmuje różne czynności. Są tu rozwiązywane kwestie koncepcyjne i kształtują się podstawowe relacje między konsultantem a decydentem (jako jego klientem), a także prowadzone są dyskusje i rozmowy w kwestii oczekiwań klienta. Na tym etapie pojawia się wstępna analiza projektu oraz ramowy plan realizacji zlecenia. Klient może przyjąć taki plan wstępny, może go odrzucić, może wybrać jedna z propozycji spośród kilku złożonych propozycji. Jeżeli dokonany został wybór następuje uzgodnienie kontraktu konsultingowego i zostaje zawarta umowa. Umowa jest konieczna, ponieważ konsultant nie odpowiada za skutki podjętej decyzji, natomiast ponosi odpowiedzialność za rzetelne wypełnienie zobowiązań wynikających z umowy.

2. diagnoza - Na tym etapie precyzuje się charakter problemu decyzyjnego, konkretyzuje się rozważania na temat rozwiązania problemu decyzyjnego, ustala się również, który z elementów danego problemu jest najważniejszy (ustala się hierarchię zadań procesu decyzyjnego). Na tym etapie również bada się i dokonuje analizy postaw wobec spodziewanej decyzji, oceny postaw adresatów danej decyzji, nastawienie uczestników organizacji wobec możliwości zmian.

3. planowanie działania - Etap ten obejmuje opracowanie charakterystyki rozwiązań wraz z oceną każdego rozwiązania. Na tym etapie wybiera się także i określa sposób (lub sposoby) wdrażania decyzji w zależności od poszczególnych wariantów. W sposobach wdrażania mieszczą się również elementy pokonywania oporów ludzi.

Z punktu widzenia procesu konsultingu samo podjęcie decyzji nie mieści się w tym procesie. Jest to etap wyłączony ze współdziałania konsultanta z decydentem, gdyż jest to kompetencja decydenta, a nie konsultanta. Między planowaniem działania a wdrożeniem działa sam decydent.

4. wdrożenie - Na tym etapie sprawdzana jest trafność propozycji konsultanta. W okresie wdrażania decyzji mogą ujawnić się błędy w planowaniu, w związku z tym pierwotny plan może wymagać korekty. Konsultant, który opracował plan, powinien uczestniczyć w procesie jego wdrażaniu. W praktyce konsulting kończy się na etapie podjęcia decyzji. Klient po podjęciu decyzji często decyduje się na rezygnację z usług konsultanta ze względów finansowych.

5. zakończenie procesu konsultingu - Strony oceniają współdziałanie i współpracę oraz wzajemne wywiązanie się ze zobowiązań zawartych w umowie. Jeżeli strony uznają, że konsulting został wypełniony, konsultant przestaje być obecny w organizacji.

Grupowe podejmowanie decyzji

Rozstrzygnięcia podejmowane w sposób grupowy przyjmowane są w organach działających kolegialnie np. w strukturach aparatu państwowego (parlament, Rada Ministrów, Komisja Papierów Wartościowych i Giełd).

Zalety:	Wady:
decyzje grupowe mogą mieć bardziej wyważony charakter niż decyzje jednoosobowe; grupa dysponuje większą całkowitą wiedzą niż poszczególni jej członkowie; grupa stwarza możliwość różnorodności oceny problemu (możliwość ścierania się poglądów, dyskusji i wspólnego stanowiska).	co do zasady grupowo podejmuje się decyzje dłużej, taka forma decydowania wymaga większej ilości czasu (rozciągnięcie decyzji w czasie); trzeba wyjaśnić nieporozumienia i prezentować swoje stanowisko; osiągniecie kompromisu może być trudne lub wręcz niemożliwe.

Przy podejmowaniu decyzji w grupie zakłada się dążenie do osiągnięcia kompromisu, a jeżeli nie jest to możliwe najczęściej przyjmuje się zasadę demokratycznej większości.

Korzyści wynikające z grupowego podejmowania decyzji mogą być zniwelowane przez potencjalne zagrożenia:

• zdominowanie grupy przez jednostkę lub kilka osób;

• podatność grupy na akceptowanie jednego wariantu spośród możliwych rozwiązań (dążenie do szybkiego załatwienia sprawy);

• w miejsce dążenia do znalezienia najlepszego wspólnego rozwiązania w interesie organizacji (zbiorowości), członkowie grupy kierują się interesem indywidualnym;

• zjawisko tzw. myślenia grupowego to sytuacja, kiedy poszczególni członkowie grupy akceptują jakieś rozwiązanie pomimo uzasadnionych ostrzeżeń;

• decyzje grupowe mogą mieć bardzo skrajny i ryzykowny charakter niż decyzje jednoosobowe, ponieważ przy grupowym podejmowaniu decyzji rozkłada się odpowiedzialność, a to zmniejsza lęk przed niepowodzeniem i zwiększa poczucie osobistego bezpieczeństwa przy podejmowaniu decyzji.

Cykl decyzyjny

Model cyklu decyzyjnego opublikowany w pracy „Praktyka zarządzania” Drucker'a z 1954 r. Na proces decyzyjny składa się pięć etapów działania. Podkreślono szerokie rozumienie procesu decyzyjnego tożsame z pojęciem rozwiązywania problemu decyzyjnego.

1. określenie problemu decyzyjnego - Przejście przez ten etap wymaga czasu i staranności w działaniu (nie jest wskazany pośpiech), ponieważ bywa tak, że elementy ważne okazują się nieistotne i odwrotnie, te które pierwotnie uważano za mało istotne są jednak ważne. Warunkiem pełnego określenia problemu jest znalezienie jego czynnika krytycznego, czyli najważniejszego elementu charakteryzującego problem. Polega to na ustaleniu pewnej hierarchii ważności spraw i podstawowych celów rozwiązania, a także sformułowaniu reguł limitujących rozwiązanie określających system wartości w obrębie którego należy podjąć decyzję, które mogą przybierać formę norm prawa stanowionego.

2. analiza problemu - Na tym etapie dokonuje się kwalifikacji problemu w aspekcie podmiotowym, tzn. opisania problemu w kontekście podmiotów z nim powiązanych. Powinno to prowadzić do ustalenia kto podejmuje decyzję, kto powinien uczestniczyć w jej przygotowaniu, kogo należy o niej poinformować i kto ma być jej wykonawcą. Etap ten obejmuje również gromadzenie informacji, przy czym nie jest potrzebne gromadzenie wszystkich informacji, gdyż ich nadmiar może zamazywać rzeczywisty kształt problemu, a zbyt wiele informacji utrudnia ich analizę. Należy także ustalić jakie informacje są niezbędne do podjęcia decyzji, jakie posiadamy informacje, a jakich niezbędnych informacji brakuje.

3. wypracowanie możliwych rozwiązań (opracowanie wariantów) - Decyzja jest wyborem, a więc muszą być przygotowane co najmniej dwa warianty możliwe do realizacji. Decydent powinien rozważyć również możliwość zaniechania podjęcia decyzji, ponieważ zaniechanie może być lepszą decyzją niż wybór jakiegoś wariantu.

4. wybór najlepszego rozwiązania - Podjęcie decyzji według określonych kryteriów:

• decydent powinien rozważyć stopień ryzyka i relację między ryzykiem a spodziewaną korzyścią;

• „ekonomia wysiłku” - wybór takiego rozwiązania, które przyniesie najlepszy rezultat przy najniższym wysiłku;

• czynnik czasu;

• ograniczoność zasobów - decydent konfrontuje możliwość wykorzystania zasobów przy realizacji decyzji.

5. przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie jest niezbędnym elementem procesu decyzyjnego. Skuteczność realizacji decyzji zależy w znacznej mierze od wykonawców. Decydent musi stworzyć dobre warunki do wykonania decyzji. Powinien przekazać informacje o wykonaniu decyzji. Powinien również zmotywować wykonawców, tak aby zaakceptowali decyzję i chcieli ją realizować, a także ułatwiać realizację decyzji i usuwać przeszkody.

Tworzenie i stosowanie prawa jako procesy decyzyjne

Tworzenie prawa może być traktowane jako proces decyzyjny. Powstałe w procesie prawodawczym normy (reguły) prawne mają charakter powszechny, ogólny i abstrakcyjny.

Stosowanie prawa polega na rozstrzyganiu w sprawach indywidualnych na podstawie obowiązujących norm prawnych.

Decyzyjny model stosowania prawa - etapy postępowania decyzyjnego organów stosujących prawo:

1. ustalenie obowiązującej normy prawnej,

2. ustalenie faktu,

3. uznanie faktu za udowodniony,

4. podporządkowanie faktu pod normę prawną,

5. wiążące ustalenie konsekwencji prawnych.

Luzy decyzyjne o obszary na których decyzja może być podejmowana:

• luz walidacyjny - ten rodzaj swobody w podejmowaniu decyzji dotyczy działań organu w zakresie wyboru obowiązującej normy prawnej;

• luz interpretacyjny - związany z ustaleniem znaczenia normy (jej właściwej treści) i ze stosowaniem właściwej wykładni przepisu;

• luz dowodowy - związany z ustaleniem stanu faktycznego;

• luz w zakresie wyboru konsekwencji stosowania określonej normy prawnej (luz decyzyjny sensu stricto) - ogranicza się on do ostatniego etapu stosowania prawa i oznacza swobodę w określaniu konsekwencji prawnych faktu uznanego za udowodniony na podstawie stosowanej normy prawnej.

37

Role decyzyjne

Role informacyjne

Władza formalna

Role interpersonalne

---