Centralizacja i decentralizacja nie są jednak alternatywą - są raczej sprawą stopnia przekazywania uprawnień decyzyjnych. Rozumie się przez to fakt, iż żadna organizacja nie jest w pełni ani scentralizowana, ani zdecentralizowana. Można jedynie powiedzieć, że przedsiębiorstwo ma względnie scentralizowane określone funkcje, inne zaś względnie zdecentralizowane. Teoretycznie doskonale scentralizowana organizacja miałaby u szczytu jedną autorytatywną osobę, wszechwiedzącą i absolutnie mądrą. Osoba ta mogłaby zatem podejmować wszystkie ważne decyzje. Efektywność organizacji byłaby taka sama, jak w przypadku kompletnej decentralizacji, w której każdy kierownik na najniższym szczeblu byłby wszechwiedzący i mądry w swoim zakresie odpowiedzialności. Nie ma więc teoretycznej przewagi ani centralizacji, ani decentralizacji. W praktyce przyjmuje się rozwiązania mieszane, polegające na tym, że z reguły decyzje strategiczne przypisane są do najwyższych stanowisk kierowniczych, a decyzje taktyczne i operacyjne delegowane są na szczeble pośrednie i najniższe. Konflikt między centralizacją a decentralizacją znajduje odbicie w argumentach przemawiających za jednym i drugim rozwiązaniem.

Centralizacja jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej; jest funkcją stopnia przekazywania na niższe szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych. Wyodrębnionym przez wymiar hierarchii stanowiskom kierowniczym centralizacja przypisuje formalne uprawnienia decyzyjne wraz z formalnym zakresem odpowiedzialności. Centralizacja zależy od tego, ile uprawnień do podejmowania decyzji przekazuje się na niższe poziomy w organizacji.

Modele centralizacji:

• pełna centralizacja - kiedy wszystkie uprawnienia decyzyjne są przypisywanie do najwyższych stanowisk kierowniczych;

• pełna decentralizacja - kiedy wszystkie uprawnienia są delegowane na niższe szczeble zarządzania;

Decentralizacja to proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii organizacyjnej, tj. delegowania ich menadżerom średniego i wyższego szczebla.

Organizacja zdecentralizowana to taka, w której uprawnienia formalne i decyzyjne są delegowane tak daleko w dół drabiny podległości służbowej , jak tylko to jest możliwe. Decentralizacja jest jednym krańcem kontinuum, którego przeciwnym krańcem jest centralizacja. Stopień decentralizacji uprawnień decyzyjnych jest z reguły wyrazem opinii kierownictwa najwyższego szczebla o posiadanej kadrze kierowniczej. Jest wyrazem zaufania w stosunku do umiejętności i chęci korzystnego dla organizacji działania kierowników niższego szczebla i pracowników wykonawczych.

Decentralizacja ze względu na podział i przekazywanie uprawnień dzieli się na decentralizację pionową i poziomą.

• Decentralizacja pionowa opisuje rozkład uprawnień decyzyjnych pośród liniowej kadry kierowniczej. W obszarze tym mamy do czynienia z problematyką dotyczącą: ile przenieś uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble kierownicze, jak w danych warunkach mieć kontrolę nad niższymi szczeblami oraz jak daleko dokonać przesunięcia w dół hierarchii.

• Decentralizacja pozioma określa rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałej strukturze organizacji (w rdzeniu operacyjnym, technostrukturze, jednostkach pomocniczych). Tworząc ten obszar odpowiadamy na pytanie: ile władzy przekazać specjalistom sztabowym i specjalistom na stanowiskach wykonawczych, a ile odebrać kierownikom liniowym.

Zalety i korzyści z centralizacji	Zalety i korzyści z decentralizacji
jednolitość wizji i strategii w skali całej struktury (państwa, organizacji etc.) integracja i standaryzacja rozwiązań w skali całej struktury (możliwość obniżenia kosztów) koordynacja poszczególnych aktywności skuteczna kontrola możliwość wspierania słabszych	szybkie zmiany strategii konkurencyjnych w jednostkach niższego szczebla mniejsze przeciążenie kanałów komunikacyjnych wyższy poziom motywacji dzięki wyższej odpowiedzialności za wyniki wzrost innowacyjności możliwość lepszego zaspokojenia potrzeb lokalnych
Wady i słabe strony centralizacji	Wady i słabe strony decentralizacji
niska elastyczność - na ogół zbyt wolna reakcja na zmiany zachodzące w poszczególnych substrukturach ryzyko biurokratyzacji centrum, oderwanego od realnych problemów jednostek niższego szczebla relatywna bierność jednostek niższego szczebla jako rezultat nadmiernej zależności od centrum	niebezpieczeństwo autonomizacji celów i dezintegracji problemy z podziałem kompetencji w relacjach z centrum obniżenie efektywności wskutek dublowania niektórych funkcji (ryzyko wzrostu kosztów) niebezpieczeństwo utrwalenia istniejącego poziomu rozwoju (silni będą jeszcze silniejsi, słabsi - bez wsparcia zewnętrznego - nie wydobędą się z zastoju)

---