Podstawy zarządzania w samorządzie terytorialnym - zagadnienia egzaminacyjne

1. Zadania i funkcje samorządu terytorialnego w Polsce

1. ZADANIA SAMORZĄDU:

• własne - zadania wykonywane w imieniu własnym i na własną odpowiedzialność.

• zlecone - gmina wykonuje w imieniu administracji rządowej; dzielą się na:
  * obligatoryjne - przekazywane w drodze ustawowej i dotyczące wszystkich gmin
  * fakultatywne - gmina przejmuje pewne zadania, które są w kompetencji innej jednostki (w drodze porozumienia)

1.2. FUNKCJE SAMORZĄDU:

• 
  

2. Istota zarządzania w samorządzie terytorialnym

Zarządzanie w samorządzie terytorialnym jest istotne zarówno z praktycznego jak i teoretycznego punktu widzenia. Zarządzanie gospodarką samorządu terytorialnego stanowi umiejętność oddziaływania na przebieg procesów i zjawisk w interesie wspólnoty samorządowej.
Do zarządzania w samorządzie dochodzi w sytuacji przenikania elementów biznesu. Administracja funkcjonuje w oparciu o model biznesowy. W samorządzie wprowadzany jest standard zarządzania.

Przedsiębiorstwo:
- działa dla zysku
- jest elastyczne finansowo
- elastyczność prawa
- mniejszy zakres kontroli
- nieograniczona liczba klientów
- działa w warunkach ciągłej konkurencji
- podejście menadżerskie

Samorząd:
- działa społecznie
- ograniczone finanse
- ograniczenia prawne
- większy zakres kontroli
- ograniczony teren działania
- ograniczona (pewna liczba klientów)
- nie musi być konkurencyjny

Samorząd powinien być konkurencyjny, stosować elementy zarządzania by się rozwijać.

3. Elementy nowego publicznego zarządzania w administracji - możliwości wykorzystania w polskich warunkach

4. Wykorzystanie konstytucyjnych zasad naczelnych funkcjonowania samorządu terytorialnego w Polsce dla efektywności zarządzania (zasada samodzielności, zasada pomocniczości, zasada domniemania kompetencji);

5. Istota zarządzania strategicznego w samorządzie terytorialnym;

6. Zasady zarządzania strategicznego

7. Metody planowania strategii rozwoju lokalnego

8. Diagnoza strategiczna samorządów lokalnych

9. Analiza mikro i makrootoczenia - metoda PEST (otoczenie polityczne, ekonomiczne, społeczne i technologiczne)

PEST - narzędzie planowania polegające na analizowaniu czynników politycznych, społecznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych. Metoda ta jest zwana inaczej generalną segmentacją otoczenia. Dzieli otoczenie na publiczno - prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne. Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia, a więc tych obszarów które mogą mieć kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszłą strategię działania.

Analizę przeprowadzamy w trzech etapach:
1. Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów otoczenia.
W praktyce oznacza to wypisanie takich czynników danego segmentu, które znacząco wpływają lub mogą wpłynąć na działalność Jednostki.
2. Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji.
Na tym etapie wyróżniamy, które czynniki makrootoczenia szczególnie mocno oddziaływają na organizację, które będą oddziaływać w przyszłości. Dzielimy je ze względu na siłę (ważność) oddziaływania oraz czas - czy już oddziaływają czy będą oddziaływać w przyszłości.
3. Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem.
Oznacza to, zestawienie danego czynnika z tym, jak wpływa lub może wpłynąć na działanie organizacji.

Analiza relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem, aby uniknąć zagrożeń i wykorzystać szanse.

10. Analiza Stakeholders - interesariuszy

Opiera się na opisie wszystkich zainteresowanych realizacją projektu. Dotyczy to zarówno osób prywatnych, jak i podmiotów prawnych. Analiza interesariuszy dotyczy także grup, na które nasz projekt wpływa w sposób negatywny. Przy użyciu technik dyskusji, wywiadu i bezpośrednich spotkań dokumentowane są interesy różnych grup społecznych.
Analiza interesariuszy, którzy mają lub mogą mieć relacje z programem/projektem powinna być przeprowadzona z punktu widzenia:
- charakterystyki społeczno- ekonomicznej,
- interesów, celów, oczekiwań itp.,
- wrażliwości na zagadnienia powiązane z działalnością projektu,
- potencjału, wiedzy, doświadczenia - dla potrzeb projektu,
- implikacji i wniosków projektu.
Celem analizy jest określenie rzeczywistego, a nie formalnego układy władzy związanego z zarządzaniem projektem. W odniesieniu do reakcji negatywnych ze strony interesariuszy określone powinny być przeciwdziałania osłabiające lub niwelujące te reakcje. Plan działań przeciwdziałających powinien być elementem planu wdrażania projektu. Interesariuszy pozytywnych należy zachęcić do udziału w projekcie w celu budowania wspólnego stanowiska na temat problemu, na końcu ustalając jakie są akceptowalne sposoby jego rozwiązania.
Znajomość interesariuszy projektu, reprezentowanych przez nich interesów, sposobów ich artykulacji i możliwości oddziaływania mają kluczowe znaczenie dla skutecznego zarządzania projektem.

11. Analiza SWOT -elementy , zasady tworzenia
    
    Analiza SWOT jest narzędziem służącym do wewnętrznej analizy przedsiębiorstwa i jego otoczenia w celu zoptymalizowania strategii zarządzania firmą bądź zbudowania nowego planu strategicznego.. Przedmiotem analizy może być zarówno organizacja, projekt czy inwestycja, jak i dowolne zdarzenie z zakresu działalności firmy. Głównym celem analizy jest określenie aktualnej pozycji badanego przedmiotu i jej perspektyw, a wraz z tym najlepszej strategii postępowania.
    
    - mocne strony , słabe strony
    - szanse, zagrożenia

Analiza polega na identyfikacji 4 wyżej wymienionych grup czynników, opisaniu ich wpływu na dalszy rozwój organizacji i odpowiednim wykorzystaniu w celu wzmocnienia strategii lub często wprowadzenia radykalnych zmian, niezbędnych do wzmocnienia pozycji na rynku. Analiza SWOT nie wymaga opisywania i wyodrębniania wszystkich czynników, wystarcza wskazanie kluczowych elementów, w oparciu o które dokonywana jest analiza.

Przeprowadzenie analizy SWOT zmusza do myślenia strategicznego, obserwowania zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa, tworzenia raportów i analiz, które są podstawą do formułowania scenariuszy możliwego kierunku rozwoju organizacji. Trafność analizy zależy w dużej mierze od doświadczenia zarówno analityka, jak i precyzyjnego opisu czynników SWOT. Jako wynik analizy otrzymujemy 4 listy cech organizacji: mocne i słabe strony, szanse (zjawiska, które należy rozwijać i doskonalić, bo mogą stać się wartością dodaną dla firmy) i zagrożenia (zdarzenia, których należy unikać, bo mogą osłabiać organizację). Na podstawie wyodrębnionych 4 list zakresów można dokonywać dedukcji o możliwych i realnych strategiach dla firmy.

12. Istota analizy problemów - metody jej opracowania
    
    Analiza problemów - musi wziąć w niej udział społeczeństwo a nie ludzie z zewnątrz. Mogą to być badania socjologiczne lub badania internetowe.
    
    ETAPY:
    1. Identyfikacja problemów - w oparciu o badania, o działania, uczestnictwo w planach strategicznych.
    2. Grupowanie problemów (tematycznie) i wybieranie problemów kluczowych, które są problemami tzw. Skutku.
    3. Wybór kategorii problemowych (określenie przyczyn i podprzyczyn) - metoda Ischikawa

13. Zasady konstrukcji celów strategicznych
    

14. Wizja i misja strategii
    

MISJA- cel nadrzędny, który w sposób ogólny formułuje kierunek rozwoju jednostki samorządu terytorialnego ; cel który prowadzi do urzeczywistnienia wizji rozwojowej (kto jest podmiotem, kto będzie uczestniczył w realizacji, misja musi być realna, optymistyczna.) W misji określa się podstawowe wartości jakimi dana jednostka samorządowa hołduje.

Wizje opracowuje się po opracowaniu wszystkich celów strategicznych i celów operacyjnych.

WIZJA - to obraz przyszłości jaki jest pożądany dla mieszkańców, władz, gminy, powiatu. Pewnego rodzaju drogowskaz wytyczający wartości i cele, których samorząd chce się trzymać w przyszłości.

15. Ewaluacja, monitoring i kontrola w lokalnym zarządzaniu strategicznym

16. Istota zarządzania finansami w samorządzie terytorialnym
    
    Mądre i efektywne zarządzanie w samorządzie terytorialnym może pozwolić jst na
    

17. Klasyfikacja dochodów jednostek samorządu terytorialnego

Klasyfikacja źródeł dochodów JST

WŁASNE TRASNFERY
- PIT - subwencje Zwrotne Bezzwrotne
- CIT - dotacje - kredyty - środki w
- podatki celowe - pożyczki ramach
lokalne - obligacje bezzwrotnej
- opłaty lokalne komunalne pomocy
- leasing zagranicznej
- pomoc
krajowa

Partnerstwo
Publiczno - Prywatne

18. Zarządzanie budżetem jednostki samorządowej
    
    
    
    

19. Zarządzanie długiem jednostki samorządowej
    
    Jednostki samorządu terytorialnego same powinny podejmować działania w celu prawidłowego zarządzania długiem, tak aby był on dobrze wykorzystany, jak również kształtować poziom długu i wypłat na jego obsługę, aby nie wpaść w pułapkę zadłużenia, tracąc tym samym płynność finansową i zdolność do realizacji zadań.
    Długiem JST i wydatkami na jego obsługę powinna zarządzać specjalna jednostka organizacyjna JST lub osoba podporządkowana bezpośrednio skarbnikowi JST. Organizacja i rozmiary jej jednostki powinny zależeć od zakresu strategii zarządzania długiem, wolumenu i struktury długu JST.
    W procesach zarządzania długiem JST powinny zostać określone przyczyny, uwarunkowania (polityczne, ekonomiczne, prawne, organizacyjne) i skutki zaciągania długu przez JST, a także granicę zadłużania się czyli maksymalny poziom zadłużenia JST i wypłat na obsługę długu w danym roku budżetowym.
    Bardzo ważne jest także określenie trybu podejmowania decyzji przez JST w zakresie wyboru formy długu, tj. sformułowanie kryteriów wyboru instrumentów zwrotnego finansowania.
    Obsługa długu wymaga koordynowania bieżącej i przyszłej zapadalności instrumentów dłużnych z wymagalnością zobowiązań oraz minimalizowania ryzyka finansowego, czy też utrzymania go na pewnym akceptowalnym poziomie, jak również minimalizowania kosztów obsługi długu i kosztów pozyskiwania środków na obsługę długu. Podstawowym problemem jest utrzymanie płynności finansowej JST i tym samym zdolności do obsługi długu, czyli dostosowanie przepływów gotówkowych związanych z długiem, tj. płatności kapitałowych i odsetkowych oraz prowizji od dochodów i wydatków budżetu.
    JST chcąc efektywnie i skutecznie zarządzać swoim długiem powinny opracować wieloletni plan finansowy i wieloletni plan inwestycyjny realizujący cele strategii zarządzania długiem. Powinny także stosować nowoczesny metody budżetowania, tj. budżet zadaniowy, analizę korzyści - koszty, metody oceny swojej kondycji finansowej, w tym analizę wskaźnikową. Realizując poszczególne cele zarządzania długiem tj. minimalizacja różnych rodzajów ryzyka związanego z korzystaniem z instrumentów zwrotnego finansowania, powinny dążyć do dywersyfikacji form długu, a więc nie zadłużać się jedynie poprzez zaciąganie kredytów bankowych, lecz również przeprowadzać emisję obligacji komunalnych.
    Dług powinien podlegać monitoringowi i ciągłej analizie.

20. Zdolność kredytowa jednostki samorządowej

Pod pojęciem zdolności kredytowej JST należy rozumieć zdolność JST do spłaty zaciągniętego kredytu w przewidzianych umową terminach. Zdolność kredytowa określana jest na podstawie analizy ekonomiczno - społecznej
Najczęściej stosowane są 3 grupy kryteriów: jakościowe, ilościowe i charakteryzujące inne ryzyka związane z finansowaniem jst.

Podstawowymi źródłami informacji są:
- informacja o jst
- roczne sprawozdanie z wykonania budżetu za co najmniej dwa lata, jak również za okres bieżący (ostatni kwartał poprzedzający złożenie wniosku) oraz prognoza na okres zaangażowania banku, roczny bilans JST.

W ocenie jakościowej zwraca się szczególną uwagę na cztery podstawowe czynniki:

1. atrakcyjność inwestycyjną jst,

2. zarządzanie jst,

3. jakość planowania budżetowego,

4. wywiązywanie się jst ze zobowiązań.
   Po ocenie jakościowej przystępuje się do oceny ilościowej, obejmującej analizę wybranych wskaźników. 

Do wskaźników określających wiarygodność kredytową jst zalicza się:

• - wskaźnik obsługi zadłużenia, który jest stosunkiem obsługi zadłużenia do wolnych środków. Wysokość obsługi zadłużenia ustala się jako sumę spłaty kredytów i pożyczek, wielkości kwot potrzebnych na wykup papierów wartościowych oraz wysokości kosztów obsługi zadłużenia związanych z odsetkami i prowizjami. Wolne środki ustala się jako różnicę pomiędzy dochodami ogółem i wydatkami bez inwestycji i obsługi zadłużenia,

• - wskaźnik łącznego zadłużenia jest stosunkiem łącznego zadłużenia do wolnych środków,

• - wskaźnik inwestycji określający stosunek inwestycji do dochodów ogółem,

• - wskaźnik deficytu, który jest stosunkiem deficytu lub nadwyżki do dochodów ogółem,

• - wskaźnik dochodów na 1 mieszkańca, wyrażający stosunek dochodów ogółem do liczby mieszkańców. 

Ustawowy dopuszczalny wskaźnik zadłużenia JST jest określony w ustawie o finansach publicznych. Łączna kwota przypadających w danym roku budżetowym: spłat rat kredytów i pożyczek wraz z odsetkami, wykup papierów wartościowych wraz z należnymi odsetkami i dyskontem, potencjalnych kwot wynikających z udzielonych przez jednostki samorządu terytorialnego poręczeń gwarancji nie może przekroczyć 15% planowanych na dany rok budżetowy dochodów jednostki samorządu terytorialnego. W sytuacji, gdy relacja państwowego długu publicznego do produktu krajowego brutto (PKB) przekroczy 55%, dopuszczalne zadłużenie obniża się do 12% z wyjątkiem zobowiązań zaciągniętych przed ogłoszeniem tej relacji.

 Dla oceny zdolności kredytowej JST istotne znaczenie mają prawne formy zabezpieczenia kredytów.

Zabezpieczeniem kredytów mogą być:
-kaucja,
-poręczenie cywilne i gwarancja Skarbu Państwa,
-poręczenie cywilne i wekslowe, przystąpienie do długu akceptowanych instytucji finansowych,
- cesja wierzytelności z rachunku lokaty terminowej w innym banku,

21. Wieloletni plan inwestycyjny jednostki samorządowej
    
    WIELOLETNI PLAN INWESTYCYJNY - dokument planowania finansowego
    1) jest spójny ze strategią
    2) jest spójny z wieloletnim planem finansowym
    3) na nim opiera się budżet jednostki samorządowej
    Wieloletni plan finansowy opracowuje się na 5 - 10 lat w przód, jest zbiorem zaplanowanych na ten czas inwestycji do realizacji na podstawie potrzeb inwestycyjnych w oparciu o możliwości ich finansowania.

ETAPY TWORZENIA PLANU INWESTYCYJNEGO:
1/ Należy zidentyfikować potrzeby inwestycyjne i sporządzić wnioski inwestycyjne. 
2/ Należy opracować kryteria  i ustalić listę zadań inwestycyjnych według priorytetów rozwojowych, które gmina sobie obrała.
3/ Sporządzenie tzw. wstępnej listy zadań inwestycyjnych czyli dokonywanie wyboru zadań do realizacji
4/ przygotowanie projektowej wersji i opracowanie zrównoważonego projektu wieloletniego planu inwestycyjnego
5/ zatwierdzenie wieloletniego planu finansowego uchwały Rady Gminy,

Wnioski inwestycyjne - dane brane pod uwagę w formułowaniu wniosków
1. Informacje podstawowe
- nazwa zadania
- cel zrealizowania zadania
- zakres rzeczowy zadania (ile czego trzeba zrobić)
- parametry techniczne oraz standardy i inne wyniki ważne z punktu widzenia użyteczności i kosztów
- rodzaj zadania (budowa, modernizacja)
- lokalizacja
2. Plan finansowania
- wstępny szacowany koszt i sposób jego oszacowania
- harmonogram robót i wstępny szacunek wydatków w poszczególnych latach
- wydział źródeł zewnętrznych w finansowaniu (czy jest przewidywane korzystanie z dotacji)
3. Uwarunkowania związane z realizacją inwestycji
- uwarunkowania prawne ( czy jest wymagane pozwolenie budowlane, zezwolenie itd.)
- uwarunkowania związane z istniejącym poparciem lub oporem społecznym
- poziom zaangażowania finansowego mieszkańców w realizacji przedsięwzięcia
4. Dane dla obliczenia kryteriów na podstawie których zadania zostaną uszeregowane w kolejności.
Sporządza się tzw. Karty wniosków inwestycyjnych ( elem. w/w)

Prace na przygotowaniem inwestycji muszą odpowiedzieć na następujące pytania:
1) czy po zakończeniu inwestycji nastąpi oczekiwana zmiana. Czy mieszkańcy dla których obiekt się buduje będą zadowoleni?
2) Jaki będzie wpływ oddania inwestycji do użytku na wydatki operacyjne gminy?
3) Jaki będzie wpływ oddania inwestycji na poziom zadłużenia gminy?
4) Czy istnienie możliwości włączania w proces inwestycyjny podmiot prywatny? ( partnerstwo publiczno - prywatne)?

Wnioski inwestycyjne - dane brane pod uwagę w formułowaniu wniosków
1. Informacje podstawowe
- nazwa zadania
- cel zrealizowania zadania
- zakres rzeczowy zadania (ile czego trzeba zrobić)
- parametry techniczne oraz standardy i inne wyniki ważne z punktu widzenia użyteczności i kosztów
- rodzaj zadania (budowa, modernizacja)
- lokalizacja
2. Plan finansowania
- wstępny szacowany koszt i sposób jego oszacowania
- harmonogram robót i wstępny szacunek wydatków w poszczególnych latach
- wydział źródeł zewnętrznych w finansowaniu (czy jest przewidywane korzystanie z dotacji)
3. Uwarunkowania związane z realizacją inwestycji
- uwarunkowania prawne ( czy jest wymagane pozwolenie budowlane, zezwolenie itd.)
- uwarunkowania związane z istniejącym poparciem lub oporem społecznym
- poziom zaangażowania finansowego mieszkańców w realizacji przedsięwzięcia
4. Dane dla obliczenia kryteriów na podstawie których zadania zostaną uszeregowane w kolejności.
Sporządza się tzw. Karty wniosków inwestycyjnych ( elem. w/w)

Prace na przygotowaniem inwestycji muszą odpowiedzieć na następujące pytania:
1) czy po zakończeniu inwestycji nastąpi oczekiwana zmiana. Czy mieszkańcy dla których obiekt się buduje będą zadowoleni?
2) Jaki będzie wpływ oddania inwestycji do użytku na wydatki operacyjne gminy?
3) Jaki będzie wpływ oddania inwestycji na poziom zadłużenia gminy?
4) Czy istnienie możliwości włączania w proces inwestycyjny podmiot prywatny? ( partnerstwo publiczno - prywatne)?

22. Elementy WPI
    
    CO POWINIEN ZAWIERAĆ WIELOLETNI PLAN INWESTYCYJNY:
    1/ Opis stanu infrastruktury gminnej
    2/ Opis celów strategicznych wynikających ze strategii rozwoju na podstawie których projektuje się inwestycje do realizacji
    3/ Lista zgłoszonych projektów
    4/ Opis procesów pracy nad planem inwestycyjnym zawierający procedurę, uczestników prac, oraz przyjęte kryteria oceny
    5/ Lista inwestycji uszeregowana w kolejności wynikającej z oceny dokonanej na podstawie wcześniejszych kryteriów
    6/ Lista inwestycji ostatecznie umieszczonych w planie (zatwierdzonych do realizacji)
    7/ Synteza wieloletniego planu finansowego po umieszczeniu  w nim inwestycji zawartych w wieloletnim planie inwestycyjnym
    8/ Procedura aktualizacji planu inwestycyjnego w kolejnych latach

23. Wieloletni plan finansowy jednostki samorządowej

Wieloletni plan finansowy:
- pozwala oszacować wielkość i dynamikę (czyli zmianę w stosunku do poprzedniego roku) skumulowanego zadłużenia jednostki samorządowej w poszczególnych latach objętych planem,
- pozwala oszacować poziom i przewidywaną dynamikę zmian tzw. Wolnych środków, czyli różnic dochodów i wydatków operacyjnych. Wielkość wolnych środków determinuj możliwość , finansowania rozwoju przez budżet jednostki samorządowej,
- pozwala oszacować udział wydatków osobowych w wydatkach operacyjnych określając tzw. miarę elastyczności budżetowej (im więcej gmina usług kupuje a mniej pracowników zatrudnia bezpośrednio, tym szybciej i taniej może reagować na zmiany potrzeb społecznych)

24. Analiza danych historycznych finansów jednostki samorządowej
    
    ->analiza tzw. Danych historycznych - dane z przed kilku lat
    * zbiór danych, by pokazać przewidywane zmiany warunków finansowych w latach następnych,
    * analiza zarówno po stronie dochodów jak i wydatków
    * po stronie dochodów analiza powinna pokazać:
    1. Jak zmienia się z roku na rok dochody z różnych tytułów.
    2. Jakie są główne przyczyny tych zmian?
    3. Jakie wnioski z tych obserwacji wynikają dla prognoz dotyczących np. zmiany podatków stanowionych przez gminę.
    * analiza danych dotyczących wydatków powinna być prowadzona osobno dla wydatków operacyjnych czyli bieżących związanych z dostarczaniem usług i obsługą zadań,
    * osobno dla wydatków majątkowych głównie inwestycyjnych, ale również niektórych bieżących takich jak większe remonty czy modernizację infrastruktury,
    * celem analizy historycznej jest wskazanie na wyraźne zmiany w dochodach i wydatkach oraz ujawnienie głównych przyczyn tych zmian 
    

25. Procedura i etapy procesu wieloletniej prognozy finansowej jednostki samorządowej

I PROCEDURA - podstawa prawna -> ustawa z 27 sierpnia 2008 roku o finansach publicznych
- organem, który odpowiada za opracowanie projektu jest wieloletniego planu finansowego jest organ wykonawczy jednostki samorządu terytorialnego
- projekt wieloletniego planu finansowego przedstawia się wraz z projektem budżetu do 15 listopada roku poprzedzającego rok budżetowy.
- zostaje opracowana na 3 lata do przodu (oprócz tego roku budżetowego - czyli właściwie 4 lata bo rok budżetowy + lata)
- jest przedstawiany celem zaopiniowania Regionalnej Izbie Obrachunkowej (RIO)
- celem wieloletniego planu finansowego samorządu jest połączenie strategicznych zamierzeń inwestycyjnych z corocznymi budżetami poprzez określenie zdolności finansowania zadań bieżących i wieloletnich samorządu z dochodów własnych oraz z przychodów zwrotnych w każdym roku objętym planem z zachowaniem płynności finansowej budżetu

ETAPY SPORZĄDZANIA WIELOETNIEGO PLANU FINANSOWEGO:
1. Obejmuje on diagnozę stanu finansów jednostki samorządowej poprzez analizę wskaźnikową oraz analizę SWOT budżetu.
2. Prognoza budżetu w zakładanym okresie przy uwzględnieniu różnych scenariuszy tzw. Scenariusza pozytywnego - optymistycznego, negatywnego - pesymistycznego, scenariusza stabilnego rozwoju.
3. Konstruowanie prognozy nakładów inwestycyjnych z uwzględnieniem opracowanej listy zadań.
4. Analiza stanu bieżącego zadłużenia i kosztów jego obsługi.
5. Oszacowanie wielkości środków własnych jakie można przeznaczyć na inwestycję.
6. Prognoza zapotrzebowania na finansowanie zewnętrzne (czy jest konieczność i w jakim stopniu).
7. Prognoza kosztów obsługi zadłużenia wraz z tzw. Prognozą bezpiecznego zadłużenia.
8. Prognoza wielkości środków zewnętrznych i źródeł ich pozyskiwania.
9. Ostateczne opracowanie planu przy założeniach jego rocznej aktualizacji.

Są to dokumenty tzw. „planu kroczącego” podlega on co rocznej aktualizacji

26. Budżet zadaniowy jednostki samorządowej
    
    BUDŻET ZADANIOWY (obowiązek jego prowadzenia z dniem 1 stycznia 2012 roku) - wpływa na przejrzystość finansów samorządowych
    
    jest narzędziem zapewnienia środków publicznych na przyszłość, pozwalający skutecznie i ekonomicznie realizować zamierzenia wynikające ze strategii rozwoju i planów finansowych powiązanych z celami krótkookresowymi i wieloletnimi.
    

Układ zadaniowy - to zestawienie wydatków budżetu, lub kosztów jednostek samorządu terytorialnego sporządzone według funkcji oznaczających poszczególne pola działań oraz zadań budżetowych grupujących wydatki wg celów, wraz z miernikami realizacji tych celów. Jest to podstawowy element budżetu zadaniowego.
Istotą budżetu zadaniowego jest planowanie i zarządzanie działalnością jednostki samorządu poprzez podzielenie działalności na zadania w oparciu o tzw. Podejście procesowe.
Podejście procesowe  -- >„Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces"

Podstawową cechą wyróżniającą budżet zadaniowy jest koncentracja na całkowitym koszcie realizacji zadania obejmującym 4 grupy kosztów: bezpośrednich, pośrednich, wydziałowych i technicznych. Koncentracja na koszcie realizacji zadania jest dokonywana niezależnie od ich przynależności zadaniowej. Budżet zadaniowy określa poszczególne kategoria działań, uszczegółowiając je. Budżet zadaniowy dotyczy budżetu po stronie wydatków.

Koncepcja budżetu zadaniowego kładzie nacisk na zarządzanie wydatkami w oparciu o 4 podstawowe zasady zarządzania finansami samorządowymi:
1) zasada przejrzystości - dotycząca funkcjonowania klasyfikacji zadań budżetowych
2) zasada skuteczności i efektywności - polegająca na określeniu celów i mierników realizacji zadań, oraz porównaniu efektów z nakładami
3) zasada wieloletności - wieloletnie planowanie wydatków na określone zadania
4) zasada konsolidacji wydatków publicznych - uzyskiwana poprzez wskazywanie priorytetów. Skupianie wysiłków finansowych na jej realizacji.

27. Zasady rzetelnego gospodarowania środkami publicznymi.
    

ZASADY RZETELNEGO GOSPODAROWANIA ŚRODKAMI PUBLICZNYMI
1. Zarządzanie finansami stanowi pewien zamknięty cykl w którym dokonuje się właściwe określenie celów inicjowanych działań.
2. Konsekwentny i przemyślany dobór strategii ich realizacji.
3. Ogólna kompleksowa polityka budżetowa.

W ramach jednego cyklu należy przestrzegać dane zasady:
1) Należy starannie egzekwować wszystkie należności.
2) Samorząd nie powinien lekceważyć nawet najmniejszych oszczędności czy małych dochodów.
3) Samorząd powinien determinacyjnie przestrzegać formalnych procedur dotyczących wydatków publicznych, dokonywania zakupów, rozliczania dotacji czy wypłaty wynagrodzeń.
4) Nie można ukrywać stwierdzonych nieprawidłowości lecz rzetelnie i publicznie informować o podejmowaniu działań mających na celu wyegzekwować odpowiedzialność
5) Wynagrodzenia pracowników i wyposażenie urzędu powinny być dostosowane do finansowego standardu społeczności lokalnej, tak aby pracownicy nie byli finansową elitą, a urząd nie wyróżniał się przepychem
6) Należy oddzielać wyraźnie w budżetach i planach finansowych wydatki administracyjne od finansowania świadczonych usług publicznych.

POZABUDŻETOWE

BUDŻETOWE

---