Filary zarządzania procesami biznesowymi.

Zarządzanie, reagowanie na zmiany, standaryzacja i unifikacja, kompleksowe podejście do zarządzania

Istota zarządzania procesowego.

Procesy są w centrum uwagi, decyzje są podejmowane na podstawie analizy i oceny procesów, procesy odzwierciedlają strategię firmy.

Problemy organizacji w zakresie zarządzania:

-brak monitorowania procesu, rotacja pracowników, analiza wąskich gardeł, transfer wiedzy ograniczony lub brak, usprawnienie komunikacji między pracownikami, brak zgodności przebiegu procesu z procedurami.

Cele zarządzania procesowego.

Zapobieganie niezamierzonym błędom (poka-yoke), poprawa, ulepszanie procesów, optymalizacja organizacji.

Cele zarządzania wymaganiami.

1-10-100- 1 zl/h czas i koszt naprawy w fazie projektu, 10 razy dłuższy- czas i koszty naprawy błędu wykrytej w fazie produkcji, 100 razy dłuższy - koszt i czas naprawy błędu u klienta

Definicja wymagań- wymagania są specyfikacją, co powinno zosta ć zaimplementowane w systemie, są opisem tego jak system powinien się zachować, lub opisem właściwości systemu, mogą być ograniczeniem podczas procesu wytwarzania systemu.

Cechy wymagań.

Weryfikalność, zrozumiałość, elastyczność, pochodzenie.

Perspektywy zarządzania wymaganiami.

Zarządzanie procesem gromadzenia wymagań- działania mające na Elu określenie potrzeb interesariuszy danego procesu.

Zarządzanie analiza wymagań- działania zmierzające do określenia wymagań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych, działania mające na celu określenie potrzeb interesariuszy danego procesu

Zarządzanie weryfikacją wymagań- zarządzanie związane z ustaleniem słuszności wymagań poprzez potwierdzenie zgodności wyników analizy wymogów z potrzebami

Zarządzanie zgodnością wymagań-sprawdzenie zgodności dostarczonego produktu/usługi ze zdefiowanymi wymaganiami

Zarządzanie realizację wymagań—opracowanie planu realizacji przedsięwzięcia, podejmowanie działań związanych z oceną stopnia realizacji wymagań w trakcie tworzenia produktu/usługi.

Zapis/rejestracja wymagań

Notatki z analizy wymagań - dokumenty tworzone po spotkaniach z klientem lub uczestnikami projektu.

Specyfikacja wymagań sponsora - dokument nakreślając główne cechy produktu wskazane przez sponsora projektu.

Specyfikacja przypadków użycia - dokument opisujący poszczególne przypadki użycia systemu przez klienta poprzez wskazanie występujące role biznesowe w procesach i ich interakcji z gotowym produktem w ramach różnego rodzaju działań biznesowych realizowanych w produkcie.

Specyfikacja wymagań funkcjonalnych - dokument opisujący wymagania funkcjonalne i zawierający specyfikację wymagań sponsora.

 Specyfikacja wymagań niefunkcjonalnych- dokument opisujący realizację wymagań niefunkcjonalnych, których realizacja jest niezbędna dla realizacji wymagań funkcjonalnych

Etapy zarządzania wymaganiami

1.Identyfikacja wymagań- rozpoznawanie są wymagania docelowych użytkowników produktu, określa się, jakie problemy ma rozwiązać dany produkt, należy wskazać cele produkt, definiuje się tzw. wymagania biznesowe, tworzymy zarys tego co chcemy stworzyć

2.Studium wykonalności- dokument musi zostać zaakceptowany przez wszystkie osoby realizujące projekt, zatwierdzony dokument jest nienaruszalny, dzięki zapisaniu, zatwierdzeniu wymagań unikniemy zmian w trakcie realizacji projektu, sprawdzamy zgodność działań z założeniami początkowymi

3.Projektowanie- oszacowanie kosztowe na potrzeby produktu bądź usług, określenie kosztów występowania obecnego produktu ze szczególnym uwzględnieniem kosztów ich defektów czy wadliwego działania. Po tym etapie tworzy się budżet projektu

Konstrukcja i testowanie-testowanie wymagań, sprawdzenie czy nasze wymagania i koszty zamykają się w zaplanowanym kosztorysie

Wprowadzenie na rynek- może wiązać się z modyfikacją produktu na skutek zmian, jakie zaszły dla produktu w poprzednich etapach

Priorytety dla wymagań. MoSCoW

M (Must)- musi być, by sprosta c potrzebom biznesowym, S (Should)- powinno być, by sprostać potrzebom biznesowym, o ile jest możliwe i nie jest niezbędne, C (Could)- może być, nie wpływa negatywnie na jakikolwiek etap projektu, W (Would)- będzie, może być sformułowane później, teraz jest nieznane/dostępne.

Pojęcie procesu- przebieg regularnie następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych działań, stanowiących etapy rozwoju czegoś (produktu), ciąg logicznie powiązanych działań lub podprocesów w wyniku realizacji, których osiągany jest założony cel.

Proces biznesowy- seria powiązanych ze sobą działań lub zadań, które rozwiązują określony problem lub prowadzą do osiągnięcia określonego efektu. Proces biznesowy często jest opisywany schematem blokowym.

Problemy zarządzania wymaganiami.

-Brak świadomości realnych potrzeb, uczestnicy nie wiedzą, czego naprawdę oczekują

-problemy komunikacji, uczestnicy wyrażają wymagania w hermetycznym języku

-sprzeczność interesów, różni uczestnicy maja różne wymagania.

W ramach identyfikacji procesów można zidentyfikować następujące procesy.

-Procesy strategiczne- zapewniają nieprzerwane funkcjonowanie biznesu, budują ramy strategiczne funkcjonowania przedsiębiorstwa, związane z nadzorem i kontrolą, np. planowanie nowego produktu

-Procesy niestrategiczne (operacyjne)- umożliwia organizacji bieżące funkcjonowanie, np. pozyskiwanie klientów

-Procesy główne (podstawowe)- opisują główne obszary funkcjonowania operacyjnego przedsiębiorstwa, obejmują działania bezpośrednio związane z oferowaniem produktu dla klientów zewnętrznych, są odbierane przez klienta jako użyteczne

-Procesy pomocnicze (wspierające)- wspierają procesy główne, zapewniając odpowiednią „infrastrukturę” do ich realizacji, związane z realizacją zadań wspomagających całą działalność firmy tj. wspomagające procesy biznesowe (sprzątanie, konserwacja urządzeń).

-Procesy zarządcze- mają charakter koncepcyjny, ich efektem jest usługa o charakterze materialnym

-Procesy wykonawcze- sprawdza się do wykonania decyzji (np. wystawianie F-v )

-Procesy awaryjne- procesy realizowane w momencie zagrożenia działania firmy, mają na celu podtrzymanie możliwości pracy lub obsługę zdarzeń losowych.

-Procesy wewnątrzfunkcyjne- procesy zawierają się w ramach jednej funkcji (np. z zaopatrzeniu lub komórki organizacyjnej)

-Procesy międzyfunkcyjne- procesy przebiegają przez różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego produktu, wykonanie na zamówienie)

Procesy logistyczne w zaopatrzeniu.

-Zarządcze (decyzyjne, regulacyjne)- planowanie, sterowanie i kontrolowanie przepływu materiałów informacji

-Fizyczne (realne)- dostarczenie do przedsiębiorstwa, przyjęcie dóbr rzeczowych do magazynu, sprawdzenie prawidłowości realizacji zamówienia, magazynowanie, przemieszczanie, wydanie do następnej do następnej fazy

Identyfikacja i opis procesów, cechy, kryteria wyboru procesów

Analiza i identyfikacja procesów:

-Jakie procesy są niezbędne w danej organizacji, aby klienci otrzymali oczekiwane świadczenia

-określenie liczby, rodzaju, struktury procesów

-ustalenie celów procesów

-wykorzystanie modeli referencyjnych

-Benchmarking- metoda porównania z liderem

Metody tworzenia opisu identyfikacji procesów.

TOP-DOWN (góra-dół)

-pełniejsze powiązanie analizy procesów ze strategią firmy,

-uwzględnienie kryterium satysfakcji klienta w analizie

-koncentracja na procesach, nie zaś na czynnościach procesie

-mniejsze zaangażowanie zasobów

-duży współudział kadry menedżerskiej

-mniejsza dokładność oszacowania kosztów czynności

BOTTOM (dół-góra)

-bardzo szczegółowa znajomość czynności

-dokładna znajomość kosztów wykonania

-większe zaangażowanie zasobów

-mniejszy udział kadry menedżerskiej w kształtowaniu procesów

Cechy opisujące proces

Technika, ocena, zasoby, czas, koszty realizacji

Kryteria wyboru procesów do reorganizacji.

-budowa kluczowych kompetencji, outsorcing, przydział zasobów, usprawnienie procesów

Ustalenie wagi procesów

-metoda porfolio- ocena ekspercka buduje się sformalizowana siatkę, każda ćwiartka ma inną wartość, wybieramy najlepszą

-ocena punktowa- wybieramy kryteria oceny procesów np. waga procesu w przedsiębiorstwie

-metoda ABC- wybieramy procesy, które generują najwyższe koszty

Etapy dojrzałości procesowej firmy

-wertykalna organizacja funkcjonalna FAZA I- koncentruje się na funkcjonalnej strukturze organizacji, podział pracy w wymiarze pionowym, procesy nie są całościowo postrzegane ani zarządzane

-organizacja funkcjonalna z wyodrębnionymi procesami( faza inicjatyw procesowych) FAZA II -tradycyjna struktura organizacyjna, pojawiają się mapy procesów biznesowych opracowane w związku z przygotowaniem do wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego lub systemu zaradzania jakością

-organizacja procesowa z zachowanym układem funkcjonalnym(zarządzanie procesami, procesowe struktury organizacyjne)-FAZA III- wszystkie procesy są zinwentaryzowane i opisane, opisy procesów SA aktualizowane na bieżąco, świadomość i znajomość zależności działań w firmie jest powszechna

-horyzontalna organizacja procesowa (Procesowe struktury organizacyjne)-procesy biznesowe SA tak samo ważne jak działy komórki organizacyjne, władza kierownicza w wymiarze pionowym jest wyraźnie zmniejszona, koncentruje się na rozwoju umiejętności pracowników

Podejście procesowe to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów.

Porównanie orientacji funkcjonalnej i procesowej

Organizacja funkcjonalna

-nacisk na dostawę produktów usług

-funkcje nie są przeważnie koordynowane

-relacje między funkcjami nie są znane i koordynowane

-zarządza się działaniami elementów procesu

-koncentracja na wnętrzu organizacji

Organizacja procesowa

-nacisk na jakość pracy

-koordynacja funkcji

-dominacja pracy zespołowej

-spojrzenie systemowe

-koncentracja na potrzebach klienta

Standardy Modelowania

-BPMN

-EPC

-RAD

-UML

Składniki zarządzania procesowego

-planowanie i kontrola kluczowych celów, tworzenie i aktualizacja map procesów, definiowanie kryteriów zbieranie informacji o rezultatach, określenie koordynatorów procesów nadawanie im uprawnień decyzyjnych

Cel stosowania modeli dojrzałości

-kierownictwo może identyfikować:

-rzeczywistą efektywność przedsiębiorstwa, obecny stan branży, cel doskonalenia przedsiębiorstw

Elementy oceny dojrzałości w modelu PEMM

1.Projekt- (cel, kontekst, dokumentacja), musi obejmować całościowe podejście do opisu następujące elementy: stopień sprecyzowania celu, znajomość oczekiwań klienta

2.Wykonawcy-(wiedza, umiejętności, zachowania = kultura organizacyjna), zachowania dotyczą: samodzielności pracownika w realizacji zadań, otwartość na zmiany,

3.Właścicel procesu-(tożsamość, działania, zakres wiedzy), do jego obowiązków należy: koordynacja procesów, wdrażanie zmian, raportowanie tego, co dzieje w procesie

4.Infrastruktura- (systemy zarządzania IT powinny być dopasowane do przedsiębiorstwa , zarządzanie zasobami ludzkimi.

5.Miernki- (definicja, zastosowanie), sprawdzamy: czy są zdefiniowane parametry oceny, czy wychodzą od oczekiwań klientów, czy są rzeczywiście stosowane w praktyce

Dojrzałość organizacji -ocena

1.Przywództwo-poziom świadomości procesów, dopasowania, zachowanie, styl zarządzania. Sprawdzamy czy kierownicy firm wspomagają realizację procesu poprzez właściwy styl zarządzania

2.Kultura organizacji- koncentracja na kliencie, dominuje praca zespołowa, stosunek do zmian, otwartość)

3.Kompetencje- sprawdzanie czy pracownicy organizacji posiadają niezbędną wiedzę w zakresie projektowania, modelowani procesów

4.Nadzór- sprawdzenie, czy jest zdefiniowany system monitoringu, nadzoru nad realizacją procesu

Drzewo funkcji-podstawowe zasady

-niezależność od mechanizmów

-niezależność od struktury organizacyjnych

-jednoznaczność definicji

- jednoznaczność oznaczeń

-symbol

-etykieta

Korzyści organizacji z zarządzania procesami

-możliwość nadzorowania procesów

-nadzór nad zasobami organizacji

-dostęp do informacji z systemu zarządzania procesowego

-doskonalenie procesów dzięki dostępowi do informacji

Model- hipotetyczne przedstawienie stanów przedmiotów lub zdarzeń rzeczywistych, występujących np. w procesie ekonomicznym

Plan- efekt współpracy właściciela z wykonującym. Proces, który potem zostanie wdrożony

Przyczyny tworzenia modeli

-aby skoncentrować się na ważnych cechach organizacji, pomijając mniej istotne

-aby móc niewielkim kosztem i minimalnym ryzykiem wprowadzić zmiany i poprawki

-aby sprawdzić, czy rozumiemy analizowaną organizację

Cechy i symbol zdarzenia

Reprezentacja zdarzeń

Składnia rejestracja zdarzeń:1 składnia podstawowa- przy zajściu zdarzenia nazwa zdarzenia jest wywołana funkcja nazwa funkcji, 2.składnia odwrócona: czy to prawdaż funkcja nazwa funkcji jest wywołana tylko wtedy, gdy zajdzie zdarzenie nazwa zdarzenia, 3.Składania alternatywna (uproszczony zapis)- Jeśli nazwa zdarzenia to nazwa funkcji

Konstrukcja hierarchii funkcji

-od góry do dołu

-od dołu do góry

od góry do dołu+ od dołu do góry

Kontrola jakości modelu

-słownictwo

-kolejność funkcji

-definicja/alokacja nakładów pracy

-uzależnienie od struktur organizacyjnych

-grupowanie funkcji

-styl prezentacji

Testowanie hierarchii

-Przeredagowanie istniejących funkcji

-dodawanie dodatkowych funkcji nadrzędnych

-eliminacja niespójności

-pełna reorganizacja hierarchii

-granie ról

Zakres stosowania hierarchii funkcji

-modele stanu obecnego przedsiębiorstwa

-modele stanu docelowego procesów

-reorganizacja procesów

Diagram zależności funkcji

Diagram szczegółowy- ilustracja graficzna funkcji np. przedsiębiorstwa łącznie ze współzależnościami między tymi funkcjami

Pozyskiwanie informacji o funkcjach i procesach, zasady prowadzenia i struktura wywiadu

Źródła opisu funkcji procesów

-wywiad z pracownikami

-istniejąca dokumentacja firmy

-obserwacja pracowników przedsiębiorstwa

-analiza działań

-weryfikacja empiryczna

Wykorzystywane techniki

Wywiady,

-zalety: dokładne informacje, niski wysiłek, nakierowanie na rezultat

-wady: subiektywna opinia osoby z którą rozmawiamy

Warsztaty

-zalety: wyższa jakość dzięki różnym punktom widzenia uczestników, natychmiastowa kontrola jakości przez uczestników.

-wady: potrzebny doświadczony moderator, duży wysiłek

Ankiety:

-zalety: dużo informacji skierowanej na cel dzięki precyzyjnym pytaniom, nie muszą być obie strony

-wady: ankiety są uważane za mało istotne, ankiety mogą być wypełniane niepoprawnie

Dokumentacja:

-zalety: dokumentacja osób zaangażowanych w proces jest bogatym źródłem informacji

-wady- możliwa do wykorzystania jedynie dla jasno zdefiniowanych tematów

Projektowanie systemu oceny procesów

Czynniki systemu oceny procesów

-zasoby ludzkie, wiedza, uwarunkowania, które istnieją i wspierają działania przedsiębiorstwa

-jednoznacznie opisany, mierzalny, wykorzystywany jako wsparci realizacji wizji biznesowej

Cel stosowania czynników biznesowych

-wyjaśnienie i zakomunikowanie strategicznego kierunku

-jednoznaczne zestrojenie projektów ze strategicznymi celami

-ustanowienie strategicznych priorytetów

-ocena wydajności oraz rezultatów

Etapy zarządzania/oceny

Nazwa Business Drivers

Czasownik + element oceny + obszar celny

Usprawnienie utrzymywać redukować

Zwiększenie zapewniać eliminować

Przyspieszenie obniżyć

OPI BD

KPI- instrument do monitorowania, prognozowania oraz zarządzania wydajnością potrzebną do osiągnięcia konkretnego celu. Podstawą zdefiniowania KPI jest wskazanie elementu oceny

Wskaźniki KPI

-mierniki efektywności i sprawności procesu

-służą o monitorowania i sterowania procesem

-używana do określania celów, ich analizy i wizualizacji etapu realizacji

-porównanie wartości osiągniętej z docelową

Definiowanie progów KPI

Definiowanie Mierników procesów

Definiowanie Mierników procesów

-określenie celu procesów

-określenie wymagań klienta

-ocena możliwości zbierania pomiarów i obserwacji danych z procesu

-ustalenie mierników procesu

Kryteria Oceny mierników

-czy dane są dostępne

-jeśli dane nie są dostępne, czy zbieranie ich jest możliwe?

-czy wśród dostępnych danych mogą występować błędy?

W jakim stopniu dane są aktualne?

Rodzaje mierników KPI

1.Mierniki zasileń procesu- charakteryzują zasoby i materiały wejściowe przekształcone przez proces

2.Mierniki zasobów zużywanych przez proces- charakteryzuje zasoby używane rezultatów czasie, niezbędne do realizacji procesu (energia, czas, koszty)

3.Mierniki rezultatów procesu-to zasilanie powiększone o wartość dodaną w trakcie procesu, uzyskaną dzięki transformacji zasobów w oczekiwany efekt.

Mierniki KPI- przykłady

-czas realizacji zamówienia

-%wyników niezgodnych z normą

-liczba szkoleń przypadająca na pracownika w ciągu roku

-% błędnie wystawionych dokumentów finansowych

-liczba reklamacji i skarg złożonych przez klienta w ciągu m-ca

Wytyczne do definiowania Business Drivers

-kiedy BD są zdefiniowane na „Poziomie strategicznym” ich sugerowana liczba to 5 do 7

-kiedy BD są definiowane na poziomie jednostki biznesowej, ich sugerowana ilość to od 1 do 3 na Jednostkę Biznesową

-Każdy BD musi mieć zdefiniowane 5 predefiniowanych Atrybutów Wpływu

-projekty są kojarzone z BD poprzez sterowane Atrybutu Wpływu

Metody definiowania BD

-Indywidualne Wywiady na Jednostkę Biznesową: spotkania z kierownikiem jednostek biznesowych w celu zdefiniowania i/lub zatwierdzenia ich BD

-Sesja Planowania: Warsztat z jednostkami biznesowymi wewnątrz organizacji

-Sesja Hybrydowa: (kombinacja obu)- Jednostki indywidualne definiują BD, które są następnie dyskutowane i zatwierdzane na sesji warsztatowej.

Kontrola jakości zależności funkcji

-definicja celów przedsiębiorstwa

-czytanie i analiza diagramów: kontrola funkcji, kontrola zależności, kontrola diagramu

-sprawdzanie składni zdarzeń

-analiza powtórzeń

-analiza wyłączności

Ocena dojrzałości procesów (PM), czynniki umożliwiające realizację procesu

Ocena dojrzałości organizacji (EM) zdolności organizacyjne

Poziom strategiczny

(wizja strategia)

Strategiczna karta czynników (BSC)

Poziom operacyjny

Business Drivers

Poziom procesu (projektu)

KPI

Planowanie, działanie

Oczekiwany rezultat Biznesowy

Element oceny

Zakres wartości

Wzrost sprzedaży

1000 PLN

---