Wykład 1 23.02.2010r.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Tematyka:

Od kiedy można mówić o kwestiach personalnych związanych z kierowaniem ludźmi- od okresu paleolitu- w społeczeństwie tworzyły się pierwsze plemiona, zaczęto dzielić obowiązki. Generalnie od rozwoju funkcji personalnej dzielimy na 3 etapy rozwoju form pracy:

- era przedindustrialna

- era industrialna

- era postindustrialna

1. określana okresem generalistów i artystów

2. okresem specjalistów

3. okresem pracy zespołowej i samopomocowej

Formy pracy:

1. era- polowania, gromadzenie zapasów, sporządzanie ubrań, uprawa roli, wydobywanie różnego rodzaju rud, obróbka metalu, budownictwo, żeglarstwo, handel, rzemiosło.

2. era- nastąpił rozwój przemysłu, produkcji masowej, powstawanie wielu prostych, łatwych do opanowania prac.

3. era- elastyczne systemy produkcji, wykorzystywanie technik komputerowych, tzw. Wyszczuplanie organizacji, rozwój usług.

Rozwój funkcji personalnej w poszczególnych etapach:

1. era- nastąpił podział pracy, sprawowanie przywództwa, ćwiczenie konkretnych umiejętności, określenie zasad i warunków pracy, dobór, trening, ocena, wynagradzanie pracowników, jak również planowanie zatrudnienia

2. era- struktury organizacyjne, stały czas pracy, wartościowanie pracy, koszt pracy, stosunki pracy, wynagradzanie na podstawie czasu pracy, ocenianie przez przełożonego.

3. era- pojawiło się ukierunkowanie na klienta w pracy personalnej, wielozawodowość, wynagradzanie na podstawie potencjału pracy, ocenianie przez szerszą grupę osób, jak również grupowe formy pracy.

Za szczególne istotne biorąc pod uwagę rozwój myśli teoretycznej dotyczącej kierowania myśli, należy uznać zmianę podejścia do pobudzania ludzi do wydajniejszej pracy. Zmieniły się sposoby motywowania pracownika, zamiast straszeniem utraty pracy, motywowano ich wynagrodzeniem. Kluczowy element tej teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych można uznać zasadę w myśl której pracownicy produkujący więcej powinni być lepiej wynagrodzeni. Przedstawiciele tej szkoły podkreślali, znaczenie właściwego doboru pracowników do pracy oraz ich szkolenia. Rozdzielenie funkcji planowania, od funkcji wykonawczych, było to równocześnie odejście od dotychczas przyjętej praktyki. Dualizm o ile przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania kierowali swoją uwagę nad podniesieniem wydajności pracy wykonawczej o tyle w centrum uwagi przedstawicieli klasycznego zarządzania znalazły się kwestie wzrostu efektywności organizacji jako całości. W latach 1930-1950 przeprowadzono pewne badania w ich wyniku okazało się, że odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wydajności pracy. Zwrócono uwagę na znaczenie takich czynników jak interakcje między pracownikami, czy też nacisk grupy, które mogą znacznie mocniej oddziaływać na pracowników, niż np. bodźce finansowe. Dzięki temu postulowano podjęcie działań zwiększające zadowolenie z pracy a tym samym prowadzących do zwiększenia wydajności pracy. Zalecano stosowanie skutecznego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzanie możliwości komunikowania się podczas pracy i zaspokajania ich potrzeb społecznych. Rozwinięciem i modyfikacjom niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich była powstała w latach 50 ubiegłego wieku szkoła behawioralna. Wynikało to z rozwinięcia szkoły behawioralnej. Przedmiotem prowadzonych przez reprezentantów tej szkoły badań była analiza napięć powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników, wynikiem których jest m.in. marnotrawstwo zasobów ludzkich. Generalnie uważano wówczas rozwój zasobów ludzkich, prowadzących do wzrostu ich efektywności, za sposób na podniesienie efektywności całej organizacji. W związku z tym starano się organizować modele rozwiązań strukturalnych, które harmonizowałyby indywidualne cele pracowników z ekonomicznymi celami przedsiębiorstw dążąc tym samym do rozwiązania jednego z większych dylematów organizacyjnych tj. stworzenie organizacji efektywnej, humanistycznej zarazem. Dalszy rozwój zzl nastąpił po II wojnie światowej obok już tradycyjnych problemów tj. organizowanie pracy, nagradzanie pracowników, prawne aspekty pracy, wydajność pracy. W centrum zainteresowania znalazły się m.in. problemy ochrony pracy, partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, humanizacji pracy, rozwój kwalifikacji pracowniczych, organizacja czasu pracy, rachunek zasobów ludzkich. Zagadnienia te stały się przedmiotem szerszej grupy nauk. Organizacji, zarządzania, nauki społeczne. W Polsce w latach 70 można zauważyć różne trendy rozwojowe, a mianowicie biurokratyzacja, która dominowała do lat 60, kładła główny nacisk na administrowanie, dokumentację personalną. Instytucjonalizację, która począwszy od lat 60 dążono do centralizacji i specjalizacji w zakresie głównych tradycyjnych zagadnień personalnych tj. zatrudnienie pracowników, wynagrodzenie, sprawy socjalne i aspekty prawne. Humanizację w ramach której począwszy od lat 70 w centrum uwagi znalazły się kwestie humanizowania pracy, rozwijania partycypacji pracowników w zarządzaniu, rozwijanie nowych zadań np. w zakresie doskonalenia kwalifikacji pracowniczych, kierowania pracownikami, stosunków międzyludzkich.

Od lat 80 mamy do czynienia z ekonomizacją, gdzie punktem ciężkości w zarządzaniu zl. Stały się przede wszystkim problemy z uelastycznieniem i racjonalizowaniem pracy. Substytucją pracy przez kapitał oraz odbiurokratyzowaniem funkcji personalnej. Od ciągu lat 80 i 90 kładzie się nacisk coraz większy na włączanie pracowników na kształtowanie przedsiębiorstwa i umożliwienie im współdziałania i współodpowiadania za podejmowane decyzje. To jest entre-intre-prenuring. W ewolucji funkcji personalnej wyraźnie dostrzegalna jest zarówno ciągłość jak i zmiana, można powiedzieć, że przedmiotem treści teoretycznej i praktycznej pozostają kwestie te same związane z doborem, ocenianiem , wynagradzaniem i szkoleniem pracowników, zmienia się jednak podejście do rozwiązywania tych kwestii głównie pod wpływem zmian zachodzących w obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i społecznych oraz kulturowych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi.

Główne modele teoretyczne i trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej

1. Model tradycyjny- określany na koniec XIX i XX w. podstawowymi problemami były podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina.

2. Model stosunków międzyludzkich- lata 30 i 40 XX w. podstawowe problemy, potrzeby przynależności, uznania, dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy

3. Model zasobów ludzkich- problemy to kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu,

Określenie trendu czyli biurokratyzacja lata 50- 60 przedsiębiorczość wew. I zew. , marketing personalny, kompleksowe zarządzanie jakością

Lata 80-90. Podstawowe problemy to postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta.

Generalnie można powiedzieć, że w zależności na jakim poziomie znajduje się firma, sposoby rozwiązywania problemów mogą odznaczać się cechami charakterystycznymi dla wcześniejszych faz rozwojowych. Oznacza to, że możemy trafić do firmy gdzie jest model tradycyjny, gdzie nie będzie odgrywała roli rozwój pracowników itp.

Podsumowanie

na podstawie obserwacji zmian zachodzących w dziedzinie zarządzania ludźmi daje się zauważyć ogólny kierunek zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej, polegający na przechodzeniu od przypadkowych działań przez rutynowe administrowanie do konsolidacji i umocnienia się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania realizowanej nie tylko na poziomie operacyjnym, ale coraz częściej na poziomie strategicznym co jest oczywiste, że w aktualnych modelach znajdziemy elementy wcześniejsze.

Wykład 2 02.03.2010r.

Planowanie

Teoria Margregora teoria X i Y

Mówi o podejściu pracownika do pracy

Teoria X- ludzie pracują niechętnie, gdy tylko mogą unikają pracy, trzeba zmuszać je do pracy, bądź też motywować finansowo, unikają odpowiedzialności, chcą, aby nimi kierowano, teoria ta zakłada, że ludzie nie są twórczy. Z reguły motywowanie odbywa się wtedy w teoriach motywacji negatywnej,

Teoria Y jest przeciwieństwem teorii X, zakłada, że ludzie lubią pracować, dążą do realizacji swoich celów, sami siebie motywują, są odpowiedzialni, teoria ta zakłada, że ludzie są twórczy i kreatywni w momencie gdy mają odpowiednio stworzone ku temu warunki. W tej teorii motywowanie skupia się na motywowaniu pozytywnym, bazującym na rozwoju, możliwości podnoszenia swoich kwalifikacji i kompetencji, w wielu przypadkach wynikają z potrzeb pracownika.

Planowanie zatrudnienia

Jest integralną częścią planowania biznesowego, jak również stanowi integralną część zzl. Planowanie zatrudnienia jest stałym procesem obejmującym określanie potrzeb personalnych, w wymiarze ilościowym, jakościowym, jak zarówno czasowo przestrzennym, występuje analizowanie istniejącego stanu rzeczy i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę pomiędzy podażą a popytem na wew. Rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planu zatrudnienia w życie. Jeżeli mówimy o planowaniu zatrudnienia należy podkreślić tu 2 podejścia:

1. podejście szersze- przewidywanie przyszłych działań w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji personalnej

2. podejście węższe- przewidywanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o określonych kwalifikacjach zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy.

Cele planowania zatrudnienia:

- Przede wszystkim jest to identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych, czyli określenie ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach firma będzie potrzebowała do realizacji założonych celów

- Kolejnym celem jest przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminację różnic pomiędzy stanem istniejącym a pożądanym.

- redukcja kosztów osobowych, redukcja kosztów pracy i jest to wymiar ilościowy

- zapewnienie organizacji personelu o kwalifikacjach umożliwiających realizację założonych celów- wymiar jakościowy

- osiągnięcie wysokiej wydajności pracy

- dostosowanie kwalifikacji personelu do potrzeb organizacji poprzez szkolenie i doskonalenie

- racjonalizacja zatrudnienia

- maksymalizacja efektywności wykorzystania czasu pracy

- optymalizacja poziomu współpracy wew. Przedsiębiorstwa

- stosowanie awansów i rozwoju zawodowego dla motywowania pracowników

- pozyskanie, stabilizacja wysokowykwalifikowanych pracowników

- optymalizacja fluktuacji kadr

Rodzaje planów wg kryteriów czasu:

- długookresowe- strategiczne (np. planowanie zwiększenia produkcji w jakimś dziale i planowanie zatrudnienia większej ilości osób)

- średniookresowe- taktyczne (np. urlop macierzyński pracownika)

- krótkookresowe- operacyjne (np. zwolnienie lekarskie pracownika)

Planowanie zatrudnienia do stanowisk pracowniczych robotniczych, a do kierowniczych, różni się planowaniem indywidualnym

Rodzaje podstawowych planów kadrowych:

- plan zatrudnienia- określa liczbę zatrudnionych, stanowiska jakie wymagają, bądź też będą wymagały obsady, kwalifikacje zatrudnianych pracowników, źródła rekrutacji, metody doboru, zwolnienia pracownicze, a w nich zakres, czas, warunki

- plan doskonalenia kadr- określenie kto lub jakie grupy pracownicze powinny odbyć określony rodzaj szkolenia, ujęte są także w nim rodzaje szkoleń, ich formy, metody i techniki szkoleniowe, czas trwania, terminy szkoleń ( bo nie mogą się pokrywać z terminem kiedy pracownicy mają najwięcej pracy), wybór dostawców, koszty szkoleń, ale i przewidywane wyniki.

- plan następstw- określenie zastępstw pracowników w przypadku odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej niezdolności pracownika aktualnie na nim pracującego, plany następstw mogą być elementami planów rozwojowych, planowania rozwoju.

- plany rozwoju pracowników- wyst. Tu określenie etapów kariery i jej warunków dotyczą głównie przyszłej kadry kierowniczej i kluczowych specjalistów.

- Plan działań motywacyjnych- obejmuje składniki materialne i niematerialne ( ma to znaczenie, gdyż przewagę środków materialnych są kiedy potrzebujemy określony pułap finansowy), służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracownicze, wchodzi w to odpowiedni system wynagrodzeń, możliwości rozwoju, warunki pracy, sprzyjająca kultura organizacyjna.

Funkcje planowania kadr:

- redukcja kosztów personalnych (koszty zatrudniena- ZUS ) i społecznych ( za duzo zatrudnionych pracowników na pracę, jedna osoba wykonuje zakres pracy, a druga za tą samą wypłatę nie robi zbyt wiele, prowadzi to do zmniejszenia wydajności pracy, tak samo, gdy będzie zatrudnionych za mało pracowników) poprzez optymalizację zatrudnienia i eliminację niedoboru lub nadmiaru pracowników,

- optymalizacja poziomu wiedzy, umiejętności, kompetencji, poprzez identyfikację potrzeb i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału,

- określenie kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości,

- zachowanie stabilności i ciągłości zatrudnienia równoważenie popytu i podaży na pracowników o określonych kwalifikacjach, przeciwdziałanie masowym przyjęciom, grupowym zwolnieniom i znacznej fluktuacji

Masowe przyjęcia dopuszczalne są- gdy jest praca sezonowa

Czynniki determinujące proces planowania kadr:

- otoczenie i struktura wew.- wyróżniamy tu 3 modele:

1. stałe

2. stale wyróżniające się

3. burzliwe

- pozycja firmy

- rynek pracy w aspekcie badania podaży ( ważne ze względu na ?)

- trendy rynkowe i prognozowanie-

- stan istniejący- a w nim wydajność i normy, pomiar i kontrola nieobecności ( w jakich okresach nie ma pracowników w pracy), analiza struktury wiekowej ( wiek emerytalny), analiza stanu kadrowego i tu wchodzi opis stanowiska, karta następstw, plany szkoleń, ocena pracownicza,

Metody planowania kadr:

- analiza ruchliwości pracowniczej- czyli odejścia w ciągu roku

- prognozowanie o bazie zerowej- coroczna ocena i korekta aktualnego stanu zatrudnienia

- ocena managerska- dane pochodzące od kierowników. 2 rodzaje:

1. z dołu do góry, gdzie następuje agregacja danych pracowników do kierowników

2. z góry do dołu, gdzie następuje przygotowanie danych planistycznych przez kierowników wyższego szczebla .

- analizy statystycznej:

1. analiza zależności korelacyjnej

2. prognoza stanu pożądanego

- prognozowanie scenariuszowe- technika analizy i oceny zachodzących zmian w otoczeniu, określający możliwe scenariusze

- symulacje komputerowe- określanie alternatywnych prognoz w zależności od podejmowanych decyzji kadrowych

- metody intuicyjne- a w nich:

1. plan etatyzacji-

2.szacunki ekspertów,

3. blokada etatów

Cele opisu stanowiska pracy:

1. optymalizacja struktury organizacyjnej firmy, określenie roli i znaczenia stanowisk, obszarów nachodzenia się zakresów odpowiedzialności, bądź też luk w systemie

2. planowanie zasobów ludzkich

3. dobór pracowników do stanowisk

4. obiektywizacja procesu oceniania

5. kierowanie karierami i optymalny dobór szkoleń zawodowych

6. powiązanie wynagrodzeń z treścią pracy i wymogami stanowiska

Cechy OSP:

1. opisy stanowiska pracy odnoszą się do stanowiska a nie osoby, zajmującej je w tej chwili

2. powinna być standaryzacja narzędzi opisu całej organizacji

3. są stale uaktualniane

4. stanowiska powinny cechować się rozłącznością obowiązków, zadań, odpowiedzialności i zwierzchności

Proces rekrutacji i selekcji na nast. Zajęcia!!!!!!!!!!

Wykład 3 09.03.2010r.

Różnica pomiędzy rekrutacją wew. a segmentową- kryterium podziału!!!!!!!

Zarządzanie personelem a zarządzanie zasobami ludzkimi

Zzl jest zdefiniowane jako strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji, czyli ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

Różnice występują w 4 aspektach:

- przekonania i założenia

- aspekty strategiczne

- kierownictwo liniowe

- kluczowe mechanizmy

Zarządzanie personalne w warunkach przemysłowych, a zarządzanie zasobami ludzkimi:

1. przekonania i założenia: wychodzimy od umowy, występuje tu staranne przygotowanie umów na piśmie, natomiast w zzl. Celem jest wyjście poza umowę,

- zasady w zp. Nacisk na jasne zasady wzajemnie określone wymagania, w zzl. Występują perswazja, niechęć do zasad.

- biorąc pod uwagę sposób postępowania kierownictwa w zarządzaniu personelem kładzie się nacisk na procedurę, kontrolę zgodności z przepisami, w zzl. Kładziemy nacisk na potrzeby firmy, elastyczność, oddanie,

- wzorce zachowania, w zp. Kładziemy nacisk na normy, tradycję i praktykę, w zzl główne znaczenie mają wartości (dla pracownika jest to dobro firmy) i poczucie misji

- kolejne zadania kierownictwa- głównym zadaniem kierownictwa w zp. Jest sterowanie, w zzl. Kształtowanie, konflikty w zp. Sformalizowane, w zzl. Nie podkreśla się, standaryzacja w zp. Będzie stopień wysoki, w zzl. Niski stopień standaryzacji

2. Aspekty strategiczne- jeżeli mówimy o głównych związkach to w zp. Są to związki robotnicy- kierownictwo, w zzl. Związki pomiędzy firmą a klientem,

- inicjatywa w zp. Będą miały charakter fragmentaryczny, odosobniony, w zzl. Mówimy o zintegrowaniu

- wizja, plan całości w zp. Będzie to kwestia marginalna, w zzl. Będzie to kwestia podstawowa

- szybkość podejmowania decyzji, w zp. Będzie zapadały wolno, w zzl. Będą zapadały szybko
3. kierownictwo liniowe- różnią się funkcją przypisaną w zp. Funkcja określona przypisami, w zzl. Mówimy o rolach przywódczych

- główni przełożeni w zp.- specjaliści do spraw personelu i warunków przemysłowych, w zzl- kierownicy generalni, kierownicy zakładu, kierownicy liniowi

- cenione umiejętności kierownicze- zp.- negocjowanie, zzl.- uprzystępnianie

- podejmowane zagadnienia w zp. - zarządzanie personelem w warunkach przemysłowych, w zzl- zagadnienia zzl.

4. Kluczowe mechanizmy firmy- podstawy do interweniowania, w przypadku zarządzania personelem- przepisy dotyczące personelu, przy zzl- szeroko pojęte wytyczne dotyczące kultury personelu i organizacji,

- selekcja i dobór- zp.- traktowane jako oddzielne zadanie o marginalnym znaczeniu, w zzl- zintegrowane zadanie o podstawowym znaczeniu

- płaca- w zp.- ocena pracy występuje wielostopniowa sztywna skala ocen, w zzl- płaca jest powiązana z wynikami pracy, występuje kilkustopniowa skala ocen jeśli w ogóle jest stosowana,

- warunki w zp.- negocjowane osobno, w zzl- zharmonizowane,

- relacje robotnicy- kierownictwo w zp.- zbiorowe negocjowanie umów, w zzl. Zmierza do umów indywidualnych

- relacje z przedstawicielami związków- w zp.- regulaminowo stworzone udogodnienia oraz szkolenia, w zzl- jest to kwestia marginalna, nie licząc negocjowania zmian.

- komunikowanie, w zp.- ograniczony zasięg, nie bezpośrednie, w zzl- wzmożone bezpośrednie

- model pracy- w zp.- podział pracy, w zzl- praca zespołowa

- rozwiązywanie konfliktów- w zp.- osiągnięcie tymczasowych porozumień, określane często jako zawieszanie broni, w zzl- wpływanie na atmosferę i kulturę zachowania

- szkolenie i rozwój w zp- jest to kontrolowane uczestnictwo w kursach, w zzl- firma nastawiona na naukę.

3 główne modele w zarządzaniu:

1. Tradycyjny-

założenia:

- większość ludzi odczuwa niechęć do pracy, płaca jest ważniejsza od samej pracy, tylko niektórzy mogą i chcą przyjąć zadania wymagające twórczego myślenia, samookreślenia i samokontroli, w modelu tym zaleca się, że kierownicy powinni swoich podwładnych ściśle nadzorować i kontrolować, powinni oni dzielić zadania na proste i łatwe do wyuczenia składniki, powinni opracować i realizować szczegółowe instrukcje

Oczekiwania:

- ludzie znoszą pracę gdy płaca jest odpowiednia, a przełożony jest w porządku,

- jeżeli zadania są proste, a pracownicy są ściśle kontrolowani to osiągają oni postawione im cele,

2. Human Realtion-

Założenia:

- ludzie chcą mieć świadomość, że są potrzebni, oczekują uznania, jest to czynnik motywacyjny, ważniejszy niż pieniądze,

Zalecenia:

- kierownicy powinni dawać odczuć pracownikom, że są potrzebni i ważni, powinni oni pracowników dobrze informować i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, powinni stwarzać pracownikom możliwości do samokontroli

Oczekiwania:

- informacja i dialog zaspokajają potrzeby uznania i dowartościowania, zaspokojenie tych potrzeb prowadzi do zadowolenia i eliminuje opory wobec autorytetu formalnego

3. Human Resourcech

- ludzie chcą przyczyniać się do realizacji sensownych celów, przy których tworzeniu partycypowali (współuczestniczyli) większość ludzi może wykonywać pracę bardziej twórczą i odpowiedzialną niż obecnie wykonywana

Zalecenia:

- kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników, powinni stwarzać atmosferę w której pracownicy mogą rozwijać zdolności do samookreślenia i samokontroli

Oczekiwania:

- partycypacja i samookreślenie się oraz samokontrola prowadzą do wzrostu produktywności jako efekt dodatkowy może wzrosnąć zadowolenie, gdyż pracownicy mogą wykorzystywać swoje umiejętności.

Wykład 4 16.03.2010r.

Rekrutacja i selekcja

Projektowanie ogłoszeń do rekrutacji

Co należy określić? - gdzie i kiedy należy je umieścić

Treść ogłoszenia- powinna być krótka informacja o firmie ze wskazaniem jej największych atutów, zwięzła charakterystyka stanowiska pracy, wymagania w stosunku do potencjalnych kandydatów, oferowane warunki pracy i ewentualnie płacy, dokumenty, które kandydat powinien złożyć, sposób odpowiedzi na ogłoszenie. (ogłoszenie może mieć charakter anonimowy w przypadkach: firma nie ogłasza się bezpośrednio, zleca rekrutację innej firmie pośredniczącej, gdy firma nie chce, aby inni pracownicy dowiedzieli się o prowadzonej rekrutacji, aby konkurencja nie wiedziała o rozszerzeniu działalności firmy lub o wchodzeniu firmy w nowe dziedziny.

Aby ogłoszenie odniosło skutek należy przestrzegać zasady: 1.wyrazić nagłówek, ilustracja poprzez koncentrację na potrzebach, zainteresowanie, wyjątkowe korzyści i zaproszenie do działania, 2. unikalne propozycje sprzedaży, czyli poszukiwanie czegoś wyjątkowego co nie jest powszechne na rynku, 3. koncentracja na korzyściach a nie na cechach

Od czego zależy to czy dotrzemy do właściwych kandydatów:

1. trafny dobór segmentu docelowego kandydatów

2. treści komunikatu i właściwej prezentacji oferty

3. trafnego wyboru medium komunikatu i określonej sekwencji nadawania komunikatu

4. wizerunku firmy na rynku lub kategorii przedsiębiorstw do których zalicza się dana organizacja

Rodzaje rekrutacji:

1. Rekrutacja zewnętrzna- występuje wtedy, kiedy organizacja postanawia zwiększyć swoją liczebność poprzez wyjście na zew. Rynek pracy. Wyróżnikiem jest tu obszar w obrębie, którego kandydaci są wyszukiwani, zaś etapem końcowym powinno być wyszukanie i akceptacja osoby z zew. Firmy przez odpowiednio do tego celu powołane komórki organizacji zajmującą się organizacją, która swoją decyzję opierać powinna na kryterium przydatności, umiejętności. Rekrutacja zew. Charakteryzuje się zawieraniem umów o pracę, na czas określony lub na czas nieokreślony jest bardziej kosztowna i o wiele bardziej skomplikowana rekrutacja (?) najbardziej wskazane są ogłoszenia w prasie o różnym zasięgu. RZ dąży do przyciągnięcia jak największej liczby kandydatów, określając zasięg rekrutacji w Polsce należy pamiętać o braku mobilności kadry pracowniczej (związane jest to z odpowiednią lokalizacją firmy) Zalety rekrutacji zewnętrznej podstawowo większy wybór, stosowana do większego grona odbiorców, co prowadzi do maksymalizacji doboru kadr, wzrost prawdopodobieństwa znalezienia odpowiedniego pracownika, nowa jakość, czyli pracownicy spoza przedsiębiorstwa stanowią zazwyczaj bogate źródło nowych wizji, sił innowacyjnych i twórczych i zapału do pracy, Wygoda- kadry o ściśle wyspecjalizowanych kwalifikacjach specjalistycznych, zatrudnienie pracownika z zew. (?) Wady: wyższe koszty nakładów, wymaga bardziej rozbudowanego systemu rozbudowania rekrutacji, niejednokrotnie wymaga zatrudnienia agencji pośrednictwa, wymagane poświęcenie większej ilości czasu, trudniejsza adaptacja społeczno zawodowa, nowi pracownicy nie znają ani firmy, ani współpracowników jak również rzeczywistych wymagań im stawianych dlatego też dłuższy jest proces ich adaptacji społeczno- zawodowej i przez to niższa efektywność pracy, tym samym zwiększa to ryzyko podjęcia nie trafionej decyzji i odejścia nowozatrudnionego pracownika, szczególnie wtedy gdy wyobrażenie o pracy jest inne jak aktualny jej stan, wywołuje to kolejną rekrutację. Aspekt motywacyjny- poza stanowiskami które są usytuowane w najniższej hierarchii zatrudnienie kogoś z zew. Oznacza pominięcie pracownika z wew. Firmy, może to powodować zmniejszenie więzi starych pracowników z firmą a w efekcie ostatecznym ich odejście z firmy, gdy nie widzą żadnej możliwości awansu.

2. Rekrutacja wewnętrzna- oparta na wew. Rynek pracy, który dotyczy osoby zatrudnione w firmie. Plusy: niski koszt, znajomość osób, czynnik motywacyjny, wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego, następuje pewniejsze wykorzystanie kwalifikacji pracowniczych, poprzez przeniesienie pracownika na inne stanowisko, zwiększa efektywność gospodarowania potencjałem kwalifikacji w przedsiębiorstwie, szczególnie, gdy przedsiębiorstwo inwestuje w podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników, przenoszenie ich na bardziej wymagające stanowiska zwiększa efektywność tej inwestycji, przyśpiesza zwrot poniesionych nakładów, aspekt motywacyjny- rekrutacja wewnętrzna ma znaczący pozytywny wpływ na morale i motywację pracowników stwarzając im realne szanse awansu i pobudzając jednoczenie do lepszej, efektywniejszej pracy. Obustronna znajomość- wiedza rzeczywista o pracowniku i pracodawcy. Wady zwalniając z jednego stanowiska tworzy się wakat, konflikty personalne, realne szanse awansu mogą przerodzić się w rozgrywki personalne, złamanie zasady starszeństwa może skutecznie rozbić zespół pracowniczy i znacząco obniżyć motywację osób zawiedzionych. /Kolejną wadą jest zasada Pitera wakat często obsadza się pracownikiem, który miał bardzo dobre wyniki na poprzednim stanowisku pracy, jednakże osiągnął już pułap swoich możliwości, co powoduje, że po przeniesieniu spada wydajność jego pracy, motywacja, wiara w siebie, natomiast wzrasta niebezpieczeństwo utraty nowo nabytego zazwyczaj lepszego stanowiska. Kolejna wada inercja zachowań- dobór wewnętrzny stwarza zagrożenie inercyjnych zachowań pracowniczych, istnieje możliwość osadzenia zachowań dotychczasowych stereotypach, powstaje opór przed zmianą. Sama rekrutacja wew. Stanowi podmiot 2 różnych podejść do stosowanych procedur : 1 polega na proponowaniu awansu tym pracownikom, których rozwój jest pożądany, zaś 2 polega na specyficznym traktowaniu przedsiębiorstwa jako rynku pracy i proponowaniu zainteresowanym pracownikom stanowisk pracy z zachowaniem koniecznych dla dobrego poinformowania ich szczegółów dotyczących potrzeb opisujących te stanowisko. Ta druga metoda jest bardziej otwarta, rodzi mniej kontrowersji, nie powoduje możliwych przy stosowaniu wyjścia z ofertą wew. Do określonych odgórnie pracowników, komplikacji postaci w spadku morale w pozostałych, a w ich mniemaniu pokrzywdzonych przez nasz wybór pracowników. Proces rekrutacji wew. Zaczyna się w chwili poinformowania poprzez drogę służbową o potrzebach firmy w danej dziedzinie.

3. Rekrutacja szeroka- skierowana do dużego grona kandydatów, nie wymaga ona z reguły zbyt wysokich kwalifikacji

4. Rekrutacja segmentowa- dotyczy kwalifikacji pracowników, na jakie stanowiska rekrutujemy. Skupia się na stanowiskach specjalistycznych, z reguły kierowana jest do specjalistów w danej branży, szuka się kandydatów na stanowiska specjalistyczne i kierownicze.

Wybór źródła rekrutacji zależy od:

- rodzaju stanowiska pracy

- kultury organizacji

- przyjętej strategii ekonomicznej i personalnej

- czasu i środków jakimi dysponuje organizacja

---