Literatura:

1. M. Bieniok - “Metody skutecznego zarządzania”.

2. “Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem część II Metody zarządzania”.

METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA to zbiór programów, zbiór metodyk, zbiór sposobów i procesów działania oraz praktycznych umiejętności pozwalających menedżerom skutecznie realizować cele, zadania firmy.

METODY ORGANIZACJI związane z usprawnianiem organizacji w ogóle.

METODA DIAGNOSTYCZNA usprawnia organizację ( bazuje na przekonaniu, że organizację można usprawnić w drodze identyfikacji, diagnozy i oceny stanu istniejącego, chodzi o wykrycie nieprawidłowości, diagnozę i wdrożenie usprawnień i nowego programu.

Etapy przejścia od stanu dotychczasowego do pożądanego.

• identyfikacja, analiza, ocena,

• zaprojektowanie zmiany ( przewidywanie zmian, projektowanie zmian ),

• wdrożenie w taki sposób, aby otrzymać stan pożądany.

DIAGNOZA:

1. polega na poznaniu sytuacji istniejącej,

2. zaliczenie jej do znanego typu lub gatunku,

3. wyjaśnienie przyczyn badanego stanu rzeczy,

4. określenie fazy rozwoju,

5. przewidywanie dalszego rozwoju i skutków.

PROCEDURA ANALIZY DIAGNOSTYCZNEJ.

Możemy wyróżnić trzy podstawowe fazy:

1. FAZA WSTĘPNA polega na określeniu celu i przedmiotu badania.

2. FAZA PODSTAWOWA, na nią składają się:

• rejestracja wszystkich faktów dotyczących stanu istniejącego,

• krytyczna oraz konstruktywna ocena i analiza stanu istniejącego,

• projektowanie wariantów rozwiązań,

• wybór wariantu optymalnego,

3. FAZA KOŃCOWA:

• przygotowanie warunków do wdrożenia, wprowadzenia nowego rozwiązania do praktyki,

• kontrola realizacji i analiza efektów.

Procedura metody analizy diagnostycznej.

1. Określenie celu i przedmiotu badania.

2. Rejestracja stanu istniejącego.

• celu - po co?

• materiału - z czego?

• wytworu - co?

• kolejności - kiedy?

• miejsca - gdzie?

• sposobu - jak?

• osoby - kto?

• sprzęt - czym?

3. Krytyczna i konstruktywna analiza stanu istniejącego.

1. Dlaczego?

• ten?

• z czego?

• to?

• wtedy?

• tam?

• tym?

• tak?

• ten?

2. Diagnoza

4. Projektowanie wariantów rozwiązań w drodze szukania sposobów.

• eliminacje,

• zamiana,

• łączenie,

• dzielenie,

• upraszczanie,

5. Wybór wariantu optymalnego.

6. Przygotowanie warunków do wdrożenia i wprowadzenia w życie.

7. Kontrola realizacji i analiza efektów.

Na pytania powinna dać odpowiedź metoda analizy diagnostycznej.

• jak jest?

• dlaczego tak jest? ( uzasadnienie i krytyka tego stan, diagnoza przyczynowa ),

• co funkcjonuje dobrze, a co nie domaga ( analiza mocnych i słabych stron ),

• jak może być lepiej ( projektowanie wariantów, usprawnień w stosunku do wszystkich tych elementów, które funkcjonują w sposób nieprawidłowy ),

• jak być powinno? ( ocena i wybór wariantu optymalnego ),

• jakie dodatkowe efekty można uzyskać po wdrożeniu nowego rozwiązania?

W procesie wyboru przedmiotu badania należy brać pod uwagę kryteria:

• ekonomiczne (likwidacja wąskich ogniw, analiza kosztów )

• techniczne

• fizjologiczno - psychologiczne ( uwzględniające zmniejszenia wysiłku, poprawa warunków, komfortu pracy),

• środowiskowe ( uwzględniające relacje otoczenia oraz samych zainteresowanych ).

Metoda analizy diagnostycznej - to trzeba bazować na określonych metodach gromadzenia materiału empirycznego ( aby dokonać identyfikacji stanu istniejącego ).

W zależności od celu i charakteru badania:

• obserwacje bezpośrednie (ciągłe lub wyrywkowe ),

• techniki socjologiczne,

• analiza dokumentacji,

• techniki fotofilmowe ( obserwacji bezpośredniej, kamera ),

• inne specyficzne techniki rejestracji.

Cel krytycznej i konstruktywnej analizy.

• ustalania

• poddanie obiektywnej, rzeczowej, systematycznej ocenie stanu aktualnego poprzez zakwestionowanie,

• ustalenie możliwie wszystkich wariantów usprawnienia tego systemu,

• wybór optymalnego wariantu rozwiązania i jego uzasadnienia.

Jakie podstawowe czynniki, elementy należy wziąć pod uwagę w krytycznej i konstruktywnej analizie:

1. cel analizowanego przedmiotu badań ( co osiągnięto ),

2. tworzywo ( materiał, informacje, z których skonstruowano przedmiot badań ),

3. konstrukcje wytworu,

4. kolejność wykonywania działań,

5. miejsce realizacji działań,

6. wyposażenie, sprzęt, ( czym, na czym zrobiono ),

7. sposób wykonania,

8. wykonawcy.

SPOSOBY DOSKONALENIA ORGANIZACJI.

1. ELIMINACJE - należy nią obejmować wszystkie dość liczne w praktyce zbędne elementy organizacji i konkretnego działania.

2. ZAMIANA - zastąpienie, przegrupowanie jakiegoś elementu organizacji innym bardziej korzystnym.

3. ŁĄCZENIE - scalanie, integracja, fuzje, powiększanie.

4. DZIELENIE - oddzielanie, rozdzielanie, dezintegracja.

5. UPRASZCZANIE - modyfikacje.

W procesie wyboru wariantu optymalnego usprawniającego należy uwzględniać następujące kryteria:

1. celowości,

2. realności,

3. ekonomiczności,

4. bezpieczeństwa i higieny pracy,

5. psychofizjologiczne,

6. ekologiczne.

FAZA KOŃCOWA. Wdrożenie projektu do praktyki i kontrola.

1. zatwierdzenie projektu do realizacji,

2. opracowanie i uzgodnienie harmonogramu wdrażania projektu w życie,

3. przygotowanie odpowiednich warunków techniczno-organizacyjnych,

4. szkolenie i doskonalenie psychiczne, przygotowanie wykonawców,

5. rozruch czyli właściwe wdrażanie połączone z autorskim nadzorem,

6. kontrola przyjęcia się nowej organizacji,

7. analiza szeroko pojętych efektów w konfrontacji z nakładami.

Wskaźnik oporu wobec zmiany ( na kanwie badań Chatelie oraz Karola Adamiecki ).

W = C₁ + Z₁ + Z₂ + Z_Y +Z_T

C₂ + N₁ + N₂ + N₃ + N₄

C₁ - obawa jednostki przed zmianą

C₂ - osobiste poczucie bezpieczeństwa

Z₁ - nieokreślone obawy i ogólny stan niepewności

Z₂ - niezgodność nowych norm z dotychczas obowiązującymi

Z _y - wyodrębnione uprzedzenia i obawy na podstawie dotychczasowych doświadczeń negatywnych

Z_t - socjotechnicznie nieprawidłowy sposób wprowadzania zmian

N₁ - zaufanie do ludzi domagających się wprowadzenia zmian

N₂ - negatywne doświadczenia oraz spełnione nadzieje w zakresie dotychczas podejmowanych zmian

N₃ - przekonanie o sukcesach w zakresie dotychczas podejmowanych zmian

N₄ - socjotechnicznie prawidłowy sposób wdrażania zmian

Kontrola odpowiada na pytania:

• czy projekt jest realizowany prawidłowo i zgodnie z planem,

• czy nie wystąpiły nieprawidłowości, trudności i skutki ujemne,

• czy reakcje pracowników objętych zmianami są przewidywalne, możliwe do opanowania,

• czy osiąga się przewidywane efekty wymierne i niewymierne albo czy są szanse na takie efekty.

Koszty szeroko rozumiane, koszty wymierne i bezpośrednio niewymierne tworzące społeczne koszty zmian

1. koszty wyrażone w pieniądzu, a związane z bezpośrednio z badaniami ( opracowane projekty, zakup aparatury ),

2. koszty przejściowego osłabienia przedsiębiorstwa, które mogą być wyrażone w produkcji, sprzedaży wskutek zaangażowania całej energii w proces wdrażania zmian,

3. wzmożenie nacisku konkurentów, na osłabioną kondycję przedsiębiorstwa,

4. koszty związane z zaangażowaniem osób objętych zmianami,

5. koszty pośrednie wyrażające się w przenoszeniu skutków zmian do innych obszarów działania przedsiębiorstwa.

METODA PROGNOSTYCZNA, sposoby rozumowania stosowane w projektowaniu organizatorskim.

( s ) - stan istniejący

• Projekt

( n )

( t ) - czas

Podstawą metody prognostycznej jest przekonanie, że dokonanie istotnego usprawnienia jest możliwe.

1. sposób

2. sposób - synteza teoretycznego systemu

METODA PROGNOSTYCZNA to metoda, której twórcą jest Nadler, wychodzi z systemu tzw. systemu idealnego.

U podstaw zaproponowanej przez niego metody badań leży model systemu idealnego, który stanowi pewien wzorzec, wytyczną dla projektantów nowej organizacji.

Postępowanie właściwe w metodzie prognostycznej można ująć jako jednoczesne, systematyczne badanie systemów wyobrażalnych, idealnych, wzorcowych i istniejących w taki sposób, aby z nieosiągalnego modelu przejść do systemu możliwie realnego i najbardziej skutecznego, ale musi to być system, który da się zrealizować w praktyce.

Model idealny buduje się uwzględniając informacje o najnowszych modelach światowych.

Stosowanie tej metody wymaga od projektanta kreatywności.

System idealny, teoretyczny

- Perspektywistyczny system idealny.

- System “idealny” technicznie.

- Osiągalny system zaprojektowany metodą prognostyczną i przez nas proponowany.

- System usprawniony np. metoda diagnostyczna.

- System dotychczasowy.

Koszty funkcjonowania. ( piramidka - wykres ).

Trójkąt kosztów Nadlera prezentujący idee projektowania organizacji metodą prognostyczną.

METODA PROGNOSTYCZNA.

1. Określenie celów i zadań badawczych.

2. Projektowanie systemu idealnego.

• cel,

• wyjście,

• wejście,

• przebieg procesów,

• otoczenie,

• wyposażenie,

• ludzie,

3. Zbieranie informacji o organizacji.

4. Projektowanie wariantów rozwiązań kompromisowych.

5. Wybór wariantu optymalnego.

6. Szczegółowe zaprojektowanie systemu.

7. Analiza, weryfikacja, korekta systemu.

8. Testowanie systemu.

9. Wdrażanie systemu.

10. Kontrola funkcjonowania i analiza efektów.

Metoda Nadlerowska bazuje na pojęciu “systemu”.

ELEMENTY OPISUJĄCE SYSTEM TO:

1. cel realizowany przez system jako całość oraz części składowe “podsystem”,

2. wyjście ( zadany cel ),

3. wejście ( wszystkie wejścia o charakterze energomaterialnym, informacyjnym w sferze regulacyjnej - transformacji zasileń o charakterze informacyjnym ),

4. otoczenie ( system działa w otoczeniu, powiązany z otoczeniem na zasadzie wejść i wyjść, nie ma systemów zamkniętych ),

5. wyposażenie,

6. zasoby ( ludzie, liczba i struktura zatrudnienia, kwalifikacje, umiejętności ).

METODA PROGNOSTYCZNA PROJEKTOWANIA ORGANIZACJI MOŻE PRZYNIEŚĆ KORZYŚCI:

1. możliwość wykorzystywania do projektowania organizacji nowych,

2. koncentrowanie uwagi zespołu projektującego na systemie idealnym, a nie rzeczywistym oraz jego zaadaptowanie,

3. pominięcie pracochłonnego, kosztownego etapu rejestracji stanu dotychczasowego,

4. unikamy groźby sugerowania się istniejącego już stanu,

5. wyeliminowanie nieprzyjemnej krytyki i oceny stanu istniejącego,

6. gromadzenie przy okazji projektowania nowej organizacji wielu wariantów rozwiązań możliwych do realizacji nie tylko dzisiaj, ale również w przyszłości,

7. wyższy niż w metodzie diagnostycznej poziom organizacyjno-techniczny uzyskanego rozwiązania,

8. wywieranie presji na projektantów, aby podnosili swoje kwalifikacje, doskonalenie wiedzy, warsztatu twórczego.

TECHNIKI ZARZĄDZANIA.

1. Systematyzujące i upraszczające pracę kierownika:

• zarządzanie przez cele,

• zarządzanie przez wyjątki,

• analiza punktów przełomowych,

• delegowanie uprawnień,

• formułowanie zadań,

2. Motywacyjne:

• zarządzanie przez motywację,

• zarządzanie przez partycypację,

• zarządzanie przez komunikację,

• zarządzanie przez konflikt,

3. Ukierunkowane na kreatywność:

• burza mózgów,

• technika Philips,

• techniki 635,

• syntetyka,

• technika delficka,

4. Kompleksowe:

• zarządzanie przez system,

• technika St. Gailen,

• technika herzburska,

• zintegrowany system zarządzania.

TECHNIKI SYSTEMATYZUJĄCE I UPRASZCZAJĄCE PRACĘ KIEROWNIKA:

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE:

1. ustalanie celów firmy w różnych obszarach działania ( proces wspólnego uzgadniania celów i zadań kadry kierowniczej z pracownikami ),

2. jasność, wymierność celów może oddziaływać motywująco,

3. kontrola ukierunkowana jest na pomaganie pracownikom w realizacji celów,

SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE odpowiada na pytania:

1. czy przyjęte cele firmy i istniejące w nich plany opierają się na mocnych podstawach, czy są realne i czy ustalono je w sposób, że będą zapewniały osiąganie zysków,

2. czy kadra kierownicza dokładnie wie co powinna zrobić, aby zrealizować te plany,

3. czy kierownictwo ma świadomość angażowania do działań środków, których wykorzystanie jest nieefektywne,

4. czy zespół kierowniczy ma silną motywację do pracy i czy jest osobiście zaangażowany w dążeniu do osiągnięcia celów.

ABY MOŻNA BYŁO STOSOWAĆ ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE MUSZĄ BYĆ:

1. cała hierarchiczna siatka celów powinna być wewnętrznie spójna i zgodna z celami głównymi,

2. siatka celów powinna wskazywać pracownikowi, że ma osiągnąć coś konkretnego,

3. cele powinny być realne w odniesieniu do środków własnych i zewnętrznych napięć, możliwości, zagrożeń,

4. cele powinny być formułowane z uwzględnieniem twórczych pomysłów,

5. cele powinny być znane wszystkim pracownikom,

6. cele powinny być poddawane rewizji.

CHARAKTERYSTYCZNE CECHY ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE:

1. poprzez definiowanie celów stwarzamy instrumenty motywacji dla kierowników i pracowników,

2. położenie nacisku na samokontrolę w realizacji celów, zadań,

3. cele stanowią instrument planowania i zarządzania,

4. formalizowanie procedur ustalania celów i ich kontroli,

5. dążenie do uzgadniania celów indywidualnych z celami działów,

6. powiązanie celów rozwojowych z doskonaleniem kadr i jej szkoleniem,

7. reguła Paretto 80/20.

PROCEDURA ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE OBEJMUJE KILKA KROKÓW:

1. określenie programu, systemu zarządzania przez cele i zapoznanie z tą ideą kierowników

i pracowników,

2. ustalenie celów i opracowanie planu kluczowych obszarów działania celów indywidualnych z konsultacją kierowników,

3. określenie wymiernych narzędzi pomiaru celów i ich realizacji jako środka motywacji i kontroli osiągnięć oraz podstawa do ocen wyników pracy,

4. okresowa ocena efektywności systemu zarządzania przez cele na poziomie kluczowych obszarów działania, a także indywidualnych celów członków i strategii całej organizacji,

5. weryfikacja i kontrola oraz zmiany w systemie zarządzania przez cele z punktu widzenia efektywności i dostosowania do nowych wyzwań otoczenia.

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI:

• angażowanie kadry kierowniczej w rozwiązywanie zadań wyjątkowych odbiegających od normy.

GŁÓWNE CELE ZARZĄDZANIA PRZEZ WYJATKI:

• uproszczenie kierowania menedżerom koncentruje się na wykonywaniu zadań trudnych, wyjątkowych.

PODSTAWA ZARZĄDZANIA PRZEZ WYJĄTKI:

• podział pracy,

• delegacja odpowiedzialności,

• określenie kompetencji,

• system informacji i kontroli.

WARUNKI ZARZĄDZANIA PRZEZ WYJĄTKI:

• lokalizacja decyzji kierowniczych i identyfikacja obszarów problemowych,

• określenie poziomów, wskaźników sygnalizujących wyjątkowość stanu,

• ustalanie granic tolerancji,

• delegowanie decyzji i odpowiedzialności,

• udział ekspertów i kierownictwa w opracowaniu wskaźników i norm tolerancji i interwencji w sytuacjach wyjątkowych.

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI:

1. Start.

2. Ustalenie celów oczekiwanych ( planowanych ).

3. Ustalenie granic tolerancji.

4. Opracowanie systemu obserwacji, monitoringu procesów rzeczywistych.

1. Wartości oczekiwane.

2. Wartości rzeczywiste.

5. Porównanie stanów A i B.

6. Czy przekroczono

• Tak

• Nie ( nie zachodzi potrzeba ).

ZARZĄDZANIE PRZEZ ANALIZĘ PUNKTÓW PRZEŁOMOWYCH ( TECHNIKA OFENSYWNA ).

Głównym atrybutem tej analizy jest aktywne podejście do zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie posiadanych środków oraz wychwytywanie pojawiających się w otoczeniu szans i przekształcaniu ich w korzystne zmiany ( uzyskanie tzw. przełomu ).

CEL tej techniki to osiąganie przełomu do tworzenia warunków korzystnych dla zmian oraz przeciwdziałanie niekorzystnym zmianom.

Postawa i osobista inicjatywa przełożonego jest decydująca.

Technika ta obejmuje dwa etapy:

1. analiza systemu zdarzeń i faktów celem zidentyfikowania problemów krytycznych tzw. przełomów, w których należy wprowadzić zmiany,

2. diagnoza stanu, która powiązana jest z badaniami warunków funkcjonowania organizacji. Określa się ryzyko, szanse, zagrożenia dla wprowadzanych zmian, innowacji.

W tej technice przełom ma oznaczać osiągnięcie korzystnych zmian. W tej technice funkcja kontroli spełnia rolę informacyjno-sterującą.

ZARZĄDZANIE PRZEZ ANALIZĘ PUNKTÓW KRYTYCZNYCH ma powiązania z ANALIZĄ SILNYCH I SŁABYCH STRON PRZEDSIĘBIORSTWA.

ANALIZA SILNYCH I SŁABYCH STRON PRZEDSIĘBIORSTWA obejmuje ona analizę zagadnień:

• zdolności marketingowych,

• zdolności innowacyjnych,

• zdolności produkcyjnych i / lub działania,

• zdolności handlowych,

• jakości i ilości zasobów,

• jakości organizacji.

Podobną tej technice jest ANALIZA SWOT - umiejętne wychwytywanie szans i zagrożeń. Ważną rolę spełnia kadra menedżerska, aby wczuć się w obszary krytyczne, w których mogą powstawać zagrożenia i szanse w mikro- i makrootoczeniu.

MAKROOTOCZENIE - ZAGROŻENIA ( identyfikacja pod kątem stopnia bezpośredniości ):

• kurs wymiany walut,

• stopa inflacji,

• stopa produktu krajowego brutto - PBK,

• lokalnego bezrobocia,

• koszty energii,

• przepisy w zakresie ochrony środowiska,

• przepisy podatkowe w zakresie zatrudniania i zwalniania z pracy,

• zmiany społeczno-kulturowe.

MIKROOTOCZENIE - ZAGROŻENIA:

• związane bezpośrednio z fazą rozwoju branży,

• siła dostawców,

• siła klientów,

• ryzyko utraty klientów,

• ryzyko integracji w cyklu poprodukcyjnym,

• ryzyko integracji w cyklu przedprodukcyjnym,

• postęp techniczny,

• zmiany w zakresie dystrybucji.

Ważne jest także identyfikowanie szans. Można je przełożyć na korzystną zmianę.

SZANSE:

• technologia na etapie projektowania, porozumienia w dziedzinie badań i rozwoju,

• produkty zastępcze,

• nowe rynki,

• rynki zagraniczne,

• przepisy zagraniczne i inne,

• działania prowadzone przez wspólnoty lokalne i struktury regionalne,

• pomoc dla przedsiębiorstw,

• kanały dystrybucji,

• integracja w cyklu przedprodukcyjnym,

• integracja w cyklu poprodukcyjnym,

• promocja.

ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ.

Atrybut główny to wysokie kwalifikacje kadr kierowniczych wszystkich szczebli zarządzania sprzyjają delegacji uprawnień ni zadań bardziej rutynowych na niższe szczeble.

CELE: pełniejsze i lepsze wykorzystanie zdolności i kwalifikacji kadr kierowniczych niższych szczebli zarządzania.

Celem jest także samodzielność i wyzwalanie inicjatywy podwładnych.

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI:

Główny atrybut to zarządzanie ukierunkowane na rezultaty, z tym, że cele nie są z pracownikami uzgodnione tak jak to ma miejsce w zarządzaniu przez cele lecz im przekazane. Analiza celów i ich wybór jest sprawa przełożonego.

CEL obejmuje koncentrowanie się na rezultatach, jakie ma osiągnąć przedsiębiorstwo i bieżącym dopasowaniu się organizacji do tych wszystkich zmian, które zachodzą w otoczeniu. Motywacja ma mniejsze znaczenie, ponieważ cele i zadania formułują przełożeni.

TECHNIKI MOTYWACYJNE:

ZARZĄDZANIE PRZEZ MOTYWACJĘ:

Głównym atrybutem jest to, że zwraca się szczególną uwagę na rozwój czynników ekonomicznych i pozaekonomicznych, które pobudzają ludzi do bardziej efektywnych działań w obszarze funkcjonowania.

CEL - stwarzanie sytuacji motywujących ludzi do lepszej i wydajnej pracy oraz kierowanie czynników pobudzania w stronę postaw społecznych.

TEORIE TREŚCI zajmują się tym co motywuje?. Wychodzą z założenia, że każdego człowieka motywuje chęć zaspokojenia potrzeb. Punktem wyjścia jest pojawienie się potrzeby, jeśli pojawi się potrzeba to występuje chęć jej zaspokojenia, a później działania ukierunkowane są na zaspokojenie potrzeby, jeśli zostanie zaspokojona wówczas pojawi się kolejna potrzeba.

TEORIE PROCESU jak się motywuje?. Potrzeby są tylko jednym z elementów motywujących ludzi do lepszej i wydanej pracy. Podstawa jest pojęcie “oczekiwań” - czego człowiek oczekuje w wyniku swoich zachowań.

TEORIE WZMOCNIENIA - model zachowań, kładzie nacisk na sposoby uczenia się, zajmuje się tym w jaki sposób skutki poprzedniego zachowania wpłyną na zachowania ludzi w przyszłości w rezultacie procesu zapamiętywania doświadczeń i skłonności do ich wykorzystywania.

Teorie te wynikają z tego, że zachowanie wynikają z doświadczeń.

Grupy zmienne do opracowania skutecznego sposobu motywowania ludzi:

1. CECHY INDYWIDUALNE:

• zainteresowania,

• postawy względem:

1. siebie,

2. współpracowników,

3. przełożonych,

4. stanowiska,

• potrzeby ( np. według skali Maslowa )

2. CECHY STANOWISKA:

• zakres uprawnień decyzyjnych,

• zakres otrzymywanych informacji,

• znaczenie informacji dla realizacji celów,

• stopień zróżnicowania zadań.

3. CECHY SYTUACJI ROBOCZEJ:

• środowisko pracy ( koledzy, podwładni, przełożeni ),

• działania organizacyjne:

1. system motywacji,

2. kultura organizacji.

Abraham Maslow - hierarchia potrzeb, od potrzeb niższego rzędu do potrzeb wyższego rzędu.

TEORIA MOTYWACJI MASLOWA.

SAMOREALIZACJA:

• samospełnienie,

• rozwój,

• osiągnięcia,

WYSOKA SAMOOCENA:

• szacunek do samego siebie,

• pozycja,

• uznanie,

• niezależność,

• godność,

• wolność,

POTRZEBY SPOŁECZNE:

• rodzina,

• przynależność do grupy,

• aktywność społeczna,

• miłość,

• przyjaźń,

• małżeństwo,

• unikanie samotności,

POTRZEBA BEZPIECZEŃSTWA:

• bezpieczeństwo,

• ochrona przed zagrożeniem,

• ustalony porządek,

• ład, brak trosk,

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE:

• głód,

• pragnienie,

• ciepło,

• seks,

• sen,

• ubranie.

Potrzeba samorealizacji - osoby:

• przywiązują bardzo dużą wagę do wyników osiąganych przez siebie,

• odpowiedzialne za rozwiązywanie różnego rodzaju problemów,

• potrafią podejmować rozsądne ryzyko związane z podejmowaniem przez siebie działań.

MODEL MOTYWACJI W UJĘCIU FRYDERYKA HERZBERGA:

Zadowolenie lub niezadowolenie z pracy wynika z grup czynników:

1. wywołują zadowolenie - czynniki motywacyjne zwane motywatorami,

2. czynniki wywołujące u ludzi niezadowolenie - czynniki higieniczne, higieny.

CZYNNIKI MOTYWACYJNE wiążą się z istotą pracy - osiągnięcia, awanse, uznanie.

CZYNNIKI HIGIENICZNE wynikają ze stosunku pracownika do środowiska organizacji, w którym pracę się wykonuje np. polityka przedsiębiorstwa, która w ocenie wielu osób jest główną przyczyną niesprawności i nieskuteczności.

WNIOSKI:

1. umacnianie lub doskonalenie czynników higieny pozwala jedynie na utrzymanie dotychczasowych wyników pracy, nie spowoduje to jednak ich poprawy,

2. przy braku motywatorów pracownicy będą poświęcać swoją uwagę czynnikom higieny,

3. jeśli pojawią się motywatory pracownicy będą mniej zainteresowani czynnikami higieny.

4. aby mogły zadziałać czynniki motywacyjne niezbędne jest zaistnienie pewnego poziomu czynników higieny,

5. motywatory a nie czynniki higieny polepszają wyniki pracy.

---