„Nowa Fala” w Zarządzaniu
SLAJD 2
Przedstawiciele kierunku - Tom Peters i Robert Waterman.
Są oni autorami przełomowej książki zarządzania In Search of Excellence, która została opublikowana w 1982 roku i jest jedną z najlepiej sprzedających się i poczytnych książek biznesowych kiedykolwiek. . Peters i Waterman znaleźli 8 wspólnych tematów, które były odpowiedzialne za sukces wybranych firm, oraz które stały się wskazówkami dla menedżerów. Peters i Waterman byli na marginesie konsultantami firmy McKinsey, z siedzibą w San Francisco.
SLAJD 3
Lata 60 i 70 to okres gdzie dominuje wyrafinowany, systemowy sposób podejścia do metod i technik zarządzania. Opiera się on na teorii oraz „zarządzaniu akademickim”. Poniekąd tolerancja takiego modelu wynikała z dobrej koniunktury.
Na początku lat 80 niestety pojawił się kryzys koniunktury po ponad 20 latach wzrostu w krajach przodujących - USA i krajach Europy Zachodniej. Na pierwszy plan wyszły z ukrycia nowe potęgi - Japonia, Korea Południowa, Singapur, Tajwan.
Kryzys praktyki stał się więc kryzysem teorii.
„Ludzie z dyplomami w dziedzinie zarządzania z takich uczelni, jak Harvard czy Stanford, utrzymują się mniej więcej 7 miesięcy. Oni nie potrafią poradzić sobie z niepewnością”.
Dlatego narodziła się nowa moda - tzw. NOWA FALA w Zarządzaniu, która proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce.
Zaczęto fascynować się doświadczeniami firm osiągających najlepsze rezultaty.
Doceniono w końcu wybitne jednostki, przywódców, którzy mieli indywidualne podejście do kierowanych przez siebie organizacji - Bill Hewlett i Dave Packard, Ray Kroc - twórca Mc Donalds, Steve Jobs i Steve Woźniak - założyciele Apple- bohaterowie ostatniej dekady świata biznesu.
Propagatorzy nowej fali skierowali uwagę na fakt, iż w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, system, struktura, słuszne reguły i sztywne zasady, najnowocześniejsze metody ale jednostki czy zespoły na niższych szczeblach, które są niepowtarzalne i dziś decydują o sukcesach firm.
Uważali, że racjonalny model zarządzania pomija ludzi.
SLAJD 4
Zestaw czynników ważnych dla przeprowadzenia zmiany organizacyjnej, a także ich graficzne usytuowanie wskazuje nam kilka ważnych ideii:
wielość czynników wpływa na zdolność do zmiany organizacyjnej oraz właściwy sposób jej wdrożenia - nie tylko strategia czy struktura ale pozostałych 5 również
współzależność czynników - trudno jest dokonać postępu w jednym obszarze, bez dokonania go w pozostałych
diagram tłumaczy więc nieskuteczność wielu zaplanowanych strategii - niektóre dane podają że ok. 90 % nie sprawdza się - braki realizacji wynikają z nieuwzględnienia innych S.
Kształt diagramu pokazuje brak hierarchii pomiędzy czynnikami, nie pokazuje który jest siłą napędową - w różnym czasie może być inny czynnik, który ciągnie pozostałe
SLAJD 5, 6
Peters i Waterman przyjżeli się 62 przedsiębiorstwom amerykańskim pod kątem dopracowanej w firmie McKinsey formuły 7s i skoncentrowali się właśnie na 7 elementach ujętych w tej formule.
Omówienie elementów:
Struktura - zbiór formalnych relacji (powiązań) między realnie istniejącymi składnikami organizacji, tj. ludźmi i aparaturą działania;
Strategia - koncepcja funkcjonowania organizacji zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się w otoczeniu zewnętrznym - wśród jej klientów, konkurentów itd.
podsumowanie metod, które wybiera firma w celu wygrania w grze z otoczeniem (cel), ale to także wybór technologii, struktury, personelu itp. tak by zrealizować cel.
Stwierdzenie, że struktura podąża za strategią jest nie do końca słuszne. Istnieje wiele dużych organizacji, które są wręcz nasycone strategiami a żadnej z nich nie mogą zrealizować mimo, iż struktury organizacyjne są w porządku.
System - formalne i nieformalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania, tak aby zapewnić funkcjonowanie organizacji dzień po dniu, rok po roku;
Styl działania - sposób postępowania członków organizacji podczas wspólnej pracy, znajdujący wyraz w kulturze przedsiębiorstwa (style kierowania, style pracy, klimat w zakładzie itp.)
Trzeba rozróżniać osobowość naczelnego kierownictwa a sposób w jaki oddziaływują na organizację. Członkowie mogą słuchać co kierownictwo mówi, ale wierzy w to, co kierownictwo mówi.
Umiejętności - są to atrybuty, cechy jakie posiada organizacja takie jak doskonały serwis, wspaniałe zaplecze badawcze, wysoka jakość i innowacyjność, precyzyjna kontrola finansowa, wykwalifikowana kadra itd.
Wspólne wartości - ideały i normy zachowań uznawane i obowiązujące w danej organizacji w dłuższym czasie; wartości wpływające na działanie, tworzące kulturę i motywy przewodnie przedsiębiorstwa.
Pracownicy - personel, uczestnicy organizacji, sprawcy działań, kluczowy element dynamiki organizacji;
Proces socjalizacji - to sposób w jaki organizacja wprowadza nowych pracowników we właściwy jej kanon myślenia i działania, sposób w jaki zarządza ich karierami, sposób w jaki doskonali się proces rozwoju kierowników
Podstawowe założenie tej koncepcji wyraża się stwierdzeniem, że sukces firmy zależy od odpowiedniego traktowania wszystkich siedmiu czynników. Pierwsze trzy "s" nazywa się elementami "twardymi" i one stanowią podstawę sukcesu firm amerykańskich, pozostałe - elementami "miękkimi" i one też są doceniane, szczególnie w przedsiębiorstwach japońskich.
Japońskie przedsiębiorstwa wprowadziły strategię ciągłego dążenia do doskonalenia, usprawniania początkowo czynności wytwórczych a później wszystkich pracowników i kierowników przedsiębiorstwa, co z czasem poprowadziło ich do istotnej przewagi konkurencyjnej. Patrz termin KAIZEN
SLAJD 7, 8
Po przeanalizowaniu sytuacji w przedsiębiorstwach, na podstawie formuły 7S Peters i Waterman sformułowali 8 cech najbardziej efektywnych, doskonałych organizacji:
Obsesja działania - polega na stałym wymuszniu szybkiej analizy pojawiających się problemów, bezzwłocznym formułowaniu odpowiedzi na nie i wdrażaniu wybranych rozwiązań. Z obsesją działania wiąże się propagowanie zarządzania przez chodzenie. Polega ono na bezpośrednim kontakcie naczelnej kadry menedżerskiej z pozostałymi uczestnikami organizacji, z tym co dzieje się w firmie, na trzymaniu ręki na pulsie.
Bliski i bezpośredni kontakt z klienktem - wiąże się z dążeniem do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki wsłuchaniu się w opinie użytkowników. Hasło „blisko klienta” muszą mieć na uwadze wszystkie przedsiębiorstwa, a w szczególności te największe.
Autonomia i przedsiębiorczość - polega na stworzeniu warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy. Oznacza to połączenie atutów małej i dużej organizacji.
Wydajność i efketywność poprzez ludzi - oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem każdej organizacji. Podstawowym problemem nie powinno być: jak kontrolować, by pracownikowi zależało na wytworzeniu jak najlepszego produktu, lecz co zrobić by autentycznie mu zależało na tym.
Koncentracja na wartościach - to przywiązywanie ogromnej wagi do do realizacji przez wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów, misji, celów, jej specyficznej filozofii działania. Wyrażają się one na złotych zasadach np. dla McDonalda to jakość, szybkość, czystość, cena i atrakcyjność.
Działanie wg zasady „trzymaj się tego co umiesz robić najlepiej” - pozwala optymalnie wykorzystać specyficzne umiejętności i doświadczenia firmy, chroni przed zgubnymi skutkami nadmiernej dywersyfikacji. Jest to jednak strategia głównie dla firm o specjalistycznej przewadze nad innymi, takich, które wytwarzają unikatowy produkt, wykorzystują oryginalne technologie, są łatwo rozpoznawalne w otoczeniu.
Niewielki sztab o prostej strukturze - zarządy najlepszych firm „odchudzają się”, są sytuacje, w których mniej niż 100-osobowy zarząd kieruje firmą o obrotach wielu dziesiątków miliardów rocznie.
Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych - jedne sfery są wysoko scentralizowane, inne są zdecentralizowane. Rygorystyczne określone wartości, wspólne dla całej organizacji, są realizowane w strukturze podlegającej ciągłej ewolucji, pozostawiającej wiele miejsca na improwizację i działanie doraźne.
SLAJD 9 i 10:
•Zbyt mała kontrola wytwarzania produktu - często firmy szukają idealnego produktu
•Sporadyczne kontakty kierowników ze
swoimi klientami
•Nie docenianie wartości dodatkowych produktu np.. Bezawaryjność, serwis
•Małe zainteresowanie sytuacją na zewnątrz firmy - japońscy konstruktorzy pracują od 4 do 6 miesięcy w usługach (serwisie) by lepiej poznać potrzeby klientów
•Małe inwestycje na sprzedaż i obsługę serwisową
artykułów
•Uwaga głównie przywiązywana do pieniędzy a nie personelu - często milionowe inwestycje uchwalane są natychmiast, natomiast decyzje o sfinansowaniu szkoleń są odwlekane
•Koncentracja na „epokowych pomysłach” - drobne zmiany i ulepszenia są bardzo zyskowne
•Zwlekanie z decentralizacją organizacji - utrzymują się zbyt sztywne hierarchie- firmy półautonomiczne są bardziej elastyczne i łatwiej poszerzają krąg odbiorców
•
Słabe wykorzystywanie rynków międzynarodowych - brak tworzenia lokalnych sieci serwisowych
•Zbyt szybki wzrost biurokracji proporcjonalnie do rozwoju firmy
SLAJD 11 i 12
Czynniki odnowy, które zdaniem Watermana maja podstawowe znaczenie przy skierowaniu przedsiębiorstwa na nowe tory.
poinformowany oportunizm - wykorzystanie informacji i elastyczności jako przewagi strategicznej organizacji. Trzeba konsekwentnie dążyć do celu i jednocześnie być elastycznym
praca zespołowa - wspólne działanie i zaufanie przy jej wykonywaniu, spójna polityka, zwalczanie plotek i personalnych rozgrywek
Kierowanie i upoważnianie - powinno dać się trochę swobody swoim pracownikom
stabilizacja ruchu - mimo pewnych zmian, konieczna jest kontynuacja pewnych zasad i reguł działania
przyjazne fakty - obserwacja biegu wydarzeń, rozeznanie w sytuacji
Postawy i zaangażowanie - zamiast stawiania zadań przez kierowników konieczne jest wspólne opracowywanie ich przez zespoły i szefów
wielość zwierciadeł - trzeba być otwartym na nowe doświadczenie, szukać okazji i informacji, które podsuną nowe pomysły - od klientów, sąsiadów, konkurentów
wielkie sprawy i zaangażowanie - menadżerowie powinni z dużej sprawy wydzielić małe, tak aby wszyscy mogli przyczynić się do osiągnięcia wspólnego celu.