USTALANIE PRIORYTETÓW
Sprawni menadżerowie wyróżniają się m.in. tym że załatwiają wiele
Różnorodnych spraw i wykonują wiele czynności ,poświęcając się
W danym czasie tylko jednemu zadaniu .Warunkiem takiego działania jest ustalenie i zachowanie jednoznacznych
piorytetów .Menadżerowie powinni uświadomić sobie ,że również do ich pracy można zastosowaćc regułe Pareto ,nazywaną także regułą 80-20
która w praktyce oznacza że
jedynie w ciągu 20% czasu zużytego na działanie osiąga się
80% wyników ,pozostałe 80% zużytego czasu przynosi tylko 20% ogólnej wydajności .Wpraktyce oznacza to że pracę należy rozpoczynać od „niewielu”spraw najważniejszych ,a dopiero potem przechodzić do wielu spraw mniej istotnych Konsekwentne stosowanie zasady Pareto w praktyce oznacza konieczność przeanalizowania wszystkich zadań pod względem ich udziału w wyniku końcowym i podzielenia ich na tzw. kategorie ABC .
Technika ABC opiera się na założeniu że procentowy udział zadań o różnym stopniu ważności
w ogólnej liczbie zadań do wykonania jest stały .Założenia techniki ABC : najważniejsze założenia (typ A) stanowią około 15%liczby wszystkich zadań i czynności stojących przed menadzerem ,a ich wartość wynosi ok.65%.,przeciętnie ważne zadania
(typu B) stanowią ok.20% ogólnej liczby i również ich wartość wynosi 20%,zadania mniej ważne lub nieważne (typu C)stanowią 65% wszystkich zadań do wykonania a ich udział w wartości wynosi zaledwie 15%. Zasada Eisenhowera - przy jej pomocy można szybko rozstrzygnąć ,które zadania należy wykonać w pierwsze kolejnościWykorzystując zasadę Eisenhowera
należy :zadania w równym stopniu pilne i ważne wykonywać osobiście i rozpoczynać natychmiast (zadanie A),zadania o dużej wadze ,ale niezbyt pilne ,które mogą poczekać ,zaplanować lub zlecić ich wykonanie komuś innemu z możliwością kontroli (zadania B), zadania niewielkiej wagi ,lecz pilne ,zlecić komuś innemu do wykonania lub załatwić je na końcu (zadanie C),zadania które nie są ani pilne ani ważne wyrzucić do kosza lub odłożyć na półkę.
ORGANIZACJA FORMALNA
I NIEFORMALNA
Przez organizację formalną będziemy rozumieć organizację której cele i stosunki organizacyjne
Ujęto w specyficznym zapisie ,regulującym wzajemne zależności
I korelacje pomiędzy jej elementami .Organizacja nieformalna opisuje stosunki ,które faktycznie występują ,a nie ujęto ich ,bądź odbiegają od tych opisanych przez organizację formalną w statucie ,regulaminach itd. Obejmuje działania indywidualne i grupowe wynikające z niezgodności celów
indywidualnych pracowników z celami organizaacji. Grupa ludzi ,członków organizacji ,powiązana ze sobą w sposób sformalizowany
nazywa się grupą formalną
Część organizacji nieformalnej stanowi wraz z całą organizacją formalną organizację świadomą ,organizacja formalna jest zawsze
organizacją świadomą ,gdyż nie można sformalizować tego co nie zostało uświadomione .Organizacja mniej formalna jest bardziej elastyczna ,zdolna do przystosowania się do zmian w
potrzebach członków i warunkach otoczenia .Organizacja bardziej sformalizowana jest trwalsza ,wymaga mniej improwizacji ,jeżeli więzi nieformalne w instytucjach sprzyjają osiąganiu celów to należy je szybko uwzględnić w rozwiązaniach formalnych .
STRUKTURA DYWIZJONALNA
-charakteryzuje się tymże linie
produktowe umieszczone są w odrębach jednostek organizacyjnych .Naczelne kierownictwo kontroluje jedynie poprzez
sprawowanie kontroli finansowej .Każda jednostka może mieć inną strukturę organ.
W tej strukturze kierownictwo jednostki
ponosi odpowiedzialność operacyjną
a kierownictwo naczelne strategiczną
Zalety: wzmocnienie kontroli finansowej
na szczeblu centrali oraz kontroli strategicznej ,uwolnienie prezesa firmy od kontroli operacyjnej ,zdecentralizowanie odpowiedzialności Wady- wysokie koszta administracyjne,stwarza konkurencje między szefami dywizji ,powoduje kłopoty z ustaleniem właściwego stopnia delegacji kompetencji decyzyjnych na szczebel decyzji,stwarza konkurencje o zasoby
TECHNIKI KOMPLEKSOWE
Technika harzburska jest techniką której nadrzędnym celem jest zmiana stosunku pracownika do procesu zarządzania Na tą technike składają się dwa komponenty
delegowanie odpowiedzialności i zarządzanie kooperacyjne .Z delegowaniem odpowiedzialnośći
związane są opisy stanowisk pracy w których zawarte są szczegółowo sformułowane zakresy odpowiedzialności
Zarządzanie kooperacyjne to reguły zachowań w organizacji .Można do nich zaliczyć np. określenie władzy przełożonego wobec podwładnuch ,wyznaczenie założeń dla sprawowania nadzoru służbowego ,określenie sposobów składania zażaleń
Technika St.Gallen została opracowana
przy założeniu że organizacja powinna się pernamentnie dostosować do otoczenia .
Technika ta łączy w sobie rozwój zarządzania i jednoczesny rozwój przedsiębiorstwa obejmuje zarazem koncepcje służące sterowaniu procesami rozwoju otoczenia i zarządzania przedsiębiorstwami oraz specyficzne metody pracy ułatwiające postępowania w ramach ciągłych zmian organizacyjnych
Koncepcja otoczenia obejmuje wszystkie
ważne segmenty otoczenia ,ujmując badanie możliwego rozwoju grup partnerów i tzw. kibiców organizacyjnych
Koncepcja przedsiębiorstwa - kolejna część techniki ,składa się z 3 elementów
koncepcji produkcyjno -gospodarczej
finansowo-gospodarczej oraz społecznej
Celem koncepcji przedsiębiorstwa jest,by niezależnie od szczegółowych rozwiązań organizacyjnych i systemu planowania
dokumentować wszystkie zdarzenia
organizacyjne zgodnie z własnymi potrzebami przedsiębiorstwa
Celem koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem jest ustalanie miejsca przedsiebiorstwa w otoczeniu i dążenie do
tego by jego pozycja była zgodna z oczekiwaniami pracowników
TECHNIKI BADANIA PRACY
W badaniu metod pracy Międzynarodowe
Biuro Pracy w Genewiezaproponowało
następujące etapy postępowania :
ustalenie celu i przedmiotu badania ,zarejestrowanie stanu istniejącego ,przeprowadzenie analizy krytycznej tego stanu ,zaprojektowanie nowej metody ,wprowadzenie nowej metody do praktycznego działania ,utrzymanie nowej metody .Do kroków tych należy podchodzić dynamicznie tzn.często niezbędny jest powrót do kroków pośrednich ,a nawet do pierwszego etapu z nowym zrozumieniem problemu i ponownym sformułowaniem celu.
Na początek należy szczególnie starannie zebrać informacje ,by możliwie dogłębnie zrozumiec istote problemu .Następnie należy się zająć ustaleniem celu i przedmiotu badania ,Cczęsto rozpoczynamy od tzw. wywiadu swobodnego by móc sformułować problem. Z rozmów wstępnych
sporządzamy notatki,jest to pożyteczne dla badającego i zleceniodawcy ,który może je ewentualnie uzupełnić
MENADŻER
Wszyscy menadżerowie niezależnie od
specjalności i szczebla muszą odgrywać
pewne role ,które Mintzberg zdefiniował jako zorganizowane zbiory zachowań
Interpersonalne role menadżera ułatwiają kierownikowi utrzymanie nie zakłóconego funkcjonowania organizacji ,przewidują kontakty z innymi ludzmi
Mimo iż obowiązki z nimi związane są często rutynowe ,menadżer nie może ich lekceważyć .Wyróżnia się trzy role interpersonalne :reprezentanta-polegająca na reprezentowaniu organizacji na wszelkiego rodzaju wewnętrznych i zewnętrznych ceremoniach ,menadżer występuje jako pewnego rodzaju symbol firmy w stosunku do otoczenia zewnę5trznego , -przywódcy mającą szczegolne znaczenie dla efektywności pracy ,obejmującą angażoiwanie ,szkolenie i motywowanie ,-łącznika -
przejawiającą się w koordynowaniu więzi międzyludzkich ,międzygrupowych lub międzyorganizacyjnych.Role informacyjne :rola obserwatora -aktywnie poszukującego wartoścowych informacji
poprzez zbieranie informacji napływających spontanicznie ,zadawanie pytań podwładnym ,ogólnie stara się być
najlepiej poinformowanym członkiem organizacji,-propagatora przekazującego
odpowiednie informacje podwładnym
-rzecznika przekazującego odpowiednie informacje osobom spoza jednoostki ,zaspokajanie potrzeb informacyjnych przełożonych oraz komunikowanie się z otoczeniem .Role decyzyjne odnoszą się
do decyzji które należy podjąć w oparciu o rzetelną informacje .Cztery role decyzyjne pełnione przez menadżera :
-przedsiębiorcy - stara się udoskonalić swją jednostkę ,jest dowolnym inicjatorem zmian
- przeciwdziałającego zakłóceniom -reaguje na sytuacje które są poza jego kontrolą np. strajk
- dysponenta zasobów - decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa kto będzie jego najbliższym współpracownikiem
- negocjatora - prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa
UMIEJĘTNOŚCI MENADŻERA
Umiejętności techniczne są niezbędne wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją np.
umiejetnosc poslugiwania się narzędziami ,metodamii technologią w określonej specjalności .Menadżerowi są potrzebne
umiejętności techniczne w takim stopniu ,by potrafił „poradzić sobie z mechaniką zadania „,za które odpowiada
Umiejętności społeczne polegają na umiejętności nawiązywania kontaktu ,rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup .Menadżerowi potrzebne są umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenie zespołu roboczego
Umiejętnośći koncepcyjne zależne są od zdolności do myślenia abstrakcyjnego ,menadzerowie powinni posiadać potencjał intelektualny ,który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia ,koordynacje oraz integrowanie działań podejmowanych w organizacji .Wszystkie
trzy rodzaje umiejętności menadxera niezbędne są do skutecznego zarządzania
ale ich względne znaczenie dla konkretnego menadżera zależy od jego pozycji w organizacji
RODZAJE MENADŻERÓW
menadzerowie zajmuja różne pozycje w organizacji ,wykonują różne zadania
najnizsszy szczebel w organiacji nosi nazwe pierwszej lini ,menadzerowie pierwszej lini nadzorują jedynie wykonawców nie są przełożonymi innych menadzeró ,okreslenie menadzera średniego szczebla może odnosić się do więcej niż jednego szczebl ,zarządzania w organizacji .Menadzerowie ci kierują pracą innych menadzerów ,a niekiedy także wykonawców ,stanowią oni najliczniejszą grupę menadzeró w organizacji ,ich zadaniem jest sterowanie działaniami realizującymi poltykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościa ich podwładnych .Menadżerowie najwyższego szczebla stanowią niewielką grupę kadry kierowniczej i odpowiadają za całośc zarządzania organizacją ,ustalają poltykę i współdziałają z otoczeniem .Typowymi stanowiskami występującymi w tej grupie są dyrektor naczelny prezes vice prezes itd.