PODSTAWY ZARZADZANIA - OPRACOWANIE
MOTYWACJA:
1.Obrazy człowieka występujące w rozwoju historycznym? - Człowiek racjonalny (ekonomiczny), człowiek powinien działać racjonalnie tzn. reagować wyłącznie na bodźce ekonomiczne, inne zachowania uznano za irracjonalne i poddawano neutralizacji. Kontrola na podwładnych oparta na bodźcach pieniężnych oraz operowaniu karami i nagrodami. - Model społeczny. Człowiek szuka zadowolenia w miejscu pracy przez nawiązanie kontaktów. Przełożony powinien stwarzać warunki do rozwijania kontaktów w grupie i dawać podwładnych dowody uznania. Kierownik musi pobudzać cala grupę, a nie tylko indywidualnych pracowników. - Człowiek samorealizujący się. Człowiek dąży do samodzielności, sam siebie motywuje i kontroluje. Kierownik odgrywa role opiekuna lub katalizatora pomysłów i przekazuje podwładnych prawo do podejmowania decyzji (partycypacja). - Obraz człowieka kompleksowego. Człowiek stale się uczy, rozwija się i jest nastawiony na realizacje ambitnych zadań. Wysoka identyfikacja (zaufanie, otwartość na ludzi) człowieka z przedsiębiorstwem.
2. Rola obrazów człowieka dla zrozumienia zachowania podwładnego w organizacji? - tworząc warunki do otwartości i zaufania, mogą spodziewać się wzrostu identyfikacji pracowników z celami przedsiębiorstwa. Zadowolony pracownik będzie miał niższe wskaźniki nieobecności i fluktuacji. Kierownik powinien dobrze poznać osobowość pracownika, która ma wpływ na motywacje i postrzeganie. Kierownik powinien znać lub starać się poznać potrzeby podwładnych, znając je może oddziałowywać na pracowników przez bodźce zewnętrzne. Zadowolony pracownik to pracownik wydajniejszy.
3 Teoria motywacji A. Maslowa. - Człowiek ma określone potrzeby, które układają się w pewna hierarchie oraz wewnętrzną motywacje, która skłania go do osiągnięcia tychże potrzeb. Pięć grup potrzeb: biologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji. Pojawienie się uczucia niedosytu, potrzeby zaspokojenia pewnego braku powoduje dążenie do zaspokojenia potrzeby czyli działania skierowanego na określony cel.
4. Koncepcja Herzberga. - Zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynika z dwóch grup czynników, tzw. czynników higieny oraz motywatorów. Czynniki higieny to: bezpieczeństwo, pozycja, stosunki z podwładnymi, wynagrodzenie, warunki pracy. Pracodawca musi położyć nacisk na realizacje motywatorów: rozwój osobisty, możliwość awansu, sama praca, uznanie i osiągnięcia.
5. Model motywacji Portera - Lawera. Odnosi się do teorii oczekiwań, czyli teorii procesu objaśniającego w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Głównymi zmiennymi modelu sa wysiłek, wydajność, wynagrodzenie i zadowolenie. Wydajność zależy od wysiłku pracownika. Wysiłek ten zależy od spodziewanego wynagrodzenia i oceny prawdopodobieństwa, ze wysiłek zostanie wynagrodzony. Na wydajność wpływ ma również zdolność i rysy osobowości pracownika oraz postrzeganie swojej roli. Wynagrodzenie dzieli się na wewnętrzne (satysfakcja) i zewnętrzne (oplata, pochwala) płynące od przełożonego. Pracownik często oczekuje ze jego wysoka wydajność zostanie odpowiednio wynagrodzona. Na zadowolenie pracownika wpływają już wyżej wymienione wynagrodzenia wewn. i zewnętrzne oraz ocena sprawiedliwości tego wynagrodzenia.
6. Model modyfikacji zachowań B.F. Skinnera. Czyli teoria wzmocnienia, bazująca na procesie uczenia się pracownika. Pokazuje w jaki sposób skutki, których doznał człowiek w przeszłości, rzutują na jego przyszłe zachowanie. Ludzie unikają tych zachowań które przyniosły negatywne i przykre skutki. Model skinnerowski przedstawia 4 metody modyfikacji zachowań. Metoda pierwsza to pozytywne wzmocnienie. Metoda druga polega na ukazaniu podwładnemu jakie negatywne skutki może przynieść określone zachowanie. W ten sposób podwładnego albo się zachęca albo zniechęca do pewnych zachowań. Trzecia modyfikacja polega na odstąpieniu od wzmocnienia po niepożądanych zachowaniach. Z czasem niepożądane zachowanie zaniknie. Metoda czwarta polega na zastosowaniu kary.
7. Motywacja w praktyce:
Rozliczanie `grupowe' za jakość wyrobu - w tej sytuacji jeden pilnuje drugiego, aby nie stracić premii
System motywacyjny np.: noszenie firmowej odzieży, wspólne wyjazdy integracyjne, bankiety; wyróżniane pracowników wysoko wydajnych
Wyższa płaca, uzależnienie pensji pracownika od przepracowanych dni, premie na święta, fundusze motywacyjne, pakiety motywacyjne, obdarowywanie pracowników akcjami przedsiębiorstwa
Groźby i kary, kreowanie współzawodnictwa
8. Metody wzbogacania pracy:
Rotacja pracy, rozszerzanie zadań (zwiększanie operacji wykonywanych na jednym stanowisku - pracownik sam ustala rytm)
wzbogacenie treści pracy (delegowanie pracy, decentralizacja uprawnień)
elastyczny czas pracy
tworzenie grup autonomicznych
STYLE KIEROWANIA:
1. Styl kierowania na tle stylów występujących w sztuce, literaturze, sporcie itd.? Styl kierowania to charakterystyczny, powtarzający się w dłuższych okresach, sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do określonego zachowania się.
2. Jakie czynniki wpływają na kształtowanie określonego stylu?
Czynniki wyznaczające aktywność zarządzających: otoczenie, zadania danego przełożonego, jego miejsce w hierarchii przedsiębiorstwa oraz cechy osobowościowe
Rola jaka odgrywa przełożony wobec podwładnych w rożnych obrazach człowieka i jaka wyznaje filozofię kierowania (teoria x, y lub z).
Sposób oddziaływania zależy również od dojrzałości podwładnych, ich aspiracji, wykształcenia itd.
3. Czy temperament kierownika znajduje odbicie w stylu kierowania ? - Temperament ma duży wpływ na style kierowania. Kierownicy często stosują wartości religijne w postępowaniu z podwładnymi. Przełożeni mogą charakteryzować się niezależnością, odpowiedzialnością, wytrwałością, punktualnością, oszczędnością. Te cechy znajdują odbicie w stylu kierowania. TABELA 6 str. 96
4. Jakie można wyróżnić role kierownika?
Rola polegająca na uczeniu sposobu wypełniania obowiązków przez podwładnych, określonego zachowania, dyscypliny i organizacji. Przełożony ponosi odpowiedzialność za przygotowanie swoich podwładnych do pracy
Rola przełożonego - polega na ocenianiu podwładnych, na wystawianiu im cenzur, na wprowadzeniu w życie procedur i regulacji, które ułatwiają ocenę. Przełożony jako sędzia.
Rola doradcy - kierownik powinien umieć słuchać podwładnych, dawać im wskazówki, ostrzegać przed ryzykiem, powinien brać udział w rozwiązywaniu problemów podwładnych
Rola polegająca na prowadzeniu ciągłego dialogu z podwładnymi, grupą - przekazuje on im swoje uwagi i sugestie, a z drugiej strony wysłuchuje uwag, jakie podwładni zgłaszają. Przełożony stara się zrozumieć punkt widzenia podwładnych prowadząc nieustanny dialog
Rola lidera - określa kierunek działań i koniecznych zmian, a następnie przekonuje do zmian zespól i inicjuje działania. Utrzymuje pracowników w przekonaniu o ich samodzielności w zadaniach nie przerastających ich możliwości.
5. Style w zależności od reglamentacji i koncentracji władzy:
Styl patriarchalny - Kierownik `ojcem rodziny'. Struktura organizacyjna jest odbiciem istniejącej szczeblowości, ale nie ma w niej miejsca na delegowanie uprawnień w dół struktury.
Kierownik charyzmatyczny - opiera władze na szczególnych cechach osobowości, bardzo przydatnych podczas kryzysu. Poparcie i wiara członków organizacji w jego możliwości.
Styl autokratyczny - zazwyczaj w dużych organizacjach, autokrata wykorzystuje aparat hierarchii do wprowadzania w zycie swoich decyzji. Sam wyznacza zadania podwładnym. Brak bezpośrednich kontaktów z podwładnymi.
Styl biurokratyczny - skrajna postać formalizacji i odhumanizowania organizacji. Autokrata zastąpiony przez rzeczową kompetencje biurokraty. Prowadzi często do dysfunkcji - przeformalizowania, zjawiska alienacji, zmiany środka na cel.
Inny podział (klasyczny)
Styl demokratyczny - przełożony zajmuje pozycje `pierwszego wśród równych', istotne decyzje podejmuje z podwładnymi. Wzajemne zaufanie i nieustanny dialog.
Kierownik autokratyczny - patrz wyżej!
Kierownik nie ingerujący - odgrywa pasywna role, podwładni czuja swobodę, kierownik nie wypowiada własnych ocen i sądów .
6. Dlaczego nie można zbudować i lansować uniwersalnego stylu kierowania ? - Wybór stylu zależy od wielu czynników: warunków pracy, osobowości przełożonego, od jego zdolności i kwalifikacji, oraz czynniki lezące po stronie podwładnych.
KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI:
1. Co to jest komunikacja i jakie sa jej zadania? - Komunikacja to po prostu procesy porozumiewania się i wymiany informacji. Do zadan komunikacji zalicza się:
umożliwienie kontaktow przełożonego z podwaldnymi,
umożliwienie interakcji z klientami, dostawcami, akcjonariuszami,
przekazywanie wiadomości , wytycznych i regul postrepowania z podwładnym
pozyskiwanie i zbieranie informacji, sprawozdan, opinii
wytwarzanie atmosfery wzajemnego szacunku
2. Elementy systemu przekazywania informacji.
- źródło informacji - w trakcie ustne przekazywania informacji źródłem będzie mozg, innymi źródłami mogą być sprawozdania, statystyki, tasmy, dyskietki itp.
- nadajnik - np.: struny glosowe
- kanał - może być nim fala glosowa, radiowa, papier, przewod telefoniczny itd., często się zdarza ze wprowadzane informacje do kanalau ulegaja zniekształceniu (szumy - niedoskonałości urządzeń technicznych, Halas zewnętrzny, brak zrozumienia u odbiorcy, skomlikowany jezyk informacji). Nadawca powinien dbac aby komunikat był zrozumialy dla odbiorcy, może powtórzyć informacje!
- odbiornik
- obiekt przeznaczenia
3. Sprzezenia zwrotne i inne przepływy informacji:
Sprzezenia zwrotne oznaczaja ze w systemie przekazywania informacji odbiorca i nadawca występują w swych rolach przemienne - ma miejsce dwustronny przeplyw informacji.
Inne rodzaje:
jednostronny przeplyw informacji (tylko nadawca wysyla informacje)
jedno i wielo szczeblowy przeplyw info. ( miedzy N i O nie ma szczebli pośrednich lub takie występują)
pinowe, poziome i poprzeczne przepływy info
pisemna, ustna, akustyczna, optyczna i niewerbalna komunikacja
komunikacja motywujaca, informujaca i instruujaca
komunikacja stala i okresowa
4. Struktury komunikacji - rys 27 str 104
Sicie komunikacyjne scentralizowane działają szybciej i dokładniej niż zdecentralizowane, ale pod warunkiem , ze zadania stojace przed organizacja sa proste. Gdy zadania sa zlozone, to szybkość i dokładność jest domena struktur zdecentralizowanych.
5. Wymogi informacyjne roznych szczebli zarzadzania:
Na poziomie operacyjnym przedsiębiorstwa, tj. najniższych szczebli kierowniczych gdzie decyzje sa biezace, informacje muszy być faktyczne i wyjaśniające, aktualne, w miare dokładne i pelne. Na najwyższym szczeblu kierowniczym będą to informacje zewnętrzne o bardzo szerokim zakresie i różnorodności. Informacje zagregowane, odnoszące się do przyszłości.
6. System informowania kierownictwa:
Wyrioznamy 3 cele SIK-u:
- w zakresie informacji (dostarczyc kierownictwu informacje, umożliwić pozyskanie, ocene i uporządkowanie informacji wewnętrznych i zewnetrznych, dostarczyc informacji dla opracowania planow
- komunikacji (przyspieszenie przepływu informacji, uproszczenie sieci komunikacyjnej przedsiębiorstwa)
- oraz decyzji (symulacja poszczególnych wariantow decyzyjnych, obliczanie szeregow statystycznych i trendow oraz ich ekstrapolacja, obliczanie współczynników korelacji)
DECYDOWANIE:
1. Dlaczego wystepuje konieczność podejmowania decyzji?
Bariery zewnętrzne (przeszkody fizyczne, ekonomiczne, społeczne, ekologiczne) i wewnętrzne (niska wydajność pracownikow, brak motywacji, nieodpowiednie warunki pracy itp.) powoduja, ze pojawiaja się odchylenia od wielkości planowanych. Te wlasnie odchylenia sa czynnikiem sprawczym działań korekcyjnych, czyli podejmowania decyzji. Decyzje scisle lacza się z realizacja funkcji homeostazy, czyli utrzymywania przedsiębiorstwa w stanie równowagi dynamicznej.
2. Proces decyzyjny i jego etapy.
Proces decyzyjny to ciag logicznie po sobie następujących krokow od momentu pojawienia się problemu do jego rozwiązania. Punktem wyjscia w procesie decyzyjnym jest pojawienie się problemu. Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie problemu - okresleniu tresci i zakresu problemu.
Istotna jest szybka identyfikacja problemu i tworzenie nowych idei w celu przezwyciężenia zaistniałej sytuacji. Nastepnym etapem podejmowania decyzji jest tworzenie alternatyw do budowych których potrzebne są informacje z czterech źródeł: 1) doświadczenia 2) symulacji roznych konstelacji alternatyw 3) badan empirycznych 4) kreatywności. Kolejnym etapem jest ocena wszystkich pozyskanych alternatyw i wybor jednej z nich. Ostatni krok to wprowadzenie w zycie wybranej alternatywy i kontrola, która ma dac odp na pytanie czy problem zostal rozwiązany. Odpowiedz przeczaca zaczyna od nowa postepowania decyzyjne.
Racjonalnosc decyzji jest ocena lub miara sprawności dzialania - po fakcie pozwala wyrazic sad, czy dzialanie było skuteczne, a przed dzianiem - ze jest celowe ze okaze się skuteczne. Wyroznia się racjonalność rzeczowa (przystosowana do okoliczności) i metodologiczna (postepowanie zgodne z ogółem posiadanych informacji).
3. Decyzje zarzadcze.
Waznym podzialem jest wyodrębnienie decyzji zarzadczych i resortowych. Decyzje zarzadcze polegaja na: - ustaleniu polityki przesiebiorstwa w dłuższym czasie, - koordynacji działań miedzy podstawowymi czesciami przedsiębiorstwa, - wyborze alternatyw o nadzwyczajnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa
- obsadzaniu stanowisk kierowniczych w przedsiębiorstwie
Decyzje zarzadcze odnosza się do calego przedsiębiorstwa, nie jest zatem możliwe delegowanie ich na nizsze szczeble kierownicze.
4. Decyzje grupowe.
Wyroznia się piec sposobow podejmowania decyzji grupowych:
1) decydowanie przez brak odpowiedzi
2) decydowanie w oparciu o autorytet - decyzje podejmuje samodzielna osoba stojaca na najwyższym szczeblu, uwzględniając przebieg dyskusji
3) podejmowanie decyzji przez mniejszość - niewielka czeesc członków grup podejmuje decyzje
4) podejmowanie decyzji przez większość - w wyniku owocnej dyskusji przedkłada się alternatywy decyzyjne do formalnego glosowania
5) decydowanie przez konsensus - uznawana za idealna, wymagajaca dych nakładów czasu.
ROZWOJ ORGANIZACJI I ZARZADZANIE ZMIANAMI:
1. Rozwoj organizacji.
Rozwoj organizacji to wzrost wielkości przedsiębiorstwa, wzrost udzialu w rynku, wzrost sprawności i efektywności przedsiębiorstwa.
2. Stadia rozwoju organizacji.
B. Lievengoed wyróżnił następujące fazy w zyciu przedsiębiorstwa: pionierska - przedsiębiorstwo scisle zwiazana z osoba założyciela, czyli pioniera, cechuje się zindywidualizowanym stylem zarzadzania, bezposrednia komunikacja roznicowania - pod koniec tej fazy nastepuje skostnienie organizacji, pojawiaja się bariery komunikacyjne i konflikty integracji - kolegialne kierowanie, konsekwtne orientacja rynkowa, pielegnacja stosunkow wewnętrznych, inwestowanie w know - how
L. Greinre uważał ze rozwoj przedsiębiorstwa jest w eikszej mierze uzależniony od przyczyn wewnętrznych, a w mniejszym od zewnętrznych.m Okresy ewolucyjne trwaja około 4-8 lat
W. Kruger wuroznia czynniki wzrostu przedsiębiorstwa takiej jak:k kreatywność, specjalizacja, delegowanie, system planowania, sterowania i kontroli, deregulacja i dezintegracja. Z drugiej strony pojawiaja się kryzysy w momencie przechodzeni z jednej fazy do grugiej. W. Kruger wyodrebnia 5 faz rozwojowych przedsiębiorstwa:
- pionierska, otwarcia na rynek, roznicowania, wejścia na rynek miedzynarodowy, - globalizacji
5 faz rozwojowych przedsiębiorstwa wedlug W.Krugera: - pionierska, otwaria na rynek, roznicowania, wejścia na rynek miedzynarodowy, globalizacja
3. Potrzeba zmian i ich formy.
Przedsiebiorca jest świadkiem szybkich zmian w środowisku naturalnym, politycznym, społecznym, kulturowym, a przede wszystkich gospodarczym. Menedzer nie ma być tylko świadkiem nagłych zmian, ale również musi w pore dostrzegac, rozumieć i odpowiednio przystosowac przedsiebiorstow do szans i zagrożeń, jakie niosa ze soba zmiany.
Zmiany niewielki, zachodzące wewnątrz lub w pewnej fazie rozwojowej przedsiębiorstwa i polegaja na bieżącym ulepszeniu struktur, procesow, sytemow, ale nie naruszaja podstawowej strategii nazywane są zmianami reprodukcyjnymi.
Zmiany transformacyjne - zmiany, które wynikaja z przejscia od jednej fazy do drugiej, maja szersze rozmiary i glebiej dotykaja struktur, procesow oraz systemow.
4. Formy transformacji:
Rekonstrukcja - dotyczy zmian procesow, systemow i struktur np.: zniesienie zbędnych szczebli hierarchicznych
Reorientacja - odnosi się do strategii np.: rozwijanie nowych obszarow działalności gospodarczej. Zmiana strategii jest koniecznym warunkiem transformacji
Rewitalizacja - polega na zmianach w zdolnościach personelku i zmianach w stosunkach miedzy przełożonym a podwładnymi
Przemeblowanie - ma na celu zmiane wartości i przekonan.
5. Glowne czynniki dynamizujące warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa:
Wprowadzenie na szeroka skale nowych technologii
Globalizacja rynkow w wyniku liberalizacji wymiany handlowej
Znaczne tempo innowacyjności
Zmiany w polityce, modzie, na rynkach finansowych
Konkurencja o ograniczone zasoby