1. Cechy myślenia strategicznego

1. Dążenie do najlepszego wyniku

2. Elastyczność

3. Inter- i multidyscyplinarność

4. Koncentracja na zasadniczych aspektach

5. Społeczne ponadpartykularne podejście do rozwiązywanego problemu decyzyjnego

6. Stosowanie właściwych przedziałów oceny działania

7. Systemowe i kompleksowe traktowanie przed. Decyzji

8. Twórcze podejście

9. Umiejętność podejmowania ryzyka w uzasadnionych granicach

10. Wariantowość

2. Czym różni sie niesformalizowana część instytucji od nieformalnej części instytucji? W formalnej jest ustalone graficzne stosunki organizacyjne

W zleceniu typu „polecenie” informacje dotyczą celu wykonania, sposobu wykonania, daty wykonania, przebiegu wykonania

3. Czego miarą jest „stopień zorganizowania instytucji”

Stopień zorganizowania to miara współczyniania się elementów do osiągnięcia całości. Jest niemierzalna. Stopień musi być jak najwyższy, choć nie możemy go obliczyć. Na stopień wpływają 3 czynniki: kompletność elementów składowych : ni jak najwięcej ale tyle ile trzeba, aby nie było przeorganizowania lub niedoorganizowania, które niesie ze sobą tylko przyrost kosztów; odpowiedniość elementów do zadań - w sensie możliwości maszyn - w sensie możliwości ludzi; drożność kanałów inf: kwalifikacje pracowników mogą być dobre, ale jeśli będą źle point to będą nieefektywnie pracować

4. Definicja: `Instytucja'

Organizacja złożona z ludzi, powiązanych wiązką celów, posiadająca wyodrębnione zasoby służące do osiągnięcia celu.

5. Definicja: `Konflikt'

to taki rodzaj stosunku organizacyjnego, którego strony nie chcą przyczyniać się do wzajemnego powodzenia, wystepuje sprzeczność interesów i celów oraz sprzeczność poglądów

6. Definicja: `Otoczenie turbulencyjne' + przyczyny turbulencji

Turbulencje otoczenia jedna z cech otoczenia, nagłe nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu. Przyczyny istnienia:

- Wzrost nowości zmian

- Wzrost szybkości zmian

- Wzrost złożoności otoczenia

- Wzrost intensywności otoczenia, globalizacja

7. Definicja: `Organizacja':

1. ORGANIZACJIA W UJĘCI ATRYBUTOWYM

organizacja to całość złożona z elementów, które współprzyczyniających się do jej powodzenia, sens jest wtedy, gdy połączenie składników da efekt synergii ( pomnażanie efektów wspólnych w stosunku do efektów indywidualnych

2. ORGANIZACJA W UJĘCIU CZYNNOŚCIOWYM

Odnosi się do zjawisk dynamicznych - z znaczeniu czynnościowym - ciąg działań, które należy wykonać aby osiągnąć jakiś cel.

c) ORGANIZACJA W UJĘCIU RZECZOWYM

to system o określonej strukturze, struktura to układ elementów uporządkowanych nie przypadkowo.

8. Definicja: `Problem decyzyjny'

Problem decyzyjny to pojęcie z zakresu teorii decyzji, oznaczające grupę logicznie powiązanych ze sobą operacji myślowych, prowadzących do rozwiązania problemu decyzyjnego poprzez wybranie jednego z możliwych wariantów działania (decyzji). Składa się z VI faz.

9. Definicja: `Racjonalny proces decyzyjny' `Racjonalność modelowania':

- to taki proces rozwiązywania problemów decyzyjnych, który spełnia dwa warunki:

1. przebiega zgodnie z zasadami racjonalności metodologicznej

2. jego celem jest doprowadzenie do wyboru, wdrożenia najlepszego wariantu rozwiązania problemu decyzyjnego

10. Definicja: `Skuteczne działanie motywującej organizacji pracy '/ (zasadnicze sposoby budowania „motywującej organizacji pracy”)

11. Definicja: `Sprawne działanie' + walory praktyczne sprawnego działania' (sprawne działanie T/N)

1. Wydajność pracy żywej

2. Energiczność

3. Prostota

4. Czystość

5. Preparacja

6. Udatność

7. Dokładność

8. Pewność

9. Punktualność

10. Spolegliwość

12. Definicja: `Stopień formalizacji instytucji'

Formalizacja - warunek sprawczego działania

- stosunek części sformalizowanej do części niesformalizowanej stosunków organizacyjnych panujących w instytucji (część z nich pozostaje w dowolności wykonywania, część musi być udokumentowana

np. za pomocą statusu, regulaminu i innej dokumentacji). Formalizacja to utrwalenie za pomocą znaków graficznych, celów instytucji. Czynniki sprzyjające formalizacji:

1. Stopień integracji celów

2. Charakter działalności (wykonawcze, twórcze)

3. Kwalifikacje wykonawców

4. Wymagania bezpieczeństwa pracy

5. Niezawodność funkcjonowania (produktu, procesu, działań)

6. Dokładność wykonania

7. Wymagania kooperacyjne

8. Wymagania otoczenia

13. Definicja: `Stopień koncentracji zasobów'

zasoby koncentrować na jednym celu - zasoby rozdzielać na wiele celów o różnych warunkach realizacji. Koncentracji zasobów daje większe efekty, lecz niesie ze sobą wyższe ryzyko, możemy więcej stracić, jeżeli założone warunki nie zajdą

14. Definicja: `Stopień zorganizowania instytucji'

Stopień to miara współprzyczyniania się elementów do osiągnięcia całości. Jest niemierzalna. Stopień musi być jak najwyższy, choć nie możemy go obliczyć. Na stopień wpływają 3 czynniki.

15. Definicja: `Zarządzanie'

- kierowanie w którym gł źródłem jest własność zasobów, które podwładni wykorzystują w swoim działaniu, dotyczy działań gospodarczych

zarządzanie przez cele opiera się na analizie specyficznych potrzeb zarządu i przeszkód na jakie natrafia. Opiera się na pewnej koncepcji ludzkiego działania, ludzkich zachowań i motywacji. Zapewnia wydajność, przekształcając obiektywne potrzeby w osobiste cele. Co ozn prawdziwą wolność, wolność w ramach prawa.

- gdy głównym źródłem władzy jest własność zasobów, to kierowanie nosi nazwę zarządzanie.

- działanie uruchamiające inne działania prowadzące do osiągnięcia określonych celów. Zajmuje się sprawnym działaniem, odnoszeniem sukcesów

16. Definicja: `Decydowanie'

Proces świadomego (przy ustalonych pewnych kryteriach) i nielosowego przemyślanego i nieprzypadkowego wyboru jednego wariantu działania.

17. Etapy I fazy modelu racjonalnego procesu decyzyjnego

[POSTRZEGANIE I IDENTYFIKACJA PROBLEMU DECYZYJNEGO]

-petetracja sytuacji instytucji w otoczeniu

- zauważenie symptomu problemu

-rozpoznanie problemu

-sformulowanie problemu

18. Etapy II fazy modelu racjonalnego procesu decyzyjnego

[FORMULOWANIE ZAŁ. DOT.ROZWIAZANIA PROBLEMU DECYZYJNEGO ORAZ POWOLANIE ZESPOLU DS. PRZYGOTOWANIA WARIANOT ROZW. PROBLEMU.]

- ustalenie celow rozwiązania

- ustalenie warunkow brzegowych

19. Etapy III fazy modelu racjonalnego procesu decyzyjnego

[GENEROWANIE WARIANTOW ROZWIAZAN PROBLEMU DECYZYJNEGO]

Etap III - generowanie wariantów rozwiązań problemów decyzyjnych

- Określenie rozwiązania idealnego

- Ustalenie warunków realizacji rozwiązania idealnego

- Projektowanie rozwiązań idelanych

20. Etapy IV fazy modelu racjonalnego procesu decyzyjnego

[ANALIZA I OCENA WARIANTOW ROZWIAZAN PROBLEMU DECYZYJNEGO]

Etap IV - Dotyczy on wyboru najlepszego wariantu. Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menadżera

- budowa scenariuszy przyszłości

- symulacja poszczególnych rozwiązań w scenariuszach przyszłości

- ocena wyników symulacji)

21. Etapy V fazy modelu racjonalnego procesu decyzyjnego:

[PODJECIE DEZYCJI]

- ustalenie kryteriów wyboru

- wybor rozwiązania problemu decyzyjnego

22. Etapy VI fazy modelu racjonalnego procesu decyzyjnego

[WDRAZENE DECYZJI]

-przekonanie wykonawcow

- wdrozenie wybranego rozwiązania

23. Fazy modelu racjonalnego działania (I-VI)

1. Postrzeganie i identyfikacja problemu decyzyjnego

2. Formułowanie założeń dotyczących rozwiązania prob. decyzyjnego .

3. Generowanie wariantów rozwiązań problemu decyzyjnego

4. Analiza o ocena wariantów rozwiązań problemów decyzyjnych

5. Podjęcie decyzji

6. Wdrożenie decyzji

24. Fazy racjonalnego procesu decyzyjnego:

1. Przestrzeganie i identyfikacja problemy decyzyjnego

2. Formułowanie założeń dotyczących rozwiązywania problemu decyzyjnego

3. Generowanie wariantów rozwiązań problemu decyzyjnego

4. Analiza i ocena wariantów rozwiązań problemu Dec

5. Podjęcie decyzji

6. Wdrożenie decyzji

25. Etapy cyklu działania zorganizowanego:

1. Uświadamianie sobie i podwładnym celu działania

2. Planowanie

3. Pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów

4. Wykonanie planów

5. Kontrola

26. Miarą czego jest efekt organizacji instytucji? Jest miara powodzenia synergii organizacyjnej w zarzadzaniu instytucjami

27. O czym mówi 5ta wytyczna sprawnego działania dotycząca koncentracji zasobów

Cel posiada okreslona cenność, jeżeli na cennośc dla nas najwazniejsza przeznaczymy wszystkie zasoby to otrzymamy najwieksza cenność z tego tytułu. Jeśli mamy rozne cele i rozne warunki i te warunki wszystkie nie Zajda to a zasoby skoncentrujemy na 1 celu to tego celu nie osiagniemy albo osiagniemy w malym stopniu.;

28. Obowiązki kierownicze, podstawowe kwalifikacje kierownika:

Funkcje kierownika:

1. przewidywanie

2. organizowanie

3. rozkazywanie

4. koordynowanie

5. kontrolowanie

Kierownik powinien posiadać następujące cechy:

1. powinien umieć wypełniać funkcję kierownicze

2. umiejętność organizacji czasu - czas to zasób nieodnawialny, trzeba go efektywnie wykorzystywać, dostosowywanie czasu kierownika do organizacji czasu podwładnych

3. zdolność i skłonność do samokształcenia - jeśli kierownik mówi, że wszystkie wie to jest złym kierownikiem, ponieważ musi wiedzieć, że są nowe technologie.

4. Trafnie dobierać współpracowników - muszą stanowić dobry zespół (dobra atmosfera, współdziałanie), którym kierownik będzie mógł zarządzać aby osiągnąć cele instytucji

5. Umiejętnie selekcjonować ważne informacje i problemy - reguła 20/80.

6. Obiektywnie oceniać ludzi i zjawiska - zła ocena może popsuć klimat pracy, lub przyczynić się do wadliwego działania instytucji.

7. Powinien syntetycznie (obserwuje całość instytucji) i perspektywicznie (patrzy w przyszłość) postrzegać zjawiska.

29. Kierownik odpowiada/Uniwersalne zakresy odpowiedzialności kierowniczej

1. za decyzję delegowane (przekazane przez niego) do podjęcia przez podwładnych;

2. za trafny dobór pracowników;

3. za atmosferę pracy w kierowanym zespole;

Uniwersalne kwalifikacje kierownicze:

1. Kierownik powinien umieć wypełniać funkcje kierownicze.

2. Umiejętność organizacji czasu.

3. Zdolność do samokształcenia

4. Trafny dobór współpracowników, czyli dobrania tak pracowników, aby wypełniali powierzone im zadania i potrafili pracować z innymi

5. Selekcja problemów informacji

6. Obiektywna ocena ludzi i zjawisk

7. Syntetyczne i perspektywiczne patrzenie.

8. Kierownik powinien być przywódcą.

Uniwersalne obowiązki kierownicze:

1. Kierownik ma obowiązek sprawnie kierować.

2. Kierownik musi inspirować i pobudzić u podwładnych kreatywność poprzez stawianie mu zadań nieco powyżej jego umiejętności

3. Dawać przykład dobrej roboty i etyki zawodowej,

4. Realizować na swoim szczeblu wytyczne synergii instytucji

5. Sprawiedliwie oceniać podwładnych

30. Podział decyzjiKryteria klasyfikacji:

1. Znaczenie dla przedsiębiorstwa.- Według znaczenia można wyróżnić trzy klasy decyzji: ze względu na cel- strategiczne, taktyczne i operacyjne (bieżące).

2. Możliwość lub brak możliwości zastosowania algorytmu decyzyjnego.- wyróżnia się decyzje programowalne i nieprogramowalne.

3. Znajomość warunków/czynników wpływających na pożądany wynik decydowania i relacji między nimi a owym pożądanym wynikiem

- ze względu na znajomość warunków ich podejmowania pewności, ryzyka i niepewności.

31. Pozytywne i negatywne następstwa konfliktu

Pozytywne:

- pozwalają zwiększyć efekty

- wpływają na rozwój ludzi

- korzystne dla całej instytucji oraz dla jednostek

- warunkują istnienie instytucji

- współzawodnictwo - realizując zadania zwiększa się swoje efekty, co zwiększa wydajność pracy

- rozwój stron przez samorozwój

Negatywne

- Ukrywanie, zniekształcanie informacji

- Łamanie procedur formalnych

- Pozostałe przejawy naruszania sprzężeń organizacyjnych

32. Rodzaje problemów decyzyjnych wg kryterium celów ich rozwiązywania

1. problem dewiacyjny - przywrócenie wcześniejszego kursu działania

2. modernizacja - możliwość poprawienia celu działania - zmiana na lepsze,

3. cel twórczy - wprowadzenie innowacji.

33. Rodzaje zleceń jakie można wyróżnić wg kryterium ich stanowczości (kryterium stopnia stanowczości T/N)

1. rozkaz

2. polecenie

3. zalecenie

4. rada

34. Rodzaje zleceń jakie można wyróżnić wg kryterium ich szczegółowości

1.Instrukcja - opisuje dokładnie i szczegółowo wszystkie czynności, które pracownik ma wykonać, charakteryzuje się najwyższym stopniem szczegółowości.

2. Zadanie - zlecenie, w którym określony jest charakter celu, określa co ma powstać w wyniku zlecenia.

35. Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania jest to liczba bezpośrednich podwładnych przypadających na danego kierownika. Zależy od: czasu przełożonego dla podwładnych, kwalifikacje kierownika, kwalifikacje pracodawcy, złożoność prac podwładnych. Jej rodzaje:

a ) rzeczywista

b) potencjalna

c) formalna

36. Jakie kryteria musi spełniać zjawisko aby mogło być uznane za problem?

sytuacja, okoliczność, fakt, zdarzenie utrudniające realizację danego działania lub stwarza możliwość do podjęcia nowych lub zmodernizowanych działań.

37. Kiedy działanie jest korzystne/sprawne/skuteczne?

Skuteczne: Działanie jest skuteczne, gdy prowadzi do osiągania zamierzonego celu. Tą skuteczność oceniamy na różnych poziomach ze względu na :

1. czas osiągnięcia celu:

2. wg, poziomu skuteczności działań:

Sprawne: Takie Działanie gdy jest jednocześnie korzystne, ekonomiczne i skuteczne

38. Składniki/elementy otoczenia ogólnego (pośredniego)instytucji:

1. system ekonomiczny

2. warunki ekonomiczne:

- w ujęciu statycznym (dobrobyt, bieda)

-w ujęciu dynamicznym( recesja, bum)

-typ systemu społecznego (dyktatura demokracja)

-zasoby naturalne (woda, lasy)

-warunki demograficzne ( na obszarze działania danej instytucji)

-warunki kulturowe ( system wartości, normy społeczne)

39. Składniki/elementy otoczenia zadaniowego (bezpośredniego) instytucji:

1. klienci, odbiorcy

2. rynek, konkurenci

3. zasoby, dostawcy

4. akcjonariusze, właściciele

5. związki zawodowe

6. regulacje prawne

40. Składniki/elementy otoczenia konkurencyjnego

1. Klienci - trzeba znać ich potrzeby, zapotrzebowania;

2. Dostawcy - trzeba znać ich kryteria, jakie umowy się z nimi zawiera;

3. Konkurenci - czy są trudniejsi, jakie mają zamiary;

4. Właściciele - stawiają zadania w sposób bezpośredni (akcjonariusze itp.), jakie są ich tendencje i zamiary;

5. Związki zawodowe - tworzą nową sytuację, walczą o swoich pracowników, prowadzą negocjacje, przewidują problem;

6. Regulacje prawne - wyznaczają normy naszego działania, musimy się podporządkować.

41. Składniki sytuacji decyzyjnej:

1. decydent

2. procedura podejmowania decyzji

3. przedmiot decyzji

4. cel decydowania

5. stosunek informacji posiadanych przez decydenta do informacji niezbędnych do podjęcia decyzji

6. czas jakim dysponuje decydent w stosunku do czasu jaki wystarczy na podjęcie decyzji

7. stosunek zasobów posiadanych w stosunku do zasobów niezbędnych dla podjęcia decyzji

8. wolumen posiadanych doświadczeń decyzyjnych decydenta

9. psychologiczne otoczenie decydenta

42. Treść wytycznego sprawnego działania dotycząca momentu podjęcia działania

Ważny jest wówczas, gdy od tego momentu zależy wybór naszego działania. Możemy mieć 2 sytuacje:

- działać bez zbędnej zwłoki - uzyskuje się wtedy zamierzony cel działania,

- wytyczna pozwala potencjalnie zmaksymalizować wynik, ale również rośnie ryzyko, że ceny wzrosną, należy sobie uświadomić, że nic nie uzyskamy.

43. Warunki synergii

współprzyczynianie się sprawców powoduje, że efekt jest lepszy. Warunki wysokiego efektu synergii:

- sprawne działania realizowane w instytucji

- wysoki stopień zorganizowania

- wysoki stopień zintegrowania

- wysoki efekt

44. Warunki istnienia grupy nieformalnej/formalnej

Warunki niezbędne do powstania grup nieformalnych:

1. pomiędzy członkami danego zbioru powinny istnieć kontakty bezpośrednie, face to face contact

2. kontakt bezpośredni powinien mieć charakter długotrwały

3. poczucie przynależności do grupy, środowiska

4. podległość wspólnemu przywódcy

5. realizacja zachowań wzajemnie akceptowalnych i pożądanych 6istnienie wspólnoty celów

45. W których fazach racjonalnego modelu decyzyjnego dotyczącego decyzji strategicznych NIE POWIENIEN brać udział decydent? III, IV.

46. W których fazach racjonalnego modelu decyzyjnego dotyczącego decyzji strategicznych MUSI/POWINIEN/UCZESTNICZY brać udział decydent? II, V

47. W których fazach racjonalnego modelu decyzyjnego dotyczącego decyzji strategicznych NIE MOŻE brać udział decydent? III, IV

48. Wytyczne koncentracji zasobów (1słowo)

- zasoby koncentrować na 1 celu

- zasoby rozpraszać na wiele celów o różnych warunkach realizacji.

Koncentracja zasobów daje większe efekty, lecz niesie ze sobą wyższe ryzyko, możemy więcej stracić, jeżeli założone warunki nie zajdą.

49. Wytyczne sprawnego działania:

1. model organizacji działania

2. stopień specjalizacji działania

3. stopień aktywności podmiotu działającego

4. moment podjęcia decyzji

5. stopień koncentracji zasobów

50. Źródła istnienia grup nieformalnych:

1. kontakty bezpośrednie między osobami tworzą grupę, musimy się spotkać, odczuwać emocje

2. grup zapewnia zaspokojenie aspiracji takich których instytucja nie jest w stanie zaspokoić, człowiek chce być doceniany, instytucja powinna doceniać wszystkich ale nie jest to możliwe

3. wspólne interesy i cele, mogą być tożsame z interesami instytucji

4. grupa podlega przywódcy

5. członkowie grupy zachowują się w sposób podobny, norma zachowań dla grupy, normy są akceptowalne przez członków grupy

przyczyny:

- potrzeba przynależności towarzystwa,

-wsparcie emocjonalne,

-możliwość uzyskania pewnej opieki,

-wspólnota celów które nie muszą być tożsame z celami instytucji

51. Źródła władzy kierowników w instytucjach

Prawo, interes, zaufanie, uczucie, strach, własność zasobów

Kierunki w nauce OiZ

1. Technologiczno - fiziologiczny

Potrzeba dostosowania człowieka do nowej techniki, skoordynowania działań ludzkich do technologii.

Podwaliny naukowej organizacji zarządzania przed Taylorem dał Anglik Robert Oben (1771-1858). Był kapitalistą angielskim. Gdy pojawiła się maszyna parowa zaczął zwiększać zysk (nie tak jak inni, którzy dla osiągnięcia zysków zatrudniali także kobiety i dzieci), zwiększając wydajność pracy przez polepszenie warunków pracy pracowników (dobre zarobki, odpoczynek, przerwa w połowie dnia, czas pracy nie wydłużony), którzy przez to lepiej pracowali. Uznano go za filantropa. Dopiero kilkadziesiąt lat później zaczęto go naśladować.

Popyt właścicieli środków produkcji spowodował odpowiedź, którą dali przede wszystkim inżynierowie. Badano jak wykorzystać najlepiej możliwości maszyny i jak dostosować człowieka do maszyny. Zakres prac badawczych nazwano kierunkiem fizjologiczno-technologicznym.

Pierwszym, któremu udało się zwiększyć wydajność pracy poprzez jak najlepsze skomponowanie tego układu człowiek-maszyna jest F.Taylor (1856-1915). Był on amerykańskim inżynierem, dyrektorem - najemnym pracownikiem, który zastosował po raz pierwszy sposoby analizy pracy człowieka i dzięki temu doprowadził do rozwiązań zwiększających wydajność pracy. Taylor założył, że istnieje jeden, najlepszy sposób realizacji działania (podstawowe założenie), który trzeba znaleźć. Przy pomocy chronometra zmierzył czas pracy pracowników, w ten sposób wyselekcjonował robotników o najkrótszym czasie osiągania celu. Wyselekcjonował kilku najlepszych i najszybszych pracowników do różnych prac.

Wprowadził do nauki analizę chronometrarza, ustalił normę po to by inni ją naśladowali i by była motywująca. Wprowadził pracę akordową, jeżeli robotnik wykona pracę zgodnie z normą otrzymuje 100% pracy za daną jednostkę pracy. Stworzył instruktaż, którego źródłem jest obserwacja pracowników najszybciej wykonujących normę. Ludzie chętnie pracują systemem Taylora. Jest jeden mankament tego systemu, norma jest w zasadzie nie do osiągnięcia dla ludzi starszych.

F.W. Taylor wprowadził również funkcjonalne struktury organizacyjne. Zmienił rolę majstra, wprowadził 8 majstrów:

1. czterech w kantorku

• mistrz przebiegu robót

• mistrz przygotowujący instrukcje

• mistrz ustalający czas pracy i koszty

• mistrz czuwający nad dyscypliną pracy

2. czterech nadzorujących pracowników

• majster przebiegu robót

• majster - instruktor

• majster - kontroler

• majster napraw

System Taylora przeniósł się szybko do Europy.

Następcą Taylora był H.Ford I wprowadził jako pierwszy taśmę. Wkład Forda do organizacji polega na tym, iż zauważył, że robotnicy nie są w stanie wykonać normy, że nie mają siły czy zręczności - stąd taśma. Pojawiła się potrzeba wyspecjalizowanych służb. Funkcje tych służb :

• ustalenie zakresu przebiegu robót

• sporządzenie kart instruktażowych

• ustalenie czasu robót i kosztów

• nadzór nad dyscypliną pracy

System funkcjonalny zarządzania.

System funkcjonalny polega na tym, że pracownik podlega kilku ludziom przełożonym, w zależności od czynności w jakich oni są wyspecjalizowani.

Innym wybitnym profesorem organizacji zarządzania jest K.Adamiecki (1866-1933) - był Polakiem, część swojej organizacji realizował pod zaborami, na prowincji, dlatego jego dorobek został później dostrzeżony. Był inżynierem, pracował w hutach, próbował zwiększyć wydajność pracy, poprzez zwiększenie stanowiska pracy (więcej robotników). Dążył do tego , aby uzyskać wiedzę na temat czynników warunkujących wydajność pracy przedsięwzięcia.

Adamiecki jako pierwszy zwrócił uwagę na wzrost wydajności poprzez pracę złożoną (zespołową). O tej wydajności decyduje ogniwo najwolniej pracujące tzw. „wąskie gardło” i w związku z tym, żeby nie marnować wydajności tych bardziej wydajnych trzeba zharmonizować wydajność wszystkich jednostek. Adamiecki stworzył metodę graficzną harmonizacji wydajności ogniw produkcyjnych zwaną metodą harmonogramów.

Rodzaje tzw `zachowań grupowych' typowe dla wszystkich grup występujących w instytucjach

52. Czego dotyczą informacje zawarte w zleceniu typu „Rozkaz?

53. Czego dotyczą informacje zawarte w zleceniu typu „Zalecenie?

54. Czego dotyczą informacje zawarte w zleceniu typu „Polecenie”?

55. Główne sposoby zwiększania sfery swobody działania pracowników w instytucji

Instrumenty wywierania wpływu przez kierowników na podwładnych.

---