Podstawy zarządzania 

Planowanie i podejmowanie decyzji

Zarządzanie strategią i planowanie 
strategiczne 

Zarządzanie strategiczne: 

proces zarządzania nastawiony na 
formułowanie i wdrażanie strategii, 
które sprzyjają wyższemu stopniowi 
zgodności organizacji z jej otoczeniem i 
osiągnięciu celów strategicznych 

Dobrze pomyślana 

strategia

 

koncentruje się na czterech 
podstawowych dziedzinach:

Zasięgu, Dystrybucji zasobów, 
Wyróżniającej się kompetencji, 
Synergii

Zasięg:

Zespół rynków, na których organizacja 
będzie konkurować 

Dystrybucja zasobów:

Sposób, w jaki organizacja rozdziela 
swoje zasoby pomiędzy różne 
zastosowania 

Wyróżniająca kompetencja:

To, co organizacja robi szczególnie 
dobrze

Synergia:

Sposób, w jaki różne dziedziny 
działalności firmy uzupełniają się lub 
wspomagają.

Strategia na poziomie 
przedsiębiorstwa będzie kierunkiem 
działania wytyczonym dla całej 
organizacji, określającym, na jakich 
rynkach ta organizacja będzie 
konkurować

Strategia na poziomie autonomicznej 
jednostki będzie się koncentrowała na 
sposobie, w jakim organizacja ma 
zamiar konkurować na każdym w 
wybranych obszarów działania 

Strategia na poziomie funkcjonalnym 
opracowywana jest dla jednego 
obszaru funkcjonalnego 

Formułowanie strategii:

Ustalenie celów strategicznych 

Dokonanie analizy otoczenia 

Analiza organizacji: dokładna i szczegółowa diagnoza 
mocnych i słabych stron organizacji 

Dopasowanie mocnych i słabych stron organizacji do 
odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w 
otoczeniu

Formułowanie strategii w organizacji 
odbywa się na poziomie 
przedsiębiorstwa, autonomicznej 
jednostki gospodarczej (jednostki 
operacyjnej), poziomie funkcjonalnym. 

Dominującymi podejściami do strategii 
na poziomie przedsiębiorstwa są: 
„wielka strategia” oraz portfel 
przedsiębiorstwa 

„wielka” strategia:

ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie 
firmy 

wykorzystywana najczęściej, gdy firma 
konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku 
rynkach silnie powiązanych

Trzy podstawowe rodzaje „wielkiej” strategii, 
którą mogą wybrać firmy:

Strategia wzrostu – 

przewiduje ogólny wzrost 

przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wymiarach 

Strategia stabilizacji – 

zakłada utrzymanie status quo

Strategia cięć – 

zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, 

redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się 
nierentownych operacji 

Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa: 

Spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z 
których każda może mieć swoją konkurencyjną 
strategię

Stosowane w przypadku, kiedy firma działa w 
wielu, różnych dziedzinach (działalność 
zdywersyfikowana), zwłaszcza kiedy dziedziny nie 
są pokrewne 

W podejściu opartym na portfelu 
przedsiębiorstwa punktem wyjścia jest 
identyfikacja w ramach przedsiębiorstwa 
poszczególnych strategicznych jednostek 
operacyjnych (sjo)

Po zdefiniowaniu jednostek, kolejnym 
krokiem jest ich klasyfikacja. 

Najczęstszą metodą kategoryzacji jest 
macierz BCG

Macierz 

BCG 

dzieli 

strategiczne 

jednostki 

operacyjne 

na 

cztery 

kategorie, wyodrębnione na podstawie 
tempa  wzrostu  rynku  oraz  udziału  w 
rynku 

Macierz BCG:

Gwiazdy – sjo o względnie wysokim udziale w rynku 
odznaczającym się wysoką dynamiką

Dojne Krowy – sjo o wysokim udziale w rynku mającym niską 
dynamikę

Znak Zapytania – sjo o niskim udziale w rynku odznaczającym 
się wysoką dynamiką 

Piesek – sjo o niskim udziale w rynku mającym niską 
dynamikę

Po określeniu strategii 
przedsiębiorstwa menedżerowie muszą 
opracować strategie na poziomie 
każdej jednostki operacyjnej 

Najbardziej rozpowszechnione 
podejście do strategii na poziomie 
jednostki to model adaptacyjny, 
strategie konkurencyjne Portera, cykl 
życia produktu 

Model adaptacyjny: 
Sugeruje, że menedżerowie powinni 
próbować uzgodnić strategię jednostki 
z warunkami otoczenia

Gdy otoczenie stabilne, niewielka niepewność lub ryzyko 
strategia, którą należy przyjąć to strategia obrony 

Gdy otoczenie dynamiczne, pełne niepewności i ryzyka – 
strategię poszukiwacza 

Gdy otoczenie umiarkowanie stabilne, zawierające pewien 
stopnień niepewności i ryzyka – strategia analityka 

Strategicznym błędem polegającym na reagowaniu na 
otoczenie w nieodpowiedni sposób jest strategia biernej 
reakcji 

Strategie konkurencyjne Portera: 
Porter sugeruje, że jednostka powinna 
szczegółowo analizować swoją branżę, 
następnie zdefiniować niszę 
konkurencyjną, przyjmując jedną z 
trzech strategii:
Strategia zróżnicowania 
Strategia przywództwa pod względem 
kosztów
Strategia koncentracji na niszy 
rynkowej 

Strategia zróżnicowania:
Zakłada wypracowanie przez jednostkę 
wizerunku produktu czy usługi, który 
klienci postrzegają jako różny od 
pozostałych 

Strategia przywództwa pod względem 
kosztów:
Próba maksymalizacji sprzedaży w 
drodze minimalizacji kosztów (a więc i 
cen) jednostkowych 

Strategia koncentracji na niszy 
rynkowej;
Zakłada koncentracje produktów lub 
usług w obszarze określonym jako 
lokalizacja geograficzna lub grupa 
klientów

Cykl Życia Produktów:

Schemat, który menedżerowie mogą 
wykorzystać do lepszego zrozumienia 
zmian popytu na produkt 

Wprowadzenie Wzrost Dojrzałość 
Schyłek 

Strategie funkcjonalne:
Strategie powszechnie opracowywane 
dla marketingu, finansów, produkcji, 
zasobów ludzkich oraz badań i prac 
rozwojowych 

Strategia marketingowa

Zajmująca się sprawami takimi jak: 
techniki promocyjne, które zostaną 
zastosowane, kształtowanie cen, 
struktura produkcji, ogólny wizerunek 
firmy

Strategia finansowa

Określa strukturę kapitałową 
organizacji, politykę zadłużenia, 
procedury zarządzania aktywami oraz 
politykę dywidendy

Strategia produkcyjna 

Zajmuje się problemami jakości, 
wydajności i techniki 

Strategia zasobów ludzkich 

Zajmuje się takimi problemami jak 
wynagrodzenia, dobór kadr, ocena 
wyników oraz innymi aspektami 
zasobów ludzkich organizacji 

Strategia badawczo–rozwojowa 

Koncentruje się na sprawach rozwoju 
produktu, licencjonowaniu i wysiłku 
innowacyjnym organizacji 

Sformułowana strategia musi zostać 
wdrożona.

Menedżer musi być świadomy strategii 
organizacji, określa ona bowiem sposób 
ukształtowania struktury organizacji, typ 
przywództwa, systemy informacyjne i 
kontrolne, rozwój zasobów ludzkich oraz 
podejście firmy do techniki 

Wdrażanie przez strukturę 
schemat organizacyjny, 
podział pracy, 
centralizacja – decentralizacja, 
podejście funkcjonalne sjo lub 
macierzowe

Wdrażanie przez przywództwo

Komunikacja 
Motywacja 
Kultura / Wartości  

Wdrażanie przez systemy informacyjne 
i kontrolne

Zarządzanie przez cele, system 
wynagrodzeń
Alokacja środków budżetowych 
Systemy informacyjne
Przepisy / Procedury  

Wdrażanie przez zasoby ludzkie 

Rekrutacja / Dobór
Przesunięcia / Awanse
Zwolnienia / Odwołania 

Wdrażanie przez technikę

Przepływy robocze / Rozkład 
Maszyny / Sprzęt 
Techniki wytwarzania 
Projektowanie zadań 

Analiza przypadku:

Przeczytaj historię dużego 
przedsiębiorstwa i określ, jakich 
strategii ono używało. Czy stosowane 
przez tę firmę strategie wpłynęły na 
strukturę, przywództwo lub inne 
aspekty funkcjonowania firmy?