1.Rodzaj podziału instytucji na części:
- ze względu na budowę: struktura wysmukła
struktura płaska
Struktura wysmukła |
Struktura płaska |
- składa się ze stosunkowo dużej liczby stosunkowo małych komórek. (Mała komórka to mała obsada , wąski zakres działania, sprawy nieliczne jednorodne.) - duże uszczeblowienie - 12x3=36 pracowników - 4 szczeble kierowania = 22 kierowników |
- składa się ze stosunkowo małej liczby stosunkowo dużych komórek (duża komórka liczna obsada, szeroki zakres działania, sprawy różnorodne,) - nieduże uszczeblowienie - 3x12=36 pracowników - 2 szczeble kierowania = 4 kierowników |
2.Aspekt osobowy organizowania komórki
Szanse właściwego wykorzystania pracowników.
Im większy zespól tym bogatszy zakres osobistych możliwości jakie reprezentują zatrudnieni w nim pracownicy, co pozwala na lepsze przydzielenie zadań ( trudniejsze bardziej zdolnym czy łatwiejsze słabszym). W toku organizowania komórki należy dążyć aby zakres pracy dostosować do konkretnego pracownika, tak by pracował on na poziomie swych najwyższych kwalifikacji. Struktura organu winna zabezpieczać sytuacje , w której każdy pracownik może w pełni wykorzystać swoja wiedze i umiejętności. Co możliwe jest tylko w strukturze płaskiej (komórka duża).
Wpływ wielkości komórki na selekcje personelu.
Znacznie łatwiej i sprawiedliwiej można dokonać wszelkiego rodzaju rozróżnienia wartości personelu w komórkach większych niż w mniejszych. W małych ( z powodu ich rozdrobnienia) selekcja jest utrudniona , iż znaczna ilość pracowników ma pozycje z góry uprzywilejowana ( kierownicy). Ponadto w strukturach wysmukłych na przełożonego przypada niewielu bezpośrednich podwładnych co stwarza tendencje do ciągłego drobiazgowego nadzoru nad każdym pracownikiem.
3.Aspekt techniczny organizowania komórki
Zagadnienie oszczędności
Obsada stała sa to stanowiska, których istnienie wynika ze struktury (kierownicze).
Niezależnie od tego ilu będzie pracowników zawsze będzie kierownik komórki.
Obsada zmienna sa to pracownicy na stanowiskach nie kierowniczych -ich liczba wynika z ilości pracy.
Oszczędności występują w zakresie :
Ad 1) obsady stałej
Ad 2) obsady zmiennej
Ad 3) czasowym
Ad 1) struktura plaska jest bardzo oszczędna, gdyż występuje bardzo mało stanowisk kierowniczych. Pracodawca może wydając mniej na place lepiej wynagradzając. Mniejsza liczba stanowisk powoduje, iż można je urządzić lepiej.
Ad 2) bez względu na rodzaj struktury (plaska czy wysmukla) następuje dzielenie zakresu pracy komórki na etaty i zawsze jest to dzielenie z reszta (np. 0,7 etatu przy czym etat to np. 100 spraw). Podziały te powoduja, iż identyczne procentowe przeciążenie (lub niedociążenie) w malej i dużej komórce powoduje jednakowy wzrost obciążenia praca (ilość spraw rozkłada się na większa liczbę pracowników). Wniosek w komórce dużej ( struktura plaska) łatwiej jest dopasować ilość pracowników do ilości pracy niż w malej.
Ad 3) czas załatwiania spraw można podzielić na czas potrzebny na:
a) czynności merytoryczne
b) operacje jałowe (czas na przesuniecie sprawy, czas wyczekiwania na załatwienie sprawy)
Ad a) czas potrzebny na merytoryczne załatwienie sprawy w obu strukturach jest porównywalny.
Ad b) z uwagi na to, ze w strukturze płaskiej wszyscy pracownicy znajdują się w jednej komórce podlegając temu samemu przełożonemu czas załatwiania sprawy jest szybszy. W strukturze wysmukłej ta sama sprawa wymaga większego zaangażowania kierujących (droga służbowa) co znacznie często dwukrotnie wydłuża czas załatwienia sprawy (sformalizowana droga przepływu sprawy).
Elastyczność przepustowości komórki
W związku z tym, iż napływ nie jest równomierny dobrze zorganizowana komórka elastycznie reaguje na wahania ilości spraw do niej napływających ( nie występują spiętrzenia ani przestoje).
Struktura plaska - w dużej komórce istnieje większe prawdopodobieństwo, ze zwiększony napływ spraw nie będzie na wszystkich stanowiskach, co pozwala na oddelegowanie mniej obciążonych pracowników do innych prac. W praktyce występuje zjawisko, iż jedne sprawy się zwiększają inne maleją a jeszcze inne pozostają bez zmian.
Struktura wysmukla- z uwagi na większą jednorodność załatwianych spraw istnieje większe prawdopodobieństwo zwiększonego bądź napływu spraw.
Wniosek w komórce dużo łatwiej zachować elastyczność przepustowości niż w malej, a kierujący ma większe możliwości manewru.
Brak elastyczności ( rytmiczność) powoduje, iż występuje pośpiech zmęczenie praca, występuje większa liczba błędów etc.
Zagadnienia ciągłości wiedzy i doświadczenia.
Wiedza i doświadczenie komórki jest suma wiedzy i doświadczenia jej pracowników. Odchodzący pracownik zabiera ze sobą jej część. Co zrobić by powstająca luka była jak najmniejsza bądź nie było jej wcale. Gdzie szanse na to będą większe w komórce malej czy dużej. Odpowiedz na te pytania jest prosta.
Jedyna skuteczna droga i tylko do spełnienia w komórce dużej (większa liczba pracowników) jest właściwa polityka wcześniejszego przygotowania następcy na miejsce pracy odchodzącego poprzez dokonanie odpowiednich przesunięć ( od góry do praktykanta) jak i awansowania ( uzależnienie awansu od przygotowania następcy).
Problematyka plac
Najbardziej prawidłowa polityka jest wyższa płaca za prace trudniejsze i odwrotnie. Możliwe jest to do zorganizowania w komórce dużej , gdzie istnieje możliwość rozdziały prac (pod względem trudności) na poszczególne zróżnicowane placowo stanowiska. W malej komórce najczęściej stosuje się wynagrodzenie przeciętne co z góry skazuje na przeciętne wykonywanie obowiązków.
4. Prace kierownicze
Zagadnienia planowania pracy własnej przez kierownika
Kierownik planując prace własną ( nie utożsamiać z rozkładem dnia) winien zwrócić szczególną uwagę na następujące zagadnienia:
- zajmować się zadaniami strategicznymi ( pozostałe zadania wykonują podlegli pracownicy)
- rezerwować czas na sprawy ważne choć nie zawsze terminowe
- likwidować przyczyny zamiast negatywnych skutków
- precyzyjne rozgraniczać zadania (porządne zakresy czynności - procentuje w przyszłości
- inicjatywa decyzyjna- decyzje podejmowane z własnej inicjatywy związane z kierowaniem dana komórka
Czas pracy kierownika.
Wyniki badań wykazują na przedłużający się ponad wymiar kodeksu pracy czas pracy kierowników i to wszystkich szczebli. Kierownik przepracowany jest nieekonomiczny , co prowadzi do nadmiernego zmęczenia a w konsekwencji jeszcze wydłuża czas załatwiania spraw.
Przyczyny:
- kierownicy wykonują prace podwładnych ( nie kierownicze )
- nadmierna integracja z instytucja (uważanie się za niezastąpionego powoduje brak czasu)
- popadanie w rutynę (dotychczasowe działanie wskutek zmieniającego się otoczenia staja się nieefektowne).
Dzielenie czasu kierownika
Gdyby od czasu jaki pochłaniają czynności wykonywane przez kierownika w ciągu dnia odjąć czas przeznaczony na rozmaite narady i podzielić to przez ilość tych czynności to okaże się , iż na poszczególną sprawę przypada kilka minut. Tak wiec dzień pracy składa się z krótkich fragmentarycznych działań (bardzo często mechanicznych - podpisanie dokumentu etc.). problem dzielenia czasu kierownika nasuwa kilka refleksji:
1) jeśli do załatwienia sprawy wystarczy kilka minut to oznaczać to może , iż sprawy te winien wykonywać podwładny.
2) Kierownik, który wykonuje wiele czynności drobnych nie ma czasu na wykonywanie zadań przynależnych do jego stanowiska.
3) Kierownik wykonujący tak wiele zadanie jest kierownikiem merytorycznym ( nie kieruje), to zadania nim kierują.
Rozdrabnianie czasu kierownika przemawia za wyzbywaniem się przez niego z zadań nie mieszczących się w funkcjach organicznych jego stanowiska pracy.
Dzielenie czasu powoduje:
- Stratę czasu przy przechodzeniu od jednej sprawy do drugiej
- zmiana przedmiotu zainteresowania powoduje konieczność myślenia naraz o kilku rzeczach
- zacieranie się różnic czasu poświeconego na sprawy błahe i poważne.
Poglądy o odpowiedzialności kierowników.
Poglądy o odpowiedzialności kierownika wpływają na jego działania oraz jego podwładnych.
Wyróżniamy dwie grupy niewłaściwych poglądów:
1. kierownik odpowiada za wszystko co się dzieje. Pogląd ten powoduje iż:
-skoro odpowiada to zajmuje się wszystkim
-zdejmuje to poczucie odpowiedzialności u podwładnych
-ponieważ odpowiada to nie udziela upoważnień
2. kierownik odpowiada za cala działalność podwładnych -pogląd błędny gdyż odpowiada tylko za te działalność podwładnych na która ma wpływ.
Pogląd właściwy - przełożony ponosi odpowiedzialność za własne działania oraz pracowników związane z błędem w wyborze, brakiem kontroli oraz nadzoru.
Nie można ponosić odpowiedzialność za coś na co się nie ma wpływu.
Niewłaściwy stosunek do faktów, danych liczbowych, swego doświadczenia, doradców
Fakt rozpatrywany w określonym kontekście ma istotne znaczenie. Wniosek, stad , iż dopiero zwrócenie uwagi na kontekst sytuacyjny w którym fakt występuje pozwala na dokonanie jego interpretacji.
Niewłaściwy stosunek do danych liczbowych przejawia się w tym, iż preferujemy tylko te zjawiska , które dadzą się ująć liczbowo , a jeśli nie to albo nie zwracamy na nie uwagi , lub staramy się za wszelka cenę ująć je liczbowo. Bardziej skomplikowane - trudno wymierne.
Niewłaściwy stosunek do swego doświadczenia. Doświadczenie zawodowe jest pożądane do czasu dopóki nie zaczynamy z niego korzystać mechanicznie ( nie popadamy w rutynę). Doświadczenie tak - rutyna wróg doświadczenia
Należy zwracać uwagę na możliwość zastosowania innych rozwiązań.
Właściwe korzystanie z doradców polega na wysłuchaniu poglądów odmiennych od przełożonego i ich właściwe stosowanie. Najczęstsze błędy to otaczanie się doradcami zgadzającymi się z szefami , oraz posiadającymi ambicje do rządzenia.
Dobry doradca to taki który nie ma ambicji bycia szefem.
Operowanie stereotypami.
Operowanie pewnymi osobowościami w stosunku do określonych osób to posługiwanie się stereotypami. Określamy w ten sposób ( poprzez tylko powierzchniową znajomość) poznanych ludzi „szufladkując ich”. Niebezpieczeństwo związane z operowaniem stereotypami to wtłoczenie na podstawie pierwszego wrażenia poznanych osób do określonych modeli (bumelant, pracocholik etc.).
Decyzje kierownika o działaniach podwładnych
Usytuowanie zastępcy kierownika.
Istnieje kilka wariantów usytuowania zastępcy kierownika:
Kierownik z kilkoma zastępcami. Całość problematyki podzielona zostaje na tyle pionów ile jest kierujących, z których jeden prowadzi kierownik naczelny.
Kierownik z jednym zastępcą. Kierownik prowadzi jedna część ( z reguły najważniejszą) druga przekazuje zastępcy.
W obu wariantach kierownik występuje w podwójnej roli kierownika i zwierzchnika samego siebie, ponadto drugim mankamentem jest to, iż z reguły więcej czasu poświęca wycinkowi jemu podległemu niż innym. Ponadto awansowani na stanowiska zastępców prowadza z reguły swoja politykę co wywołuje tarcia wewnętrzne.
Prawidłowy układ kierownika z jednym zastępcą cechuje:
-zastępca winien kierować możliwie całością odciążając kierownika od spraw drobnych.
Koncepcja ta umożliwia usamodzielnienie personelu co z kolei mniej absorbuje zastępcę, dzięki czemu może pełniej sprawować nadzór nad jednostka , ponadto zastępuje kierownika w czasie jego nieobecności i zdobywa niezbędną praktykę i doświadczenie do objęcia w przyszłości samodzielnego stanowiska.