Struktury organizacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Wiesław M. Grudzewski, Iwona Błońska, Maria Morawska |
2000.04.05 |
W najszerszym znaczeniu organizowanie pojmuje się jako proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia.
Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie.
Opis znaczenia skutecznego podziału pracy i racjonalnej struktury organizacyjnej zawarty jest w Drugiej Księdze Mojżeszowej. Po wyjściu Izraelitów z Egiptu Mojżesz znalazł się w sytuacji jedynego sędziego w sporach powstających wśród ludzi. Gdy Jetro zrozumiał, że niewiele da się zrobić przy tak nieporęcznej organizacji, przedstawił swoją radę, stając się w ten sposób pierwszym doradcą organizacyjnym. Jeśli przetłumaczymy język Biblii na nowoczesny żargon zarządzania, stwierdzimy, że rady Jetro dla Mojżesza mają współczesny wydźwięk:
Wdrażaj ich w przepisy i prawa i wskazuj im drogę, po której mają chodzić, i czyny, które mają spełniać
Ustanów zasady postępowania i znormalizowaną praktykę, przeprowadź szkolenie zawodowe i przygotuj opisy zadań.
Upatrz sobie z całego ludu mężów dzielnych [...] i tych ustanów nad tymi jako przełożonych nad tysiącem albo nad setką, albo nad pięćdziesiątką, albo nad dziesiątką.
Wyznacz osobę o uzdolnieniach kierowniczych i ustanów hierarchię zarządzania.
Aby sądzili lud w każdym czasie. Tobie zaś niech przekładają każdą ważniejszą sprawę, a każdą pomniejszą sprawę niech rozsądzą sami.
Deleguj władzę i zadania oraz kieruj się zasadą wyjątku.
Skutkiem reorganizacji, którą Mojżesz wprowadził było zaoszczędzenie przez niego czasu i wysiłku - większa sprawność jest jedną z pożądanych korzyści procesu organizowania. Zgodnie z planem reorganizacji, który opracował Jetro, każdy Izraelita, potrzebujący rozstrzygnięcia mógł je uzyskać szybko od nadzorcy. Mojżesz, uwolniony od zadań drobnych, lecz czasochłonnych, mógł skoncentrować się na swoich podstawowych funkcjach. On i jego lud mogli szybciej podążać do Ziemi Obiecanej.
Odmienności kulturowe poszczególnych krajów silnie wpływają na struktury organizacyjne przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa japońskie są zupełnie odmienne od europejskich, które z kolei znacznie różnią się od afrykańskich.
W latach 60-tych badacze odkryli, że w niemieckich fabrykach narzędzi między operatorem maszyny a dyrektorem produkcji istniały średnio cztery poziomy hierarchiczne, podczas gdy we francuskich fabrykach tej samej branży i podobnej wielkości było dziesięć poziomów.
Przez kulturę na struktury przedsiębiorstw oddziałuje całokształt uwarunkowań instytucjonalnych, tzn. system ekonomiczny, polityczny, administracyjny. Ponadto wpływ na nie mogą wywierać wychowanie w rodzinie oraz system szkolnictwa. Instytucje te określają sposoby tworzenia relacji międzyludzkich, przenoszonych potem na stosunki pracy.
Zarządzanie w stylu amerykańskim oparte jest na rywalizacji między jednostkami, akceptowanie ryzyka czy pogoń za indywidualnym sukcesem. Wartości te są filarami struktury przedsiębiorstwa.
W krajach łacińskich autorytet oparty jest raczej na formalnych uprawnieniach jednostki niż na jej osiągnięciach w organizacji. Struktura jest opracowywana pod kątem definiowania zdań do wykonania przez "patentowanych specjalistów", a nie pod kątem celów, jakie menedżerowie powinni osiągać.
Różnice w strukturach organizacji mają swoje źródło w widzeniu przez jednostki społecznej roli swojego miejsca pracy. Japończyk duszę i ciało poświęca swojej firmie, która stanowi istotę jego życia. Jego przywiązanie do firmy ma charakter feudalny. Dla Amerykanina przedsiębiorstwo jest miejscem, gdzie można się samorealizować, ujawniać swoje zdolności, rywalizować z innymi i wygrać lub ponieść klęskę. Dla ludzi z krajów kultury łacińskiej, przedsiębiorstwo jest przede wszystkim miejscem zarabiania na chleb. Zaspokajanie ambicji osobistych jest sprawą drugoplanową.
Strukturę przedsiębiorstwa można scharakteryzować według trzech głównych cech ("wymiarów"). Są to:
Specjalizacja, tzn. sposób i poziom podziału pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. Według jakich kryteriów poziom ten jest dokonywany i jaki jest poziom jego szczegółowości?
Koordynacja, tzn. ustalony sposób współpracy między komórkami organizacyjnymi. Jakie powiązania istnieją między nimi oraz jaki poziom centralizacji (decentralizacji) z nich wynika?
Odwołując się do tysiącletniej tradycji, kontynuowanej przez armię i Kościół, Francuz Henri Fayol na początku naszego wieku zaproponował stosowanie w przedsiębiorstwach kilku prostych i uniwersalnych zasad:
linia hierarchiczna powinna być jedna (każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego),
żaden szef nie powinien mieć więcej niż siedmiu podwładnych, rozpiętość kierowania zależy jednak od różnorodnych zadań i sposobów kontroli ich realizacji, maleje przy:
trudnej do sformułowania istocie zadania,
dużej swobodzie decyzyjnej podwładnych,
większej odpowiedzialności,
mniejszej mierzalności wyników,
większej wzajemnej zależności zadań podwładnych.
Terytorium każdego powinno być ściśle wyodrębnione, jedynie zwierzchnik jest w stanie rozwiązywać sytuacje konfliktowe.
Ta piramidalna wizja struktury jeszcze w latach 50-tych stanowiła podstawę naukowego zarządzania, a nawet do naszych czasów przetrwała w takich dziedzinach, jak przemysł ciężki czy administracja publiczna.
Formalizacja, tzn. poziom szczegółowości w definiowaniu funkcji i powiązań. Czy każda z ról jest opisana dokładnie i szczegółowo? Jak szeroki zakres samodzielności został pozostawiony jednostce odgrywającej daną rolę? Formalizacja jest instrumentem utrwalania na pewien czas ram funkcjonowania organizacji.
Determinanty struktury
Wielkość organizacji. Małe przedsiębiorstwo ma dość prostą strukturę. Kierownik jest w bezpośrednim zasięgu pracowników, którym rzadko tylko deleguje jakieś uprawnienia decyzyjne. Jednak wzrost organizacji wymaga włączenia między kierownika a pracowników wykonawczych pośredniego szczebla odpowiedzialności, o przypisanych do niego funkcjach oraz celach, środkach i uprawnieniach.
Technologia. Chodzi tu w równym stopniu o produkcję stali w koncernie metalurgicznym, jak i o analizowanie dokumentacji w firmie ubezpieczeniowej. Doświadczenie wskazuje, że technologia narzuca określony podział zadań i sposób koordynacji działania jednostek odpowiedzialnych za ich wykonanie. Różnorodność zadań i ich współzależność pociągają za sobą zróżnicowanie form strukturalnych.
Otoczenie. Cechy otoczenia wpływające na strukturę organizacji:
Potencjał otoczenia: zdolność stwarzania przedsiębiorstwu możliwości trwania i regularnego wzrostu.
Złożoność otoczenia, czyli z jak wielu i jak zróżnicowanych elementów ono się składa. Im otoczenie jest bardziej zróżnicowane, tym bardziej różnorodne powinny być stosowane przez przedsiębiorstwo formy specjalizacji i bardziej kompleksowe metody koordynacji.
Niepewność otoczenia wynika z jego dynamiki i niestabilności. Trudności z przewidywaniem zmuszają przedsiębiorstwo do stworzenia struktury mniej sformalizowanej i bardziej elastycznej. Np. tradycyjna firma samochodowa, która ma solidnie opanowane zarządzanie procesem produkcyjnym, może jednocześnie mieć duże trudności ze sprzedażą swoich wyrobów klientom tworzącym bardzo niepewny rynek, ponieważ jej struktura została zbudowana do zarządzania działalnością przewidywalną i dającą się planować w wymiarze długookresowym.
Rodzaje formalnej struktury organizacyjnej
Struktura funkcjonalna jest stosowana głównie przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów. Podział dokonany w ramach tej struktury opiera się przede wszystkim na trosce o efektywność i osiąganie korzyści dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków.
Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach:
Każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli.
Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z nich.
Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie najwyższego poziomu doskonałości technicznej, pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają stabilne. Prowadzi jednak do wąskich specjalizacji, ograniczających możliwości jednostki i sprawiających, że traci ona z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji.
Struktura według wyrobu lub rynku może należeć do jednej z trzech głównych form podziału:
Podział według wyrobu - każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów. Podział według wyrobu jest logiczny wtedy, gdy dany wyrób wymaga technologii produkcji i metod marketingu różniących się znacznie od stosowanych w pozostałych częściach organizacji.
Podział według regionu - w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie. Jest to konsekwencją konieczności lokalizacji zakładu możliwie blisko źródeł surowców, jego głównych rynków, głównych źródeł kwalifikowanej siły roboczej.
Podział według klientów - np. firma elektroniczna mogłaby mieć odrębne filie, zaopatrujące siły zbrojne, odbiorców przemysłowych i nabywców wyrobów powszechnego użytku.
Struktura macierzowa. Wiele przedsiębiorstw znajduje się w takiej sytuacji strategicznej, która nie daje możliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przeważającego kryterium.
Struktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmonautycznym. Początkowym bodźcem było żądanie rządu, aby każdy program lub projekt miał jednego kierownika, który byłby odpowiedzialny wobec rządu, za jego przebieg i wyniki. Ustanowiono kierownika programu, dzielącego władzę z kierownikami wcześniej powołanych działów produkcyjnych lub funkcjonalnych. To rozwiązanie przekształciło się w sformalizowane struktury macierzowe. Obecnie taka struktura stosowane jest w wielu dużych przedsiębiorstwach, w firmach doradztwa organizacyjnego i w agencjach reklamowych.
Nie każdy potrafi dostosować się do systemu macierzowego. Skuteczna struktura macierzowa musi być elastyczna i zapewniać współpracę ludzi na wszystkich szczeblach organizacji. Złożoność struktury wymaga otwartych i bezpośrednich linii komunikacyjnych.
Struktura nieformalna
Struktura nieformalna wyrasta z osobistym i grupowych potrzeb członków przedsiębiorstwa. Herbert A. Simon opisał ją jako interpersonalne stosunki w organizacji, pływające na podejmowane w niej decyzje, lecz albo pomijane w oficjalnym schemacie, albo z nim niezgodne.
Ścisłe przestrzeganie struktury formalnej może czasami przynieść szkody. W warunkach awaryjnych nieformalna sieć łączności może umożliwiać szybsze decyzje. Nieformalne związki ułatwiają także przepływ ludzi i materiałów niezależnie od linii podporządkowania, sprzyjają współpracy między działami. Niestety, struktura nieformalna może powstać wśród pracowników jako instrument obrony przed kierownictwem. Np. grupa nieformalna ustala normy pracy na poziomie znacznie niższym od nakazanego prze kierownictwo i różnymi sposobami stara się wymusić spowolnienie tempa pracy.
Kształt struktury powinien odpowiadać rzeczywistości złożonej i nieustannie się zmieniającej. Dzisiejsze przedsiębiorstwa stają wobec 3 głównych rodzajów problemów:
Heterogeniczności (różnorodności).
Zróżnicowanie otoczenia i strategii wymaga brania pod uwagę wielu kryteriów: umiejętności technicznych, produktów, klientów, krajów, projektów itd. Struktur może być symetryczna lub homogeniczna.
Przystosowanie się przedsiębiorstwa do ewolucji rynku i potrzeb konsumenta nie jest jedynym źródłem zmian. Również technologia może stwarzać problemy natury organizacyjnej. Poszukiwanie spójności napotyka też bariery związane z postawami szefów pionów.
W tej sytuacji niezbędne jest poszukiwanie akceptowalnego kompromisu między zwiększaniem zróżnicowania umożliwiającego uzyskiwanie maksymalnej korzyści efektywności każdej jednostki a zachowaniem korzyści skali gwarantujących maksymalną efektywność całościową przedsiębiorstwa.
Internacjonalizacji.
Ulokowanie się przedsiębiorstwa za granicą wymaga utworzenia specyficznych jednostek organizacyjnych. Skoordynowanie ich działalności z resztą przedsiębiorstwa jest sprawą złożoną. W momencie umiędzynarodawiania swej działalności przedsiębiorstwo dysponuje już określoną, wysoce zinstytucjonalizowaną strukturą, zwykle o charakterze funkcjonalnym lub dywizjonalnym. Wyróżnia się tu 3 główne rodzaje struktur:
przedsiębiorstwo macierzyste-filie: dotyczy przedsiębiorstw małych lub średniej wielkości, w których przedsiębiorstwo główne chce zachować całkowitą kontrolę operacji zagranicznych;
działalność zagraniczna powierzona oddziałowi międzynarodowemu;
struktury globalne: działalność przedsiębiorstwa jest zorganizowana ze względu na kryterium wielonarodowości; zwykle chodzi tu o struktury skonstruowane wg światowych branż produktów lub wg regionów geograficznych. W ramach tych struktur można wyodrębnić funkcjonalne, produktowe, wg kryterium strefowego, mieszane.
Terminowości działań.
Niepowtarzalność wykonywanych zadań wprowadza do problematyki organizacji nowy czynnik: ograniczoną trwałość w czasie. Tworzenie doraźnych struktur operacyjnych staje się obszarem dodatkowego doświadczenia, które przedsiębiorstwo powinno opanować. Mówi się wówczas o projekcie.
W określeniu odpowiedniej struktury należy uwzględnić zarówno czynniki tradycyjne (rozmiar, technologia, otoczenie), jak i cechy samego projektu (jego charakter, wielkość, czas trwania, powtarzalność zadań) oraz ewentualnie wolumenu działalności związanej z projektem w całokształcie działalności przedsiębiorstwa.
Wyróżnia się 3 główne konfiguracje strukturalne:
Czystą strukturę projektową: organizacja realizuje projekty duże, długotrwałe. Strukturę tę mają często przedsiębiorstwa robót publicznych, realizujące wielkie przedsięwzięcia zagraniczne oraz niektóre firmy doradcze i budowlane. Wyróżnione są w strukturze niezależne podsystemy odpowiadające liczbie projektów. Każdy projekt ma własną kadrę i środki materialne oraz kierowany jest przez szefa o szerokich uprawnieniach w zakresie podejmowania decyzji. Przedsiębiorstwo ma formę konglomeratu projektów, gdzie poziom centralny zajmuje się głównie kwestiami finansowymi i strategicznymi.
Strukturę mieszaną projekty-funkcje: odpowiednia dla przedsiębiorstw, które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich i (lub) materialnych. Możliwe jest wtedy osiąganie korzyści skali. Przedsiębiorstwo powinno zastosować strukturę funkcjonalną do zarządzania środkami wspólnymi oraz strukturę projektową do realizacji zadań. Sytuacja taka dotyczy projektów krótkotrwałych i mało zróżnicowanych technicznie. Przykładem są przedsiębiorstwa robót publicznych ulokowane na rynkach regionalnych i oferujące standardowe usługi, różnego typu spółki konsultingowe i budowlane, firmy produkujące krótkie serie narzędzi lub pojazdy kosmiczne. Szef projektu ponosi pełną odpowiedzialność za całość środków przydzielonych mu na czas realizacji. Dyrektorzy pomocniczych służb funkcjonalnych odpowiadają za zapewnienie potencjału środków odpowiedniego do przewidywanej skali działalności.
Strukturę macierzową projekty-funkcje: narzucona jest ona wtedy, gdy do realizacji projektów konieczna jest zaawansowana i zmieniająca się technologia. Przykładem mogą być przedsiębiorstwa i organizacje stosujące nowoczesną technologię, jak NASA, CNES czy Bertin. W tym przypadku trudno jest rozgraniczyć środki i operacje.
Dyferencjacja - integracja
Dość szczegółowej analizie poddano zależności istniejące między otoczeniem a strukturą organizacji. Chodzi tu przede wszystkim o zagadnienia specjalizacji i koordynacji i ich wpływ na zachowania jednostek i grup społecznych w organizacji. Efektywność przedsiębiorstwa jest funkcją dopasowania dyferencjacji i integracji oraz struktury.
Podział przedsiębiorstwa na wiele jednostek organizacyjnych pociąga za sobą odpowiadające mu sfragmentaryzowanie otoczenia. Owo zróżnicowanie organizacji pod względem otoczenia określa się mianem dyferencjacji. Zjawisko to można analizować wg czterech czynników:
charakteru celów mierzalnych (koszty, rentowność, terminy) lub jakościowych (poziom usług, innowacje);
horyzontu czasowego prac (krótko-, średnio- i długookresowe);
orientacji jednostek, które mogą być ukierunkowane na zadania lub relacje z innymi ludźmi;
sformalizowania struktury.
Nie należy dążyć do zachowania jednolitości i symetrii przez ograniczenie różnorodności jednostek organizacyjnych. Przeciwnie, różnorodność należy cenić.
Im przedsiębiorstwo jest bardziej zdywersyfikowane, tym trudniej współpracować ze sobą różnym jego komórkom organizacyjnym. Wraz ze zróżnicowaniem należy jednocześnie włączać mechanizmy ujawniania i rozwiązywania konfliktów. Siła i jakość koniecznej integracji uzależnione są od stopnia zróżnicowania i cech otoczenia (potencjału, złożoności i niepewności).
Pierwszym mechanizmem integracji jest hierarchia. Jeśli zróżnicowanie się zwiększa, należy odwołać się do dodatkowych sposobów czyniących koordynację bardziej elastyczną.
Wybór sposobu integrowania zależy od charakteru problemów, jakie za jego pomocą mają być rozwiązane. Wyróżnia się trzy główne sposoby integracji:
ludzie pełniący funkcje łączników: np. szefowie produktów lub projektów w strukturze funkcjonalnej czy koordynatorzy w strukturze dywizjonalnej;
grupy integrujące: komitety, grupy robocze;
złożone procesy integracyjne: wielorakie powiązania, systemy ewolucyjne.
Przedsiębiorstwo może szukać innych integracji. W miarę wzrostu zróżnicowania niezbędne staje się korzystanie z nich wszystkich.
Struktura organizacyjna ewoluuje wraz z rozwojem gospodarki i powiększaniem się rozmiarów przedsiębiorstwa, nową techniką i wyższym poziomem wykształcenia kierowników.
Wielkie koncerny w krajach uprzemysławiających się przechodzą od struktur tradycyjnych do racjonalnych biurokracji. Tradycyjna firma, którą kieruje właściciel, skupia całą władzę w rękach małej grupy kierowniczej, zarezerwowanej dla członków rodziny. Cele rzadko są wyraźnie określone, zwykle odzwierciedlają interesy rodziny dotyczące bezpieczeństwa, pozycji, władzy i bogactwa.
Racjonalna biurokracja natomiast dąży do definiowania wyraźnie określonych celów organizacyjnych. Każdy z większej liczby kierowników ma obowiązek podporządkować osobiste dążenia - organizacji.
Centralnym aspektem tej racjonalności jest przekonanie, że kryteriami przyjęcia do organizacji i awansu w hierarchii powinny być umiejętności i osiągane rezultaty. Aby awansować na podstawie osiąganych wyników, trzeba te wyniki oceniać przez porównanie rzeczywistych rezultatów z pożądanymi celami. Racjonalne organizacje muszą zatem definiować cele w sposób bardziej ścisły niż organizacje tradycyjne