PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Treścią procesu projektowania struktury organizacyjnej jest:

1) określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących je więzi;

2) przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań);

3) rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowie­dzialności;

4) sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-decyzyjnych).

Procesem projektowania (przeprojektowywania) nazywamy wszelkie za­mierzone zmiany w ukształtowaniu wymienionych wyżej parametrów.

Ze względu na zasięg i znaczenie, zmiany strukturalne dzielimy na korekty i reorganizacje. Korektami struktury są zmiany o stosunkowo niewielkim zasięgu i wpływie na całość sposobu zorganizowania firmy. Możemy do nich zaliczyć np. przekształcenie pionu administracyjnego, składającego się z czterech działów (rysunek 7.2) w dział administracji i zaopatrzenia z dwoma sekcjami.

Jednoczesną zmianę kilku charakterystyk strukturalnych, zmianę głęboką, o dużym zasięgu i wpływie na wszystkie elementy organizacji, nazywamy reorganizacją. Często polega ona na przejściu do innego typu struktury.

Powszechnie wyróżnia się dwa modelowe podejścia do projektowania struktur organizacyjnych: diagnostyczne i prognostyczne.

Diagnostyczna procedura projektowania polega na rejestracji faktycznego sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i roz­wiązań nieprawidłowych lub mogących ulec udoskonaleniu.

W diagnozie błędów struktury szczególną uwagę należy zwrócić na zjawisko autonomizacji. Polega ona na tym, że działania części organizacji są znacznie bardziej ukierunkowane na osiąganie ich własnych, partykularnych celów, niż celów całej instytucji.

W podejściu prognostycznym punktem wyjścia jest poszukiwanie rozwiązania idealnego, pozwalającego na jak najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach.

Podstawowymi zasadami określania zadań dla poszczególnych stanowisk są:

• zasada celowości, w myśl której zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych i być powiązane z celami i zadaniami innych części struktury, oznacza to eliminację zadań i czynności zbędnych lub mało przydatnych z punktu widzenia realizacji celów, a co za tym idzie — także likwidacji stanowisk, którym je przy­dzielono;

• zasadę optymalnej specjalizacji, w której chodzi o przy­stosowanie zadań i czynności na danym stanowisku do urządzeń i narzędzi, kwalifikacji pracownika i warunków otoczenia;

• zasadę należytej szczegółowości, polegającą na wyraźnym roz­graniczeniu zadań poszczególnych stanowisk, na określaniu zadań tak. by wyraźnie wyznaczały kierunki działania, pozostawiając jednak wykonawcom większy lub mniejszy (zależnie od istniejących uwarunkowań) margines swobody;

• zasadę przystosowalności, w której zwraca się uwagę na przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika tak, aby mógł on wykonać je na odpowiednim poziomie, a jednocześnie by jego kwalifikacje były maksymalnie wykorzystane.

W rozmieszczaniu uprawnień decyzyjnych warto kierować się:

• zasadą minimum decentralizacji, która głosi, że we wstępnym etapie projektowania należy przydzielić stanowiskom wykonawczym uprawnienia do podejmowania takich decyzji, których skutki nie wykraczają poza stanowisko;

• zasadą przydzielania uprawnień decyzyjnych jak naj­bliżej źródła informacji, na podstawie której podejmuje się decyzje,

• zasadą równoważenia zadań, uprawnień i odpowie­dzialności; zbyt duże dysproporcje w tej triadzie są niepożądane;

Określając wielkość jednostek organizacyjnych, powinniśmy pamiętać, że racjonalne jest zwiększanie rozpiętości i zasięgu kierowania, gdy:

— pracownicy mają potrzebę autonomii i samorealizacji,

— bezpośredni nadzór ze strony kierownika jest zastępowany przez procedury, standardy kwalifikacji, plany i harmonogramy,

• podobne są zadania wszystkich stanowisk w danej jednostce orga­nizacyjnej.

Zadania grupuje się według zasad kooperacyjnych, gdy chodzi o wzmocnienie specjalizacji, szkolenie i doskonalenie kwalifikacji zawodowych, lepsze wykorzystanie specjalistów. Gdy zależy nam na skupieniu wszystkich działań wokół złożonych, względnie wyodrębnionych procesów lub zadań, chcemy zarządzać w oparciu o wyniki ekonomiczne poszczególnych jednostek organizacyjnych, działamy w dynamicznym i złożonym otoczeniu, powinniśmy dokonywać grupowania zadań według zasad autonomicznych.

Każdy proces projektowania i zmiany struktury organizacyjnej jest inny. Wyodrębnianie komórek i jednostek jest równoznaczne z tworzeniem oddzielających je granic.

2

---