STUDIUM PRZYPADKU

Sklep z gwoździami Lowa

Po przeprowadzeniu kilku mądrych "inwe­stycji krótkoterminowych" na wyścigach, Chris Low miał trochę dodatkowej gotów­ki, którą postanowił zainwestować w firmę. W owym czasie najbardziej obiecującą bran­żą były materiały budowlane, Low kupił więc przedsiębiorstwo specjalizujące się w sprze­daży jednego rozmiaru gwoździa. Roczna wielkość sprzedaży wynosiła 2000 beczek gwoździ, sprzedawanych klientom detalicz­nym przy czym popyt na gwoździe był rów­nomierny. Low nie był pewien, ile gwoździ ma zamawiać za każdym razem. Początkowo obchodziły go tylko dwa rodzaje kosztów:

koszty przetwarzania zamówień, wynoszące 60 dolarów bez względu na rozmiar zamó­wienia, i koszty magazynowania, wynoszące l dolar rocznie za przestrzeń magazynową potrzebną do zeskładowania jednej beczki. Oznaczało to, że Low musiał wynajmować przez cały rok stałą ilość przestrzeni maga­zynowej i musiała być ona dostatecznie duża, by pomieścić całe zamówienie uzupełniające zapas gwoździ po jego dostarczeniu. Low nie martwił się o przechowywanie zapasów bez­pieczeństwa, ponieważ popyt na gwoździe utrzymywał się na stałym poziomie. Low pła­cił za gwoździe przy każdej dostawie.

Pytania:

1. Korzystając z metody EOQ oblicz, ile beczek gwoździ Low powinien zamawiać za każ­dym razem.

2. Załóż warunki takie jak w pytaniu 1., z wy­jątkiem tego, że dostawca Lowa oferuje te­raz bonifikatę przy zakupie większej ilości, polegającą na pokryciu przez niego całości lub części kosztów przetwarzania zamó­wienia. Przy zamówieniu o wielkości 750 lub więcej beczek dostawca pokryje całość kosztów; przy zamówieniu o wielkości od 249 do 749 beczek dostawca pokryje po­łowę kosztów przetwarzania zamówienia. Ile wynosi nowa EOQ? (W przypadku od­powiedzi na to i następne pytania przydat­ne może być przedstawienie wszystkich kosztów w formie tabeli).

3. Nie zwracając chwilowo uwagi na roz­wiązanie uzyskane w pytaniu 2., załóż, że magazyn, z którego korzysta Low, wynajmuje miejsce z uwzględnieniem średniej liczby beczek, którą Low ma w zapasie, zamiast wielkości przestrzeni magazynowej zajmowanej przez zamó­wienie o maksymalnej wielkości. Opłata za zmagazynowanie jednej beczki pozo­staje niezmieniona. Czy będzie to miało wpływ na odpowiedź na pytanie l.? Jeżeli tak, to jaka jest nowa odpowiedź?

3. Biorąc pod uwagę odpowiedź na pytanie 1., nową politykę dostawcy zaprezento­waną w pytaniu 2. oraz nową politykę magazynu z pytania 3., oblicz nową EOQ dla Lowa.

4. Przez chwilę nie zwracaj uwagi na od­powiedzi na pytania 2, 3 i 4. Powodzenie Lowa na wyścigach skończyło się i musi pożyczyć pieniądze na zakup gwoździ. Zakładając warunki takie jak w pytaniu 1., przyjmij, że cena hurtowa gwoździ wynosi 40 dolarów za beczkę oraz że Low musi płacić odsetki w wysokości 1,5% miesięcznie od wartości niesprzedanych towarów. Ile wynosi jego nowa EOQ?

5. Biorąc pod uwagę wszystkie czynniki wymienione w pytaniach 1.,2.,3. i 5., ob­licz EOQ dla beczek gwoździ.

STUDIUM PRZYPADKU -

Firma produkująca chipsy Chippy Potato Chip

Firma Chippy Potato Chip, z siedzibą w Reno w stanie Nevada, od 1947 roku produkowała chipsy i rozprowadzała je w promieniu 160 km od Reno. Do realizacji dostaw w obszarze Reno, Carson City i Lake Tahoe firma uży­wała własnych ciężarówek, a przy dalszych przesyłkach korzystała z przewoźników pu­blicznych. Wszystkie jej przesyłki transpor­towane były jako przesyłki LTL. Klasyfikacja ładunkowa transportu LTL dla chipsów ziemniaczanych wynosiła 200. To wysoka klasyfikacja, a chipsy ziemniaczane są czę­sto używane jako podręcznikowy przykład ładunków nieporęcznych, zajmujących całą przestrzeń ładunkową ciężarówki, ale niewy­korzystujących jej maksymalnej ładowności. Nawet po znacznym zniesieniu kontroli nad branżą przewoźników samochodowych fir­ma Chippy miała problemy ze znalezieniem przewoźników kontraktowych, którzy chcie­liby negocjować z nią szczegółowe stawki umowy. A to dlatego, że chipsy - jako towar niełatwy do przewożenia - nie były pożąda­nym ładunkiem z perspektywy przewoźnika samochodowego.

Chipsy ziemniaczane pakowano w 225­gramowe torby. Osiem 225-gramowych toreb zapakowano w kartony o rozmiarach 30 cm x 30 cm x 90 cm. Zapakowany karton ważył 6,35 kg. 225-gramowe torby chipsów sprzeda­wano po cenie hurtowej 40 centów za jedną torbę (FOB fabryki), a w detalu za 59 centów.

W ostatnim czasie firma Chippy naby­ła prawa do produkowania nowego rodzaju chipsów, robionych z ziemniaków w proszku, dającego chipsy o takim samym kształcie, które można zapakować w tuby. Tekturową tubę zawierającą 140 gramów chipsów sprze­dawano (FOB fabryki) za 40 centów i deta­licznie za 59 centów. Nowy chipsy były znacz­nie mniej nieporęczne: 24 opakowania (albo tuby) po 140 gramów chipsów można było zapakować w karton mierzący 0,3 m'. Pełny karton ważył 4,5 kg (różnica między wagą chipsów i kartonu jest spowodowana mate­riałem pakunkowym; przewoźnikowi płaci się za wagę kartonu).

Kierownictwo Chippy sądziło, że skoro nowe chipsy są mniej nieporęczne, to klasyfi­kacja LTL 200 jest za wysoka. Kierownictwo postanowiło poprosić biuro klasyfikacyjne przewoźnika samochodowego o nową, niż­szą klasyfikację (stawki przewoźnika samo­chodowego za przewóz są wynikiem iloczy­nu wskaźnika klasyfikacji oraz odległości. Oznacza to, że przy niższym wskaźniku kla­syfikacji proporcjonalnie zostałaby obniżona stawka dla wszystkich przesyłek).

PYTANIA

1. Gdybyś pracował w firmie Chippy, jakiej nowej klasyfikacji oczekiwałbyś od prze­woźnika? Uzasadnij.

2. Podstawą klasyfikacji są koszty i wartość usługi. Z punktu widzenia przewoźnika jak zmienił się koszt usługi?

3. Przy istniejącej klasyfikacji LTL 200 jak dla klienta zmieniła się wartość usługi?

4. Nowe opakowania (tuby) są dużo moc­niejsze. Gdybyś pracował w firmie Chippy, jak - o ile w ogóle - argumentowałbyś wpływ tego czynnika na klasyfikację?

5. Pracujesz w biurze klasyfikacji przewoź­ników samochodowych i zauważasz, że zmieniła się różnica miedzy wagą chipsów ziemniaczanych i opakowania. Jak, jeżeli w ogóle, powinno to wpłynąć na zmiany w klasyfikacji produktu?

6. Jedna z ciężarówek należących do Chippy, służąca do lokalnych dostaw, ma dwie osie, jej zamknięte nadwozie mierzy (w środku) 2,13 m na 2,44 m na 6,1 m, a prawo ze­zwala na przewożenie w niej ładunku do 3630 kg. Ponieważ nie można przekroczyć ładowności ciężarówki, jak załadować ją kartonami chipsów nowego i starego ro­dzaju? (wskazówka: użyj papieru milime­trowego).

STUDIUM PRZYPADKU -

Producent abażurów

Produkująca abażury firma Let There Be Light założona została w Madison w stanie Wisconsin po zakończeniu studenckich za­mieszek roku 1960 i przez wiele lat obsłu­giwała zamożną lokalną klientelę. Firma projektowała i produkowała na zamówienie klosze i abażury. W połowie lat 80. kilku ar­chitektów studiujących niegdyś pod kierun­kiem Franka Lloyda Wrighta w pobliskim Spring Green otrzymało zlecenie zaprojekto­wania kilku dużych budynków użyteczności publicznej w Azji. Zainstalowane miało być w nich łącznie 5400 identycznych lamp; fir­ma Let There Be Light stanęła do przetargu na abażury. Warunki sprzedaży obejmowały ich dostawę do zagranicznego portu, gdzie przesyłkę miał przejąć nabywca.

Największą przeszkodą były koszty transportu. Początkowy projekt zakładał, że abażur będzie miał kształt walca o wysoko­ści 28 centymetrów i takiej samej średnicy, a pakowany będzie do pudełek o wymiarach 30 na 30 na 30 centymetrów (abażur ten będziemy określać jako Typ A). Każde opa­kowanie kosztowało 60 centów i ważyło 0,5 kg. Wyprodukowanie jednego abażuru kosz­towało 4 dolary. Ważył on 4 kilogramy i 4,5 kilograma razem z opakowaniem.

Abażury miały być wysłane do portu w Oakland. Opłata za przewóz ciężarówką wynosiła 1000 dolarów za każdy 40-stopo­wy kontener, bez względu na wagę, która nie mogła jednak przekroczyć 20 000 kilogramów ze względu na przepisy drogowe. Kontener miał 2,4 metra szerokości, 2,6 me­tra wysokości i 12 metrów długości.

Opłata za przewóz statkiem z Oakland do zamorskiego portu wynosiła 22 dolary za tonę, z tym że konferencja armatorów nalicza tę opłatę także od każdego ładunku zajmującego jeden metr sześcienny (oznacza to, że opłata za przewóz towaru ważącego na przykład 60 kilogramów i zajmującego 2 me­try sześcienne naliczana jest tak, jak gdyby towar ten ważył 2 tony). Koszty ubezpiecze­nia wynosiły 2 procent wartości ładunku oczekującego na załadunek w porcie. (Są to wszystkie koszty poniesione do tego mo­mentu przez firmę).

Z powodu dużego rozmiaru zamówie­nia firma doszła do wniosku, że zamiast kształtu walca abażur może mieć kształt stożka. Zaletą było to, że abażury mogłyby być umieszczane jeden w drugim. Między abażurami konieczne byłoby umieszczenie wyściółki, ale abażury chroniłyby również siebie nawzajem. Koszty produkcji były­by jednak wyższe, gdyż cięcie materiału w kształt stożka sprawia, że część z niego zostaje zmarnowana. Zaproponowano dwa alternatywne projekty o kształcie stożka (na­zwiemy je Typami B i C).

Typ B kosztował 5 dolarów za wypro­dukowaną sztukę, a w jednym opakowaniu mieściło się 6 takich abażurów. Opakowanie miało wymiary 30 na 30 na 122 centymetry, a z sześcioma abażurami w środku ważyło 28 kilogramów. Każde opakowanie koszto­wało 2 dolary, włącznie z materiałem wy­ściełającym.

Typ C kosztował 6 dolarów za wypro­dukowaną sztukę i mógł być przewożony w opakowaniach po 10 sztuk. Opakowanie miało wymiary 30 na 30 na 127 centyme­trów, a z dziesięcioma abażurami w środku ważyło 46 kilogramów. Każde opakowanie kosztowało 3 dolary, włącznie z materiałem wyściełającym.

PYTANIA

1. Ile abażurów typu A można załadować do kontenera?

2. Ile abażurów typu B można załadować do kontenera?

3. Ile abażurów typu C można załadować do kontenera?

4. Jaki jest całkowity koszt dostarczenia abażurów typu A do portu docelowego?

5. Jaki jest całkowity koszt dostarczenia abażurów typu B do portu docelowego?

6. Jaki jest całkowity koszt dostarczenia abażurów typu C do portu docelowego?

7. Produkcję którego typu abażurów byś za­lecił? Dlaczego?

STUDIUM PRZYPADKU

Bellwether Corpora­tion

Firma Eighty-Eight Enterprises Inc. właśnie zakupiła Bellwether Corpora­tion. Eighty-Eight jest zdywersyfikowanym wytwórcą artykułów sporto­wych i wyposażenia sportowego. Kierownictwo firmy odnosi wrażenie, że wysokiej jakości asortyment rakiet tenisowych i pokrewnych produktów fir­my Bellwether może pomóc w wyrównaniu sezonowej nierównowagi w asortymencie Eighty-Eight.

Martha Rodino, wiceprezes ds. logistyki w Eighty-Eight, została popro­szona o ocenę efektywności systemu logistycznego Bellwether, ze szczegól­nym uwzględnieniem zarządzania zapasami. Podziela ona pogląd, że zada­nie to będzie bardzo pomocne w analizie działalności obu firm.

Dokonawszy wstępnej analizy systemu logistycznego w Bellwether, Martha Rodino stwierdziła, że firma ta wytwarza pełny asortyment rakiet te­nisowych, począwszy od tańszych modeli wykonanych całkowicie z alumi­nium, a na droższych modelach z kompozytu grafitowego skończywszy. Każdy model jest dostępny w pewnej liczbie rozmiarów i kolorów, a łączna liczba jednostek składowania zapasu wynosi 48. Firma sprzedaje również artykuły pokrewne, takie jak ręczniki, torby i czapki, które stanowią dodat­kowe 120 jednostek składowania zapasu. Martha Rodino dowiedziała się też, że asortyment rakiet tenisowych przynosi firmie ok. 60% przychodów brutto, ale jednocześnie zaledwie 35% przychodów netto.

Firma Bellwether utrzymuje zapas swoich produktów w trzech centrach dystrybucji, zlokalizowanych strategicznie w różnych rejonach USA, i sprzedaje je w specjalistycznych sklepach dla tenisistów, domach towaro­wych, sklepach masowej obsługi i w systemie sprzedaży bezpośredniej. Po dokonaniu inspekcji we wszystkich trzech centrach dystrybucji Martha dino odniosła wrażenie, że przeciętny poziom zapasów w Bellwether jest być może za wysoki w stosunku do potrzeb.

PYTANIA

12. Jakie dodatkowe informacje powinna zebrać Martha Rodino, zanim za kończy ocenę systemu gospodarki zapasami w firmie Bellwether?

2. Jakie są najważniejsze problemy, którymi powinna się zająć firma Eighty-Eight przed podjęciem decyzji o fuzji z firmą Bellwether?

STUDIUM PRZYPADKU

Firma Tromp Railcar

Firma Tromp Railcar jest jednym z czołowych producentów wag lejowych. Wagony do przewozu materiałów sypkich, np. zboża, są przedmiotem zazdrości w branży, a sprzęt transportowy wytwarzany przez firmę jest najlepszym sprzętem, jaki w ogóle jest dostępny. Próbując modernizować procesy zakupu i zamawiania, wiceprezes firmy ds. Craig Janney, zastosował analizę relacji trade-offs przy kolejnym zakupie łożysk osiowych.

Przed zastosowaniem tej analizy Janney kupował wysokiej jakości łożyska osiowe co miesiąc. Ponieważ owa niezbędna część dość regularnie się zużywała, polityka firmy polegała na zamawianiu co miesiąc sześćdziesięciu skrzyń łożysk. Każda skrzynia mieści 8 szt., każde łożysko waży 32,5 funta³⁶ i kosztuje 40 dol. Dane uzyskane na podstawie listu przewozowego wskazują, że koszt transportu każdej przesyłki składającej się z sześć­dziesięciu skrzyń wynosi 814 dol. Według Tommy'ego Trumpa, dyrektora finansowego firmy, koszt utrzymywania zapasu wynosi 12% rocznie.

Jako rozwiązanie alternatywne Janney rozważa składanie zamówień tyl­ko raz na trzy miesiące, kiedy to otrzymywałby 180 skrzyń łożysk. Pomysł ten wydaje się interesujący, zwłaszcza że według prognoz Janneya koszt transportu zaopatrzeniowego wyniesie 1300 dol. dla każdej dostawy złożo­nej ze 180 skrzyń w porównaniu do 814 dol. za każdą comiesięczną dostawę 60 skrzyń.

PYTANIA

1. W jaki sposób można ocenić pojawiającą się relację trade-off między kosztem utrzymywania zapasu a kosztem transportu? Które rozwiązanie wybrałbyś i dlaczego? Upewnij się, że oparłeś swoje wnioski na właści­wej analizie.

2. Jaka jest twoja ogólna opinia na temat podejścia firmy Trump Railcar do tej decyzji dotyczącej zapasów? Jakie inne rozwiązania mogłyby, we­dług ciebie, być efektywniejsze niż analiza relacji trade-offs? Jakie są ich zalety i wady?

STUDIUM PRZYPADKU

Firma AutoEurope

Wiceprezes ds. logistyki w firmie AutoEurope ma dylemat. Aby wesprzeć dystrybucję części zamiennych, zamawianych na potrzeby szwajcarskiego producenta luksusowych samochodów, AutoEurope prowadzi w całej Euro­pie 24 centra dystrybucji. Ostatnio grupa logistyczna AutoEurope znalazła się pod presją redukcji kosztów i poprawy obsługi. Obecnie, firma dostarcza do klientów detalicznych produkty głównie za pośrednictwem transportu kolejowego i samochodowego, a z badań ankietowych przeprowadzonych wśród klientów wynika, że przeciętna długość cyklu realizacji zamówienia wynosi 2 tygodnie albo 10 dni roboczych. Taki poziom obsługi, a także co­raz częstsze występowanie sytuacji "wyczerpania zapasu", wywołuje pewne niezadowolenie. Z tego powodu niektórzy klienci przestawiają się na korzy­stanie z ogólnodostępnych części zamiennych.

Zapasy części zamiennych utrzymywanych przez AutoEurope obejmują 60 000 SKU, a dziennie przedmiotem obrotu jest średnio 25 000 pozycji. Przeciętna wartość zapasu w 24 centrach dystrybucji wynosi ok. 230 mln franków szwajcarskich lub 200 mln dol., a zapas w centrum dystrybucji ro­tuje 4 razy na rok. Łączny koszt transportu z 24 centrów dystrybucji do poszczególnych detalistów został oszacowany na 30 mln dol. rocznie. Firmę zaniepokoił całkowity poziom nakładów na zapasy. Dyrektor finansowy firmy zaś określił obecny koszt utrzymywania zapasu na 30%.

PYTANIA

1. Jakich oszczędności można by oczekiwać, gdyby firma AutoEurope zredukowała liczbę swoich centrów dystrybucji z 24 do 6? Z jakimi problemami wiązałaby się możliwość faktycznego uzyskania takiego poziomu oszczędności?

2. Zamiast redukować liczbę punktów, z których dostarczane są części zamienne, AutoEurope rozważa możliwość skorzystania z usług firmy Express Logistics, co spowodowałoby znaczne skrócenie czasu przewozu oraz przeciętnej długości cyklu realizacji zamówienia do l tygodnia albo 5 dni roboczych. Zważywszy na wysoką jakość usług Express Logistics, AutoEurope sądzi również, że ogólne nakłady na zapasy w 24 centrach dystrybucji można by zmniejszyć o 25%. Skorzystanie z Express Logistics wiązałoby się jednak z dodatkowymi kosztami transportu w wysokości 10 mln dol. rocznie. Ponadto istnieje obawa, że po prawa obsługi zostałaby osiągnięta zbyt wysokim kosztem. Co o tym sądzisz?

3. Jakie jeszcze inne propozycje dotyczące poprawy sytuacji kosztowej i obsługi w zakresie dystrybucji części przedstawiłbyś firmie AutoEurope? Jakie dodatkowe informacje miałyby najważniejsze znaczenie dla wiceprezesa ds. logistyki przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji w tej sprawie?

---