Miejsce nauki organizacji i zarządzania w systemie nauk ergologicznych.
Podstawowe pojęcia zarządzania (def. z różnych ujęć).
Modelowe ujecie zarządzania.
Kołowy model zarządzania (model Stillmana).
Model funkcji zarządzania wg Ter'ego.
Umiejętności i role kierownicze.
Czynniki sprawności zarządzania.
Charakterystyka klasycznej szkoły zarządzania (charakterystyka pracownika, kierownika i organizacji).
Poglądy Taylora na pracę.
Cechy organizacji wg Fayol'a (zasady zarządzania).
Typy działań kierowniczych i funkcje zarządzania wg Fayol'a.
Typy władzy kierowniczej wg Maxa Webera.
Cechy idealnego biura Maxa Webera.
Charakterystyka szkoły Human-Relations (stosunków międzyludzkich, charakterystyka pracowników, kierowanie i organizowanie).
Charakterystyka szkoły behawioralnej (szkoła zachowań).
Charakterystyka teorii gier i oczekiwań.
Charakterystyka szkoły „analizy systemowej”.
Charakterystyka szkoły współczesnej w zarządzaniu (pracownik, kierownik, organ).
Cechy organizacji, jako systemu.
Istota i definicje planowania.
Cechy dobrego planu (wg prof. Zielenieskiego).
Rodzaje planów i ich charakterystyka.
Zasady planowania.
Filozofie planowania.
Etapy (fazy) procesu planowania.
Podstawowe pojęcia planistyczne ( z zakresu zarządzania): misja, strategia, cele, projekty, procedury, budżet, polityka, hormonogram.
Biznes plan- definicje, funkcje.
Model podejmowania decyzji.
Istota decyzji i decydowania.
Rodzaje decyzji.
Metodyka podejmowania decyzji.
Pojęcie organizacji i organizowania.
Podstawowe pojęcia organizacyjne.
Zasady organizowania.
Stadia wzrostu organizacyjnego firmy. Dwa modele: 1)etapu wzrostu, 2)wzrostu przez kryzysy („kryzysowy model wzrostu firmy”).
Formalizacja i optimum formalizacji.
Rozpiętość kierowania i jej rodzaje.
Rodzaje więzi organizacyjnych.
Charakterystyka różnych typów organizacji całkowitej (organizacja: formalna, nieformalna, nieformalizowana, poza formalna, rzeczywista).
=43Istota i charakterystyka struktur organizacyjnych.
Charakterystyka, różnice, prawdopodobieństwa struktur smukłych i płaskich.
Istota struktury przedmiotowej, technologicznej i mieszanej.
=40Technologia struktur organizacyjnych tj: narysuj i omów wady oraz zalety struktury: liniowej, funkcjonalnej, sztabowo-liniowej, pionowej, zadaniowej (macierzowej).
Istota definicji: kontroli i kontrolowania.
Rodzaje kontroli.
Formy kontroli.
Etapy procesu kontroli.
Cechy skutecznej kontroli.
Cechy dobrego, sprawnego systemu informacyjnego.
Parametry sprawnych systemów informacyjnych.
1. Nauki zarządzania są naukami ergologicznymi (ergo=dzieło, logos=nauka), czyli nauki o dziele (tworzeniu). Wszystkie nauki ergologiczne można uporządkować w trójkącie nauk ergologicznych- występuje tu 5 nauk ergologicznych- uporządkowanie wynika z abstrakcji (im wyżej w trójkącie tym nauka bardziej ogólna- mniej praktyczna, bardziej abstrakcyjna). Preksologia- jest to nauka o sprawności działania (może być sprawna, skuteczna, ekonomiczna). Ogólna teoria systemów- jest to nauka zajmująca się badaniem funkcjonowania i organizacją systemów złożonych. Teoria czynu- jest to nauka zajmująca się analizą zasad obowiązujących przy czynach, działaniach indywidualnych i zbiorowych (grupowych). Teoria organizacji zespołów ludzkich- jest to nauka zajmująca się zasadami działania i organizacją zespołów najczęściej pracowniczych- bez względu na ich stopień zorganizowania. Teoria organizacji i kierowania- jest to nauka zajmująca się organizacją i zasadami funkcjonowania wszelkich instytucji sformalizowanych, tzn. takich, które opierają swoje funkcjonowanie o formalne (obowiązujące) przepisy. Organizacja i administracja- zajmują się zasadami funkcjonowania i organizacją instytucji działających w sferze poza gospodarczej. Organizacja i zarządzanie- jest to nauka zajmująca się zasadami funkcjonowania i o organizacją instytucji działającymi w sferze gospodarczej. Organizacja i dowodzenie- jest to nauka zajmująca się zasadami, działaniem organizacji i instytucji działających w warunkach zagrożenia. <br>Ekonomia i organizacja przedsiębiorstwa- jest to nauka zajmująca się zasadami działania bez względu na działalność. <br>Niezależnie od uszczegółowienia nauk zarządzania od ogółu (abstrakcji) od szczegółu, nauki zarządzania dzielą się również w poziomie, tzn. nauki (matki) organizacji i zarządzania, wyodrębniają się z czasem w samodzielne dyscypliny o odrębnym, węższym obszarze zainteresowań. Należą do nich m.in.: -zarządzanie informacją, -informatyka, -zarządzanie produkcją, -zarządzanie kadrami, -zarządzanie finansami, -zarządzanie marketingowe, -itd. <br>Zarządzanie- należy do nauk społecznych w postaci naukowej (nauki nowoczesnej) ma niewiele- ponad 100 lat. <br>!!Wykres:!! (piramida): 1P: „Preksologia”, 2P: „ogólna teoria systemów”, 3P: „Teoria czynu”, 4P: „Teoria organizacji zespołów ludzkich”, 5P: „Teoria organizacji i kierowania”. (Koniec piramidy, teraz 3 strzałki w dół od spodu piramidy.) Lewa: „organizacja i administrowanie”. Prawa: „organizacja i dowodzenie”. Środek: „organizacja i zarządzanie”. (od tego jeszcze raz strzałka w dół, jedna). „ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa”. (od tego 3 strzałki w dół). L: „produkcyjnego (wytwarzanie towarów)”, Ś: „handlowego”, P: „usługowego (wytwarzanie usług)”.
2. Zarządzanie- jest to nauka osiągania celów. Zarządzanie- jest to proces planowania, organizowania, motywacji i kontroli, ukierunkowany na zasoby po to by zrealizować cele. Proces ten realizowany jest przez kadrę kierowniczą. Działania podejmowane przez podejmowanie decyzji. Zarządzać- tzn. określać cele i powodować ich realizację. Zarządza ten, kto ma prawo do ustalania (określania) celów, nie ten kto je sobie uświadamia. Kierowanie- oznacza powodowanie sytuacji, w wyniku których kierowani zachowują się zgodnie z wolą, celami kierującego- cele kierującego powinny być zbieżne z celami organizacji i się do nich przyczyniać. Zarządzanie- to szczególny przypadek kierowania, taki w którym źródłem władzy organizacyjnej jest prawo własności lub dysponowania zasobami używanymi w działaniu. Prawo własności dotyczy zasobów finansowych i rzeczowych. Dysponowanie dotyczy zasobów kadrowych.
4. Wykres: Koło składa się z 6 pierścieni. 1P(środek): „CEL”; 2P: „zasoby informacyjne”, 3P: podzielony na 3: a)”zasoby rzeczowe (w kółeczku NT-nowoczesna technologia)”, b) „Zasoby kadrowe (w kółeczku P-przedsiębiorczość), c) „Zasoby finansowe”. 4P: a) „Planowanie”, b) „Organizowanie”, c) „Motywacja, kierowanie i zatrudnienie”, d) „kontrolowanie”, 5P: na 4a= a) „techniczne decyzje: handlowe, produkcyjne lub usługowe”, b) „decyzje personalne”, na 4b= a) „decyzje finansowe”, b) „decyzje marketingowe”, na 4c= a) „zagadnienia prawa”, b) „kierowanie kierownikami”, na 4d= a) „zarządzanie czasem”, b) „decyzje ubezpieczeniowe”. 6P: „Podejmowanie decyzji”.
6. Umiejętności techniczne- związane są z podstawowym, najważniejszym obszarem działalności i odpowiedzialności (branżowym i specjalistycznym) którym zajmuje się dany kierownik. Są to zatem umiejętności dotyczące technicznego sposobu wykonywania określonej, przydzielonej pracy. Umiejętności społeczne- dotyczą wiedzy z zakresu stosunków międzyludzkich, relacji interpersonalnych, czyli kierowania ludźmi. W szczególności zaś funkcjonowania pracowników i grup kierowniczych, motywacji, oceniania, negocjacji, zapobiegania i łagodzenia konfliktów. Umiejętności koncepcyjne- związane są z wiedzą z zakresu planowania, przewidywania, prognozowania, myślenia i zarządzania strategicznego, analityki, ale głównie syntetyzowania zjawisk. Potrzeba jest tu kreatywność, innowacyjność, czasem niekonwencjonalne. <br>Nie zależnie od tych 3 typów umiejętności, każdy kierownik powinnien charakteryzować się umiejętnościami analitycznymi. <br>W zależności od szczebla kierowania, zmienia się struktura niezbędnych umiejętności kierowniczych. Na szczeblu najniższym dominować powinny umiejętności techniczne i społeczne. Na szczeblu najwyższym powinny dominować umiejętności społeczne i koncepcyjne. <br>Dla SPRAWNEGO PEŁNIENIA RÓL KIEROWNICZYCH niezwykle pomocne jest, aby kierownik charakteryzował się (posiadał) pewne cechy osobowościowe ułatwiające kierowanie, należą do nich: potrzeba władzy, potrzeby kierowania, potrzeba motywacji. <br>Motywacja i kierowanie ludźmi odnosi się wyłącznie do zasobów kadrowych w przypadku zasobów jest niemożliwa i nie skuteczna.
7. Wykres: składa się z 5 tabelek, po narożnikach strzałki dwustronne. Od bocznych idą 4 strzałki w kierunku środkowej tabelki. LEWA: Osobowość kierownika i podwładnego: -motywy, -właściwości, -zdolności, -doświadczenia, -oczekiwania, -procesy uczenia się, -nastawienie do podwładnych. PRAWA: warunki zarządzania: -warunki pracy, -ilość i jawność zadań, -struktury grupy, -warunki socjalne, -podział ról, -władza, konflikt, -informacje, -stres. GORNA: Struktura zarządzania: -styl, -metody, -instrumenty, -organizacja i jej struktura, -procesy, -inne zasady. DOL: Czynniki motywujące: -bodźce, -płace, -sankcje, -nagrody, -pozostałe. ŚRODEK: sprawność zarządzania.
8. Kierownik: -jedeny twórczy element organizacji, -kierownicy tworza reguły funkcjonowania organizacji, -obowiązkiem kierownika jest podział pracy, dobór osób do jej wykonania, zapewnienie odpowiednich warunków, szczegółowy instruktaż pracy, ścisłe rygory, kontrola dotyczy nie tylko wyniku ale i sposobu wykonania; Organizacja: -org. jest układem statycznym, wyizolowanym z otoczenia, -organizacja kieruje swoją aktywność wyłącznie do wnętrza, -można i należy opracować jedyną i najlepszą drogę wykonania danej pracy, -w organizacji obowiązuje ścisła hierarchia i nadzór, -motywacja wyłącznie przez sprawny system bodźców ekonomicznych, -naukowe badanie pracy, harmonia i synchronizacja, -jednoosobowe kierownictwo, -równowaga na odcinku zadania, upoważnienia, odpowiedzialności; Pracownik: -przeciętny pracownik jest mało twórczy, ambitny, woli być kierowanym niż kierować, -przeciętny pracownik reaguje w zasadzie prawie wyłącznie na bodźce ekonomiczne, -pracownik akceptuje organizację i reguły w niej obowiązujące od momentu rozpoczęcia pracy, -przeciętnego pracownika można nauczyć posłuszeństwa.
9. Aby praca była efektywna to: -dokonać precyzyjnego podziału na poszczególne elementy i opracować je naukowo, -dokonać precyzyjnego podziału między kierowanych a kierujących, -dobrać w sposób naukowy pracowników do każdego elementu wąsko podzielonej pracy, -dokonać szczegółowego instruktażu dot. sposobu wykonywania poszczególnych prac, -zapewnić pracownikom odpowiednie fizyczne i socjalne warunki pracy, -zapewnić pracownikom odpowiedni system motywacji do pracy.
10 i 11. Henri Fayol zajął się praktyczną sprawą zarządzania. Wyodrębnił po raz pierwszy typy czynności zarządzania: - techniczne, -handlowe, -finansowe, -zabezpieczające, -rachunkościowe, -inwentaryzacja kosztów i analiz, -administracyjne ( w ramach działań administracyjnych Fayol wyróżnił poszczególne typy działań: planowanie, -koordynowanie, -organizowanie, -rozkazywanie, -kontrolowanie).
12. Mamy 3 źródła, czyli 3 różne typy kierowników: -I grupa k.: -Charyzmatyczni i źródła władzy charyzmatycznej, -II grupa k.: -tradycyjni i źródła władzy tradycyjnej, III grupa k.: -racjonalni i źródła władzy racjonalnej (1-2 brało się z cech osobowości; 2-władza wynika z tradycyjnie pełnionych ról w społeczeństwie; 3- władza wynika z wykształcenia, umiejętności wiedzy, kompetencji, ma podstawy racjonalne).
13. -dokładny, (absolutny) podział kompetencji, -klasyczne reguły zarządzania, -ścisła kontrola i hierarchia organizacyjna, -standardowy klasyczny sposób zarządzania, -oddzielenie działań w instytucji od prawa własności, -piśmienna forma komunikowania się, -selekcja kandydatów do pracy wyłącznie na podstawie oceny, -ścisły nadzór merytoryczny, -jednoosobowa forma rozkazodawstwa.
14. (Elton Mayo- badał wpływ czynników (światło) na wpływ pracy). Koncepcja pracownika: -przeciętny pracownik jest jednostką twórczą i ambitną, -przeciętny pracownik ma bogaty świat przeżyciowy, -przeciętny pracownik reaguje na różne typy bodźców, -pracownik, człowiek nie jest tylko elementem struktur formalnych ale grup nieformalnych i ma duże więzi z otoczeniem, -potencjał intelektualny pracownika może być wykorzystywany tylko częściowo, -w każdej organizacji występują grupy nieformalne; Koncepcja kierownika: -kierownik musi tworzyć własną atmosferę i dobre stosunki międzyludzkie w pracy, -ma pełnić rolę przywódcy grup nieformalnych, -działa na zasadzie własnego wpływu, własnego autorytetu, -zadaniem kierownika jest przekształcanie celów i czasem nieracjonalnych zasad działania grup nieformalnych w racjonalne. Organizacja: -organizacja jest układem otwartym, -reaguje na otoczenie i nawzajem, -organizacja jest układem dynamicznym o dużym stopniu zmienności i należy przeprowadzać badania i analizy potrzeb pracowniczych i do tego dostosować organizację pracy.
15. Szkoła behawioralna inaczej szkoła zachowań. Podłoże historyczne: lata 40-te i 50-te w USA i lata 50-te w Europie. Charakterystyka kierunku behawioralnego: -kluczem do sukcesu firmy jest sprawny proces zarządzania a głównie proces decydowania, -firma przede wszystkim musi szybko adoptować się do zmieniających się warunków otoczenia, -problemem jest właściwie określenie celów na różnych płaszczyznach firmy, grup formalnych i nieformalnych oraz poszczególnych pracowników, -należy wypracować możliwie doskonałe systemy informacyjne, one bowiem decydują o sprawności podejmowania decyzji.
16. 1) Kluczem do sukcesu firmy jest sprawny proces zarządzania a głównie proces decydowania 2) firma przede wszystkim musi szybko adaptować się do zmieniających się warunków 3) problemem jest właściwie określanie celów na różnych płaszczyznach firmy grup formalnych i nieformalnych oraz poszczególnych pracowników 4) należy wypracować możliwie doskonałe systemy informacyjne, one bowiem decydują o sprawności podejmowania decyzji. Szkoła behawioralna stworzyła 2 teorie: teorie gier i teorie oczekiwań: teoria gier- zarządzanie jest grą. Tworzący reguły gry muszą je tak odebrać, aby gra miała różne cele i interesy. Celem gry jest odniesienie zwycięstwa a nie utrzymanie się w grze. Teoria oczekiwań- parametrem procesu decyzyjnego jest oczekiwanie. Oznacza to ze decydent musi antycypować skutki podejmowania przez siebie decyzji. Ta antycypacja jest wynikiem uprzedniego doświadczenia, jak i zestaw informacji decyzyjnych. Decydent na rynku działa zawsze w oparciu o niepełny zestaw informacji, niepewność i ryzyko. Decydent zachowuje zatem rezerwę bezpieczeństwa, nie jest więc skłonny do podejmowania gospodarczo optymalnych decyzji.
17. Prośba połączenia wszystkich dotychczasowych teorii. Wykorzystuje się w zarządzaniu ogólną teorię systemów, w tej teorii występuje tak zwana I zasada termodynamiki (wszystkie systemy otwarte podlegają prawu entropii tzn. będąc nieregulowanymi wykazują tendencje do wpadania w chaos.) Na rynku wygrywają te firmy, które potrafią eliminować prawo entropii. Receptą jest równowaga dynamiczna a nie statyczna organizacji. Organizacja podlega bowiem wpływom otoczenia i jej zadaniem jest stworzenie zabezpieczeń głównie informacyjnych przed popadaniem w chaos należy więc: a) określić najważniejsze podsystemy w systemie, b)określić cele i warunki działania każdego podsystemu i całego systemu, c) należy określić procesy które intrygują cele podsystemu z celami całego systemu.
18 i 19. 1. Przejawy niesprawiedliwości w organizacji: -niska i nierosnąca wydajność pracy, -niesprawne procesy decyzyjne i informacyjne, -niespójność celów wewnątrz organizacji, -brak tzw. informacji zwrotnych, -nadmierna absolutyzacja reguł i zasad działania, -niedoskonałość reakcji na zmiany wynikające głównie z ciągłego traktowania organizacji jako układu zamkniętego, -różnice między celami indywidualnymi a grupami i celami firmy i trudności w ich interpretacji. 2. współczesna koncepcja pracownika: -przeciętny pracownik ma naturę zmienną, -przeciętny pracownik różnie reaguje na różne a nawet te same bodźce w różnym czasie, -motywy działania są różne i zmienne w czasie, -człowiek pracownik może realizować swoje cele nie tylko w grupie formalnej nie zawsze jednak w grupie nieformalnej, -człowiek zadowolony to nie znaczy pracownik wydajny, -człowiek jest jedynym twórczym elementem organizacji, -możliwości oddziaływania na pracownika powinny uwzględniać, że jest on nie tylko przedmiotem zarządzania, ale również jego podmiotem. Współczesna koncepcja kierownika: -kierownik ma pełnić rolę decydenta, -kierownik ma tworzyć obowiązek integracji celów pracowniczych z celami firmy, -zadaniem kierownika jest tworzenie właściwych warunków pracy tj. należy określić cele, części organizacji (podsystemy), dobrać właściwy styl kierowania, zapewnić niezbędne techniczne i socjalne warunki pracy, kontrolować przede wszystkim wynik a nie sposób realizacji. Współczesna koncepcja organizacji: -organizacja jest układem otwartym, wymienia z otoczeniem zasoby, -formalizacja jest czynnością racjonalizującą działanie tylko w czynnościach rutynowych, -organizacja musi dążyć do zmniejszania ryzyka w swoim działaniu, -każda organizacja podlega prawu entropii, -proces podejmowania decyzji jest kluczowy dla organizacji, z jednej strony kształtuje jej oblicze, z drugiej zaś sam jest przez nią kształtowany, -należy dążyć do humanizacji pracy, -konieczne jest tworzenie warunków do integracji celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji, -należy zapewnić wzajemną niesprzeczność celów.
20. Planowanie jest to ustalanie tego, co trzeba zrobić, kiedy i jak i kto ma to zrobić. *Planowanie to określenie przyszłości celów w przyszłości oraz metod, sposobów realizacji tych celów. Planowanie składa się z 2 celów: a)określanie celów b)określić metody, sposoby realizacji celów. Planowanie wg Druckera: w planowaniu nie chodzi o precyzję w określaniu przyszłości, lecz o takie podejmowanie decyzji w teraźniejszości, aby w ogóle tę przyszłość mieć.
21. Cechy dobrego planu: -celowy- zawierający określony cel o charakterze wymiernym, -wykonalny, -zgodnie wewnętrznie- musi być spójny, -operatywny- zawierający łatwości realizacji, -elastyczny- dostosowujący się do zmian w otoczeniu, we wnętrzu, -szczegółowy- w odpowiednim stopniu, -zupełny- zawierający wszystko co niezbędne do realizacji celu, -racjonalny- nie zakładający niemożliwych decyzji, -sprawny- zakładający maksymalną sprawność działania, -komunikatywny- zrozumiały dla tych, którzy będą go realizować, okresowy- zakładający okresy realizacji, -terminowy- zakładający końcowy i cząstkowe terminy realizacji.
22. Rodzaje planów: 1) Wg horyzontu czasowego: -krótkookresowe- do 1 roku, -średniookresowe- od roku do 5 lat, -długookresowe- powyżej 5 lat. 2) Ze względu na znaczenie (wagę): -plany operacyjne- o niewielkim znaczeniu, mała istotność, -plany o dużym znaczeniu- kluczowe dla organizacji- strategiczne, -plany taktyczne- plany, które są już znaczące, ale nie są bieżącej realizacji. <br>Każdy plan o charakterze długookresowym jest zawsze planem strategicznym, natomiast plany strategiczne nie muszą być długookresowe. 3) Ze względu na powtarzalność: -plany powtarzalne- wielokrotnie stosowane, -plany niepowtarzalne- unikatowe, jednorazowe. 4) Ze względu na przedmiot planowania: np. plan produkcji i plan zaopatrzenia, sprzedaży, plan finansowy, plan personalny.
23. Zasady planowania: 1)z.. realności- zasada realności oznacza dostosowanie celów i zamierzeń do zasobów jakimi się dysponuje oraz zasobów do stawianych celów. „Mierz siły na zamiary i zamiary według sił”. 2)z.. celowości- oznacza określanie celu zgodnie z wymaganiem planowania. 3)z.. konkretności- oznacza konieczność stawiania celów w postaci wymiernej (mierzalnej). Np. wielkość zysku, stopa zysku, wielkość obrotu itd. 4)z.. terminowości- oznacza określenie terminu końcowego i terminów cząstkowych, czyli okresów realizacji. 5)z.. elastyczności- cele powinny mieć związek ze zmianami w otoczeniu organizacji. 6)z.. mobilizacji -cele stawiane organizacji i pracownikom powinny być ambitne, mobilizujące do działania, ale jednocześnie osiągalne. 7)z.. perspektywy- oznacza, że planista działa w okresie dłuższym niż realizacja celu i powinien uwzględniać to w planowaniu.
24. Wyróżniamy 3 filozofie planowania wg Rosela Achot: 1) filozofia wystarczającego minimum (minimalizacyjna albo kosztowna). 2) filozofia optymalizacyjna. 3) filozofia adaptatywna. <br> AD1. -motto: “lepszy jest plan wykonany niż optymalny”, -„osiągnąć powinien stopień satysfakcji, nie koniecznie najwyższy”, -filozofia bazuje na zasadzie racjonalnego gospodarowania w wariancie minimalizacyjnym (kosztów) to jest minimum nakładów na dany efekt, -przewiduje się niewielkie nieistotne zmiany w wariantach funkcjonowania firmy w otoczeniu, -niezbyt duże są również oczekiwania i działanie we wewnątrz organizacji, -plan (cel) stanowi ekstrapolację trendu z poprzednich okresów planowania i działania na rynku, przedłużenie wzrostu celu, wielkości zysku, obroty o dany procent. AD2. Stosowanie zasady racjonalnego gospodarowania w wariancie optymalizacyjnym lub w wariancie maxim tj. maksimum efektów z danych zasobów, -filozofia stosowana tylko w niektórych działach, częściach organizacji, najczęściej przy optymalizacji produkcji, gospodarce zapasów, magazynowej, w gospodarce finansowej, -cel jest funkcją dwóch typów zmiennych, zmiennych zależnych i niezależnych, jedyna grupa zmiennych w jednoznaczny i zmienny sposób wpływa na wartość celów, druga grupa zmiennych wpływa na wartość celów z określonym prawdopodobieństwem C=f(2z=>100%;2r=>90%), -stosowanie metod matematycznych do konstrukcji celu oraz modeli komputerowych. AD3. większa wartością niż cel w planowaniu jest sam proces planowania, -planista powinien najpierw przeanalizować i wyeliminować błędy i niedociągnięcia z przeszłości zanim zacznie wyznaczać cele na przyszłość, -cele na przyszłość nie powinny stanowić ekstrapolacji dotychczasowego trendu, -firma musi elastycznie i szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, często też zmiany te powinna kreować, -należy przeanalizować kluczowe obszary wyników realizowane przez firmę zarówno od strony produktowej, jak i grup klientów, -należy przerzucić główne działanie firmy na obszary o najwyższej stopie zysku, -firma musi posiadać silne działy marketingu i wykazywać się duża aktywnością w tym obszarze.
25. Etapy planów: Ustalenie celów lub zbioru celów (czego by org. lub jej część chce czy potrzebuje), Określenie istn. sytuacji (jakie są zasoby do realizacji celów), Ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów (jakie czynn. środowiska wewn. i otoczenia mogą ułatwić org. osiągn. jej celów? jakie czynn. mogą stwarzać problemy?), Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu (ten etap jest zbędny, jeśli kierownik po analizie bieżących trendów dojdzie do wniosku, że plan obecnie realizowany doprowadzi org. do pożądanego celu).
27. Biznes plan- stanowi konkretny, realny wyraz procesu planowania w postaci określonego dokomentu. Biznes plan- jest zestawem dokumentów, analiz i programów, w których na podstawie oceny aktualnej sytuacji finansowej oraz danych historycznych i prognostycznych zawarta jest projekcja celów firmy oraz metod, sposobów ich osiągania przy wszystkich istniejących uwarunkowaniach i ograniczeniach natury prawnej, finansowej, technologicznej, rynkowej, organizacyjnej, kadrowej itd. Biznes plan- obejmuje działalność bieżącą oraz realistyczne plany produkcji i sprzedaży najczęściej na okres od 3 do 5 lat. <br> Zalety i funkcje biznes planu: („biznes plan jest swoistą mapą, przewodnikiem organizacji na najbliższy okres funkcjonowania”). Stanowi on: -strategiczną wizję organizacji, -jest dokumentem pozwalającym na pozyskanie środków finansowych z zewnątrz najczęściej z banku na działalność inwestycyjną z postaci środków obrotowych, -stanowi narzędzie pomiaru efektywności działania organizacji i jej poprawy, -stanowi narzędzie kreowania i jest podstawą podejmowania rozsądnych i racjonalnych decyzji, -stanowi narzędzie motywacyjnego oddziaływania na pracowników, -jest narzędziem kontrolowania poprzez możliwość porównania stanu realizacji z założeniami biznes planu.
28. Model podejmowania decyzji (rysunek): wszystko jest w ramkach, w dwóch bocznych ramkach tekst jest w poziomie, w reszcie pisany pionem. Wygląd tak jakby 2 duże wersy. Wers 1 (od lewej): R1:”Problem decyzyjny”, R2:”podejmowanie decyzji”, R3:”Sytuacje bez problemu”, R4:”Nowy problem decyzyjny”, R5:”Decyzje”, R6:”Sytuacje bez problemu”. Wers 2: W1:”Przeszłość”, W2:”Teraźniejszość”, W3:”przyszłość”, W4:”Przeszłość”, W5:”teraźniejszość”, W6:”przyszłóść”, (na koncu wersów napisać „itd.”). Strzałki (od-do): R1-R2, .., R5-R6, W1-W2, .., W5-W6, W1-R1, .., W5-W6.
29. Podejmowanie decyzji- jest to proces wyboru określonego działania, jako rozstrzygnięcia wcześniej zdefiniowanego problemu. Podejmowanie decyzji składa się z 2 części: 1) Analiza problemu- pozwala na dokonanie przeglądu uwarunkowań, w których problem ma miejsce, przyczyn powstania i kierunków ogólnych związanych z rozwiązaniami. 2) Wybór decyzyjny- powinien następować z wcześniej określonych, alternatywnych metod i sposobów rozwiązania. <br>Decydent przy podejmowaniu decyzji w warunkach gospodarki rynkowej planuje, podejmuje decyzje i działa zawsze w oparciu o niepełny zestaw informacji decyzyjnych, niepewność i ryzyko. Podlega więc uwarunkowaniom decyzyjnym, zgodnym z teorią oczekiwań.
30. Rodzaje decyzji: 1) Ze względu na podmiot decyzyjny: -indywidualni, -grupowe (zespołowe). <br>Przeciętnie decyzje grupowe są skuteczniejsze od decyzji indywidualnych. Zawierają jednak więcej czasu. 2) Ze względu na znaczenie decyzji: -strategiczne (o dużym znaczeniu dla organizacji), -taktyczne, -operacyjne (najczęściej występują). 3) Ze względu na powtarzalność: -powtarzalne, -unikatowe (niepowtarzalne).
31. W teorii decyzji powinniśmy uwzględniać: -orientacja na efektywność ekonomiczną, -podejście zespołowe, -stosowanie metod matematycznych i modeli komputerowych, tam gdzie jest to możliwe i potrzebne, -orientacja systemowa (dana decyzja w danym obszarze rodzi konsekwencje), -orientacja na podejmowanie decyzji.
32 i 33. Organizacja- jest to względnie wyodrębniona z otoczenia całość z ludzkiego działania mająca określoną strukturę skierowaną na osiąganie jakiegoś celu/celów. Podstawowe właściwości organizacji to: 1)Celowość- czyli istnienie celu do osiągnięcia. 2)Złożoność- dających się określić części powiązanych ze sobą w sposób celowy. 3)Odrębność- celów i struktury w stosunku do otoczenia i powiązanie z tym otoczeniem. <br>Organizacja posiada 3 znaczenia: 1) Znaczenie atrybutowe- organizacja w znaczeniu atrybutowym może to być cecha ludzkiego działania umożliwiająca wartościowanie, czyli ocenę każdej organizacji. Np. organizacja: dobra, zła, sprawna, niesprawna. 2)Znaczenie rzeczowe- organizacja w znaczeniu rzeczowym to wyodrębniona całość ludzkiego działania, która odznacza się cechą zorganizowania. Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze organizacją w znaczeniu atrybutowym. 3) Znaczenie czynnościowe- organizacja w znaczeniu czynnościowym stanowi w praktyce połączenie powyższych pojęć. Organizacja traktowana jest jako rezultat określonego procesu tworzenia. Procesem tym jest proces organizowania.
34. Zasady organizowania: 1) Podział zadań- podział zadań powinien dotyczyć całej organizacji w końcowym etapie pracowników zatrudnionych w organizacji. Powinien być zgodny z realizowanymi celami oraz powinien odpowiadać kwalifikacjom, umiejętnościom, predyspozycjom poszczególnych pracowników zaangażowanych w realizację celów przy podzielonej pracy. 2) Odpowiedzialność i uprawnienia- delegowanie uprawnień (przekazywanie)- Zasadą tę powinno się uwzględniać, zgodność na linii zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, czyli przy dzielonym zadaniu powinny odpowiadać równo ważnej uprawnienia do realizacji i na tym tle powinna być określona zgodnie z nimi odpowiedzialność wykonawców za osiągnięte wyniki. 3)Delegowanie uprawnień (przekazywanie)- oznacza, że uprawnienia do realizacji wyznaczonych zadań powinny być umiejscowione na możliwie niskim szczeblu struktury organizacyjnej, który posiada wystarczająco duże kwalifikacje, wiedzę i informację do realizacji wyznaczonych zadań w tym delegowanych. 4)Droga służbowa- zasada drogi służbowej oznacza konieczność nie omijania szczebli w strukturze organizacyjnej między osobami, które podejmują decyzje, niekiedy przekazują informacje ich adresatami i odwrotnie. 5)Wymiana informacji- wymiana informacji jest konieczna dla sprawnego przebiegu procesu zarządzania, ułatwia i umożliwia ten proces oraz determinuje skuteczność podejmowania decyzji. 6)Zastępstwa- każde stanowisko w strukturze organizacyjnej i na każdy rodzaj realizowanych prac zadań, powinien być wyznaczony zastępca, a więc osoba, która w równy podobny sposób jest w stanie osiągać zaplanowane wyniki. 7)Nadzór (kontrola). 8)Koordynacja- koordynacja oznacza konieczność zsynchronizowania różnych typów prac, zadań realizowanych w trakcie działania organizacji. Z zasady jest to zadanie kadry kierowniczej. 9)Stanowiska sztabowe i komórki funkcjonalne- ich zadaniem jest umożliwienie, ułatwienie, wspomaganie procesu prowadzenia działalności podstawowej. Komórki te nie powinny być zbyt liczne, ale o wysokim stopniu kompetencji i jakości pracy. 10)Człowiek i organizacja- człowiek- pracownik jest podstawowym elementem każdej organizacji. Jest nie tylko przedmiotem zarządzania, ale również podmiotem. Rozwiązania, które tworzone są wewnątrz organizacji powinny obok, a często łącznie z realizacją celu głównego odpowiadać i ułatwiać zaspokajanie potrzeb pracowników oraz klientów. 11)Zasoby zarządzania- każda organizacja powinna mieć wypracowane formalne i nieformalne zasady swojej pracy, zasady te powinny być dostosowane do specyfiki organizacji, znane i akceptowane przez pracowników.
35. Model 1: Przeciętna organizacja w zintegrowanym modelu cyklu życia organizacji, przechodzi 4 główne fazy, tj.: 1)faza przedsiębiorczości: -firma jest mała, zarówno od strony zatrudnienia, jak i najczęściej wielkości obrotów i zysków, -następuje porządkowanie zasobów, -jest dużo pomysłów, -podejmuje się działania przedsiębiorcze, -potrzeba niewiele planowania i koordynacji, -struktura: zależności mają charakter liniowy, często nieformalny, -znajduje się własne miejsce, -władzę ma „sprężyna sprawcza”, tzn. wszystkie decyzje są najczęściej skupione w rękach jednej osoby, najczęściej właściciela; 2)faza zespołowości: -firma jest najczęściej dalej niezbyt liczna, -struktura i komunikacja mają charakter nieformalny, -istnieje poczucie kolektywu, jako całości, -pracownicy pracują przez wiele godzin, -pracownicy mają poczucie misji, -trwa innowacyjność, -pracownicy są mocno zaangażowani; 3)faza deformalizacji i kontroli: -następuje dalszy wzrost, głównie pod kątem zatrudnienia, ale też obrotów i zysków, -następuje formalizowanie reguł działania, -struktura organizacyjna jest coraz bardziej stabilna, -kładzie się nacisk na sprawność i utrzymanie, -organizacje staje się bardziej konserwatywna, -instytucjonalizują się procedury; 4)faza dopracowania struktury: -firma jest najczęściej średnią lub dużą. Przede wszystkim od strony zatrudnienia, ale też od wielkości obrotów i zysków, -zmienia się i dostosowuje do wymagań otoczenia i planów właściciela strukturę organizacyjną, -wraz z czasem następuje zdecentralizowanie władzy, -rozszerza się domenę działalności (np. produkuje, zaczyna też sprzedawać), -następują dostosowania głównie organizacji do otoczenia, ale również poprzez działania marketingowe, kreuje się nowe typy potrzeb, metod ich zaspokajania itp. ze strony firmy względem otoczenia, -organizacja odnawia się; Model 2: Charakterystyka poszczególnych faz: 1)Wzrost przez twórczość- charakterystyka zbliżona do fazy przedsiębiorczości i zespołowości z poprzedniego modelu, 2)Kryzys przywództwa- szef (właściciel) nie jest w stanie podejmować ciągle racjonalnych, uporządkowanych decyzji. Może doprowadzić ten kryzys do upadku. Wydanie dodatkowych przepisów w każdym obszarze firmy. Następuje podporządkowanie. 3)Kryzys autonomii- poszczególne osoby i komórki organizacyjne działają w oparciu o dostosowanie się do sformalizowanych przepisów regulujących działanie, te zaś najczęściej dotyczą przeciętnych sytuacji i nie są w stanie regulować sprawnie wszystkich obszarów funkcjonowania organizacji. Poszczególne części organizacji stają się zautonomizowane, czyli działają w oderwaniu od innych. Regulatorem i koordynatorem jest tylko osoba szefa; 4)Wzrost przez decentralizację- oznacza formalne przekazanie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble decyzyjne. A więc władza i decyzje umiejscowione są w poszczególnych działach i komórkach organizacyjnych. Organizacja rośnie. 5)Kryzys sposoby sterowania- (jak sterować firmą ?) reguluje kolejnymi przepisami. 6)Wzrost przez koordynacje- konsultowanie się pomiędzy działami. 7)Kryzys biurokracji- firma ma tyle przepisów, że nie wiadomo, które obowiązują (przerost ilości przepisów). Wybierają przepisy te, które są im na rękę. 8)Wzrost przez współdziałanie- motywowanie do pracy, a kierownicy sami widzą potrzebę koordynacji i współdziałania- a nie nakazu. <br>Nie ma firmy, gdzie cały czas ona się rozwija bez żadnego kryzysu!.
36. Formalizacja- jest to nasycenie przepisami formalnymi, regulującymi postępowanie i działania pracowników w danej organizacji. ZALETY: -umożliwia ustalenie wpływu poszczególnych pracowników na wyniki osiągane przez organizację, -wprowadza ład do stosunków wewnątrz organizacji, umożliwia więc sprawniejszą koordynację i normalizację pracy, -pozwala na bardziej prawidłową standaryzację zachowań, rośnie zatem pewność, poczucie bezpieczeństwa pracowników, szczególnie w kwestiach dla nich istotnych, np. pewność zatrudnienia reguluje płacowe, sytuacja socjalna, zakresy czynności i obowiązków itd., -zmniejsza napięcia w stosunkach między pracownikami, -skraca okres przygotowania do działania (do decyzji), umożliwia więc wzrost szybkości i sprawności decydowania, -wpływa na bardziej prawidłowy rozdział zadań, sprawiedliwsze zarządzanie kadrami, umożliwia też normalizację i wartościowanie pracy. WADY: -przepisy formalne dostosowane są najczęściej do sytuacji: typowych, przeciętnych- poza swoją regulacją, pozostając więc coraz częstsze przypadki sytuacji nietypowych, co może powodować np. zaniedbywanie części klientów, -niekiedy przepisy formalne próbują regulować całość sytuacji nietypowych, co w praktyce jest w zasadzie niewykonalne, -im więcej przepisów formalnych, tym mniejsza jest szansa na działania twórcze, kreatywne, innowacyjne. Podobnie tworzy się zjawisko biurokracji, a pracownik ma mniejsze możliwości myślenia i rozwoju. OPTIMUM FORMALIZACJI: jest to taka ilość przepisów formalnych, po przekroczeniu której sprawność organizacji wykazuje tendencję spadkową.
37. Rozpiętość formalna (R^f)- oznacza liczbę podwładnych podlegających jednemu kierownikowi na podstawie dokumentów formalnych danej organizacji. Rozpiętość potencjalna (R^p)- mówi iloma pracownikami możemy efektywnie kierować dany przełożony. Rozpiętość rzeczywista (R^rz)- oznacza iloma pracownikami w rzeczywistości (w praktyce) kieruje dany kierownik. <br>Sytuacja idealna występuje wówczas, gdy poszczególne rozpiętości kierowania są sobie równe. R^f=R^p=R^rz
38. Więź liniowa: zwana też podległościową określa najczęściej zależność między przełożonym a podwładnym, tworząc układ hierarchiczny. Z reguły to linia ciągła. Więź funkcjonalna: oznacza zależność niepodległościową, ale wynikającą z rodzaju pełnionych funkcji. Więź informacyjna: jest to więź łącząca pracowników znajdujących się w różnych miejscach struktury organizacyjnej, niekoniecznie powiązanych ze sobą więziami liniowymi lub funkcjonalnymi. Więź ta polega na pozyskaniu, przetwarzaniu, weryfikacji i/lub przekazywaniu informacji związanych z działalnością (funkcjonowaniem) organizacji. <br>Więź liniowa i funkcjonalna jest zawsze więzią informacyjną.
39. Organizacja formalna- to zbiór zachowań zgodnych z wytycznymi, zawartymi w dokumentach obowiązujących w danej organizacji. Organizacja nieformalna- to modyfikacje zachowań, zadań i powiązań organizacyjnych, wyznaczonych przepisami formalnymi, obowiązującymi w danej organizacji poprzez zastosowanie innych dróg dochodzenia do celów lub nawet niekiedy zmianę tych celów (organizacje nieformalne tworzy wszystko to, co jest robione niezgodnie z formalnymi przepisami i dokumentacją). Dla sprawnego funkcjonowania organizacji należy rozpoznać układy i organizację nieformalną oraz uwzględniać to przy konstrukcji organizacji formalnej. Organizacja niesformalizowana- obejmuje ona zachowania i stosunki organizacyjne, sposoby postępowania, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną, nie podlegały regulacji. Organizacja poza formalna- jest częścią stosunków poza formalnych, które powstają dzięki kontaktom między pracownikami w trakcie pracy i poza pracą, a nie wynikają bezpośrednio z procedur i zależności wewnątrz organizacyjnych. Część tych reakcji (kontaktów) nie ma żadnego wpływu na zachowania pracowników w trakcie pracy. Organizacją poza formalną tworzą jednak takie relacje, które mają wpływ na zachowanie pracowników. Organizacja nierzeczywista- są to tzw. martwe przepisy, czyli konstruowane niegdyś przepisy formalne, miały w założeniach regulować zachowanie pracowników, w trakcie funkcjonowania organizacji przepisy te jednak w praktyce nie były i nie są przestrzegane. Nie wynikają też z tego nieprzestrzegania konsekwencje dla pracowników. Organizacja rzeczywista- tworzona jest przez funkcjonującą część organizacji formalnej, nieformalnej i niesformalizowanej.
40. I struktura liniowa: Zalety: -najstarszy tzw. wyjściowy typ struktury organizacyjnej, -wywodzi się ze struktur wojskowych, -prosta, łatwa w konstrukcji, -łatwość utrzymania dyscypliny w pracy, -jasność zadań i odpowiedzialności, -struktury szybkie w działaniu, przejrzyste, Wady: -konieczność posiadania wysokiej klasy kierowników, -trudność w zastąpieniu kadry kierowniczej, -struktura nie odporna na absencję (nieobecność) i fluktuację (przyjście, odejście) pracowników, -struktura stosunkowo mało odporna na zmiany w otoczeniu i słabo na nie reagujące. II struktura funkcjonalna: Zalety: -powstała w wyniku potrzeby minimalizacji (likwidacji) wad struktury liniowej, -każdy przełożony ma podwładnych nie tylko liniowych, ale również z innych grup (podlegającym innym kierownikom w zakresie funkcjonalnym tzn. w zakresie realizacji działań wynikających z podziału pracy w zakresie swoich funkcji i łączności z funkcjami i zadaniami pozostałych pracowników), -struktury najczęściej funkcjonują sprawnie w razie nieobecności, któregoś z kierowników, -łatwość zastępstw, -zwiększona szybkość i skuteczność reakcji na zmiany w otoczeniu, -większa elastyczność działania, W i Z: -każdy podwładny ma kilku przełożonych, Wady: -trudności w możliwościach jednoznacznego określenia zakresu zadań i odpowiedzialności kierowników, -możliwość realizacji swoich interesów poszczególnych kierowników i wykorzystywaniu pozostałych pracowników o podległości funkcjonalnej nie liniowej, np. do wspomagania realizacji zadań głównych danego kierownika, -istnieje niebezpieczeństwo obniżenia dyscypliny pracy, -występuje zmniejszona odpowiedzialność kierowników za kształt i efekty pracy bezpośrednio podległego sobie zespołu. III struktura sztabowo-liniowa: Zalety: -najczęstsze rozwiązania organizacyjne w średniej firmie, -stanowi połączenie struktury liniowej z zaletami struktury funkcjonalnej, -zachowana zostaje w strukturze zasada podziału pracy, specjalizacji i jednoosobowego kierownictwa, -występują wyspecjalizowane komórki sztabowe, -występują zwiększone szanse możliwości awansu dla zdolnych pracowników, -wykorzystuje się dużo ilości przepływów informacji i możliwość wykorzystania z wysoko kwalifikowanych kadr doradczych. Wady: -nie zawsze jednoznacznie określone zakresy kompetencji i odpowiedzialności między kierownikami liniowymi, funkcjonalnymi, sztabowymi, -silne osobowości wśród kierowników- najczęściej sztabowych. Mogą przejmować kompetencje kierowników liniowych, -z czasem następuje dominacja pęcznienie, rozrost komórek organizacyjnych i zatrudniana głównie w sztabie. IV struktura pionowa: -najczęstsze rozwiązania organizacyjne w dużych przedsiębiorstwach o znacznym stopniu centralizacji, -typowa struktura organizacyjna z przedsiębiorstw z okresu gospodarki administracyjnej (rozkazowo- rozdzielczy). Zalety: -występuje identyfikacja pracowników, niezłe relacje interpersonalne i motywacje do pracy, ograniczona jednak wyłącznie do właściwego sobie planu. Wady: -struktura nieelastyczna, nie reagująca na zmiany w otoczeniu!!, -następuje stosunkowo szybki wzrost i tendencja do wzrostu komórek organizacyjnych i zatrudnienia w poszczególnych pionach, -następuje silna autonomizacja działań poszczególnych pionów, -maleje motywacja i interpretacja pracowników do działania w interesie całej organizacji. V Struktura zadaniowa (macierzowa): Zalety: -struktura jest zdecydowanie bardziej elastyczna i wykazuje silniejszą i szybszą, sprawniejszą reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, -piony nie wykazują tak silnej, jak dotychczas tendencji do autonomizacji, -występuje tendencja do delegowania uprawnień, -konieczna jest zwiększona ilość prac wykonanych zespołowo, -wykorzystuje się do pracy w grupach zadaniowych specjalistyczną wiedzę i umiejętności najlepszych pracowników z poszczególnych pionów, -następuje silna koncentracja na realizację specjalistycznie określonych zadań, Wady: -trudności w integracji pracowników z różnych pionów, -musi występować całkowite lub częściowe oddelegowanie pracowników z pionów do pracy w grupach zadaniowych, -wzrasta poczucie zagrożenia i niepewności pracowników grup zadaniowych, co do swojej późniejszej przydatności do pracy w pionie (przy oddelegowaniu całkowitym), -pracownicy grup zadaniowych przy oddelegowaniu częściowym muszą łączyć różne typy prac, najczęściej mając niewielkie ulgi, albo w ogóle, -mogą występować konflikty między kierownikami pionów i kierownikami grup zadaniowych. VI struktura hybrydowa: powstaje poprzez nałożenie na siebie różnych typów struktur organizacyjnych, najczęściej w układzie przestrzennym i o dużym stopniu skomplikowania i wzajemnych zależnościach między poszczególnymi komórkami. Skomplikowanie i złożoność tych struktur wraz z czasem prowadzi najczęściej do ich upraszczania i powrotu do klasycznych struktur z reguły o charakterze sztabowo-liniowym.
41. Struktura smukła: Zalety: -łatwiej jest awansować, -mała rozpiętość kierowania, -zatrudnianie o niższych kwalifikacjach. Wady: -trudność w reorganizacji, -wysokie koszty utrzymania kadry kierowniczej, -trudności w koordynowaniu działań (duża liczba szczebli), -długa droga przepływu informacji. Struktura płaska: Zalety: -mała liczba szczebli, -małe koszty utrzymania, -krótka droga informacji, -mniejsze szumy informacji, -większa inicjatywa podwładnych, -łatwiej ją zreorganizować, -mniejsza problemy z koordynacją. Wady: -duża rozpiętość kierowania, -trudniejsza kontrola, -mniejszy kontakt z podwładnymi, -konieczność zatrudnienia podwładnych o wyższych kwalifikacjach, -trudność w awansowaniu.
42. Struktura przedmiotowa- komórki produkcyjne wyspecjalizowane są w produkcji, wykonawstwie jednego lub małej liczby wyrobów w ciągu różnych czynności i operacji technologicznych (np. wydział podwozia, silnikowy). W strukturze tej występuje większa specjalizacja, ale trzeba też więcej maszyn, urządzeń. Odpowiedzialność ponoszona za całość, jak i poszczególne części. Struktura technologiczna- komórki produkcyjne łączone są uwzględniając jednorodność prowadzonych procesów technologicznych, między komórkami istnieje ścisła współpraca, np. wydział mechaniczny z wydziałami: frezarek, strugarek, szlifierek itd. Jest to struktura bardziej elastyczna, łatwiej tam manewrować zarówno ludźmi, jak i maszynami oraz urządzeniami. Brak odpowiedzialności za całość i część, jak w strukturze przedmiotowej. Struktura ta stosowana jest głównie przy produkcji małoseryjnej, jednostkowej. Struktura mieszana- stanowi połączenie obu w/w struktur, gdzie np. w oddziale o strukturze przedmiotowej, istnieje podział na np. obrabiarek wg jednorodnego procesu technologicznego.
44. Kontrola - ogólnie porównanie stanu faktycznego ze stanem założonym. W innym sensie nadzór nad czymś i dopilnowanie, aby to funkcjonowało zgodnie z ustalonymi zasadami. Kontrola w administracji - weryfikacja - kontrolujący działania kontrolowanego. Kontrolowanie - jako element zarządzania, polega na porównaniu informacji w tym, co następuje w trakcie wdrążania planu w życie z planami.
45. Rodzaje kontroli: I. Podział wg rodzaju ocenianych zasobów organizacji:
kontrola zasobów rzeczowych
kontrola zasobów społecznych
kontrola zasobów finansowych
kontrola zasobów informacyjnych
II. Podział wg podmiotu kontroli:
kontrola przez każdego wykonawcę
kontrola przez kierownika
kontrola przez upoważnionych kontrolerów
III. Podział wg przedmiotu kontroli:
kontrola operacji (produkcji)
kontrola finansowa
kontrola działań marketingowych
kontrola prac badawczo - rozwojowych
kontrola aspektów prawnych
IV. Podział wg cech organizacyjnych:
kontrola funkcjonalna
kontrola instytucjonalna
V. Podział wg usytuowania organu kontroli:
kontrola wewnętrzna
kontrola zewnętrzna
VI. Podział wg okresu objętego kontrolą:
kontrola wstępna
kontrola bieżąca
kontrola końcowa
VII. Podział wg działań kontrolnych:
kontrola pełna
kontrola wycinkowa
VIII. Podział wg trybu podejmowania kontroli:
kontrola planowa
kontrola doraźna
IX. Podział wg charakteru kontroli:
kontrola formalna
kontrola merytoryczna
kontrola dokumentacyjna
kontrola rzeczowa
X. Podział wg poziomów kontroli w organizacji:
kontrola operacyjna
kontrola strategiczna
46. Formy kontroli
47. Etapy procesu kontoli:
Ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności działania organizacji,
Ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystywanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania,
Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami),
Podjęcie działań korygujących.
OPIS ETAPÓW PROCESU KONTROLNEGO:
NORMY KONTROLI:
Są to kryteria, przez porównanie z którymi można mierzyć aktualne wyniki organizacji. Normy wynikają z planów, ze standardów rynkowych, z danych o konkurentach, z własnych doświadczeń organizacji, z danych statystycznych itp.
Normy muszą mieć charakter strategiczny, powinny być dość czytelne, zrozumiałe i akceptowane przez zainteresowanych.
POMIAR STANU RZECZYWISTEGO:
Trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość i zakres zależą od rodzaju mierzonej działalności. Aby pomiar stanu rzeczywistego mógł być z powodzeniem wykorzystywany w analizie odchyleń od normy powinien cechować się:
aktualnością zebranych informacji,
zgodnością informacji z założonymi normami,
pojemnością zebranych informacji, czyli czy wszystkie informacje prezentują całość badanej sytuacji ,
wysokim stopniem ważności zebranych informacji (reprezentatywność danych),
elastycznością otrzymywanych informacji - informacje muszą być takie, aby można je było stosować w warunkach zmienionych planów, zmian w otoczeniu itp.
obiektywizmem (bez sformułowań typu „wydaje mi się”).
PORÓWNANIE WYKONYWANYCH ZADAŃ Z USTALONYMI NORMAMI:
określenie możliwych odchyleń od normy,
wypracowanie sposobów realizacji działań korygujących.
PODJĘCIE DZIAŁAŃ POKONTROLNYCH (KORYGUJĄCYCH):
Na tym etapie następuje powiązanie procesu kontrolnego z innymi funkcjami zarządzania:
planowaniem (korekta celów i norm),
organizowaniem (przekazanie wniosków pokontrolnych na rożne szczeble zarządzania),
motywowaniem (zmiana systemu doboru, szkolenia i doskonalenia pracowników, zmiana systemu sprawowania władzy itp.)
49. Cechy dobrego, sprawnego systemu informacyjnego: 1) Dostosowany do konkretnych warunków i sytuacji- cecha to oznacza, ze nie wolno przenosić systemów informacyjnych (np. z firmy do firmy). System informacyjny musi być właściwy tylko wobec danej firmy. 2) Sformalizowany- zakładać się powinno w konstrukcji systemów informacyjnych odchodzenie od nieformalnych kanałów informacji. 3) Zakładają zaangażowanie środków materialnych i ludzi- Każdy system informacyjny musi opierać się o zasoby techniczne i personalne. 4) Posiadający powtarzające się sekwencje czynności- to znaczy, że musi występować powtarzalność określonych zdarzeń i działań w systemie informacyjnym. 5) Pełniący służebną rolę w stosunku do podejmowania decyzji- system informacyjny nie może być wyobcowany. Służy tylko jednemu celowi- skutecznemu podejmowaniu decyzji.
50. Parametry sprawnego systemu informacyjnego: 1) Wielkość, czyli liczba sfer działania pracowników organizacji, etapów działania w procesie przetwarzania danych i horyzont czasowy. 2) Struktura, czyli sposób wykorzystania informacji i rozdział informacji na ośrodki decyzyjne. 3) Wzorzec powiązań informacyjnych, czyli kto i do jakich kanałów informacyjnych ma dostęp (kto kontaktuje się z kim i w jakich sprawach). 4) Hierarchia systemu, czyli jak system dzieli się na subsystemy, bloki informacyjne i elementy niższego rzędu. 5) Szybkość przekazywania informacji, kluczowe znaczenie ma tutaj jakość używanych urządzeń technicznych. 6) Zawartość informacji, w tym określenie formy, opisu, częstotliwości przekazywania. 7) Metody kodowania i odnajdywania informacji, w tym np. symbolizacja, stosowane środki zabezpieczenia, określenie sposobów odnajdywania. 8) Przetwarzanie informacji, od momentu jej pozyskania do wykorzystania w procesie decyzyjnym.