ETYKA [gr.]:

1) ogół ocen i norm moralnych przyjętych w danej zbiorowości społecznej (społeczeń-stwie, klasie lub grupie społecznej, środowisku) w określonej epoce historycznej;

2) nauka o moralności, według tradycji filozoficznej dyscyplina naukowa rozpatrywana w aspekcie normatywnym i opisowo-wyjaśniającym.

Etyka w aspekcie normatywnym zajmuje się ustalaniem, co jest moralnie dobre, a co złe, oraz - na podstawie przyjętych ocen i związanych z nimi powinności - wytyczaniem dy-rektyw, tj. norm moralnie pozytywnego postępowania i wskazywaniem sposobów takiego przekształcania obiegowej moralności, by dostosować ją do przyjętego ideału moralnego.
Zakres badań etyki pojętej normatywnie dzieli się na:
• Aksjologię - teorię wartości.
• Deontologię - naukę o powinnościach.

Etyka w aspekcie opisowym zajmuje się analizą, opisem i wyjaśnianiem moralności rzeczywiście przyjmowanej (obiegowej) w różnych epokach i środowiskach społecznych, wskazywaniem źródeł, struktury, funkcji moralności jako formy świadomości społecznej
i wykrywaniem prawidłowości jej rozwoju. W tym rozumieniu etyka obejmuje socjologię moralności, psychologię moralności oraz metaetykę .

I. Prawa człowieka jako podstawowe normy etyczne

Prawa pracownicze wywodzą się z ogólniejszych praw, jakimi są prawa człowieka. Każdy człowiek ma swoją godność i może żądać, aby była ona szanowana i respektowana.
W Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej prawa obywatela określone zostały
w Rozdziale II - Wolności, prawa i obowiązki człowieka i obywatela . Zaliczane są one do „tzw. praw podstawowych, które dzielą się na prawa naturalne, niewymagające nowego for-mułowania, oraz prawa elementarne, zwane też obywatelskimi, których zasięg określony jest przez ustawodawcę .”
Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej w art. 38-56 reguluje wolności i prawa osobi-ste, oraz w art. 64-68 wolności i prawa ekonomiczne, socjalne i kulturalne. Z zapisów tych wynikają prawa pracownicze tj.:

• wolność wyboru i wykonywania zawodu,
• wolność wyboru miejsca pracy,
• minimalna wysokość wynagrodzenia,
• bezpieczne i higieniczne warunki pracy,
• dni wolne od pracy i coroczne płatne urlopy,
• maksymalne normy czasu pracy.

Wiele z tych praw określonych jest szczegółowo w odpowiednich ustawach, jako ak-tach prawnych niższego rzędu, a uchwalanych na podstawie Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej.
Na arenie międzynarodowej prawami człowieka zajęła się Organizacja Narodów Zjednoczonych. W 1948r. Zgromadzenie Ogólne uchwaliło Powszechną Deklarację Praw Człowieka. Jest to dokument mający charakter zaleceń, nie posiadający mechanizmów gwa-rantujących ich funkcjonowanie.

Cechą charakterystyczną praw człowieka są ich przymioty. Są one:

• wrodzone,
• nienaruszalne,
• niezbywalne i trwałe,
• powszechne,
• dynamiczne,
• obiektywne i integralne.

Prawa człowieka mają charakter wrodzony, wypływający z faktu bycia człowiekiem
i wynikające z natury człowieka. Nienaruszalność praw człowieka polega na tym, że żadna władza nie może tych praw odebrać, chociaż zdarza się, że czasowo może zawiesić ich wyko-nywanie. Człowiek nie może zrezygnować ze swoich praw, lub je odstąpić. Trwałość praw człowieka polega na tym, że niezależnie od pozycji w społeczeństwie, płci, koloru skóry, miejsca i czasu, w jakim żyje, są one niezmienne.
Powszechność tych praw polega na tym, że przysługują one wszystkim ludziom. Rozwój (dynamiczność) praw człowieka polega na coraz lepszym ich rozpoznawaniu i od-krywaniu. Fundamentem praw człowieka jest prawo naturalne. Są one zatem obiektywne czy-li niezależne od subiektywnych poglądów poszczególnych jednostek. Integralność praw człowieka oznacza, że są one niepodzielne i wszystkie tak samo ważne .

II. Prawa pracownicze jako normy etyczne wynikające z praw człowieka

Praca jest towarem szczególnym, ze względu na podmiot, czyli
człowieka-pracownika, który ma niezbywalne prawa do godności. Z praw tych wynikają normy etyczne w sferze zarządzania kapitałem ludzkim. Etyka zajmuje się określaniem
„co powinno się zrobić”, „jak powinien postąpić przełożony w danej sytuacji”. Często okre-ślenie właściwego sposobu postępowania jest bardzo trudne.

W sferze zarządzania zasobami ludzkimi występuje pięć głównych wymiarów etycz-nych:
• szerokie konsekwencje - decyzje etyczne często mają wpływ nie tylko na pracowni-ków, ale i na ich rodziny,
• możliwość wyboru różnych rozwiązań - większość problemów można rozwiązać na wiele sposobów, co może prowadzić do łamania zasad,
• rozwiązania mieszane - decyzje etyczne wymagają rozważenia skutków korzystnych
i negatywnych,
• nieznane konsekwencje - często skutki decyzji związanych z problemem etycznym są niemożliwe do przewidzenia,
• skutki osobiste - decyzje o charakterze etycznym mogą mieć wpływ na sytuację oso-bistą i rodzinną pracowników .

Aby zminimalizować negatywne skutki podejmowania decyzji i mieć pewność, że są one etyczne, należałoby przeanalizować, czy są one zgodne z prawem, obowiązującymi zasa-dami, standardami i wartościami organizacyjnymi.

PRAWA I OBOWIĄZKI PRACOWNIKÓW

Prawo do pracy
Prawo do sprawiedliwego wypowiedzenia
Prawo do wolnego zrzeszania się i strajku
Prawo do prywatności i normalnego życia rodzin-nego
Prawo do wolności sumienia i wolności wypo-wiedzi
Prawo do należytego procesu
Prawo do partycypacji
Prawo do zdrowych i bezpiecznych warunków pracy
Prawo do satysfakcji z pracy
Obowiązek dostosowania się do warunków kon-traktu
Lojalność wobec firmy
Przestrzeganie obowiązujących norm prawa i norm etycznych

PRAWA I OBOWIĄZKI PRACODAWCÓW

Niedyskryminowanie w procesie przyjmowania i zwalniania pracowników
Obowiązek godziwego wynagrodzenia
Respektowanie obecności i działalności związko-wej
Zorientowany na pracę kodeks kierowania
Przyjmowanie uwag krytycznych bez stosowania represji
Akceptacja zasad i wyroków wydawanych przez sądy pracy w sytuacjach konfliktowych
Obowiązek informowania i konsultowania pra-cowników
Obowiązek jakiejś gwarancji
Obowiązek poprawy jakości pracy
Prawo żądania od pracowników minimalnej wy-dajności
Prawo do lojalnej kooperacji ze strony pracowni-ków
Prawo do wymagania prawidłowego zachowania się pracowników w miejscu pracy


Prawa pracownicze przedstawione są często w kontekście obowiązków pracodawców i odwrotnie - prawa pracodawców występują w zestawieniu z obowiązkami pracowników.
Jak wynika z powyższego zestawienia, niektóre z praw i obowiązków są wzajemnie uwarun-kowane, inne zaś nie są wobec siebie proporcjonalne. Zabezpieczenie wszystkich praw pra-cowniczych wymaga zatem wysiłku nie tylko pojedynczego pracodawcy, ale również władz państwowych, samorządowych, sektora publicznego i prywatnego. Prawo do pracy
jest realizowane poprzez wprowadzenie polityki rządu, zmierzającej do tworzenia
nowych miejsc pracy. W pojęciu tym mieszczą się również takie aspekty jak:

• zapewnienie odpowiedniego dziennego i tygodniowego czasu pracy, biorąc pod uwa-gę pracę w warunkach szkodliwych i niebezpiecznych,
• zapewnienie prawa do corocznych płatnych urlopów,
• udzielanie dni wolnych w zamian za przepracowane niedziele lub święta.

W procesie przyjmowania do pracy pracodawca powinien posługiwać się kryterium obiektywności, a więc oceną zdolności kandydata do wykonywania określonej pracy.
Praktyka często dostarcza przykładów łamania prawa do równego traktowania kandy-datów do pracy. Nierzadko kryteria pozamerytoryczne decydują o przyjęciu do pracy. Są to np.: pokrewieństwo, znajomości, wiek, płeć czy kolor skóry.
W okresie zatrudnienia pracownikowi przysługuje prawo do pisemnej umowy, co nie zawsze jest realizowane, szczególnie w firmach prywatnych, gdzie bez umowy zatrudniani są członkowie rodziny, przyjaciele czy znajomi.
Prawo do właściwego wynagrodzenia jest podstawą bezpieczeństwa ekonomicznego. Płaca jest wyrazem prawa pracownika do efektów swojej pracy. Powinna też stanowić zachę-tę do pracy. W praktyce dla ustalenia płacy sprawiedliwej stosowane są określone kryteria
tj. ustawowo regulowana płaca minimalna, średnia płaca w danej branży, możliwości finan-sowe firmy, porozumienia lub układy zbiorowe pracy, zasada równej płacy za taką samą pra-cę. Prawo do należytych warunków pracy obejmuje czas pracy, wypoczynek, minimalizowa-nie szkodliwych czynników w procesie pracy, bezpieczeństwo pracy. Podstawy w tym zakre-sie są określone przez akty prawne rangi ustawowej czy rozporządzeń. Szczegółowo kwestie te są regulowane w regulaminach pracy i innych wewnętrznych aktach obowiązujących
w danej firmie. Te wewnętrzne przepisy ustalane są przy dużym udziale związków zawodo-wych, które na zasadzie dobrowolności mogą być tworzone przez pracowników praktycznie w każdej firmie. Ważnym elementem w procesie pracy jest ochrona danych osobowych,
a więc danych personalnych osób pozostających w zatrudnieniu. Dane te mogą być groma-dzone i przetwarzane zgodnie z prawem w ściśle sprecyzowanym celu i w żadnym razie nie mogą być wykorzystywane w innym celu.
W procesie zwalniania pracowników uregulowane są prawa pracowników do:
• długości okresu wypowiedzenia,
• zasady i procedury rozwiązywania stosunków pracy,
• zasady przyznawania odpraw .

Powszechnym i często stosowanym regulatorem w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest kodeks etyki dla danej grupy zawodowej, czy pracowników firmy lub urzędu. Przykła-dem są:
• Kodeks etyki służby cywilnej,
• Kodeks etyki lekarskiej,
• Kodeks etyki pracownika samorządowego.

Pojęcie etyki zawodowej odnosi się przede wszystkim do norm postępowania danej grupy zawodowej (np.: lekarzy, nauczycieli, pracowników samorządowych). W tym sensie etyka zawodowa, opisana w kodeksie etyki zawodowej, jest etyką normatywną, starającą się opisać wzór osobowy pracownika, cele etyczne zawodu, normy postępowania i typowe kon-flikty etyczne mogące pojawiać się w praktyce zawodowej.
Etyka działalności człowieka, a więc także etyka danego zawodu składa się z tzw. ko-deksu moralnego dotyczącego kwestii działań wewnętrznych oraz kodeksu moralnego doty-czącego społecznej odpowiedzialności w związku z wykonywaną pracą. Przez kodeks moral-ny rozumie się katalog norm etycznych, jakich należy przestrzegać wykonując dany zawód czy działalność.
Szeroko stosowane są systematyczne szkolenia z zakresu etyki biznesu. Postępowanie etyczne nie może być obce biznesmenom i menedżerom . W interesie firm i ich własnym po-winna leżeć świadomość potrzeby działania w sposób, który społeczeństwo i pracownicy fir-my czy urzędu uznają za odpowiedzialny.
Ludzie - pracownicy reagują na pojęcie dobra lub zła wtedy, gdy te pojęcia wiążą się
z osobistymi konsekwencjami takimi jak kara, nagroda, degradacja czy utrata pracy. W cen-trum każdej decyzji kierowniczej powinien być człowiek i traktowanie pracownika nie in-strumentalnie, jako narzędzie do pomnażania zysków, lecz partnerskie traktowanie, uznanie jego interesów za pełnoprawne, a jego oczekiwań za ważne.


III. Wnioski


Zmiany w dziedzinie zarządzania spowodowały zmiany w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Wobec nowych wyzwań spowodowanych potrzebą innowacji etyka stała się para-metrem kreującym nowe metody organizacji pracy. Funkcjonowanie firmy może być znako-micie „napędzane” etyką, tak jak dawniej „napędzane” było dyscypliną .
Sukces gospodarczy w znakomitej mierze opiera się na traktowaniu ludzi jako głów-nego atutu w zarządzaniu firmą. Sposoby zarządzania oparte na poszanowaniu i dowarto-ściowaniu człowieka, podziale odpowiedzialności, udziale w rezultatach, możliwościach
dokształcania się, dają wymierne, efektywne korzyści dla właścicieli firm, kadry
zarządzającej, otoczenia firmy, a także samych pracowników. Zasady uczciwego i etycznego postępowania wobec pracowników służą tworzeniu pozytywnego publicznego wizerunku firmy i budowania jej dobrej reputacji. Może to wzmocnić skuteczność reklamy produktów czy usług danej firmy, co przełoży się na zwiększenie konkurencyjności, większe zyski, za-dowolenie klientów, tworzenie nowych miejsc pracy.
Coraz prężniej rozwijający się sektor prywatny nie zawsze stwarza warunki do prze-strzegania norm etycznych zarówno tych opisanych jak i ogólnie przyjętych w praktyce za-rządzania kapitałem ludzkim. Normy te często nie są realizowane w takich sprawach jak:

• stwarzanie równych warunków dostępu do pracy - często osoby nie mające znajomo-ści pozostają bez szans na zatrudnienie. Niemożliwe w praktyce jest znalezienie pracy przez osoby po 40 lub 50 roku życia, a szczególnie kobiety w tym wieku,
• zapewnienie odpowiednich warunków pracy i płacy - pracodawcy często łamią prze-pisy dotyczące czasu pracy. Najczęściej w firmach brak jest systemów świadczeń
socjalnych dla pracowników i ich rodzin, realizacja przepisów BHP w wielu firmach pozostawia wiele do życzenia.

Obecnie stosowane formy zatrudniania to głównie praca na umowę-zlecenie, lub umowę o dzieło. Rzadko stosowaną formą zatrudnienia jest umowa o pracę.
Unikanie zatrudniania na podstawie umowy o pracę stwarza pracodawcom sytuację korzystną z wielu powodów m.in. dowolnego ustalania czasu pracy, brak obciążeń finansowych zwią-zanych z ubezpieczeniem pracownika, brak odpowiedzialności za wypadki przy pracy, nie-przestrzeganie prawa do urlopów (w tym macierzyńskich i wychowawczych), pomijanie spraw związanych z opieką socjalną nad pracownikami. Odrębnym zagadnieniem jest zapew-nienie godziwego wynagrodzenia za pracę. Umowy cywilno-prawne, na podstawie których zatrudniani są pracownicy, dają dużą swobodę pracodawcom w zakresie proponowania wyso-kości wynagrodzenia. Najczęściej stosowane obecnie stawki kształtują się na poziomie naj-niższego wynagrodzenia ustalanego przez Ministra Pracy i Polityki Społecznej.
Opisane wyżej zagadnienia pozostają niewątpliwie w zasadniczej sprzeczności
z etycznymi zasadami, które powinny obowiązywać w stosunkach pracy.

Zasady te to m.in.:
• możliwość zrzeszania się pracowników w organizacjach związkowych. W wielu pry-watnych firmach, pracownicy z różnych powodów nie mają możliwości tworzenia związków zawodowych. Brak tych organizacji, jako istotnych partnerów społecznych w kontaktach między pracodawcami a pracobiorcami w zasadniczym stopniu obniża pozycję tych drugich ,
• prawo do stabilnego zatrudnienia, a w przypadku zwolnienia prawo do regulaminowe-go okresu wypowiedzenia oraz odpraw wypłacanych zwalnianym pracownikom.

Pracodawcy wybierając te formy zatrudnienia, przy których nie występuje ochrona stosunku pracy, pozbawiają pracowników pewności zatrudnienia (pracownik może być zwol-niony z dnia na dzień). Pracownicy często stawiani są w sytuacji nagłej utraty pracy bez ja-kiegokolwiek zabezpieczenia finansowego.
Wiele różnych czynników decyduje o zachowaniu ludzi zaangażowanych w działal-ność gospodarczą w szczególności w sytuacji wyboru między działaniem etycznym a opłacal-nym. W związku z tym rola etyki w zarządzaniu zasobami ludzkimi powinna polegać na kształtowaniu hierarchii wartości, budzeniu wrażliwości etycznej, wskazywaniu na pewne wartości takie jak uczciwość, dobro, wolność jako wartości zasadnicze, a nie jako środki pro-wadzące do celu, którym jest maksymalizacja zysku.

Bibliografia:

1. Encyklopedia powszechna, PWN, Warszawa 1983, t. 1, s. 741, pod hasłem „Etyka”.
2. Gasparski W., Programy etyczne firm i ich projektowanie, „Master of Business Administra-tion”, 2000, nr 3, s. 14-15.
3. Jodczyk M., Etyka w zarządzaniu zasobami ludzkimi - Internet: www.mabor.com.pl/maborekzin/
4. Kietliński K., Reyes V., Aleksyn T., Etyka w biznesie i zarządzaniu, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005.
5. Kodeks Pracy - ustawa z 26 czerwca 1974r. (Dz. U. Nr 24, poz. 141 z późn. zmianami).
6. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997r., (Dz. U. Nr 78 poz. 483).
7. Kulik G., Prawa człowieka - Internet: www.kns.gower.pl/filozofia/prawa.htm
8. Lipovetsky G., Zarządzanie i etyka odpowiedzialności - Internet: www.opoka.org.pl/biblioteka/I/IK/etyka_odpowiedzialnosci.html
9. Penc J., Aspekty etyczne w zarządzaniu - Internet: www.placet.pl/?mod=Artykuly&id=53
10. Wojciechowska D., Związki zawodowe w firmie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2004.
11. Zasoby ludzkie w firmie, pod red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 1999.

1. GZL - gospodarowanie zasobami ludzkimi
   
   Proces GZL obejmuje 7 podstawowych czynności:
   ˘ Planowanie zasobów ludzkich - służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Następuje to poprzez analizę :
   a) czynników wewnętrznych, takich jak istniejace i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszanie działów
   b) czynników zewnętrznych np. rynku pracy
   ˘ Rekrutacja - służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów poszukuje się za zwyczaj za pomocą ogłoszeń w prasie i czasopismach fachowych, agencjach pośrednictwa pracy, przekazywanych ustnie informacji lub podczas spotkań na uczelniach
   ˘ Dobór - wiąże się z zapoznaniem się z wypełnionymi formularzami podań i życiorysami, przeprowadzeniem rozmów kwalifikacyjnych i testów oraz sprawdzaniem referencji
   ˘ Wprowadzenie do pracy - ma na celu pomoc nowoprzyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji
   ˘ Szkolenie i doskonalenie - zmierza do tego, aby pracownicy w większym stopniu przyczyniali się do zapewnienia efektywności w organizacji
   ˘ Ocena efektywności - to czynność polegająca na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska, a następnie na odpowiedniej rekompensacie
   ˘ Awanse, przeniesienia, degradowania i zwolnienia z pracy - wynikające z przydatności danego pracownika dla organizacji
   
   2. Planowanie zasobów ludzkich
   
   Planowanie zasobów ludzkich - planowanie służące zaspokojeniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętznych jak i otoczenia
   
   Planowanie zasobów ludzkich obejmuje czery podstawowe aspekty:
   ˘ planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji - przez ustalenie ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami
   ˘ planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym - przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczbą obecnie zatrudnionych
   ˘ planowanie rekrutacji lub zwolnień pracowników
   ˘ planowanie doskonalenia pracowników
   
   3. Rekrutacja
   
   Rekrutacja - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich
   
   Opis stanowiska pracy - pisemny opis stanowiska niekierowniczego uwzględniający tytuł służbowy, obowiązki i zakres odpowiedzialności związany z tym stanowiskiem oraz jego usytuowanie w systemie organizacyjmym
   
   Opis stanowiska kierowniczego - pisemny opis stanowiska kierowniczego, uwzględniajacy tytuł służbowy, obowiązki i zakres odpowiedzialności związany z tym stanowiskiem oraz jego usytuowanie w systemie organizacyjmym
   
   Specyfikacja zatrudnienia - pisemny opis wykształcenia, doświadczenia i umiejętności potrzebnych do sprawnego wykonywania zadań na danym stanowisku
   
   
   
   4. Dobór
   
   Dobór - dwukierunkowy proces, w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę pracę przyjąć
   
   Wprowadzenie do pracy - program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji
   
   Pracownicy otrzymują trzy rodzaje informacji:
   u ogólne informacje o codziennej rutynie pracy
   u przegląd historii firmy, jej dążeń, operacji, wyrobów i usług oraz wskazanie w jaki sposób praca danego pracownika przyczynia sie do zaspokojenia potrzeb organizacji
   u szczegółowe przedstawienie zasad politykiorganizacji, regulaminu pracy i świadczeń przysługujących pracownikowi
   
   
   
   6. Szkolenie i doskonalenie
   
   Program szkolenia - proces służacy utrzymaniu lub podwyższaniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku
   Program doskonalenia - proces zmierzający do rozwijania umiejętności, które będą potrzebne w przyszłej pracy
   
   Kierownicy mogą korzystać z czterech metod określania potrzeb szkoleniowych pracowników w swoich organizacjach lub jednostkach
   
   - Ocena wyników - dokonuje się pomiaru pracy każdego pracowika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska
   - Analiza potrzeb stanowiska pracy - analizuje się umiejętności lub wiedzę wymienione w odpowiednich opisach stanowisk; pracownicy, którzy nie mają niezbędnych umiejętności lub wiadomości, stają się kandydatami do szkolenia
   - Analiza organizacji - analizuje się efektywność organizacji i jej skuteczność w osiąganiu celów, aby ustalić gdzie pojawiają się odchylenia
   - Ankieta wśród pracowników - prosi się zarówno kierowników jak i niekierowników o opisanie problemów z jakimi się spotykają w pracy, oraz działań potrzebnych ich zdaniem do rozwiązania problemów
   
   Istnieją cztery główne metody systematycznego doskonalenia na stanowisku pracy
   - Wychowanie (trenowanie) - uczenie pracownika przez jego bezpośredniego przełożonego - jest najskuteczniejszą metodą doskonalenia
   - Rotacja stanowisk pracy - polega na przenoszeniu kierowników z jednego stanowiska na drugie, aby rozszerzyć ich doświadczenie i dac im poznać rozmaite strony funkcjonowania firmy
   - Staże szkoleniowe - przydziela się szkolonych często z tytułem “asystenta”, na stanowiska sztabowe bezpośrednio podległe menadżerom wysokiego szczebla
   - Planowe zadania - polegają na przydzielaniu szkolonym ważnych zadań, aby rozwijać ich doświadczenia i umiejętności.
   
   7. Ocena efektywności
   
   Nieformalna ocena efektywności - nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o ofektywności ich pracy
   Systematyczna ocena sformalizowana - sformalizowana procedura oceny efektywności pracy, w wyniku której ustala się kto z pracowników zasługuje na podwyżkę lub awans, a komu potrzebne jest dalsze szkolenie
   
   Celem oceniania pracowników sa międzyinnymi;
   ˘ dostarczanie zatrudnionemu konkretnej informacji o jego efektywności i znaczeniu dla osiągania zadań stawianych przed przedsiębiorstwem
   ˘ wywartościowanie osiągnięć pracownika na tle innych osób zatrudnionych lub w stosunku do założonych planowych wielkości i stanów
   ˘ wzbudzenie w pracowniku motywacji do podnoszenia swoich umiejętności i kompetencji oraz podwyższaniu efektów pracy
   ˘ stworzenie odpowiedniej bazy danych służących do przygotowania działań doskonalących pracowników oraz stanowiących podstawę prowadzenia polityki wynagradzania i awansowania, a w uzasadnionych przypadkach zwalniania lub degradacji
   ˘ zapobieganie konfliktom i podnoszenie wzajemnego zaufania w zespole
   ˘ budowanie odpowiednich relacji pomiędzy pracownikiem i jego zespołem, pracownikiem a przełożonym
   
   Ze względu na czas, oceny efektów pracy pracowników mogą być podzielona na:
   1) bieżące (codzienne) - przeprowadzane najczęściej nieformalnie i rutynowo przez każdego kierownika w celu podtrzymania pozytywnych zaś osłabiania negatywnych zachowań pracowników oraz stworzenie podstawy decyzji operacyjnych i kontroli
   2) okresowe - przeprowadzane formalnie, w zgóry założonym okresie i według kryteriów zgodnych ze strategią oraz polityką firmy. Oceny okresowe powinny zmierzać do
   - obiektywizmu
   - trafności
   - kompleksowości
   - rzetelności
   - sprawiedliwości
   
   Nowy system wynagradzania - sposób kształtowania wynagrodzeń, wiążący je z ustalaniem i osiąganiem celów organizacji, zwany również “nową płacą” lub “płacą strategiczną”
   
   8. Awansowanie
   
   Awans - zajęcie nowej, wyższej pozycji w hierarchii organizacji, połączone z dodatkowymi obowiązkami, możliwościami oddziaływanania pracowników oraz większymi osiąganymi korzyściami
   
   Plan kariery - mogą przybierać formę “ścieżek” czyli kolejnych niekoniecznie następujących po sobie stanowisk, które pracownik zamierza zająć
   
   Rozwój systemu sterowania karierą pracowników opiera się na następujących krokach
   1). Analizie i porównaniu poszczególnych prac wykonawczych w przedsiębiorstwie w celu odnalezienia istotnych różnic i podobienśtw między nimi
   2). Zgrupowanie prac o podobnych wymaganiach stawianych przed pracownikiem i stworzenia rodzin prac
   3). opracowanie ścieżek kariery pomiędzy rodzinami prac
   4). połączenie stworzonego systemu ścieżek z uznaną wśród pracowników koncepcją kariery indywidualnej
   
   9. Zwalnianie pracowników
   
   Nieodzowne jest pełne wyjaśnienie pełne wyjaśnienie pracownikowi przyczyn decyzji o rozwiązaniu umowy o pracę.
   Każdorazowo przed degradacją lub zwalnianiem należy ocenić efektywność pracy danego pracownika i jej przyczyny
   Zdarza się, że pracownik zwolniony z jednego przedsiębiorstwa osiąga znakomite efekty w innym, dlatego każda decyzja o zwalnianiu musi być uprzednio zbadana i przemyślana
   Okres między rozmową, a rzeczywistym czasem odejścia nie może być zbyt długi gdyż występujący brak motywacji do pracy zwalnianego pracownika oraz osłabia efekt pracy zespołu
   
   Outplacement - proces finansowy i organizacyjnie wspomagany przez przedsiębiorstwo, w wyniku którego zwalniany pracownik jest lokowany w innym przedsiębiorstwie
   
   Pomoc specjalisty z zakresu Outplacement wyraża się:
   ˘ radzeniem i formowaniem świadomości pracownika oraz przygotowywaniu go do finansowej zmiany
   ˘ diagnozowanie potencjału zwalnianej osoby
   ˘ pomocą w uzyskaniu referencji i opinii
   ˘ ustanowieniem konkretnych relacji z pracownikiem, określeniem ram współpracy
   ˘ wykorzystaniem i wzmocnieniem wartości pracownika, rozwojem jego zdolności, trenowaniem umiejętności kontaktu i prezentowania siebie
   ˘ pomocą w osiągnięciu stanu wiary w siebie i swoje możliwości
   ˘ ocena przyszłości i ulokowaniem ofert pracy oraz wyborem takiego miejsca jej złożenia, które zminimalizuje ryzyko niepowodzenia przy próbie podjęcia pracy
   
   10. Wynagrodzenie za pracę
   
   Wynagrodzenie - oferuje wszelkie wypłaty pieniężne i wartości świadczeń w naturze za pracę wykonaną w ramach stosunku pracy lub na podstawie umowy zleceń, a także honoraria i inne należności związane z pracą
   
   Decyzja o poziomie płac - jest częścią polityki kierownictwa w ramach której decyduje ono, czy jest gotowa opłacać swoich pracowników według oktualnych średnich stawek dla danej branży i regionu, czy też na poziomie wyższym lub niższym
   
   Decyzja o strutkturze płac - jest zazwyczaj ustalana w ramach procedury nazywanej oceną stanowiska pracy. Procedura ta polega na próbie oceny wartości każdego stanowiska w zestawnieniu z innymi
   
   Indywidualne decyzje płacowe - ustala się je po podjęciu decyzji dotyczących poziomu i struktury płac. Dotyczą one wysokości płacy każdego pracownika
   
   WARTOŚCIOWANIE PRACY
   
   Podstawowym elementem techniki płac jest wartościowanie pracy, której celem jest ustalenie stopnia trudności wykonywania określonych rodzajów pracy na konkretnych stanowiskach.
   
   Etapy analityczno-punktowej metody wartościowania pracy
   
   ETAPY RODZAJ DZIAŁANIA WYNIKI DZIAŁANIA
   1 dobór syntetycznych kryteriów wartościowania pracy zestaw kryteriów syntetycznych
   2 wyszczególnienie kryteriów dementarnych zbiór kryteriów dementarnych
   3 ustalenie udziału poszczególnych kryteriów syntetycznych w ciężaże gatunkowym całej pracy (tzw. wyrażanie kryteriów) procentowe i punktowe “wagi” kryteriów syntetycznych
   4 ustalenie liczebności stopni ocen czynnikowy model wartościowania pracy
   5 podporządkowanie punktów poszczególnym kryteriom oceny w każdym stopniu punktowy model wartościowania pracy
   
   W wyniku wartościowania pracy każde stanowisko otrzymuje określoną liczbę punktów
   Świadczenia - dodatkowe korzyści materialne - pozapłacowe korzyści materialne które organizacja zapewnia swoim pracownikom
   
   Systemy wynagradzania w organizacji tworzą formalne i nieformalne mechanizmy za pomocą których wynagradza się i ocenia pracowników
   
   
   11. Podział pracy
   
   Podział pracy - rozkładanie założonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania
   
   Specjalizacja stanowisk pracy - to zakres, w jakim ogólne zadania organizacji zostają podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy.
   
   Specjalizacja przynosi organizacji 4 korzyści
   ˘ robotnik wykonuje wąskie proste zadania więc prawdopodobnie osiągnie on w tym dużą wprawę
   ˘ skraca czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego
   ˘ im węziej określimy zadania pracownika na konkretnym stanowisku tym łatwiej będzie opracować potrzebny sprzęt do pracy
   ˘ w razie odejścia z pracy lub nieobecności pracownika menadżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć nowego pracownika
   
   Ujemne skutki specjalizacji
   ˘ praca staje się bardzo monotonna i nużąca
   ˘ może nie przynosić zamierzanych korzyści
   
   Alternatywy dla specjalizacji to:
   ˘ rotacja między stanowiskami pracy - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego
   ˘ rozszerzenie stanowisk pracy - zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań
   ˘ wzbogacenie stanowisk pracy - zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy
   ˘ podejście od strony stanowiska pracy - sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniając zarówno system pracy, jak i podstawowe preferencje pracownika.
   - różnorodność kwalifikacji - liczba rzeczy jakie wykonuje osoba na danym stanowisku
   - identyfikowalność zadań - zakres w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy
   - znaczenie zadania - odczuwalna waga zadania
   - autonomia - zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy
   - sprzężenie zwrotne - zakres w jakim pracownik potrafi oceniać jakość wykonywanych zadań
   ˘ zespoły robocze - pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Moim zdaniem zarządzanie przypomina trochę grę w szachy. Często trzeba dokonywać roszad. Cały czas trzeba myśleć, być gotowym na nieoczekiwane posunięcia innych, a przede wszystkim zdawać sobie sprawę z tego, iż nawet jeden ruch może zmienić radykalnie sytuację.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcją sztabową. Kierownicy gospodarowania zasobami ludzkimi doradzają kierownikom liniowym w całej organizacji. Ponadto firma może od czasu do czasu potrzebować większej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. Dlatego też gospodarowanie zasobami ludzkimi jest procesem ciągłym, zmierzającym do zapewniania organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, wtedy, kiedy będą potrzebni. Funkcja gospodarowania zasobami ludzkimi jest szczególnie ważna przy następującej obecnie tendencji do zmniejszania organizacji.

Planowanie zasobów ludzkich służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Następuje to przez analizę:
a) czynników wewnętrznych, takich jak istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszenie działów;
b) czynników zewnętrznych, na przykład rynku pracy. Korzystanie z komputerów do tworzenia i utrzymania zbiorów informacji o wszystkich pracownikach znacznie usprawniło planowanie zasobów ludzkich w organizacjach.
Rekrutacja (nabór) służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj poszukuje się za pomocą ogłoszeń w prasie i w czasopismach fachowych, agencji pośrednictwa pracy, przekazywanych ustnie informacji lub podczas spotkań na uczelniach.
Dobór wiąże się z zapoznaniem się z wypełnionymi formularzami podań i życiorysami, przeprowadzaniem rozmów kwalifikacyjnych i testów oraz sprawdzeniem referencji. Celem tych czynności jest ocena i wstępny wybór kandydatów do pracy. Kandydaci są następnie przedstawiani kierownikom, którzy dokonują ostatecznego wyboru i podejmują decyzję o zatrudnieniu.
Wprowadzenie do pracy ma na celu pomoc nowo przyjętym pracownikom w bezkonfliktowym dostosowaniu się do organizacji. Nowo zatrudnionych przedstawia się ich kolegom, zaznajamia z obowiązkami oraz informuje o kulturze organizacji, zasadach jej polityki i oczekiwanych zachowaniach pracowników.
Szkolenie i doskonalenie zmierza do tego, aby pracownicy w większym stopniu przyczynili się do zapewnienia efektywności organizacji. Szkolenie służy zwiększaniu umiejętności potrzebnych do obecnie wykonywanej pracy. Natomiast programy doskonalenia mają przygotować pracowników do awansu.
Ocena efektywności to czynność polegająca na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska, a następnie na odpowiedniej rekompensacie. Niska efektywność może wskazywać, na przykład dodatkowe szkolenie, przeniesienie na niższe stanowisko (degradację) lub zwolnienie z pracy. Wysoka efektywność może zasługiwać na nagrodę, taką jak podwyżka płacy lub awans. Chociaż oceny dokonuje bezpośredni przełożony danego pracownika, dział gospodarowania zasobami ludzkimi ponosi odpowiedzialność za współpracę z kierownikami wyższych szczebli przy ustalaniu zasad przeprowadzania wszystkich ocen efektywności.
Awanse, przeniesienia, degradacje i zwolnienia z pracy wynikają z przydatności danego pracownika dla organizacji. Ludzi pracujących efektywnie można awansować lub przenosić, aby ułatwić im rozwijanie umiejętności, zaś tych których efektywności jest niska, można przenieść na niższe lub mniej ważne stanowisko, a nawet zwolnić z pracy.
Każda z tych możliwości znajduje odbicie w planowaniu zasobów ludzkich.
Potrzeba planowania zasobów ludzkich może nie być widoczna na pierwszy rzut oka. Jednakże organizacja nie planująca swoich zasobów ludzkich może się przekonać, że ani skutecznie nie zaspokaja potrzeb kadrowych, ani nie realizuje ogólnych celów. Na przykład firma produkcyjna może dążyć do zwiększenia wydajności przez zainstalowanie nowych urządzeń automatycznych, ale jeżeli nie zacznie zatrudniać i szkolić operatorów przed zainstalowaniem tych urządzeń, to mogą one pozostawać bezczynne całymi tygodniami, a nawet miesiącami. Planowanie zasobów ludzkich jest dzisiaj zadaniem trudnym w świetle coraz bardziej konkurencyjnego otoczenia, przewidywanych niedoborów siły roboczej, zmian demograficznych i nacisków ze strony państwa na ochronę zarówno pracowników, jak i środowiska naturalnego.
Praca działu gospodarowania zasobami ludzkimi może w różny sposób wywierać wpływ na działalność całej organizacji w zależności od tego, na jakich celach firma skupia uwagę.

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty:
1. planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji przez ustalenie ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami,
2. planowanie równowagi w przyszłym składzie osobowym przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczbą obecnie zatrudnionych, którzy zapewne pozostaną w organizacji, co prowadzi do planowania rekrutacji lub zwolnień pracowników, i planowania doskonalenia pracowników, aby zapewnić organizacji stały dopływ doświadczonych i kompetentnych kadr. Jest to ważny aspekt planowania, ponieważ rekrutacja wewnętrzna ma wiele zalet.
Skuteczność działania kierowników odpowiedzialnych za planowanie zasobów ludzkich zależy od uwzględnienia przez nich dwóch głównych czynników.
Pierwszym z nich są potrzeby organizacji dotyczące zasobów ludzkich. Na przykład strategia wzrostu wewnętrznego oznacza konieczność zatrudnienia dodatkowych pracowników. Natomiast kupno innych firm i fuzje zapewne będą oznaczać, że organizacja musi zaplanować redukcje, gdyż fuzje zazwyczaj prowadzą do dublowania lub nakładania się prac, które mogłyby być efektywniej wykonane przy mniejszej liczbie pracowników.
Drugim czynnikiem wymagającym uwzględnienia jest ogólna sytuacja ekonomiczna w przyszłości. Rozkwit gospodarczy może zachęcać do rozbudowy firmy, co zwiększy zapotrzebowanie na pracowników. Jednakże ten sam rozkwit gospodarczy może prowadzić do zmniejszenia bezrobocia, utrudniając nabór i podwyższając koszty przyciągnięcia wykwalifikowanych pracowników. Z podobnymi problemami stykają się organizacje zmierzające do rozszerzenia działalności za granicą.
Firmy coraz częściej się zmniejszają albo restrukturyzują i rekonstruują. Wobec konieczności zwalniania pracowników menedżerowie wielu firm podejmują nadzwyczajne działania, aby pomóc swoim byłym pracownikom znaleźć nową pracę. Na przykład AT&T zamieszczał w gazetach ogłoszenia, reklamując innym firmom swoich zbędnych pracowników i ich kwalifikacje.
Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów, spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im wykwalifikowanych pracowników. Na przykład firma Sony wciąż poszukuje najbardziej uzdolnionych inżynierów, nie ustalając z góry, gdzie zostaną przydzieleni, a także dobiera ludzi na konkretne stanowiska w firmie.
Przed przystąpieniem do rekrutacji werbownicy muszą mieć jasny pogląd na czynność i odpowiedzialność związaną ze stanowiskiem, które ma zostać obsadzone. W procesie rekrutacji jednym z pierwszych działań jest analiza pracy. Po przeanalizowaniu danej pracy do schematu organizacyjnego dołącza się pisemny opis jej treści oraz miejsca, gdzie się ją wykonuje. Opis ten nosi nazwę bądź opisu stanowiska pracy, bądź opisu stanowiska kierowniczego. Każde stanowisko w schemacie organizacyjnym zostaje; przedstawione z wymienieniem tytuły służbowego, obowiązków i zakresu odpowiedzialności. Na przykład opis taki może mieć następującą treść: „Kierownik sprzedaży: do jego obowiązków należy zatrudnienie, szkolenie i sprawowanie nadzoru nad niewielkim zespołem handlowców oraz kierowanie działem sprzedaży; odpowiada za wykonanie zadań działu; podlega dyrektorowi zakładu.” Po dokonaniu opisu stanowiska opracowuje się odpowiadającą mu specyfikę zatrudnienia (specyfikację stanowiska).
Specyfikacja zatrudnienia określa niezbędne wykształcenie, doświadczenie i umiejętności, jakie są potrzebne do efektywnej pracy na danym stanowisku. Specyfikacja zatrudnienia kierownika sprzedaży może być następująca: „Na stanowisku potrzebna jest osoba z dyplomem magistra zarządzania; pięć lat doświadczenia w pionie sprzedaży i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energiczna, o wysokiej motywacji, umiejąca pracować z ludźmi.”
W idealnych warunkach proces doboru wiąże się z decyzją podejmowaną przez obie strony. Organizacja decyduje o tym, czy złożyć ofertę pracy i w jakim stopniu oferta powinna być atrakcyjna, zaś kandydat podejmuje decyzje, czy organizacja i proponowane prace odpowiadają jego potrzebom oraz celom. W rzeczywistości proces doboru jest zazwyczaj bardziej jednostronny. W sytuacjach, w których jest bardzo mało wolnych miejsc pracy i o każde stanowisko ubiega się kilku kandydatów, menedżerowie firmy stosują instrumenty selekcji umożliwiające im wyszukanie najodpowiedniejszego kandydata. Jeżeli jednak brakuje wykwalifikowanych robotników albo jeśli kandydat jest menedżerem lub specjalistą o wysokich kwalifikacjach, o którego ubiega się kilka organizacji, menedżerowie danej firmy muszą uatrakcyjnić swoją propozycję i szybciej podjąć decyzję.
Standardowa procedura zatrudniania obejmuje siedem etapów. W praktyce proces doboru przebiega rozmaicie w różnych organizacjach i na różnych szczeblach tej samej organizacji. Na przykład rozmowa kwalifikacyjna, przeprowadzana z kandydatem na pracownika niskiego szczebla, może mieć charakter zdawkowy. Zamiast tego kładzie się większy nacisk na wstępną rozmowę kwalifikacyjną lub na testy. Chociaż przy wstępnej selekcji od dawna stosuje się pisemne testy do określania zainteresowań, uzdolnień i inteligencji kandydata, w ciągu ostatnich dwudziestu pięciu lat ich zastosowanie maleje. Okazało się, że wiele testów ma charakter dyskryminacyjny pod względem treści lub wyników, a kiedy zostały zaskarżone do sądów, trudno było udowodnić ich związek z jakością pracy.
Przy doborze kierowników średnich i wyższych szczebli rozmowy kwalifikacyjne bywają znacznie obszerniejsze, natomiast rzadko się stosuje testy pisemne lub w ogóle się z nich rezygnuje. Zamiast składania na wstępie podania o pracę, kandydat może złożyć życiorys. Wypełnianie formalnego podania odkłada się do czasu przyjęcia propozycji pracy. Niektóre firmy rezygnują z badań lekarskich menedżerów zatrudnionych na średnich lub wyższych stanowiskach.
W odniesieniu do wielu stanowisk, zwłaszcza kierowniczych, ważną rolę w decyzji menedżerów o złożeniu oferty pracy i decyzji kandydata o jej przyjęciu lub orzeczeniu odgrywa pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna. Najskuteczniejsze z tych rozmów - te, na podstawie których najlepiej można przewidzieć przyszłą efektywność kandydatów - są zazwyczaj starannie zaplanowane. Najlepiej byłoby, gdyby wszystkim kandydatom na dane stanowisko zadawano te same pytania. Większość rozmówców jest jednak zazwyczaj znacznie mniej ustrukturalizowana i przemyślana.
Na wiarygodność rozmowy mogą wpływać odmienne dążenia obu stron. Ewentualny pracodawca pragnie przedstawić swoją organizację jako dobre miejsce pracy i w związku z tym może wyolbrzymiać jej zalety; potencjalny pracownik chce uzyskać pracę, a zatem może przesadzać w przedstawianiu swoich kwalifikacji. Niektórzy menedżerowie starali się złagodzić ten problem za pomocą realistycznego opisu pracy, w którym informuje się kandydatów zarówno o atrakcyjnych, jak i o nie atrakcyjnych aspektach danej pracy, oraz za pomocą ustrukturalizowanych, ukierunkowanych rozmów kwalifikacyjnych. W ten sposób dążyli do uzyskania dokładnego obrazu prawdopodobnej efektywności każdego z kandydatów.
Wprowadzanie do pracy służy dostarczeniu nowym pracownikom potrzebnych im informacji aby mogli bezkonfliktowo i skutecznie działać w organizacji. Zazwyczaj otrzymują oni trzy rodzaje informacji:
1) ogólne informacje o codziennej rutynie pracy;
2) przegląd historii firmy, jej dążeń, operacji, wyrobów i usług oraz wskazanie, w jaki sposób praca danego pracownika przyczynia się do zaspokojenia potrzeb całej organizacji;
3) szczegółowe przedstawienie (czasem w postaci broszury) zasad polityki organizacji, regulaminu pracy i świadczeń przysługujących pracownikom.
Z wielu badań wynika, że pracownicy rozpoczynający pracę w organizacji odczuwają niepokój. Niepokoją się o to, czy będą potrafili dobrze wykonywać swoje zadanie; czują się niekompetentni w porównaniu z bardziej doświadczonymi pracownikami; martwią się o to, czy potrafią sobie ułożyć stosunki z kolegami. Skuteczne programy wprowadzenia do pracy zmniejszają niepokój odczuwany przez nowych pracowników dzięki dostarczeniu im informacji o środowisku pracy i o przełożonych, przedstawieniu ich kolegom i zachęceniu do zadawania pytań.
Pierwsze doświadczenia w pracy - kiedy oczekiwania pracownika i organizacji albo okazują się zbieżne, albo kolidują za sobą - często odgrywają krytyczną rolę w zawodowej karierze danego pracownika w organizacji. Jeżeli oczekiwania są rozbieżne, pojawia się niezadowolenie. Fluktuacja niemal zawsze jest najwyższa wśród nowo przyjętych pracowników danej organizacji. Ważnym warunkiem zadowolenia w pracy - dla wszystkich - jest spowodowanie, aby pracownicy mogli pracować dla dobra organizacji bez zaniedbywanie swoich rodzinnych obowiązków. Jednym z najbardziej palących zagadnień w tej dziedzinie jest zadowalająca opieka nad dziećmi.
Niewielu rodziców potrafi dobrze pracować, jeżeli się martwi o swoje dzieci. Jednakże taki jest los milionów pracujących ojców i matek, którzy nie mogą znaleźć odpowiedniej, niezbyt kosztownej opieki nad swymi pociechami. Ponad 50% matek niemowląt i małych dzieci pracuje poza domem, a wciąż rośnie liczba gospodarstw domowych, w których obydwoje rodzice pracują. Ponadto młodzi specjaliści często żyją z dala od dziadków, którzy i tak na ogół sami pracują. Tak więc potrzeba zapewnienia godnej zaufania opieki dziennej nad dziećmi, na którą można sobie pozwolić, jest ważnym zagadnieniem w miejscu pracy.
Podaż usług dziennych ośrodków opieki nad dziećmi nie zaspokaja popytu. Zmniejsza się również liczba kobiet, które można zatrudnić do opieki nad dziećmi w domu.
Nowi pracownicy muszą zdobyć nowe umiejętności. Ze względu na wysoki poziom ich motywacji stosunkowo łatwo można ich nauczyć umiejętności i zachowań, których się od nich oczekuje na nowym stanowisku. Natomiast szkolenie doświadczonych pracowników może stwarzać problemy. Nie zawsze łatwo da się określić potrzeby szkoleniowe takich pracowników, a nawet jeśli to się uda - mogą oni z niechęcią odnosić się do żądanej od nich zmiany dotychczasowego utrwlonego sposobu postępowania.
Kierownicy mogą korzystać z czterech metod określania potrzeb szkolenia pracowników:
I. Ocena wyników - dokonuje się pomiaru pracy każdego pracownika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska.
II. Analiza potrzeb stanowiska pracy - analizuje się umiejętności lub wiedzę wymienione w odpowiednich opisach stanowisk: pracownicy którzy nie mają niezbędnych umiejętności lub wiadomości, stają się kandydatami do szkolenia.
III. Analiz organizacji - analizuje się efektywność i skuteczność w osiąganiu celów, aby ustalić, gdzie pojawiły się odchylenia.
IV. Ankieta wśród pracowników - proszeni są zarówno kierownicy, jak i niekierownicy o opisanie problemów, z jakimi stykają się w prac, oraz działań potrzebnych do rozwiązania tych problemów.
Po określeniu potrzeb szkoleniowych organizacji kierownik zasobów ludzkich powinien zainicjować odpowiednie działania szkoleniowe. Istnieją rozmaite metody szkolenia. Najczęściej stosowane to: szkolenie na stanowisku pracy, obejmujące też niekiedy rotację stanowisk, polegającą na przenoszeniu pracowników kolejno na różne stanowiska pracy, aby nauczył się wielu odmiennych umiejętności; staż (aplikacja), w ramach którego szkolenie zawodowe łączy się z odpowiednią nauką w salach wykładowych; system czeladniczy, wktórym pracownik uczy się pod kierunkiem doświadczonego współpracownika.
Szkolenie z oderwaniem od pracy odbywa się poza miejscem pracy, ale dąży się w nim do symulowania rzeczywistych warunków pracy. Program taki obejmuje szkolenie w hali produkcyjnej, w której pracownicy korzystają z prawdziwego sprzętu i uczą się w warunkach zbliżonych do ich warunków pracy, choć odbywa się to w innej hali niż ta, gdzie pracują na co dzień. Chodzi tu o unikanie jakichkolwiek nacisków występujących w pracy, które mogłyby zakłócić proces uczenia się.
W szkoleniu behawioralnym stosuje się takie metody, jak ćwiczenia symulacyjne, gry przemysłowe i opisy sytuacyjne, tak aby pracownik za pomocą inscenizacji mógł się nauczyć zachowań właściwych w danej pracy. Szkolenie z oderwaniem od pracy może się również odbywać głównie w sali wykładowej (seminaria, wykłady, filmy instruktażowe) albo też może się wiązać z nauczaniem wspomaganym komputerowo, które zarówno skraca czas potrzebny na szkolenie, jak i zapewnia większe korzyści poszczególnym uczestnikom.
Doskonalenie kierowników służy zwiększeniu ich ogólnej efektywności na stanowiskach obecnie przez nich zajmowanych oraz przygotowaniu ich do zwiększonego zakresu odpowiedzialności po awansie.
Systematyczną ocenę sformalizowaną przeprowadza się zazwyczaj raz na rok albo raz na pół roku. Ocena sformalizowana ma cztery główne cele:
- aby oficjalnie powiadomić pracownika o tym, jak się ocenia ich bieżące efektywności,
- aby wyróżnić pracowników zasługujących na podwyżki związane z osiągniętymi wynikami w pracy,
- aby ustalić, którym pracownikom jest potrzebne dodatkowe przeszkolenie,
- aby wyróżnić kandydatów do awansu.
Ważną sprawą jest odróżnienie przez kierowników bieżącej efektywności od zdolności awansowej (potencjalnej efektywności) pracowników. W wielu organizacjach kierownicy nie dokonują tego rozróżnienia, ponieważ zakładają, że człowiek, który dobrze wykonuje jakąś pracę, automatycznie będzie dobrze pracować na stanowisku innym lub związanym z większym zakresem odpowiedzialności. Dlatego często awansuje się ludzi na stanowisku, na którym nie potrafią zadowalająco wywiązać się ze swoich obowiązków.
Kto odpowiada za oceny formalne? W organizacjach są stosowane cztery główne sposoby postępowania. Pierwszy i najczęstszy to ocena pracownika przez jego kierownika. Jednakże zdobywają popularność także inne sposoby, które mogą być cennym uzupełnieniem przeprowadzanej przez jedna osobę. Drugim pod względem częstotliwości stosowania sposobem jest ocena pracownika przez grupę kierowników. Pracownicy są oceniani przez komitet kierowników albo też kolejno przez kilku kierowników wypełniających odrębne arkusze. Sposób ten jest często skuteczniejszy niż ocena przez jednego kierownika, ponieważ uwzględnia różne punkty widzenia. Jednakże jest czasochłonny i osłabia poczucie podporządkowania pracownika jego bezpośredniemu przełożonemu. Trzeci sposób polega na ocenianiu pracownika przez grupę złożoną z jego kolegów. Danego pracownika oceniają indywidualnie na piśmie jego współpracownicy na tym samym szczeblu hierarchii w organizacji. Czwarty sposób to ocena szefów przez pracowników. Sposób ten jest stosowany w niektórych uczelniach, gdzie prosi się wykładowców o dokonanie oceny pracy dziekana według pewnej liczby kryteriów efektywności.
Ważnym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest ruch kadrowy (fluktuacja) w organizacji - awansowanie pracowników, przeniesienia, degradacje i zwolnienie z pracy . W praktyce decyzje o tym, kogo awansować, a kogo zwolnić z pracy, mogą się zaliczać do najtrudniejszych i najważniejszych z tych, jakie kierownik musi podejmować.
Możliwość awansu często służy jako poważna zachęta dla kierowników do podnoszenia efektywności, a awanse są najbardziej znaczącym sposobem wyrażania uznania za taka efektywność. Jest zatem ogromnie ważne, aby awanse były zasłużone, oparte na kryteriach merytorycznych i nie skażone protekcją. Jednakże nawet sprawiedliwe i prawidłowe awanse mogą stwarzać wiele problemów. Jednym z poważniejszych jest to, że członkowie organizacji pominięci w awansach często odczuwają urazę. Może to wywierać negatywny wpływ na ich morale i efektywność. Innym istotnym problemem może być dyskryminacja. Większość ludzi godzi się z potrzebą lub przynajmniej z prawnym obowiązkiem unikania dyskryminacji pod względem rasy, płci, lub wieku w procesie zatrudniania. W organizacjach wprowadza się zatem programy pozytywnego działania, zmierzające do przygotowania do awansu potencjalnych ofiar dyskryminacji.
Przeniesienia służą różnym celom. Stosuje się je do zapewnienia pracownikom szerszego doświadczenia (stanowią wtedy część procesu doskonalenia) i do odsadzenia pojawiających się miejsc wolnych. Przenosi się pracowników także po to, aby otworzyć ścieżki awansowania i aby utrzymać zainteresowanie pracowników ich pracą. Na przykład wielu kierowników średniego szczebla osiąga pułap po prostu dlatego, że nie ma dla nich wyżej miejsca. Kierowników takich można przenosić na inne stanowiska po to, aby utrzymać na poziomie ich motywację i zainteresowanie pracą.
Można wreszcie przenosić pracowników nie zadawalająco wywiązujących się ze swoich obowiązków po prostu dlatego, że menadżer wyższego szczebla nie chce ich degradować lub zwolnić z pracy. Coraz częściej jednak niektórzy z pracowników nie godzą się na przeniesienie na przykład do innej miejscowości, gdyż nie chcą narażać rodziny na przeprowadzkę.
Kary stosuje się na ogół wtedy, kiedy pracownik narusza obowiązujące w przedsiębiorstwie zasady postępowania albo nie spełnia oczekiwań, a kierownicy muszą działać na rzecz poprawy sytuacji. Kary są zazwyczaj stopniowane - ostrzeżenia, nagana, zawieszenia, okres próby, dyscyplinarne przeniesienie, degradacja i zwolnienie z pracy - do czasu rozwiązania lub wyeliminowania problemu. Niekiedy niesprawnego kierownika poddaje się przeszkoleniu, innego „awansuje” na stanowisko o imponującym tytule służbowym, ale o mniejszym zakresie odpowiedzialności

Kierowanie zasobami ludzkimi w organizacjach, w głównej mierze koncentruje się na stosunkach pomiędzy pracodawcą reprezentowanym przez kierownictwo a załogą. Poddanie zasobów ludzkich regułą zarządzania i marketingu, jak w odniesieniu do instytucji i towarów, korzystnie wpływa na działalność przedsiębiorstwa, umożliwia jak najefektywniejsze wykorzystanie możliwości pracowników. Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi jest sposobem realizacji wspólnego dążenia ludzi i organizacji do celów, które są ze sobą zbieżne. Jest to strategiczne podejście do kwestii motywacji i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangażowania i poświęcenia tak, aby realizując swoje indywidualne ambicje i cele, przyczyniali się do osiągnięcia celów organizacji. W tym celu, pracodawca powinien dokonać oceny pracy z pryzmatu założonych celów, poprzez różnorodne procesy związane z zarządzaniem pracą i płacą. Zarządzanie pracą i płacą wyrażone może być poprzez formy komunikacji z pracownikami i stylem kierowania organizacją. W zależności od formy organizacji i wytyczonych celów, zarządzanie zasobami ludzkimi może przyjmować różne formy, odpowiednio dobrane do charakterystyki organizacji, jej wewnętrznej budowy, oraz postaw związanych z obranymi celami.
Formy komunikacji zależą od stylu kierowania i zamiennie. Poprzez kierowanie określamy formy komunikacji. Pozwala to jednej, jak i drugiej stronie (pracodawca i pracownik) na prawidłową realizację założonych wspólnych celów. Celem pracodawcy jest osiągnięcie wyników finansowych, a pracownika uzyskanie jak największego wynagrodzenia. Przy właściwej komunikacji, pracownik otrzymuje jasne cele do osiągnięcia w formie zadań, a pracodawca w odpowiednio dobrany sposób dokonuje oceny wykonanego zadania. Rolą pracodawcy jest dobranie takiej formy oceny, aby pobudzić pracownika do uzyskania jak najlepszych wyników, przy wykonywaniu zadań pod względem ilościowym jak i jakościowym.
Ocenę pracy, pracodawca może dokonać przez charakterystyczne cechy związane z zarządzaniem pracą. Istnieje integrująca siła stawiająca w jednym szeregu różne procesy związane z celami organizacji, na przykład z wprowadzeniem systemów pracy zależnej od poziomu wykonywania pracy i mobilizacją środków związanych ze szkoleniem i rozwojem, aby osiągnąć cele organizacji.
Stałymi czynnikami pracy podlegającymi ocenie pracy jest jakość wykonania, wiedza techniczna, klimat współpracy, punktualność, rzetelność, własna inicjatywa, możliwości pracownika na tle wykonywania wcześniejszych prac. Ocena tych czynników i różne formy ich zestawienia, oraz porównania z innymi pracownikami, bądź grupami zadaniowymi, dają obraz wykonanej pracy, zadania.
Pracodawca może dokonać oceny w różnych ujęciach:
- szacującym - polegającym na ocenie pracownika, grupy zadaniowej, po czym dokonana zostaje analiza wykonanej pracy w danym okresie. Ocenę wydaje się po porównaniu wykonanej pracy ocenianego z uprzednio ustalonymi celami, bądź zadaniami, lub też w oparciu o wszystkie pozycje umieszczone w opisie pracy. Taka ocena może być połączona z przyznaniem określonych wynagrodzeń zewnętrznych, takich jak płaca.
- rozwojowym - ocena ma na celu wskazanie i rozwinięcie możliwości ocenianego, ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę. Może być ona powiązana z planowaniem kariery i sukcesji. Celem jest ustalenie, jakiego rodzaju wiedzę dana osoba powinna posiadać i jakie umiejętności rozwijać. Ocena w tym ujęciu wymaga szczerości i otwartości oraz wzajemnego szacunku.
Te ujęcia charakteryzują się potrzebą przekazywania informacji zwrotnej dotyczącej wykonania pracy oraz wytyczenia przyszłego rozwoju osobistego.
Taka ocena pracy przejawia się nie tylko w skutkach finansowych, lecz przedkłada się na kulturę w organizacji. Kultura może ulec wzmocnieniu przez motywację do odpowiedzialności, współpracy, dobrej pracy w zespole, dobrej frekwencji, świadomości bycia dobrym przykładem dla innych w doskonaleniu metod i praktyk. Otwarta ocena i konstruktywna informacja zwrotna wpływa na motywację i rozwój pracownika. Pogłębia zależności i partnerstwo pomiędzy organizacją, przełożonym a pracownikiem, co akcentuje znaczenie wspólnych celów pracodawcy i pracownika. Pozwala to na usunięcie niedociągnięć oraz braków w pracy, co z kolei pozwala na zaplanowanie oraz podjęcie kroków w celu ich eliminacji.
Taki porządek może kolidować w stosunkach między pracodawcą a pracownikiem w organizacjach, gdzie występują układy zbiorowe pracy. Należałoby się spodziewać oporu ze strony związków zawodowych, które politykę taką odbierałyby jako manipulację oraz kontrolę nad ludźmi.
Co do zarządzania płacą i wynagrodzeniami, celem jest przyciągnięcie oraz zatrzymanie pracowników wartościowych z punktu widzenia organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi nie ogranicza się do wynagrodzeń i bodźców w formie płacy, premii, prowizji, udziału w zyskach. Takie formy odnoszą się do motywacji zewnętrznej. Należy pamiętać o motywacji wewnętrznej, która przejawia się poprzez różnorodność pracy i stawiane przez nią wyzwania, osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, możliwość zdobycia kwalifikacji, rozwoju kariery zawodowej, większy wpływ na podejmowanie decyzji.
Większość systemów wynagrodzeń, polega na tradycyjnej drodze negocjacji wynagrodzenia, pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Wpływ na wynagrodzenie w takim przypadku ma wykształcenie, poziom kwalifikacji, doświadczenie.
Innym systemem ustalania wynagrodzeń jest system oceny złożoności pracy. Pod uwagę w tym systemie brane są czynniki obejmujące kwalifikacje, odpowiedzialność, złożoność pracy i podejmowanie decyzji. Każdy czynnik ma zakres, pozwalający na przyznanie maksymalnej liczby punktów. Względne znaczenie czynnika jest określane przez liczbę przyznanych mu punktów i wiąże się ze stopniem obecności czynnika w danej pracy. W tym systemie, przy ocenie złożoności pracy rozpatruje się trzy cechy: wiedzę, rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność. Im ważniejsza jest praca, tym więcej ma punktów.
Analiza kompetencji i kwalifikacji polega na analizie pracy. Wyszczególnia się kompetencje i kwalifikacje kluczowe dla organizacji, które mają istotny wpływ na rezultaty oraz znaczenie operacyjne. Takie podejście może pasować do organizacji o płaskich strukturach organizacyjnych, gdzie nacisk położony jest na elastyczność, różnorodność kwalifikacji i pracę zespołową.
Podejście do wynagrodzeń poprzez pryzmat oceny złożoności pracy, otrzymujemy logiczną strukturę płac w organizacji, uważaną za obiektywną, wolną od wpływu kierownictwa. Wadą ustalania wynagrodzeń przez taki system jest to, iż osoba dokonująca oceny złożoności pracy podeszła do tego w sposób kwestionujący jej obiektywność.
W innych systemach ustalania wynagrodzenia, płaca może być zależna od wyników pracy. Łączy on płacę z ilością wykonanej pracy. System taki stosowany może być w przemyśle przetwórczym. Pracownik ma motywację, by w pracę wkładać dodatkowy wysiłek, co przełoży się na jego wynagrodzenie.
Przeciwieństwem płacy opartej na wynikach pracy, jest system, gdzie płaca zależy od poziomu, jakości wykonanej pracy. Ma to odzwierciedlenie tam, gdzie na wynagrodzenie składają się procenty od wielkości wzrostu.
Operowanie płacą oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga dobrego wynagradzania i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do efektywnej pracy, mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że nie tylko umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego wsparcia motywatorami może być mało skuteczna.

Bibliografia:
1. E. Mc Kenna, N. Beech; Zarządzanie zasobami ludzkimi; Warszawa 1997
2. J. Penc; Motywowanie w zarządzaniu; Kraków 1998
3. J. Penc; Kreatywne kierowanie; Warszawa 2000

Proces zarządzania zasobami ludzkimi - funkcjonowanie firmy
-Ustalanie zapotrzebowania na pracowników
-Pozyskiwanie pracowników o właściwych kwalifikacjach
-Utrzymania niezbędnych i pożądanych pracowników
-Motywowania pracowników do pracy
-Przestrzegania zobowiązań prawnych wobec pracowników
Główne cele zarządzania zasobami ludzkimi to:
-Zapewnienie przedsiębiorstwu właściwych pracowników, na właściwych stanowiskach, we właściwym czasie
-Efektywne wykorzystanie pracowników
-Utrzymanie najlepszych pracowników w firmie
-Motywowanie pracowników do wydajniejszej pracy
Zadania osób od zarządzania zasobami ludzkimi:
-Planowanie zapotrzebowania na pracowników
-Rekrutacja i selekcja pracowników
-Ocena i wynagradzanie pracowników
-Planowanie kariery pracowników
-Rozwój zasobów ludzkich, czyli doskonalenie pracowników
-Wypracowanie i utrzymanie właściwej atmosfery pracy
Plan zatrudnienia:
-Analiza stanowisk pracy(obowiązki, warunki pracy, wykorzystywane narzędzia, materiały i sprzęty)wskazanie warunków zatrudnienia(umiejętności, kwalifikacje, które powinna spełniać osoba zatrudniona na danym stanowisku)
-Prognoza zapotrzebowania przedsiębiorstwa na konkretnych pracowników
-Prognozowanie podaży pracowników
Rekrutacja wewnętrzna- polega na poszukiwaniu możliwości obsadzenia wolnych stanowisk pracy przez już zatrudnionych pracowników. Jednak Przedsiębiorstwo staje przed koniecznością poszukiwania kandydata na stanowisko, które do tej pory zajmował awansowany pracownik.
Rekrutacja zewnętrzna- polega na przyciąganiu osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowisko pracy.
Selekcja- wybór właściwych kandydatów
-Analiza złożonych przez kandydata dokumentów-pozwala na wstępną selekcje kandydatów
-Wypełnienie specjalnie opracowanych kwestionariuszy, służących do zebrania i uporządkowania potrzebnych informacji o kandydacie
-Różnego rodzaju sprawdziany umiejętności i wiedzy kandydata, testy na inteligencję lub osobowość
-Przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej z wybranymi kandydatami
Prawidłowe wprowadzenie pracownika do pracy:
-Sprawy formalne związane z zatrudnieniem(podpisanie umowy o parce i innych potrzebnych dokumentów)
-Udzielenie przez przełożonego podstawowych informacji o przedsiębiorstwie , jego celach, a także roli, jaka w realizowaniu zadań będzie pełnił nowy pracownik
-Przedstawienie nowego pracownika jego współpracownikom
-Przeprowadzenie instruktażu dotyczącego sposobu wykonywania czynności
-Samodzielne wykonywanie przez pracownika czynności i obserwacja przez przełożonego.
Motywowanie-, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy.
Motywacja wewnętrzna-zadowolenie z tego, co się samemu osiąga, umiejętność wykazywania się wynikami w swojej pracy.
Motywacja zewnętrzna- pobudzanie i zachęcanie do działania przez innych ludzi.
Środki przymusu związane są z wywoływaniem określonych zachowań pracowników na skutek kar
Środki zachęty- to takie bodźce, które zwiększają zainteresowanie pracowników wykonaniem zadań, pobudzają aktywność
Środki perswazji - wpływ na świadomość pracowników, wywoływanie zmianę ich postaw i nawyków. Do tych środków zaliczamy negocjacje, apele, konsultacje, doradztwo, informowanie.
Mechanistyczne motywowanie- stosowanie dobrych warunków pracy i perspektywa wysokiego wynagrodzenia jest wystarczającym sposobem motywowania pracownika do wydajnej pracy.
Organiczne-poznanie potrzeb pracowników i dostosowanie do nich organizacji pracy sprawia że efekty pracy pozwalają na zaspokojenie potrzeb pracowniczych.
Składniki wynagrodzenia:
-Płaca zasadnicza-stały element wynagrodzenia pracowników
-Premia-zmienny składnik wynagrodzenia pracownika zależy od efektów jego pracy
-Świadczenia pracownicze-składniki wynagrodzenia występujące w naturze w postaci zwrotu kosztów czy dofinansowania
-Przywileje menedżerskie- składniki wynagrodzenia przysługujące kadrze kierowniczej
Najczęściej stosowane formy płac to:
-Forma czasowa-za czas pracy w ramach umowy o pracę. Stawka płac za jednostkę czasu jest stała, nie ma bezpośredniego związku między wysokością wynagrodzenia a wykonaną pracą
-Forma akordowa- wysokość wynagrodzenia uzależniona od ilości wykonanej pracy-im więcej pracownik wykona tym wyższe dostanie wynagrodzenie
-Forma premiowa-działa silnie motywująco na pracowników, ponieważ otrzymują oni premię po wykonaniu określonego zadania lub osiągnięciu określonych wyników
-Zadaniowa- wynagrodzenie jest związane z wykonaniem zadania w określonym terminie. W niektórych przypadkach skrócenie tego terminu jest dodatkowo premiowane.
-Prowizyjna- wynagrodzenie najczęściej kierowane do handlowców - po przeprowadzonej transakcji kupna lub sprzedaży pracownik otrzymuje określony wcześniej procent jej wartości
-Kafeteryjna- uzupełnienie zasadniczego wynagrodzenia pracowników poprzez postawienie do ich dyspozycji określonego zestawu składników, spośród których samodzielnie dokonują wyboru w zależności od własnych potrzeb

---