1 - WEKTORY

Wektor kierunkowy +2 +3

Strategia agresywna, FS>ES i JS>CA. -Firma działa na atrakcyjnym rynku, w miare stabilnym otoczeniu i ma znaczącą przewagę konkurencyjną, którą może utrzymać dzięki dużej sile finansowej. Agresywna penetracja rynku, rozwój rynku i produktów, integracja wstecz lub w przód, różne formy dywersyfikacji.

Wektor -2 -3

Strategia defensywna, FS<ES i JS<CA - Firma jest słaba finansowo, działa na niestabilnym rynku, rynek średnio atrakcyjny przy słabej pozycji konkurencyjnej, eliminacja swych słabości i unikanie zagrożeń zewnętrznych, w przypadku niemożności poprawy sytuacji należy ograniczyć działalność i wyjść z rynku.

Wektor +2, -3

Strategia konkurencyjna, FS<ES i JS>CA, Firma działa na atrakcyjnym rynku jednak w niestabilnym otoczeniu i uzyskuje tam przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną, problemem jest niezbyt dobra kondycja finansowa firmy, pozyskanie źródeł finansowania, penetracja rynku, rozwój rynku lub produktu, integracja w przód lub wstecz.

Wektor -2, +2

Strategia konserwatywna, FS>ES i JS<CA, Sytuacja stabilnego, ale niezbyt atrakcyjnego rynku, firma ma silną pozycję finansowa, ale niezbyt silną pozycję konkurencyjną, wykorzystanie swoich silnych atutów bez angażowania się w ryzykowne przedsięwzięcia, wykorzystanie swojej silnej pozycji finansowej do poprawy pozycji konkurencyjnej, penetracja wybranych segmentów rynku, poszukiwanie bardziej atrakcyjnych rynków, usprawnienie produktów.

2. zalety strategi przywodzctwa kosztowego

Zalety przywództwa kosztowego:

-umożliwia zdobycie dużych udziałów rynkowych

-pozwala się dobrze bronić przed wszystkimi siłami w sektorze

-niski poziom kosztów:

• Podniesienie barier wejścia

• Bronienie się przed naciskiem konkurencji w sektorze

• Bronienie się przed pojawieniem się substytutów

• Dobra pozycja negocjacyjna wobec dostawców i odbiorców

• Elastyczność i odporność na naciski ze strony odbiorców

-pozwala na otwarcie możliwości konkurowania cenami

Wady przywództwa kosztownego:

-wiąże się z dużymi nakładami

- ograniczony obszar wykorzystania

- ryzyko nagłych zmian w technologii

- ryzyko zmian upodobań klientów

- ryzyko utraty kontroli nad otoczeniem

- ryzyko zmiany kosztów przedsiębiorstwa pod wpływem czynników zewnętrznych

- ryzyko konfliktów z przepisami antydumpingowymi

Zalety przywództwa jakościowego:

-daje komfort w postaci maksymalnych marż

-dobre bronienie się przed wszystkimi porte rowskimi siłami konkurencji

-bronienie się przed groźbą pojawienia się substytutów

-dobre zaspokojenie potrzeb odbiorców finalnych

Wady przywództwa jakościowego:

- nie można zdobyć dużych udziałów w rynku

-wysokie wymagania

- duże nakłady na badania i rozwój

-ogromna wiedza o potrzebach klientów

-wysokie nakłady na marketing

-ryzyko ataków ze strony producentów niemarkowych

-ryzyko ataków ze strony firm kierujących się strategią naśladowania

3. systematyka strategii rozwoju

Strategia rozwoju firmy:

Jest to strategia która określa tempo i kierunki rozwoju cel przedsiębiorstwa ma charakter nadrzędny, determinuje wybory i powinna być formułowana w pierwszej kolejności. Podejmuje się następujące decyzje:

1. Misja firmy

2. Cele strategiczne

3. Segmentacja firmy na SJB

4. Decyzje odnośnie portfela działalności gospodarczej przedsiębiorstwa

5. Decyzje odnośnie zakresu i kierunku integracji pionowej

6. Pozycje konkurencyjna

7. Kształt struktury organizacyjnej

Systematyka strategii rozwoju

Ze względu na tempo i kierunki rozwoju dzielimy na:

• Strategie wzrostu

• Strategie stabilizacji

• Strategie obronne

• Strategie kombinowane

4. Systematyka strategii wzrostu

Ze względu na kierunki ekspansji dzielimy na :

• Ekspansja pozioma - > strategia koncentracji na jednym biznesie

• Ekspansja w kierunku pionowym -> 1. Str. integracji pionowej 2. Str. Outsourcingu

• Ekspansja wszerz -> strategia dywersyfikacji pokrewnej i niedokrewnej

5. zalety integracji pionowej (zalety i wady różnych strategii)

Strategia koncentracji na jednym biznesie

Zalety:

• Efekty wynikające ze specjalizacji zażądania

• Efekty wielkiej skali

• Efekty wynikające ze skupienia specjalistów

• Efekty płynące z wizerunku firmy

• Efekty wynikające z koncentracji całych zasobów na konkurencji, na jednym rynku co umożliwia zdobycie dużych udziałów w rynku

Wady:

• Ograniczone do pewnego pułapu możliwości wzrostu firmy

• Ograniczone bezpieczeństwo finansowe

• Groźba niepełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych

Strategia integracji pionowej

Zalety:

• Zmniejszenie kosztów transakcyjnych

• Podwyższenie barier wejścia do sektora

• Pewność zaopatrzenia i pewność wejścia na rynek

• Możliwość zachowania tajemnic handlowych i technologicznych

• Przeciwdziałanie i eliminacja siły przetargowej dostawców i odbiorców

• Poprawa rentowności przedsiębiorstwa

• Zwiększenie możliwości wpływu ceny własnych produktów

• Efekty ekonomii integracji

Wady:

• Zwiększenie poziomu ryzyka gospodarczego

• Eliminowanie sił rynkowych

• Konieczność dużych nakładów

• Wzrost złożoności firmy

• Trudności w zarządzaniu firmą złożoną

• Podwyższenie barier wyjścia

• Odcięcie się od dostępu do dostawców i odbiorców

• Wysoki poziom kosztów stałych

• Spadek elastyczności

Strategia Outsourcingu

Zalety:

• Redukcja kosztów operacyjnych

• Obniżka kosztów uzyskania usługi

• Zwolnienie własnych zasobów do innych celów

• Zmniejszenie zatrudnienia

• Uzyskanie dostępu do zasobów i wiedzy, którymi firma nie dysponuje

• Oszczędność czasu menagerów

• Koncentracja na podstawowych usługach i operacjach

• Poprawa jakości produktów finalnych

• Zmniejszenie zapotrzebowania na inwestowanie kapitałowe

Wady:

• Groźba popełnienia błędu strategicznego w nietrafnym wyborze funkcji bądź operacji

• Groźba nieuzyskania spodziewanych obniżek kosztów

• Groźba pogorszenia jakości

• Groźba spotów między klientem a dostawcą usługi

• Groźba niewypracowania prawdziwych relacji w obszarze współpracy

Strategia dywersyfikacji

Zalety:

• Przyspieszenie wzrostu firmy

• Przełamanie popytowych barier firmy

• Rozproszenie ryzyka i niepewności w działalności gospodarczej

• Odmłodzenie wizerunku firmy

• Efekty synergiczne

• Stabilność zysków i bezpieczeństwo finansowe

Wady:

• Groźba utraty efektów wynikających z rozmycia wizerunku i utraty wyspecjalizowania

• Rozproszenie działalności inwestycyjnej

• Wzrost trudności w zarządzaniu

• Groźba kanibalizmu efektów ekonomicznych

• Groźba monopolizacji gospodarki

6. Macierz Hoffera

Sekwencja tworzenia macierzy Hofera jest następująca:

• wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów),

• określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek,

• ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu.

Powstaje w ten sposób piętnastopolowa macierz, w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa, a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów.

7. Metody Makrootoczenia

-PEST, SLEPT, PESTER, PRESTCOM

-Ekstrapolacja Trendu

-Analiza Luki Strategicznej

-metody INWENTYCZNE

-analiza Grup Interesów

-metody scenariuszowe

-wyspecjalizowane systemy informacyjne

8. Metody Mikrootoczenia/sektorowego

-Analiza 5 sił M. Portera

-Punktowa ocena atrakcyjnosci sektora

-mapa grup strategicznych

-profil ekonomiczny sektora

-ocena profilu konkurencyjnego sektora

-koncepcja Gron M. Portera

9. Bariery wejścia do sektora

• Ekonomika skali

• Wysoki poziom technologiczny i związane z nim wysoka jakość wyrobów

• Brak dostępu do kanałów dystrybucji

• Bariera typu psychologicznego

• Brak dostępu do źródeł

• Brak dostępu do określonej wiedzy

• Formalne bariery wejścia do sektora

• Bariery typu celnego

10. bariery wyjścia z sektora

• Mają charakter ekonomiczny ( ekonomiczne bariery wyjścia )

• Strategiczne bariery wyjścia z sektora ( utrata korzyści wynikających z faktu zadomowienia się przedsiębiorstwa w sektorze )

• Psychologiczne bariery wyjścia

11. Siła przetargowa dostawców

Silna pozycja przetargowa dostawców - to zdolność dostawców do zwiększania ceny bez jednoczesnego spadku obrotów. Taka pozycja może wynikać z tego, że:

- Zakup jest istotny dla nabywcy,

- U nabywców występują wysokie koszty zmiany dostawcy,

- Istnieje niewielka liczby alternatywnych źródeł zaopatrzenia,

- Żaden z nabywców nie jest ważnym klientem dla dostawcy.

Siła przetargowa dostawców jest wysoka, gdy:

Ilość dostawców na rynku jest ograniczona - im mniejsza ilość dostawców, tym większą mają oni siłę przetargową, gdyż tym mniejsza występuje między nimi konkurencja

Dostawcy mogą zagrozić pominięciem odbiorców i sprzedażą dobra bezpośrednio na końcowym rynku. W takiej sytuacji, przedsiębiorstwa na rynku muszą działać na marżach na tyle niskich, aby dostawcom nie opłacało się podejmowanie takiego przedsięwzięcia.

Gdy koszty zmiany dostawcy są wysokie - firma musi mieć ważny powód, aby zdecydować się na poszukiwanie nowego dostawcy.

Odpowiednio - siła dostawców będzie niska, gdy:

Dostawcy są rozdrobnieni i jest ich wielu. W takiej sytuacji muszą oni rywalizować między sobą o klientów i łatwo godzą się na ustępstwa wobec nich.

Produkty oferowane przez dostawców są jednolite i odbiorcy nie mają preferencji w kierunku konkretnego produktu. W takiej sytuacji dostawcy rywalizują atutami poza samym produktem, takimi jak usługi dodatkowe bądź cena.

Gdy firmy działające na rynku mogą zagrozić dostawcom przeprowadzeniem integracji wstecznej, czyli stworzeniem własnej produkcji lub własnego kanału pozyskiwania materiałów. Dostawcy muszą utrzymywać usługi i ceny na takim poziomie, aby kupujący nie widzieli sensu w konkurowaniu z nimi.

14. siła przetargowa nabywców

Siła przetargowa nabywców istnieje tam, gdzie nabywcy mają wiele możliwości alternatywnych wyborów, gdzie koszty zmiany dostawcy są niskie lub żadne. Pozycja ta jest silniejsza, im większa jest koncentracja kupujących. Dowodem takiej siły nabywczej jest możliwość negocjacji cen. Przykładem takich nabywców są sieci domów towarowych lub hipermarkety.

13,14 - z zeszytu (czynniki siły przetargowej dostawców i odbiorców)

• relacja między podażą a popytem

• stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do stopnia koncentracji sektora odbiorcy

• duży udział dostawcy w generowaniu kosztów odbiorcy

• duży udział odbiorców w generowaniu przychodów ze sprzedaży dostawców

• możliwość integracji pionowej w przód lub wstecz

• charakter produktu w 3 wymiarach : standardowy, niepowtarzalny, poziom jakości

• natężenie konkurencji w ich sektorach

• stopień poinformowania o partnerze

15. macierz Mckinseya

Na osi rzędnych mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłu oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa przedsiębiorstwo. Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczna jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. Wielkość koła określa rozmiar tego sektora (rynku), natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze.

Najwyżej ocenione w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne, w których jednocześnie przedsiębiorstwa zajmuje mocną pozycję konkurencyjną, najniżej zaś sektory nieatrakcyjne, w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej.

Zastosowanie macierzy Mc Kinseya pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa.

16. Strategia OUTSOURCINGU

Istota strategii :

- redukcja łańcucha powiązań przedsiębiorstwa

- budowa przedsiębiorstwa o coraz krótszym łańcuchu powiązań

- skoncentrowanie uwagi na kluczowych działalnościach firmy

Motywem jest orientacja na minimalizację kosztów.

Pole wyboru:

• zlecenie funkcji pomocniczych

• zlecenie operacji podstawowych

• zlecanie funkcji zarządzania

• insourcing

• cosourcing

• spółki I-V dostawców i odbiorców

17. jakich informacji dostarcza analiza grup strategicznych

• Do jakiej grupy należy przedsiębiorstwo

• Jakich ma konkurentów

• Ile jest grup strategicznych

• Jakie firmy tworzą grupy

• Jakie strategie w jakich grupach

• Jaka atrakcyjność grup

• Jaka jest liczebność grup

• Jakie szanse i zagrożenia w danej grupie

• Które grupy w najkorzystniejszym obszarze

• Które grupy mają znaczenie marginalne

• Bariery mobilności wewnątrz sektorowej

• Nisze biznesowe

18. strategie obronne

• Strategia redukcji(zwrotu)

• Strategia podziału(pozbycie się)

• Strategia likwidacji

• Strategia upadłości

• Strategia przejęcia

19. jakich informacji dostarcza krzywa doświadczeń

Istnieje związek pomiędzy skalą produkcji, a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu, określany mianem efektu doświadczenia, a jego obrazem graficznym jest krzywa doświadczenia (tworzona na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych sektora) i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.

Wykres krzywej otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, w którym krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Gdy połączymy punkty obrazujące pozycje poszczególnych producentów otrzymamy wykres krzywej doświadczenia. Możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej związanej właśnie z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora a szczególnie od stopy wzrostu popytu. Gdy jest on zbyt słaby, trudno zwiększać produkcję.

20. kluczowe czynniki sukcesu a faza życia sektora

Fazy	Narodziny	Wzrost	Dojrzałość	Schyłek
K.C.S.	Technologia	Rynkowe	Produkcyjność	Koszty

21.zalety strategi wzrostu wew, zew

Strategia wzrostu wewnętrznego

Zalety:

• Swoboda w kształtowaniu parametrów technologicznych

• Swoboda wyboru lokalizacji obiektu

• Swoboda w wyborze kadry, procedur decyzyjnych, systemu organ.

• Pomoc władz państwowych

• Synchronizacja nowych obiektów z istniejącymi

• Rozłożenie nakładów w czasie

Wady:

• Długi czas osiągania zamierzonych celów

• Wysoki koszt jaki wiąże się z tą drogą rozwoju

• Przedsiębiorstwo może spotkać się z działaniami odwetowymi ze strony firm już istniejących w sektorze

Strategia wzrostu zewnętrznego

Zalety:

• Najszybsza z dróg rozwoju

• Jedyny znany sposób biznesowy na pełne wyeliminowanie konkurenta

• Efekt zaskoczenia

• Możliwość neutralizacji konkurenta

• Szybkie sforsowanie barier wejścia do sektora

• Szybkie uzupełnienie luk i niedoborów w zasobach ludzkich i technologicznych

Wady:

• Strategia w porównaniu do wew. Charakteryzuje się niższą efektywnością i wyższym poziomem ryzyka

• Brak swobody miejsca lokalizacji

• Brak swobody w kształtowaniu parametrów technicznych

• Balast przeszłości

• Przeszacowanie spodziewanych efektów

• Przepracowanie

• Trudności w zintegrowaniu i w zarządzaniu

Metody analizy strategicznej:

-metody analizy otoczenia, potencjału strategicznego przedsiębiorstwa,

zintegrowane diagnozowanie sytuacji przeds. na tle otoczenia,

Metody analizy otoczenia:

-analiza trendu, metody inwentyczne, luki strategicznej, grup interesów,

Scenariuszowe, 5 sił Portera, mapa grup strategicznych, profil ekonomiczny,

Grzebieniowa, koncepcja grom Portera

Metody analizy przedsiębiorstwa:

-cykl życia technologii, produktu, analiza kluczowych czynników sukcesu,

Bilans strategiczny, analiza wartości łańcucha firmy

Metody zintegrowane:

-macierz SWOT, SPACE, metoda CCF, ASTRA, krzywa doświadczeń,

metody portfelowe: macierz BCG, McKinsey, Hofer, A.D.L

Podział makrootoczenia:

-ekonomiczne, technologiczne, społeczno-kulturowe, prawno-polityczne,

międzynarodowe, przyrodnicze

Metody analizy makrootoczenia:

-ekstrapolacja trendów,analiza luki strategicznej,metody scenariuszowe,

analiza interesariuszy, lista pytań kontrolnych

Procesy sfery ekonomicznej:

-inflacja,bezrobocie,integracja z UE,ceny paliw, dochody ludności,

Wzrost gospodarczy, zamówienia rządowe, wysokość stopy %.

Kryteria delimitacji sektora:

-podobieństwo produktów, rodzaju zaspokajanych potrzeb, pasma

transformacyjnego, statystyczne, przestrzenne

Metody analizy sektorowej:

-5 sił Portera, punktowa atrakcyjność sektora, mapa grup strategicznych,

ocena profilu konkurencyjnego, krzywa doświadczeń, analiza grzebieniowa.

Założenia modelu strategii konkurencji:

1.Każde przedsiębiorstwo działa w pewnym środowisku zwanym sektorem.

2.Najbliższe otoczenie wywiera największy wpływ na strategię.

3.Zagadnienia związane z formułowaniem strategii kończą się na

zdefiniowaniu strategii konkurencji

4.Opracowanie strategii konkurencji wymaga dwóch badań:

-analiza strukturalna sektora, analiza konkurentów.

Czynniki od których zależy groźba nowych wejść do sektora:

-atrakcyjność, wysokość barier wejścia, skala działań odwetowych.

3 parametry atrakcyjności sektora:

-obecna wielkość, przyszła wielkość, rentowność.

Najważniejsze bariery wejścia:

-ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów

dystrybucji, do źródeł zaopatrzenia, do wiedzy zawartej w patentach.

Najważniejsze bariery wyjścia:

-ekonomiczne, strategiczne, społeczno-polityczne, psychologiczne.

Działania odwetowe:

-eskalacja działań marketingowych, specjalne akcje promocyjne,

przedłużanie gwarancji, blokowanie dostępu do kanałów dystrybucji,

poprawa jakości wyrobów, udzielanie kredytów, wojny cenowe.

Zasoby widzialne/materialne:

-ludzkie, techniczne, handlowe, finansowe

Zasoby niewidzialne o zdefiniowanych prawach własności:

-patenty, znaki handlowe, prawa własności intelektualnej, licencje,

bazy danych

Zasoby niewidzialne bez prawa własności:

-kultura organizacyjna, wiedza pracowników, know-how, kreatywność,

doświadczenie, osobiste sieci kontaktów.

Główne funkcje przedsiębiorstwa:

-marketing(udział rynkowy,asortyment,koncepcja,cykl życia,ceny)

-produkcja(organizacja,jakość,czas,koszt,korzyści skali)

-badania i rozwój(patenty,licencje,świadectwa,potencjał badawczy)

-finanse(zasoby,rachunek zysków i strat,analiza wskaźnikowa)

-załoga(wielkość i struktura zatrudnienia,szkolenia,motywowanie)

-organizacja(struktura przedsiębiorstwa,system obiegu informacji)

Metody całościowej analizy:

-bilans strategiczny,analiza kluczowych czynników sukcesu, łańcuch

wartości firmy, testy strategiczności zasobow, generalna sytuacja.

Metody umożliwiające zbadanie badanego wycinka przedsiębiorstwa:

-cykl życia produktu, technologii, metody portfelowe(ADL,BCG,Hoffer)

Techniki bilansu strategicznego:

-kwestionariusze ocen potencjału strategicznego, analiza potencjału

z wykorzystaniem ocen ważonych, listy pytań kontrolnych do audytu.

Analiza kluczowych czynników sukcesu:

Uwagę skupia się na tych zasobach, które warunkują powodzenie przeds.

są to Kluczowe Czynniki Sukcesu. Celem analizy jest ustalenie stopnia

opanowania przez przedsiębiorstwo tych czynników. Najtrudniejszym

etapem jest zidentyfikowanie KCS.

Jak odnaleźć KCS:

-każdy sektor posiada swoje właściwe sektorowi KCS,

-listy KCS zmieniają się wraz ze zmianami faz cyklu życia sektora,

-listy są rozpowszechnione w literaturze,

-technika badań ankietowych z odwołaniem się do ekspertów,

-analiza i ocena źródeł sukcesów przedsiębiorstw będących liderami.

Strategia koncentracji na jednym biznesie

Zalety: Efekty wynikające ze specjalizacji zażądania, Efekty wielkiej skali

Efekty wynikające ze skupienia specjalistów, Efekty płynące z wizerunku firmy

Efekty wynikające z koncentracji całych zasobów na konkurencji, na jednym rynku co umożliwia zdobycie dużych udziałów w rynku

Wady: Ograniczone do pewnego pułapu możliwości wzrostu firmy, Ograniczone

bezpieczeństwo finansowe, Groźba niepełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych

Strategia dywersyfikacji

Zalety: Przyspieszenie wzrostu firmy, Przełamanie popytowych barier firmy, Rozproszenie ryzyka i niepewności w działalności gospodarczej, Odmłodzenie wizerunku firmy, Efekty synergiczne, Stabilność zysków i bezpieczeństwo finansowe

Wady: Rozproszenie działalności inwestycyjnej, Wzrost trudności w zarządzaniu, Groźba kanibalizmu efektów ekonomicznych, Groźba monopolizacji gospodarki

---