Organizacja i zarządzanie.

Wykład 08.05.2011r.

ORGANIZOWANIE INSTYTUCJI

Funkcjonalne podsystemy w organizacji

BUDOWA WEWNĘTRZNA I DYNAMIKA ORGANIZACJI

1. WIERZCHOŁEK STRATEGICZNY

2. LINIA ŚRODKOWA

3. JĄDRO OPERATYWNE

4. TECHNOSTRUKTURA

5. JEDNOSTKI WSPOMAGAJĄCE

WIĘZI ORGANIZACYJNE

• SŁUŻBOWE (hierarchiczne) - zależności zachodzące pomiędzy podwładnym a przełożonym. Wyrazem tej więzi jest tzw. Zasada Jednoosobowego Kierowania.

• FUNKCJONALNE (niehierarchiczne) - dowodzenie, opiniowanie, konsultowanie bez prawa do decyzji.

• TECHNICZNE - przepływ zasileń materialno-energetycznych między poszczególnymi stanowiskami pracy w procesie pracy.

• INFORMACYJNE - nakładają na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego, dwustronnego przekazywania informacji

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

POJĘCIE STRUKTURY

STRUKTURA - określa formalne zasady podziału zadań, władzy, odpowiedzialności, informacji. Jest swego rodzaju architekturą organizacji.

• Wyznacza kształt jej powiązań z otoczeniem,

• Określa sposób w jaki organizacja wyróżnia się w środowisku,

• Określa jednocześnie schemat współpracy między komórkami wewnętrznymi.

Częściami składowymi struktur SA KOMÓRKI ORGANIZACYJNE. Są to zespoły uczestników organizacji wyróżnione ze względu na pełnioną rolę, czyli sposób przyczyniania się do realizacji jej celów, podporządkowane jednemu kierownikowi.

Wyróżnia się komórki:

• Liniowe.

• Sztabowe.

• Pomocnicze.

1. KOMORKI LINIOWE to takie, które bezpośrednio realizują cel organizacji, np.: komórka produkcyjna w przemyśle.

2. KOMÓRKI SZTABOWE. Pełnią funkcje analityczne i doradcze. Ich rola polega na:

1. Doradzaniu kierownikom komórek liniowych.

2. Rozpracowywaniu rozważanych przez nich planów i wariantów działania, ocenie ich konsekwencji, kosztów, prawdopodobieństwa, realizacji, itp.

3. KOMÓRKI POMOCNICZE to takie, które umożliwiają działanie zarówno komórek liniowych jak i sztabowych, zapewniając im materialne i ludzkie środki działania, zaopatrzenie, energię, logistykę, itp.

HIERARCHIA - oznacza podział władzy określający liczbę szczebli w organizacji i uprawnienia na poszczególnych szczeblach.

SZCZEBLE - grupują komórki organizacyjne podlegające równorzędnym szefom o podobnym zakresie władzy i uprawnieniach oraz podobnym statusie prestiżowym i materialnym.

HIERARCHIA

W tradycyjnych strukturach wymianę informacji miedzy szczeblami wyższym a niższym dokonuje się droga służbową, czyli przez zwierzchników; nie ma bezpośredniej komunikacji między pracownikami poszczególnych komórek tego samego szczebla ani między pracownikami wykonawczymi wyższych i niższych szczebli. Wynikają stąd opóźnienia, koszty i zagrożenie manipulacją.

Dlatego w nowoczesnych organizacjach wyposażonych w systemy informatyczne oparte na bazach danych, szczeble w coraz większym stopniu tracą znaczenie, wszyscy mogą kontaktować się z wszystkimi a hierarchia traci na znaczeniu. Wypierają ją struktury procesowo-zadaniowe.

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA oznacza liczbę osób podległych bezpośrednio jednemu przełożonemu.

ZASIĘG KIEROWANIA określa liczbę podwładnych podlegających jednemu przełożonemu pośrednio i bezpośrednio.

Ze względu na liczbę szczebli rozróżnia się struktury organizacyjne:

• Wysmukłe - o dużej liczbie szczebli.

• Płaskie - o małej liczbie szczebli, ale o większej rozpiętości kierowania.

SDTRUKTURA FORMALNA - jest najczęściej zapisaną w formalnych dokumentach organizacyjnych.

Często stosowaną formą jej prezentacji bywa SCHEMAT ORGANIZACYJNY czyli rysunek pokazujący w uproszczonej formie najważniejsze komórki organizacji i związki miedzy nimi, podległości, współpracy, przepływu informacji, itp.

STRUKTURA NIEFORMALNA - to rzeczywiście występująca w organizacji, a odmienne od zapisanych w dokumentach formalnych: relacje zwierzchności, podległości, podziału zadań, współpracy, wymiany informacji, zakresu odpowiedzialności, itp. Poznanie uwarunkowań i w konsekwencji struktur n nieformalnych ma zasadnicze znaczenie dla zrozumienia mechanizmów funkcjonowania i rozwoju organizacji.

PODZIAL WEDŁUG DOMINUJĄCEJ ZASADY WSPÓLPRACY MIĘDZY KOMÓRKAMI WEWNĄTRZ ORGANIZACJI.

• Struktury funkcjonalne.

• Struktury procesowo-zadaniowe.

• Struktury macierzowe.

• Struktury rozproszone - sieciowe.

STRUKTURY FUNKCJONALNE. Budowane są z odrębnych pionów organizacyjnych, realizujących poszczególne funkcje składające się na działanie organizacji. W przedsiębiorstwie przemysłowym będą typowe piony funkcjonalne, np.: badania i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, transport i logistyka, sprzedaż, obsługa posprzedażna.

W nowoczesnych przedsiębiorstwach piony funkcjonalne są z reguły wspomagane działaniami zarządu realizowanymi przez biura zarządu (zarządzanie zasobami ludzkimi, marketing, rachunkowość i finanse, public relations).

STRUKTURY FUNKCJONALNE

STRUKTURY PROCESOWO-ZADANIOWE. Mają na celu przezwyciężenie negatywnych skutków braku efektywnego współdziałania między pionami funkcjonalnymi i zgrupowanymi w nich specjalistami. Grupują one osoby i komórki organizacyjne realizujące wspólne procesy (o charakterze stałym) i zadania (o charakterze doraźnym).

Oznacza to tworzenie zespołów złożonych z osób o różnej specjalizacji (np.: sprzedaży, produkcji, logistyki) czy wykształceniu (np.: inżynierów, ekonomistów, prawników, informatyków), pracujących pod wspólnym kierownictwem i wspólnie odpowiedzialnych za określony efekt użyteczny w postaci procesu w sposób ciągły prowadzącego do określonego skutku lub wykonanie określonego zadania.

Taki efekt użyteczny można precyzyjnie opisać w kategorii miejsca, czasu, kosztów i innych parametrów.

Problemem jest jednak zapewnienie harmonijnej współpracy tak zróżnicowanego i często bardzo licznego zespołu realizującego skomplikowane procesy lub zadania o dużej skali. Struktury procesowo-zadaniowe są z reguły płaskie.

STRUKTURY MACIERZOWE. Są próbą połączenia struktury funkcjonalne, z procesową lub zadaniową. Oznacza to, że w ramach poszczególnych pionów funkcjonalnych pojawiają się komórki dedykowane określonym procesom lub zadaniom. Można to przedstawić w postaci macierzy: kolumny to piony funkcjonalne, a wiersze to struktury procesowe lub zadaniowe.

Oznacza to, że poszczególne osoby podlegają jednocześnie dwóm szefom: funkcjonalnemu i zadaniowemu. Pozwala to wykorzystać zalety dwóch typów struktur, ale zarazem kumuluje ich wady, stwarzając dodatkową trudność: konieczność uzgodnienia i koordynacji miedzy szefami funkcjonalnymi i zadaniowymi lub procesowymi.

STRUKTURY ROZPROSZONE - SIECIOWE. Są efektem dążenia do przezwyciężenia wszelkich wymienionych poprzednio mankamentów, wysoce złożonych i rozbudowanych struktur formalnych. Powstają w wyniku rozbicia (parcelacji) wielkich organizacji formalnie na małe, względnie autonomiczne elementy o całkowicie płaskiej architekturze. Związki współpracy między nimi opierają się na zawieranych doraźnie sojuszach uzasadnionych ekonomicznym rachunkiem kosztów i korzyści prowadzonym niezależnie przez autonomiczne elementy większej całości, nazywanych niekiedy siecią. Powiązania te nie mają charakteru trwałego.

PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACJI

DYREKTYWA PROSTOTY. Dotyczy zarówno liczby szczebli jak i ich rozpiętości, jak i drogi służbowej, obiegu informacji, uzgodnień, procesu decyzyjnego. Im prościej, tym lepiej. Skomplikowane, rozbudowane, wieloszczeblowe struktury są powolne a efekty ich funkcjonowania trudne do przewidzenia.

DYREKTYWA OSZCZĘDNOŚCI. Prowadzi do zmniejszenia kosztów funkcjonowania organizacji. Administracyjna i sztabowa „nadbudowa” organizacji bardzo często kosztuje znacznie więcej niż koszty podstawowej działalności. Duża ich część to marnotrawstwo.

DYREKTYWA PRZEJRZYSTOŚCI. Odnosi się do obiegu informacji. Jak największa przejrzystość i powszechna dostępność krążących w organizacji informacji stała się możliwa dzięki systemom informatycznym opartym na bazach danych. Sprzyja to zarówno szybkim i adekwatnym odpowiedziom organizacji na wyzwania otoczenia jak i silniejszemu utożsamianiu się uczestników organizacji z jej misją i celami.

DYREKTYWA HARMONIZACJI. Dotyczy władzy, informacji i odpowiedzialności. Chodzi o to by uprawnienia decyzyjne (władza) lokalizować tam, gdzie najszybciej i najmniejszym kosztem można pozyskać informacje potrzebne do podjęcia decyzji. Odpowiedzialność z kolei musi być dokładnym odbiciem uprawnień decyzyjnych. Można odpowiadać w pełni za to.

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

• ISTOTA MOTYWOWANIA

• WYBRANE TEORIE MOTYWACJI

MOTYWACJA to skłonność do działania wynikającego z potrzeby lub dążenia działającego. W każdym z przypadków występuje napięcie wynikające z rozbieżności między stanem pożądanym (zaspokojenie potrzeby lub osiągnięcie upragnionego celu) a stanem aktualnym (brak zaspokojenia potrzeby i nieosiągalnego celu).

Działanie służy rozładowaniu tego napięcia. Im silniejsza motywacja, czyli im większe napięcie tym bardziej intensywne działanie zmierzające do jego rozładowania.

Motywowanie to oddziaływanie na motywację uczestników organizacji, zarówno w kierunku zwiększenia jej intensywności jak i skierowania jej na określone cele i zadania.

Każdy z przełożonych musi realizować tę funkcję w stosunku do swoich podwładnych, ponieważ od ich motywacji zależy wykonanie zadań, za które odpowiada.

ISTOTA MOTYWOWANIA

Sprzężenie zwrotne motywacji

Dobór podwładnych jest punktem wyjścia motywowania. Stosuje się dwie podstawowe grupy kryteriów:

1. Zgodność indywidualnych cech pracowników (cechy psychofizyczne, kwalifikacje, doświadczenie, itp.) z wymogami prawidłowego ….. realizacji celów.

2. Profil psychologiczny (cele, wartości, sposoby, reakcje) określający podatność na motywowanie.

Ocena jest konsekwencją powierzania podwładnym wyraźnie sformułowanych misji i zadań oraz określonej roli organizacyjnej. Dotyczy sposobów ich realizacji przez konkretne osoby.

Ocena jest niezbędnym elementem procesu motywowania.

Ocena służy przede wszystkim spełnieniu potrzeb w dziedzinie doskonalenia konkretnych osób pełniących konkretne role i popełniających określone błędy lub też nie w pełni wykorzystujących swój potencjał.

Systematyczna ocena z udziałem podwładnych powinna w rezultacie umożliwić określenie ścieżki kariery dla konkretnych osób. Jest to bardzo ważny czynnik motywacyjny.

Podstawowym instrumentem motywowania są dla każdego przełożonego nagrody i kary (stosowane wobec podwładnych).

Warunkiem skuteczności nagród i kar jest:

• Prawidłowe rozpoznanie hierarchii potrzeb i aspiracji konkretnych osób i grup.

• Dysponowanie przez przełożonego odpowiednimi nagrodami i karami.

Ważnym instrumentem motywowania są informacje sytuacyjne, które pozwalają ocenić stopień i zmiany warunków realizacji zadania oraz możliwe konsekwencje. Informacje tego typu powinny oddziaływać mobilizująco i umożliwiać adekwatne do sytuacji korekty działania. Obowiązkiem przełożonego jest zawsze zapewnienie podwładnym takich informacji.

WYBRANE TEORIE MOTYWACJI

Piramida potrzeb Maslowa

(w świetle rozważań psychologicznych)

TEORIA DWUCZYNNIKOWA HERZBERGA

Herzberg podzielił czynniki motywacyjne na dwa rodzaje:

1. HIGIENICZNE (tzw. satysfaktory).

2. MOTYWACYJNE (tzw. motywatory).

Jeżeli pracownicy nie mają zaspokojonych potrzeb (czynniki higieniczne) będą niezadowoleni. Jeżeli te minimalne oczekiwania zostaną zaspokojone pracownicy będą wobec pracy obojętni.

Jedynie zapewnienie czynników higienicznych jak i motywatorów może wywołać skuteczny efekt motywacyjny i zadowolenie zatrudnionych.

PLANOWANIE W ZARZĄDZANIU

• Istota funkcji planowania.

• Faza procesu planowania.

• Różnorodność planów.

ISTOTA FUNKCJI PLANOWANIA

Funkcja planowania służy zarządzającym do ustalenia celów i kierunków działalności organizacji oraz określenia środków niezbędnych do ich realizacji.

Konieczność planowania wynika z:

• Pogłębiającej się specjalizacji pracy w organizacji.

• Potrzeby antycypowania zdarzeń przyszłych - możliwie precyzyjnie przewidywanie scenariuszy rozwoju otoczenia.

• Wzrost wielkości nakładów inwestycyjnych na rozwój i badania (B&R).

• Turbulencja otoczenia zwiększająca ryzyko działalności.

• Skala działalności współczesnych organizacji.

PLANOWANIE W ZARZĄDZANIU

Fazy procesu zarządzania:

• PROGNOZOWANIE - polega na metodycznym rozpoznaniu prawdopodobnego przebiegu zjawisk i procesów gospodarczych.

PROGNOZA - jest informacją o najbardziej prawdopodobnym przebiegu zjawisk i procesów w przyszłości przez co w sposób istotny….???

PROGRAMOWANIE - to zespół czynników zmierzających do ustalenia w sposób sformalizowany celów działalności oraz adekwatnych do nich środków ich realizacji.

SPORZĄDZANIE PLANU - związane jest ze szczegółowym skwantyfikowaniem wybranego programu i nadania mu operacyjnego charakteru.

RÓŻNORODNOŚĆ PLANÓW

Ze względu na kryterium czasu wyróżnia się planowanie:

• Długookresowe - plany objęte horyzontem 5 letnim i dłuższym.

• Średniookresowe - horyzont od 1 do 5 lat.

• Krótkookresowe - horyzont nie przekracza jednego roku.

Powyższy podział musi uwzględniać zasadniczo merytoryczną stronę procesów planowania, stąd:

• Planowanie długookresowe wyznacza misję, wizję, cele kierunkowe i strategię organizacji,

• Planowanie średniookresowe określa sposoby pozyskiwania i wykorzystania zasobów organizacji oraz wyznacza ponoszone nakłady, osiągi, wyniki

• Planowanie krótkookresowe zawiera operacyjne sposoby realizacji zadań.

WIERZCHOLEK STRATEGICZNY

JĄDRO OPERATYWNE

JEDNOSTKI WSPOMAGAJĄCE

TECHNOSTRUKTURA

LINIA ŚRODKOWA

ISTOTA

Obejmuje Wyższą Kadrę Kierowniczą (top management) i wyższy personel sztabowy, realizując zadania sterowania organizacją jako całością.

TENDENCJA

Zmierza zwykle do skrajnej centralizacji czyli pełnej kontroli nad podejmowanymi decyzjami, co preferuje koordynacje wspartą na nadzorze bezpośrednim.

ISTOTA

Kierowanie zlokalizowane pomiędzy strategicznym wierzchołkiem a rdzeniem wykonawczym, realizujący zadania sterowania w odniesieniu do wewnętrznych jednostek organizacyjnych, za które odpowiadają.

TENDENCJA

Poszukuje na ogół autonomii, którą próbuje osiągnąć przechwytując władzę zarówno od wierzchołka strategicznego jak i od jądra operacyjnego.

TENDENCJA

Zmierza zazwyczaj do minimalizowania wpływów wyższego i średniego kierownictwa oraz technostruktury czyli względnej autonomii.

ISTOTA

Obejmuje wszystkich pracowników, wytwarzających podstawowe produkty i usługi czyli realizujących zadania operatywne.

ISTOTA

Najróżniejsi analitycy, którzy wykorzystując specjalistyczne metody pracy otrzymują strukturę i adaptują ją do zmieniających się wymagań otoczenia.

TENDENCJA

Upatruje sensu swojego istnienia na ogół w stałym kreowaniu rozmaitych norm i standardów, zwłaszcza procesów pracy.

TENDENCJA

Dążą zazwyczaj do uczynienia swych usług niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych prac w organizacji.

ISTOTA

Obejmuje tych pracowników, którzy wspierają w sposób pośredni pozostałe podsystemy organizacji, dostarczając im specjalistycznych usług.

TENDENCJA

Utrudniona komunikacja (porozumienie między poszczególnymi pionami i wynikający stad brak uzgodnienia i harmonizacji zadań).

ISTOTA

Koncentracja wiedzy specjalistycznej i fachowa realizacja poszczególnych funkcji.

DOBÓR

OCENA

ŚCIEŻKA KARIERY

DOSKONALENIE

INFORMACJA SYTUACYJNA

NAGRODY I KARY

MOTYWACJA

SAMOREALIZACJA

SZACUNEK

PRZYNALEŻNOŚĆ

BEZPIECZEŃSTWO

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

---