Wykład 9

12.06.2011

Temat: Rzeczowe techniki negocjowania

Negocjacje rzeczowe oparte są na technikach perswazyjnych.

Perswazja - to umiejętność wzbudzania u innych emocji sprzyjających pożądanym zachowaniom, w celu dojścia do porozumienia w sposób respektujący interesy obu stron tak, aby nie obie strony odniosły z tego jakąś korzyść. Perswazja to jedna z kluczowych technik negocjacji rzeczowych, niezbędny czynnik łagodzący spory. To sztuka nakłaniania partnera do własnych racji tak, aby bez szkody dla siebie mógł on przyjąć przedkładaną mu propozycję. W przeciwieństwie do manipulacji perswazja nie powinna wywoływać negatywnych skojarzeń i skutków. Perswazja odwołuje się do emocji, ale w powiązaniu z dokumentacją racjonalną. Nakłanianie do swoich racji ma się odbyć bez szkody dla partnera.

W działaniu perswazyjnym wykorzystywane są trzy główne sposoby (metody Cialdiniego) oddziaływania na odbiorcę:

1. apelowanie o zajęcie określonego stanowiska i podjęcie określonego działania - ludzie na ogół unikają zajęcia jakiegokolwiek stanowiska, nie mają opinii, czy poglądu na cokolwiek, nie wypowiadają się publicznie imieniem i nazwiskiem - korzystają z nicków, pseudonimów - wolą być anonimowi - dlatego nakłonienie kogoś do zajęcia stanowiska jest bardzo trudne.

2. sugerowanie pożądanych interpretacji i ocen - perswazja daje możliwości interpretowania tych samych faktów. Intencjonalnie nie zakładamy wprowadzenia partnera w błąd - tym perswazja różni się od manipulacji.

3. racjonalne uzasadnianie słuszności prezentowanych poglądów - powinno oznaczać przynajmniej prawie to samo. Ta racjonalność powinna być na tej samej fali, definicja racjonalności powinna być taka sama dla obu partnerów.

Technika „marchewki” - polega na przedstawianiu korzyści wynikających z zastosowania się do sugestii nadawcy.

Technika „kija” - polega na przedstawianiu strat wynikających z niedopasowania się do sugestii nadawcy.

Technika „emocji dodatnich” - takie działanie, aby odbiorca sugestii uznał jej zaaprobowanie za powód do dumy.

Technika „emocji ujemnych” - takie działanie, by odbiorca odczuwał wstyd, zakłopotanie, niższość w przypadku odmowy.

Psychologia doświadczalna udowodniła, że skuteczniejszą taktyką jest odwoływanie się do emocji pozytywnych, a nie negatywnych. Ludzie łatwiej przyjmują nowe przekonania i poglądy, gdy są nagradzani za ich przyjęcie, niż gdy są karani za ich odrzucanie. Groźba w normalnych warunkach niszczy dobrą atmosferę komunikacji, wprowadza uczucie ograniczenia swobody. Stosować ją można tylko wtedy, gdy występują warunki do jej spełnienia i gdy nie będzie to niekorzystne dla rezultatu rozmów negocjacyjnych.

Emocjonalne argumenty perswazyjne:

1. Obietnica lub groźba

• Jeśli posłuchasz, wynagrodzę Ci

• Jeśli nie posłuchasz - zemszczę się

2. wróżba dobra lub zła

• jeśli pomożesz - los (Bóg) Ci wynagrodzi

• jeśli nie posłuchasz - los się od Ciebie odwróci

3. okazanie sympatii lub wrogości

• posłuchaj mnie - przecież się lubimy

• jeśli mnie nie posłuchasz - pokażesz jaki jesteś naprawdę

4. apel wdzięczności / moralny

• powinieneś mnie posłuchać ze względu na to, co zrobiłem dla Ciebie

• powinieneś mnie posłuchać, jesteś przecież porządnym człowiekiem

5. obwinianie

• jeśli mnie nie posłuchasz, będziesz winien mojemu nieszczęściu

6. wzór pożądany

• człowiek moralny tak postępuje

7. wzór potępiany

• tylko drań by mnie nie posłuchał

8. apel konformistyczny

• nasi dobrzy znajomi pochwalają Ciebie za to, co dla nas robisz

9. przekonywanie nagrodą lub karą

• wręczanie drobnych prezentów / wyświadczanie usług

W negocjacjach rzeczowych, jak w każdej dobrej komunikacji chodzi o znalezienie „złotego środka”, czyli - odpowiedniej proporcji pomiędzy metodami apelowania do uczuć, a metodami apelowania do rozumu. „Złoty środek” posiada również swój środek w ramach apelowania do uczuć, bo każdy człowiek jest inny i u każdego stosowanie argumentacji emocjonalnej wygląda inaczej - trzeba człowieka dobrze poznać. Dlatego idea złotego środka jest skomplikowana i nie da się jej wykorzystywać wielokrotnie, bo za każdym razem ten proces przebiega inaczej.

Do rozumu dociera się poprzez fakty, dane statystyczne, argumenty logiczne wykazujące przyczyny i skutki, prawa i reguły działające w danym obszarze rzeczywistości, poprzez pogłębienie analizy porównawczej w odniesieniu do problemów specjalnych, na tle innych zagadnień.

Do uczuć dociera się wychodząc z założenia, że człowiek to istota bardziej wrażliwa na emocje (uczucia) niż rozumna.

Doświadczenia z psychologicznych badań nad negocjacjami dowodzą, że nośność perswazyjna przekazów, a więc skuteczność negocjatorów znacznie wzrasta, gdy komunikaty budzą nie tylko refleksje, ale jednocześnie oddziaływają na uczucia u odbiorców. Ludzie postępują niekonsekwentnie, dlatego nie da się zaprojektować komputera ściśle odpowiadającego ludzkiemu mózgowi, bo jak zaprojektować niekonsekwentny komputer?

Argumentacja w negocjacjach:

1. Argumenty jednostronne - ukierunkowane w jedną stronę albo plusów, albo minusów. Prezentujemy wtedy jeden pogląd, a przeciwne po prostu pomijamy; nie należy być zbyt mądrym w negocjacjach, dlatego wykształcenie wyższe jest w negocjacjach raczej przeszkodą, bo trzeba umieć stworzyć przekaz jednostronny. Społeczeństwo jest tak skonstruowane, że lepsze okazują się argumenty pt „budowa cepa”. Chyba, że jesteśmy w gronie osób podatnych na argumenty wielostronne, np. studenci, którzy chcą wyrobić sobie opinię w oparciu o wiele argumentów.

2. Argumenty wielostronne - prezentują i plusy i minusy dotyczące danego zagadnienia. Potrafimy przytoczyć i odeprzeć argumenty opowiadające się za minusami, zyskujemy wtedy większe zaufanie partnera, który bardziej dostrzega wtedy argumenty „za” i uważa nas za wiarygodnych.

Budowa argumentu: treść + ogniwo + dobra płynące dla odbiorcy

Lewostronna strona mózgu odpowiedzialna za logiczne myślenie akceptuje informacje tylko wtedy, kiedy potrafi odpowiedzieć na pytanie „dlaczego?”. Partner, aby szybciej podjął decyzje, musi usłyszeć informację, która będzie zawierała odpowiednie jej poparcie, czyli argumentu, najczęściej za pomocą słów: „bo”, „ponieważ”. Aby uargumentować to, co dopiero będzie miało miejsce w przyszłości używa się odpowiedzi na pytanie: „w jakim celu?”. Jest to apel do lewej strony mózgu, odpowiadającej za logiczne myślenie, czyli reagujemy lepiej na argument uzasadniony (nawet w głupi sposób). Polska jest społeczeństwem „cmentarnym”, gdyż większość z nas zna historię, raz w roku jeździmy na groby, 50% osób wie, jakie są obecne inwestycje w Warszawie, a tylko 5% wie, jakie będą inwestycje za 10 lat. W innych społeczeństwach ludzie się tym interesują, bo chcą wiedzieć, jak zaplanować swoją przyszłość. Dlatego pytanie: „w jakim celu?” w ogóle nas nie dotyczy.

1. pytania konstruktywne „dlaczego?”:

• dlaczego nam się tak świetnie współpracuje?

• Dlaczego już na początku naszego spotkania mam wrażenie, że doskonale się rozumiemy?

• Dlaczego Pani tak chętnie decyduje się na nowe rozwiązania?

2. pytania otwarte:

• co?

• kto?

• Kiedy?

• Jak?

3. pytania zamknięte:

• czy?

4. pytanie wyjaśniające:

• proszę potwierdzić, że to rozwiązanie będzie korzystne dla naszego przedsiębiorstwa?

5. pytanie prowadzące od pytania do pytania

• proszę wyjaśnić, jaka jest gwarancja? … jak działa?

6. pytanie hipotetyczne - przypuszczające:

• jaka byłaby cena, jeśli?

Zadawanie pytań w negocjacjach rzeczowych służy:

1. budowaniu związków w rozmowie

2. uzyskaniu informacji

3. pobudzeniu myślenia np. poprzez pytanie - prowokowanie: „dlaczego Pan/i tak myślał/a?

4. ukierunkowanie myślenia

5. uzyskanie drobnego zobowiązania się rozmówcy do czegoś, np. „czy mógłby pan/i potwierdzić, że jeżeli udzielimy rabatu to zapłaci pan/i 40% zaliczki?”

Należy odróżniać pytania perswazyjne manipulacyjnych, których celem jest:

• wprowadzenie w błąd

• zniewolenie

• doprowadzenie do zdenerwowania.

Ludzie nie umieją zadawać pytań, bo zadają pytania o schemacie: „czy mnie kochasz i jak bardzo?”. W pytaniach na ogół zawarta jest sugestia (pozytywna lub negatywna). Pytanie musi być zadane bardzo precyzyjnie, nie może wprowadzać w złość, czy w zakłopotanie.

Sposoby formułowania krytyki:

1. przed skrytykowanie należy zastanowić się, co można w negocjacjach osiągnąć wprowadzając elementy krytyki.

2. należy mówić zawsze od siebie - krytyka powinna wyrażać nasze osobiste opinie dotyczące konkretnych kwestii a nie zawierać stwierdzenia o charakterze ogólnym (tzw. duży kwantyfikator).

3. niewłaściwe są określenia o zerowej wartości informacyjnej dla krytykowanego.

4. nie należy krytykować totalnie danej osoby - skupić się należy jedynie na określonych aspektach jej zachowania lub prezentowanego stanowiska.

5. nie można krytykować wielu rzeczy naraz, trzeba to robić stopniowo, podkreślając czasami aspekty pozytywne.

6. należy być konstruktywnym, pomocnym, należy proponować też pożądane kierunki zmiany stanowiska lub zachowania.

7. krytykując należy mówić o plusach i minusach działania (pomysłu, projektu) zaczynając od pozytywów.

Konstruktywna krytyka powinna być tak skonstruowana, aby doprowadzić do pozytywnego zakończenia. Podejście do negocjacji z przeświadczeniem, że wyjdę z nich z takim samym stanowiskiem, z jakim do tych negocjacji podszedłem - jest nieprawidłowe! Prawidłowe jest założenie, że negocjacje na pewno nie zakończą się takim stanowiskiem, od jakiego się one rozpoczęły.

Style (strategie) negocjowania:

Podejście do oponenta	Twarde	Improwizator	Negocjator gracz	Negocjator twardy
		Miękkie	Negocjator miękki	Negocjator ekspert
		Miękkie	Twarde
		Podejście do problemu

Twardy styl (strategia) negocjowania - opiera się na założeniu, że każda ze stron bardzo chce wygrać na zasadzie, że zwycięzca bierze wszystko (gra o sumie zerowej) i twardo będzie dążyć do realizacji i swoich interesów kosztem drugiej strony. Sytuacja negocjacyjna to dla niej konflikt tworzący wyzwanie. Partner jest traktowany jak przeciwnik, któremu należy dawać twarde odpowiedzi, aby go wyczerpać i zmusić do ustępstw. Może być tylko jeden wygrany. Takie sytuacje oparte są na konflikcie.

Styl rzeczowy (win-win, negocjacje skupione na meritum) - opracowany przez K. Fishera i W. Ury, cechują 4 główne zasady:

1. nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do ludzi, z którymi negocjujesz, oddziel ludzi od problemu, czasem przez antypatię do przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z dobrych interesów lub odwrotnie - sympatia skłania do przyjęcia złych umów. Sympatia okazywana w trakcie profesjonalnych negocjacji prowadzi do przyjęcia niekorzystnej propozycji.

2. Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno przedstawianych propozycjach. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach. W Polsce ludzie tego jeszcze raczej nie rozumieją. Wszelkie oferty są uważane za stanowisko - oddziel stanowisko/oferty od interesu.

3. zanim przedstawisz jedną ofertę, staraj się wymyślić możliwie wiele różnych jej wariantów, bądź aktywnie twórczy. Opracuj też możliwości korzystne dla obu stron (BATNA). Staraj się przewidzieć przynajmniej 3 ruchy do przodu.

4. Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy kaprys drugiej strony. Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów oceny realizacji porozumienia. Kac negocjacyjny - przekonanie obu partnerów, że można było coś lepiej, a wyszło jak wyszło. Dlatego ważne jest sprecyzowanie kryteriów.

Styl miękki (pokojowe negocjacje) kobiecy - opiera się na założeniu, że należy unikać eskalacji konfliktu. Zazwyczaj ustępuje się, byle tylko osiągnąć porozumienie. Ta strategia nie opiera się na konfrontacji, na ścieraniu się, zakłada, że problem można polubownie załatwić. Świadomie rezygnuje się z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony. Łagodność stylu kooperacyjnego może być nie tylko jego siłą, ale też słabością. Jeżeli jedna strona przyjmie styl miękki, a druga - twardy, wówczas negocjator przyjacielski niewiele zyska, wrogość zdominuje sytuację. Działania przetargowe łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz rywalizacyjny może dość łatwo wykorzystać. Styl nazywamy stylem kobiecym, gdyż kobiety z reguły nie są tak asertywne jak mężczyźni. Społeczeństwami kobiecymi są np. wszystkie społeczeństwa skandynawskie. Styl negocjowania powinien być jednolity - jeśli my jesteśmy negocjatorem miękkim, to nasz partner też powinien być miękki.

Style negocjowania:

Charakterystyka	Negocjacje rywalizacyjne (wygrana-przegrana)	Negocjacje partnerskie (wygrana-wygrana)
Wynik	Postrzegane jako rywalizacja, jedna strona przegrana	Obie strony wygrane
Motywacja	Indywidualna wygrana	Indywidualna i zbiorowa wygrana
Interesy	Sprzeczne	Różniące się, ale nie zawsze sprzeczne
Relacja	Krótkoterminowa	Krótko lub długoterminowa
Zachowanie	Manipulacja; zachowania agresywne	Brak sztuczek i gier; „Ludzki” negocjator
Cel	Nacisk na szybką wygraną	Nacisk na rozpoznanie interesów
Elementy negocjacji	Pojedyncze	Złożone
Elastyczność	Mała skłonność do ustępstw	Elastyczne
Rozwiązania	Mało kreatywne	Kreatywne

Style (strategie) negocjowania:

Styl miękki (kooperacyjny)	Styl twardy (rywalizacyjny)	Styl rzeczowy (zasadniczy)
Uczestnicy są przyjaciółmi	Uczestnicy są przeciwnikami	Uczestnicy rozwiązują wspólny problem
Celem jest porozumienie	Celem jest zwycięstwo	Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie
Ustępuje, aby pielęgnować wzajemne stosunki	Żądaj ustępstw jako warunku wzajemnych stosunków	Oddziel ludzi od problemu
Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu	Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu	Bądź miękki w stosunku do ludzi i twardy wobec problemu
Ufaj innym; łatwo zmieniaj stanowisko	Nie ufaj innym; „okop się” na swoim stanowisku	Działaj niezależnie od zaufania; skoncentruj się na interesach a nie na stanowiskach.
Składaj oferty	Stosuj groźby	Badaj i odkrywaj interesy.
Odkryj dolną granicę porozumienia	Wprowadzaj w błąd; ukryj dolną granicę porozumienia.	Unikaj dolnej granicy porozumienia.
Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia	Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku osiągnięcia porozumienia.	Opracuj możliwości korzystne dla obu stron,
Poszukaj jednego rozwiązania - takiego, które zaakceptuje druga strona	Poszukaj jednego rozwiązania - takiego, które tylko ty zaakceptujesz	Szukaj wielu możliwości korzystnych dla obu stron - wybierzesz jedną później
Nalegaj na zawarcie porozumienia	Nalegaj na przyjęcie Twojego stanowiska	Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów
Staraj się unikać woli walki, nie stawiaj ofert wynikających z subiektywnych życzeń	Staraj się pokazać wolę walki, zwyciężaj przy stawianiu ofert wynikających z życzeń	Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od życzeń
Poddawaj się presji	Wywieraj presję	Bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj argumentom; poddawaj się regułom, a nie presji.
Efekt: kompromis	Efekt: wygrana	Efekt: wspólne rozwiązanie

Strategie i taktyki negocjowania

	Miękka	Twarda	Rzeczowa Win-Win
TAKTYKI I TECHNIKI	próbny balon	groźba	uprzedzanie krytyki
		zaangażowanie emocjonalne	eskalacja żądań	zamglenie
		przedłużanie pozytywnych strzałek	negocjacje od nowa	zdarta płyta
		przepuszczanie "zdechłych krów"	dokręcanie śruby	jestem słoniem
		kompromis	czarny charakter	spotkajmy się w połowie drogi
		pusty portfel	fakty dokonane	wysoki pułap
		blef	rosyjski front	związane ręce
		inspektor Columbo	kryptolicytacja	odłożenie na później

Umiejętności negocjatora:

1. kompetencje emocjonalne - mierzone wskaźnikiem odnoszącym się do umiejętności łączenia emocji i wiedzy racjonalnej (IQ):

• cechy psychologiczne - obejmujące samoświadomość, samoocenę i samokontrolę;

• cechy prakseologiczne - obejmujące sumienność, adaptację i motywację

• cechy socjologiczne - obejmujące zachowania społeczne, empatię, asertywność, perswazję, współpracę, komunikację.

2. kompetencje merytoryczne

• profesjonalne - obejmujące konglomerat

a) formalne opanowanie wiedzy (wiem, co to są negocjacje)

b) umiejętności (wiedza proceduralna - mam wiedzę jak negocjować + potrafię ją zastosować)

c) postawy (chcę i jestem gotów wykorzystać swoją wiedzę profesjonalną).

Negocjacyjne kompetencje:

1. motywacja - umiejętność czerpania radości z uporządkowanego dążenia do osiągania wyznaczonych celów;

2. empatia - umiejętność doświadczania emocji innych ludzi;

3. komunikacja - umiejętność słuchania i przekazywania informacji w sposób zrozumiały dla odbiorcy;

4. perswazja - umiejętność wzbudzania u innych emocji sprzyjających pożądanym zachowaniom;

5. asertywność - umiejętność otwartego wyrażania swoich myśli, preferencji, wartości, interesów itp. Bez odczuwania dyskomfortu i lekceważenia swojego partnera;

6. ko-operatywność - umiejętność wywoływania u siebie i u innych chęci do współpracy w poszukiwaniu rozwiązań.

Grzechy główne negocjatorów:

1. Egotyzm, czyli nadmierne zajmowanie innych własną osobą, nadużywanie słowa „ja”, dążenie do dominacji w rozmowie i sądzenie, iż własne doświadczenia i opinie są najważniejsze; - jest to najgorsza ze wszystkich wad.

2. Lekceważenie produktów i solidarności kupieckiej konkurentów;

3. Chełpliwość;

4. Wywyższanie się;

5. Gadulstwo

Z kim negocjujemy?

Cechy psychologiczne takie, jak: samoświadomość, samoocena i samokontrola, związane są z podatnością na wpływy w negocjacjach (uległość). Dotyczy to zarówno mniejszej pewności siebie, agresywności oraz tendencji do przeżywania stanów lękowych jak i postawy wycofującej. Osoby niepodatne wykazują cechy przeciwne. Ważny jest tu odpowiedni poziom samooceny: zarówno osoby o krańcowo niskiej jak i krańcowo wysokiej samoocenie wykazują zwykle zbyt dużą sztywność w negocjowaniu.

„Złoty środek” - to obszar pomiędzy kompleksami a zarozumiałością - jest najlepszy w negocjacjach. Można być bardzo plastycznym i podatnym na zmianę w jednym zakresie i bardzo mało plastycznym w innym. Np. fanatyk ochrony środowiska będzie bardzo oporny na oddziaływania przy podejmowaniu tego tematu, będzie narastał jego opór im bliżej jesteśmy jego ustabilizowanych poglądów na ten temat.

Z kim negocjujemy? - liczne audytorium

W znaczący sposób zwiększa podatność na perswazję. Prowadzenie negocjacji jest znacznie trudniejsze w sytuacji publicznej, bo działania są trudniejsze do modyfikacji. Broni się w takiej sytuacji nie tylko sprawy, ale także własnej godności, kompetencji, poglądów. By zmniejszyć działanie usztywniającego publicznego przedstawienia sprawy odwleka się chwilę jednoznacznej deklaracji.

Im większa ekipa negocjacyjna tym większe znaczenie wypowiadanych słów, ale z drugiej strony w licznych grupach poczucie odpowiedzialności się rozmywa, rozkłada na wszystkich, czyli na nikogo. Warto mnożyć reprezentantów, gdy zależy nam na zrobieniu wrażenia na drugiej stronie, ale gdy trzeba szybciej załatwić problem należy zadbać o to, by było niewiele negocjujących, kilku rzetelnie dobranych ekspertów.

Z kim negocjujemy?

Wiek - łatwiej oddziaływać na ludzi młodszych, szczególnie na młodzież, która ma mniejsze doświadczenie życiowe i częściej kieruje się emocjami. W miarę upływu lat system postaw człowieka dojrzałego społecznie staje się coraz bardziej ugruntowany i mniej podatny na modyfikacje.

Wykształcenie - wpływ tej cechy jest niejednoznaczny. Z jednej strony ludzie z wyższym wykształceniem prezentują większą niezależność intelektualną, z drugiej są przyzwyczajeni do przyswajania większej ilości nowych informacji, które mogą istotnie zmieniać ich nastawienia, poglądy, sposoby postępowania.

Płeć - statystycznie, kobiety są bardziej niż mężczyźni podatne na perswazję, są też bardziej empatyczne, co wynika głównie z procesu wychowania, który sprawia, że dziewczęta mają kulturowo wyuczoną większą wrażliwość na ludzi, oczekiwania społeczne, większą uległość. Jest to zależność statystyczna, podobnie jak frekwencyjna prawidłowość, że mężczyźni cechują się większą niż kobiety samodzielnością, niezależnością, nonkonformizmem, asertywnością. Oczywiście przy rozróżnieniu płci należy mieć również na uwadze różnice kulturowe różnych nacji (np. kobiety ze Skandynawii).

Negocjacje jako sposób porozumiewania się w życiu społecznym: wykłady

Prof. nadzw. dr hab. Jerzy Gieorgica

Semestr 2

- 6 -

---