Jerzy Starościak

ZARYS NAUKI ADMINISTRACJI

Przedmiot nauki administracji

Stosunek nauki administracji do prawa administracyjnego.

Należy zwrócić szczególną uwagę na stosunki prawne zachodzące w procesie administrowania. Stosunki prawne są bowiem nadbudową tego procesu, a więc służą do realizacji celów pozaprawnych (ekonomiczne, społeczne). Podstawowe zadanie nauki adm. w zestawieniu z nauką prawa adm. to uzyskanie odpowiedzi na pytanie, dlaczego stosunki prawne w sferze administrowania powinny być układane w taki, a nie w inny sposób i jak wykorzystywać prawne możliwości dla osiągnięcia optymalnych wyników ekonomicznych lub społecznych. Przepis prawny będzie tylko fragmentem badanego materiału. Dlatego nauka adm. zainteresowana jest tylko przepisami, w których zostały zawarte zasady ogólne prawidłowej organizacji pracy adm.

Obie te gałęzie nauki, tzn. nauka prawa adm. i nauka adm. uzupełniają się. Nauka adm. nie jest nauką apolityczną, ponieważ:

- nie są obojętne cele, którym służy nauka w państwie

- w stosunku do aparatu państwa różnego typu, nie może ona stosować jednakowych metod badawczych

Stosunek nauki administracji do innych nauk pokrewnych.

Gałęzie wiedzy, które mogą i powinny wpływać na naukę adm. to:

1. Prakseologia, tzn. nauka o sprawnym działaniu, filozofia pracy. Wg. Kotarbińskiego "Prakseologom przypada w udziale m.in. zadanie napisania wstępnego rozdziału teorii organizacji pracy, zawierające wskazania ujęte w postaci twierdzeń adekwatnych."

2. Ekonomia. To nauka ekonomii sformuowała tego rodzaju stwierdzenia: nie ma efektu bez wysiłku lub zmęczenie zmniejsza efektywność.

3. Socjologia. Zainteresowanie tą nauką jest w sferze:

- stosunki między pracującymi w adm., a osobami trzecimi

- adm. państwowa działa wewnątrz społeczeństwa, a w oparciu o badania socjologiczne zwiększa prawdopodobieństwo społecznie prawidłowego działania adm.

4. Psychologia, a zwłaszcza psychologia społeczna ma duży wpływ na naukę adm.

Korzystanie przez naukę adm. z tak wielu różnych nauk jest trochę niebezpieczne, gdyż każda z nich stosuje metody badawcze tylko sobie właściwe. To może doprowadzić do pomieszania wniosków, które są nieporównywalne.

Przydatność nauki administracji.

Konieczność analizy materiału faktycznego i uogólniania doświadczeń jest czynnikiem uzasadniającym potrzebę rozbudowy nauki adm.

Praca aparatu adm. jest złożona, trzeba więc nauczyć się zoptymalizować proporcję między nakładami a osiąganymi efektami.

W sferze społecznego rozumienia niezbędności i słuszności działania adm. należy wypracować pewne ogólne zasady zachowania się administracji. Zasady te nie muszą być ujmowane w formie jakichś przykazań. Wystarczy, jeśli będzie ustalone rozumowanie, jakie zastosować należy przy ocenie danego rodzaju przypadku, który ma do rozwiązania adm. Ale, formułka nigdy nie zastąpi myślenia. Rolą nauki adm. jest jedynie ułatwienie myślenia.

Administracja nie funkcjonuje dla siebie, dlatego jest trudno operować zasadami adm. bez odniesienia ich do rzeczywistości.

Spór o nazwę przedmiotu.

Chodzi mianowicie oto, czy używać nazwy:

- "nauka administracji", tzn. wypowiedzenie się za istnieniem osobnej i zwartej problematyki

- "nauki administracyjne", tzn. przytoczony przedmiot badań nie stanowi jednej nauki

W świetle w.w. argumentów należy się opowiedzieć za słusznością terminu "nauka administracji" (nauka o związku zjawisk zachodzących w procesie administrowania). Nie wyklucza to jednak posługiwania się terminem "nauki administracyjne", tylko że w innym znaczeniu. Chodzi tu o zespół nauk dotyczących całości organizacji i pracy adm.

Z historii nauki administracji

Początki "naukowej organizacji pracy".

W końcu XVIII i na początku XIX w. pojawiła się nauka kameralistyki. Były to jednak tylko zalecenia przeplatane rozważaniami o wykonywaniu dyrektyw centralnych organów adm. państwa. W drugiej połowie XIX w. niemiecki teoretyk L. Stein przeprowadził szereg badań dotyczących nauki adm. Przełom XIX i XX w. przyniósł prace M. Webera, które zawierały szereg interesujących koncepcji. Za prekursora nauki o organizowaniu pracy ludzkiej należy uznać F. W. Taylora. Dopiero on sformułował twierdzenia swe na podstawie analizy materiału faktycznego. Celem jego pracy było wykrycie zasad prawidłowej organizacji pracy. Największa jego zasługa to ekonomizacja procesu pracy. Inne zaś to m.in., zastosowanie statystyki do swoich badań, próba rozbicia na podstawowe składniki pracy fizycznej i procesu organizowania. Błędy Taylora - nieliczenie się z dobrem świadczącego pracę i z momentami natury osobistej - starał się usunąć H. Emerson. Wykorzystanie pogłębionej analizy procesu administrowania pozwoliło Emersonowi sformułować reguły prawidłowej organizacji pracy adm., tzw. 12 zasad wydajności pracy. H. Fayol jako pierwszy zwrócił uwagę, że podstawowe założenia teorii adm. są te same dla wielkiego przedsiębiorswa, co i dla adm. państwowej. Sformułował on zasady prawidłowego funkcjonowania adm., a zamknął je w 14 punktach. W byłym cesarstwie rosyjskim Polak K. Adamiecki w 1903 r. wygłasza poglądy "o zasadach pracy zbiorowej", a ujął je w 4 prawach. Należy także wspomnieć o A. Okolskim, który napisał pracę pt. Wykład prawa adm. H. Gantt jako pierwszy zastosował wykresy, harmonogramy dla organizowania i kontroli wydajności pracy.

Zagadnienia organizacyjne w administracji

Samodzielność działania organu administacyjnego.

Organizacja jest niezbędnym elementem sprawności działania administracji. Wadliwa organizacja adm. utrudnia lub przekreśla możliwość osiągnięcia celu, a więc uzyskanie sprawnego działania adm. Różne są cele adm. w państwach różnych typów, inaczej więc należy mierzyć efektywność działania adm. U podstaw organizacji adm. ważna jest rola tzw. czynnika społecznego, obywatelskiego, niezawodowego. We Francji Napoleon - twórca nowej adm. zbudował zasadę: "Chcę, aby Francuzi zawdzięczali swój dobrobyt instytucji prefekta". Prefekt to mianowany, zawodowy pracownik adm., ogniwo scentralizowanej adm. rządowej.

Należy przyjąć kryterium, które jest potrzebne do selekcji urzędników: nikt nie może robić tego, na czym się nie zna, i nikt nie może decydować, jeśli nie ponosi osobistej odpowiedzialności za wydaną decyzję.

Kwestia kryterium realności wpływu obywatela na zarządzanie bezpośrednio obchodzącymi go sprawami stawia, sprawę pozostawienia organom przedstawicielskim każdego szczebla, określonej prawnie samodzielności decyzji lub kontrolowania biegu lokalnych spraw publicznych. Zakres tej samodzielności nie może być ustalany dowolnie. Im niżej umieszczone zostają kompetencje decydowania, tym trudniejsze jest uzyskanie jednolitości decyzji jednostek niższego i wyższego szczebla. Tak więc, pierwszym czynnikiem ustalenia sfery dopuszczalnej samodzielności decydowania przez organy niższe w sprawach lokalnych, jest zgodność z polityką adm. państwa. Umieszczenie decyzji adm. na wysokim szczeblu zapewnia, że będzie ona podejmowana przez pracowników wysoce wykwalikowanych. Jest tu jednak niebezpieczeństwo, że podjęta decyzja będzie odbiegać od potrzeb lokalnych. Zatem, by tego uniknąć, jest konieczne, by decyzje adm. lokować na szczeblu możliwie najniższym.

Problem rozmieszczenia decyzji na poszczególnych szczeblach adm. wymaga uwagi także pod względem prawidłowej organizacji pracy, gdyż można się spotkać ze zjawiskiem skłonności adm. do "centralizowania się". Wynika to z dwóch względów:

- tendencji kierownika lub organu do skupiania decyzji

- tendencji do uchylania się od ponoszenia odpowiedzialności za podjęte decyzje

Należy przyjąć zasadę:

1. Przełożony powinien zawsze odmawiać odpowiedzi, gdy podwładny przed podjęciem decyzji pyta go o zdanie, która została mu przekazana do samodzielnej decyzji.

2. Wyniki pracy podwładnych kontroluje się ze względu na ich zgodność z "ogólnymi założeniami".

3. Przyjęcie zasady przyznawania podwładnym "ograniczonego prawa do popełniania błędów w dobrej wierze".

Zakres działania organu administracyjnego.

Dla wyjaśnienia zakresu kompetencji organu adm. istotne znaczenie ma rozstrzygnięcie dylematu: tworzenie wąsko wyspecjalizowanych organów adm. czy też powoływanie organów o kompetencjach szerokich. "W ogóle" nie możliwe jest stwierdzenie, czy korzystniejsze są jednostki wyspecjalizowane, czy o kompetencjach szerokich. Decyduje bowiem o tym aktualna sytuacja. Specjalizowanie się jednostek powoduje ich wzrost ilościowy i rozproszenie kompetencji. Jest oczywiste, że organ wewnętrznie mniej rozczłonkowany jest łatwiejszy do kierowania, podczas gdy kierownictwo organu o mniejszej ilości szczebli pionowych, a o szerszym zasięgu kompetencji jest trudniejsze.

Łatwość koordynowania spraw, wzgląd na oszczędność czasu obywatela, możność zorganizowania bardziej ekonomicznej obsługi przemawiają za tworzeniem samoistnych jednostek o szerokich a pokrewnych kompetencjach. Dopiero w ramach tych jednostek powstawać mogą komórki o wysokiej specjalizacji.

Podział budowy wewnętrznej organy adm. jest dokonywany wg.:

- specjalności merytorycznej

- specjalności form wpływania na zagadnienia

Taki podział ma też ujemne strony, rodzi się podział na gałęzie adm. w zależności od tego, kogo się obsługuje.

Kolegialność i jednoosobowość.

Do podstawowych zagadnień budowy adm. zaliczyć należy, czy w organie decyduje jedna osoba, czy wiele. Powstaje problem wzajemnego stosunku organów jednosobowych i kolegialnych.

Organ jednoosobowy stwarza możliwość szybkiej decyzji, jednolitych poglądów, bardziej elastycznego dostosowania się do okoliczności, niekonwencjonalność rozwiązań. Ale zarazem skupienie władzy powoduje zmniejszenie możliwości kontroli, a więc łatwość pomyłek.

W organie kolegialnym udział większej liczby osób stwarza konieczność dyskusji, co jest potrzebne dla wszechstronnego wyjaśnienia sprawy. Po to, aby zespół osób mógł nazwać się organem, to osoby te muszą być zgromadzone w sposób regulaminowo ustalony. Samoistnie wtedy, tworzy się w organie wewnętrzna kontrola. Jednak w pracy tego organu jest potrzeba przygotowywania się do dyskusji, co prowadzi do rozbudowy biurokracji. Tu przygotowanie i podjęcie decyzji trwa bardzo długo. Trudno jest także ustalić odpowiedzialną osobę za podjętą decyzję.

Predyspozycje obu tych organów stanowią przyczynę mieszania ich w tworzeniu systemu organów adm. Trzeba jednak pamiętać, by w ramach kolegialności zachować "osobistą odpowiedzialność kierownika za powierzoną mu sprawę". Im częściej ma się ów organ zbierać, tym mniejszą powinien mieć liczebność. Organ kolegialny może występować jako organ decydujący, pomocniczo doradczy - najczęściej spotykany, kontrolny. W jego skład mogą wchodzić osoby z różnych środowisk, organów i interesów. Jednak przy rozdrobnieniu kompetencji i przy powołaniu zbyt licznych organów kolegialnych, powolna ich praca może hamować, a nie pobudzać działalność organu jednoosobowego. Wytworzono więc środki chroniące przed takimi niebezpieczeństwami:

- ograniczenie składu organów kolegialnych do minimum

- takie wstępne przygotowanie decyzji, aby jej słuszność była oczywista i aby organ ten mógł zatrzymać się nad sprawami istotnie wątpliwymi

- taki podział zadań, by wiadoma była osobista odpowiedzialność członka kolegium

Układ stosunków między omawianymi organami, jeśli oba są decydujące, jest taki, że organ kolegialny ustala kierunek rozwiązania sprawy, pozostawiając bieżące wykonawstwo i odpowiedzialność za szczegóły organowi jednoosobowemu. Przekazując sprawę organowi kolegialnemu, należy się liczyć z rozstrzygnięciem sprawy na zasadzie kompromisu, tzn.:

- zgodność poglądów na sprawę od pierwszej chwili

- przekonanie oponentów w toku dyskusji

- oponenci zostają przekonani merytorycznie, ale godzą się na wniosek ostateczny z innych względów

- mniejszość pozostaje przy swoim zdaniu, ale podporządkowuje się woli większości

Jeżeli członek kolegium nie zgadza się z jakimś punktem, nie wystarczy powiedzieć "nie", należy przedstawić swoją propozycję (pozytywną, twórczą).

Kierownik i jego doradcy

Dyskusja nad cechami kierownika.

"Szef" powinien dysponować osobistymi cechami tj., inteligencja, kultura, wyrozumiałość, stanowczość, przedsiębiorczość, "ludzkość", dobroć itd. Ustalenie całego, zamkniętego zestawu cech kierownika jest niemożliwe, można podać je tylko z grubsza. "Szef" to osoba wyposażona w prawo organizowania pracy innych osób, ma prawo decydowania i rozstrzygania określonych spraw. W zależności od środowiska różny może być walor różnych cech ludzkich dla wykonywania zadań postawionych przed organem adm. Dobór zespołu osób na stanowisko kierownicze w adm. zależy od ogólnej, osobistej oceny kandydata przez osobę czy grupę osób, powołanych do obsadzania stanowisk kierowniczych. Stwarza to jednak możliwość popełniania błędów. Można jednak pokazać ogólne kryteria doboru tych kadr. W historii polskiej wyróżnić można okresy m. in.:

1. Z. Pietrasiński - początkowo na czoło stawia się postawę i przeszłość polityczną, wiąże się to z dochodzeniem nowej klasy do władzy.

2. Powstaje nowa kadra, hamowana jednak nadmierną podejrzliwością i niewłaściwie rozumianym "awansem społecznym".

3. Okres aprobaty zasady "właściwy człowiek na właściwym miejscu".

Jeżeli chcemy osobę na konkretne stanowisko, to możemy wtedy określić szczegółowo cechy osobiste kandydata, tzn.

- im mniej szeroki zakres funkcji kierowniczych, tym większe znaczenie mają uzdolnienia i umiejętności techniczne kierownika

- im szerszy zakres spraw objętych oddziaływaniem kierowniczym, tym szerzej wchodzą umiejętności formułowania perspektywicznych planów działania, poparte zdolnościami organizowania pracy wielkich zespołów ludzkich.

Autorytet kierownika.

Jak w.w. trudno jest ustalić cechy typowe kierownika, należy więc ustalić zasady prawidłowego ukształtowania się pozycji kierownika w stosunku do zespołu. W organie jednoosobowym tylko kierownik powinien być źródłem dyspozycji dla podległych mu pracowników, przed nim odpowiadają pracownicy za swe postępowanie, on jest wnioskodawcą nagród, wyróżnień, itp.

Autorytet formalny - płynie on z tytuł zajmowanego stanowiska, z tytuł posiadania prawa do wydawania dyspozycji i stosowania środków adm. dla zapewniania wykonania tych dyspozycji. Normują ją przepisy prawne kształtujące pozycję kierownika.

Autorytet osobisty - na niego składają się m.in.:

- posiadanie przez kierownika jasnego programu działania, koncepcji pracy organu

- kompetencje osobiste

- umiejętność podejścia do spraw podległego mu personelu

Typy kierownictwa.

Są dwa typy kierownictwa: autokratyczny i demokratyczny.

Autokrata ma następujące cechy:

- rozkazuje

- określa działalność grup bez pytania ich o zdanie

- udziela członkom zespołu nagany lub pochwały

- przez większość czasu trzyma się od grupy z daleka

Wg. J. Browna są następujące typy przywódców autokratycznych:

1. Surowy i apodyktyczny, uważa, iż on najlepiej wie, co jest dla pracownika najlepsze.

2. Życzliwy, pracownik musi być zadowolony z tego, co otrzymał.

3. Nieudolny - choć despotyczny. Niekonsekwentny. Zazwyczaj nie ma on skrupułów, nadużywa swej władzy i dąży do celu używając w tym celu wszystkie dostępne mu środki.

Demokrata ma następujące cechy:

- wydaje rozkazy po zasięgnięciu opinii grupy

- dba oto, by działalność grupy była opracowana w toku wspólnej dyskusji

- wszelką pochwałę czy naganę uważa za sprawę grupy

- uczestniczy w pracach jako członek

- nie boi się rozdzielać władzy i odpowiedzialności

- nie udaje zapracowania

Poszczególnym typom kierownictwa odpowiadają różne metody podejmowania decyzji przez kierownika:

- decyzje samowładcze (kierownik-personel)

- decyzje wypracowane przez zespół jako całość

- decyzje oparte na współdziałaniu kierownika z zespołem (wariant pośredni)

Wszystkie te warianty mogą i muszą się przeplatać w zależności od sytuacji i okoliczności.

Spiętrzenie obowiązków kierownictwa.

Do niezbędnych elementów autorytetu kierownictwa należy wydajność jego pracy. Praca w adm., która jest organizowaniem, wymaga stałego napięcia organizacyjnego. Można powiedzieć, że kierownik żyje dla swej pracy i dla wykonania zadania. Te napięcie jest konsekwencją dobrowolnego zajmowania tego stanowiska. W rzeczywistości kierownik wcale nie współpracuje z zespołem, ponieważ musi załatwiać wiele drobnych spraw. Kierownik przemęczony jest najprawdopodobniej złym kierownikiem, gdyż nie umie zorganizować sobie czasu. Kierownik zatem powinien zajmować się sprawami, które nie mogą być przekazane do prowadzenia i decydowania żadnemu z podległych mu pracowników. W rzeczywistości dzieje się właśnie na odwrót, a wynika to zazwyczaj z "teorii", że jest się kierownikiem niezastąpionym. Przytłoczenie szczegółami kierownika jest "chorobą zawodową" adm., a nosi miano problem spiętrzenia decyzji. Jej symptomem jest przekazywanie do kierownika więcej materiałów niż może on w spokoju przeanalizować i ostatecznie zdecydować. Odciążenie personelu kierowniczego drobiazgami ma także aspekt finansowy - kierownik jest wyżej opłacany. Odciążeniu kierownika i zapewnieniu ciągłości pracy organu adm. służy instytucja zastępcy kierownika. Może być on jeden lub kilku. Jeżeli jest ich kilku to pomiędzy nich powinien być podzielony cały zakres kierownictwa (oprócz spraw kadrowych). Najlepiej by do kierownika należała inicjatywa i koordynacja zew., a do zastępcy wykonawstwo i koordynacja wew. organu, z tym że zastępca musi mieć swobodę w zleconym mu zakresie.

Osobiste kontakty kierownika.

Chodzi tu o prawidłowe ułożenie przez kierownika kontaktów:

- wewnętrznych, jest to bezpośredni kontakt przełożonego z podwładnymi, który nie może przekroczyć 5-10 osób reprezentujących kreślone grupy spraw. Czas trwania tych kontaktów może być z góry ustalony, ale wtedy nie może on stwierdzić, że nie ma czasu. Najlepiej się do tego nadają dwie pierwsze i dwie ostatnie godziny pracy.

- zewnętrznych, są to kontakty z organizacjami polit., społ., z interesantami, innymi organizacjami adm. państwowej. Najlepiej, by były one usystematyzowane, np. narady.

Gabinet i sekretariat kierownika.

Ponieważ kierownik nie jest w stanie panować nad wszystkimi sprawami, którymi kieruje, w dużej jednostce organizacyjnej, powołuje się dlatego specjalnie dla obsługi kierownika wydzieloną jednostkę lub stanowisko pracy o nazwie sekretariat, wydział lub biuro. Rolą tego stanowiska jest:

- zbieranie materiałów w zainteresowanych sprawach

- przygotowanie decyzji pod względem formalnym i technicznym

- informowanie kierownika o stanie wykonania decyzji

- bezpośrednia pomoc kierownikowi w organizowaniu jego pracy

Funkcje pomocnicze kierownika, które wchodzą w skład gabinetu kierownika:

1. Służba prasowa. Adm. obciąża sprawozdawczość publiczna (jawność posiedzeń, sprawozdania radnych wobec wyborców, obowiązek uzasadniania decyzji), która może się posłużyć telewizją, radiem i prasą.

2. Służba sekretarska. Prowadzi ją zazwyczaj sekretariat lub kancelaria. Komórka ta zajmuje się sprawami związanymi bezpośrednio z pracą kierownika. Pracownik sekretariatu musi być wykwalifikowany, by prawidłowo wykonywać swą pracę. Kieruje on dane sprawy od kierownika do kompetentnej komórki, współorganizuje czas kierownika, przygotowuje pisma, organizowanie biegu pism związanych z jego pracą.

Sztab - jedna z form organizacyjnych wykonywania zadań doradczych i przygotowawczych.

Jedną z cech prawidłowego działania adm. jest sprawność i konsekwencja. Takie działanie musi być przemyślane i przygotowane. Sztab to jest właśnie komórka, która ma za cel przygotowanie organizacji pracy każdego rodzaju, rozpatrywanie różnych wariantów drogi do osiągnięcia celu. Nie zawsze jest sztab wyodrębniony w organizacji. Zazwyczaj sztab jest komórką krótkotrwałą, np. komisje, zespoły, czy nawet konferencje zwoływane przez organy adm. Można jednak orientacyjnie ustalić reguły pracy komórki sztabowej:

- zbieranie informacji niezbędnych do opracowania rozstrzygnięć

- opracowanie realnie możliwych wariantów prowadzenia sprawy

- zwrócenie uwagi osobie czy zespołowi, powołanych do wydania decyzji, na problemy jakie może nasunąć wykonanie planu działania

- kontrola wykonania zamierzenia

Sztab pojawia się tam, gdzie praca musi być uprzednio przemyślana, przygotowana dokładnie i udokumentowana. Komórka ta jest komórką przygotowującą rozstrzygnięcie, jest więc organem pomocniczym jednostek decydujących, ona ma radzić, a nie decydować.

Zagadnienia kontroli i inspekcji

Podstawowe funkcje kontroli.

Kontrola jest jednym ze składników funkcji administrowania, zarządzania czy kierowania i jako nierozłączny czynnik tej funkcji istnieje w adm. każdego państwa. Charakteryzuje się specyficznymi cechami, które wynikają stąd, że kontrola nie jest czynnością pierwotną ani samodzielną. Kontrolować można tylko coś, co zaistniało. Zmierza do ulepszenia, usunięcia błędów, czy zapobieżenia im.

Działania kontroli za pośrednictwem przepisów prawnych schodzi czasami na drugi plan, a na czoło wysuwają się instrumenty działania ekonomicznego. W adm. zmienia się nieco pozycja organów kontroli, gdyż badają one wykorzystanie prawnych możliwości wykonania przez adm. funkcji organizatorskich i czy są one zgodne z ustalonym kierunkiem działania (kontrola ilościowa - kompletne wykonanie zadań, kontrola prawidłowości drogi, na której zadania te są wykonywane).

Kontrola jest to:

- obserwowanie

- ustalenie, wykrywanie stanu faktycznego

- porównywanie rzeczywistości z zamierzeniami

- występowanie przeciw niekorzystnym zjawiskom

- sygnalizowanie jednostkom kompetentnym o dokonanych spostrzeżeniach

Ani nadzór, ani kontrola nigdy nie będą celem dla siebie. Nadzór może być różnie usytuowany w funkcjonowaniu organów adm., np. jako:

- nadzór prewencyjny (obowiązek wcześniejszego uzgodnienia decyzji lub jej zatwierdzenie)

- nadzór następczy (dopuszczalność uchylania decyzji w różnym zakresie)

- nadzór represyjny (możliwość zawieszenia w działalności lub pozbawienie sprawowania urzędu przez osobę podległą nadzorowi)

Kontrolę można wyróżnić:

- wstępną (kontrola dopiero zamierzonych czynności)

- faktyczna czy następcza (kontrola trwających już czynności lub kontrola czynności zamkniętych)

Metody działania kontroli.

Metody mogą być oceniane różnie i oświetlane z wielu pozornie nie wiążących się ze sobą punktów widzenia. Należy więc podać podstawowe założenia metodologiczne, które są wykorzystywane w pracy kontrolera:

1) Dobór momentu kontroli. Powinno to być wtedy, gdy już się wykrystalizowała wstępna linia rozwiązania sprawy, ale gdy jeszcze nie jest za późno na wprowadzenie zmian.

2) Kształtowanie metod pracy kierownika wynika z potrzeby rozwiązania problemu, czy stosować kontrole nieprzewidziane, zaskakujące, czy też kontrole zapowiedziane.

3) Chodzi tu o zakres spraw objętych zainteresowaniem kontrolera w toku prowadzonej kontroli. Potrzebna jest specjalizacja kontroli, która prowadzi do obejmowania przez kontrolera wąskiego wycinka działalności adm. (kontrole problemowe). Jest to jednak niebezpieczne, gdyż podstawową rolą kontroli jest uogólnienie określonych zagadnień.

4) Chodzi tu o sprawę materiału, który jest przedmiotem kontroli. Jeżeli chodzi o kontrolę dotyczącą liczb i faktów, to nie ma problemu zazwyczaj. Trudniej jest, jeżeli trzeba sprawdzić efekty pracy lub ocenić trzeba organizację pracy, wtedy najłatwiej posłużyć się protokołami sprawozdawczymi (inspekcje organizacyjne). Jednak poprzestanie tylko na tym, spowoduje iż kontrola nie będzie obiektywna.

Kontrole wyspecjalizowane należy dopełniać kontrolami generalnymi. Tego rodzaju kontrola obejmuje całość funkcjonowania i dorobku kontrolowanej jednostki, a prowadzi je zespół kontrolerów. By organ mógł skorzystać z przeprowadzonej kontroli stosuje się zasadę jawności kontroli w stosunku do kierownictwa kontrolowanego organu (podpisywanie protokołu). Kontrola musi naświetlić zarówno pozycję i tok rozumowania działającego organu, jak i uwzględnić punkt widzenia "konsumenta" działalności administracyjnej.

Dobór pracowników administracji.

Możliwości i granice uwzględniania cech osobistych pracownika administracji.

Duże znaczenie ma dobór kandydatów najbardziej przydatnych do zawodu pracownika adm. Kandydat musi:

- zgłosić chęć do pracy

- wykazać się praktycznymi umiejętnościami, które są korygowane oceną jego pracy

Jedną z metod selekcji kandydatów jest metoda testów, tzn. ankiet, pytań i kwestionariuszy. Jest ona przydatna, jeżeli chodzi o przyjęcie pracownika na stanowisko techniczne. Stosuje się także metodę, która stosuje psychotechnikę (ustalanie współzależności warunków fizycznych i psychicznych człowieka z warunkami pracy i rodzajami czynności, jakie kandydat będzie musiał wykonywać na swym przyszłym stanowisku pracy). Wskazując na trudności, a niekiedy i na niemożliwość posługiwania się metodą określania cech osobowości kandydata dla ustalenia jego przydatności do pracy na pewnym stanowisku, nie wyklucza się możliwości stosowania rozwiązań bardziej ogólnych, tzw. na wyczucie.

Metody doboru kandydatów.

Są trzy podstawowe metody doboru kandydatów do pracy w adm.:

1) Metoda swobodnego doboru, to kierownik decyduje o przyjęciu kandydata do pracy

2) Metoda spełnienia kryteriów formalnych, polega na tym, iż ukończenie np. pewnej szkoły stwarza warunki do zatrudnienia na pewnym stanowisku

3) Metoda konkursu, potrzeba obsadzenia stanowisk zostaje ujawniona, podana do publicznej wiadomości. Spośród zgłoszonych kandydatów (spełniających określone warunki), zespół kwalifikujący wybiera kandydatury najkorzystniejsze. Realne niebezpieczeństwa to:

- nie dla wszystkich stanowisk można ustalić formalne warunki, jakie powinien spełniać kandydat

- istnieje konieczność przyjęcia za prawdziwe ocen podanych w dokumentacji dotyczącej charakterystyki kandydata, co nie zawsze jest zgodne z prawdą

- zakres konkursu powodując napływ zbyt licznych zgłoszeń, może wprowadzić element rozczarowania dla kandydatów, którzy w konkursie odpadli.

Każda z tych metod może być stosowana w adm. jako metoda ujęta w pewne normy (zinstytucjonalizowana), albo jako metoda ukształtowana w praktyce.

Szczególną formą powoływania pracowników jest powoływanie ich w drodze wyboru. Musi to być wybór przygotowany, a kandydat musi mieć określone cechy charakteru i muszą być dobrze ocenione zdolności do wykonywania określonych zadań.

Powołanie pracownika w drodze różnie prawnie unormowanych wyborów łączy się z reguły z określenie "kadencji", na którą następuje wybór. Tego rodzaju rozwiązanie rzutuje na trwałość pracy, na społ. pozycję pracownika, na atrakcyjność pracy w adm. Stabilizacja, jako postulat trwałości pracy nie odnosi się do wszystkich stanowisk, ponieważ należy dopuścić możliwość awansu (planowa zmiana stanowiska uchroni od rutyny w pracy). Planowa rotacja musi spełniać takie założenia:

- pracownik nie może odczuwać jej jako dyskwalifikacji

- musi ona uwzględniać zainteresowania i predyspozycje pracownika dla zajęcia nowego stanowiska

- powinna ona dawać możność chociaż częściowego wykorzystania na nowym stanowisku doświadczeń zdobytych na poprzednim stanowisku

Zagadnienia polityki personalnej w administracji

Ocena pracownika.

Ocena pracy pracownika dotyczy nie tylko rozstrzygania spraw awansowych, ale nawet utrzymania pracownika na dotychczasowym stanowisku. Kryteria obiektywnej oceny znajdują się w przepisach prawnych. Pojawiają się jednak dylematy:

1. Zachowanie równowagi między koniecznością jawności oceny a potrzebą pewnej poufności.

2. Różnice w ocenie przez samego zainteresowanego, przełożonego, przez osobę trzecią.

Dążąc do sprecyzowania zasad ogólnych prawidłowej oceny pracownika, trzeba rozpocząć od ustalenia listy spraw, których rozwiązanie pozwoli te zasady ze zjawisk szczegółowych.

1. Kto (jaki organ) ma tej oceny dokonywać? Ocena dokonywana jest :

a) dla potrzeb kierownictwa organu

b) ze względu na dobro pracownika - by pokazać mu zalety i braki jego pracy

Decydujący głos w ocenie pracownika należy do jego bezpośredniego przełożonego. Może być jednak, ta ocena, zbyt stronnicza. W tej sytuacji, dobre wyniki daje składanie odrębnych opinii przez różne osoby.

2. Jaki jest lub może być zakres jawności oceny? Zależy to przede wszystkim od tradycji i kultury politycznej społeczeństwa. Można jednak wyprowadzić pewną grupę osób, dla których opinie powinny być ujawnione:

a) sam zainteresowany pracownik

b) w stosunku do reprezentantów organizacji, które współpracują z kierownictwem w sprawach pracowniczych (związki zawodowe)

c) osoby reprezentujące "kontrolę społ.", nad pracownikiem i nad opiniującym go przełożonym

3. Jaka jest (jaka powinna być) kontrola nad tymi ocenami? Wiąże się ten punkt ściśle z punktem drugim.

4. Jaka jest efektywna wartość tych ocen? Wartość oceny zależy przede wszystkim od jej zgodności z rzeczywistością. Ocena pracownika jest dokonywana na podstawie jego przydatności do pracy w adm. w konkretnych warunkach. Stąd też w opinii powinny się znaleźć, obok oceny postawy pracownika, odpowiedzi na sprawy:

a) dostosowanie pracownika do rodzaju wykonywanej przez niego pracy

b) stosunek pracownika do zespołu współpracowników i zespołu do ocenianej osoby

c) stosunek pracownika do obywateli i ocena jego pracy przez środowisko, w którym działa

Skoro ocena ma być pomocna w usuwaniu braków w pracy pracownika, to powinna być ona przedyskutowana z nim. Trzeba zwrócić uwagę na niektóre niebezpieczeństwa, które mogą zajść w czasie oceny pracownika:

- "mechanizm projekcji" - oceniający przenosi na pracownika swoje dobre i złe cechy.

- w każdej z ocen tkwi element krytyki, gdyż nie ma pracownika idealnego. Prawidłowa krytyka to taka, która nie wywołuje reakcji obronnej, w wyniku czego cała ocena, nawet trafna, jest odrzucana.

Osobnym zagadnieniem jest wydawanie opinii pracownikowi odchodzącemu. Ważne jest tutaj zachowanie obiektywizmu, co jest czasami bardzo trudne, zwłaszcza gdy organ adm. chce pozbyć się pracownika i wystawia mu opinię nadmiernie korzystną.

Karanie, nagradzanie, dyscyplina.

Na wydajność pracy składają się czynniki obiektywne i subiektywne (mieści się tu, dla podniesienia wydajności pracy uznanie, nagana, pochwała i presja). Wśród środków presji mieści się odpowiedzialność:

- karna (aby osoby obdarzone zaufaniem publicznym, a nadużywające je, były traktowane ze szczególną surowością prawa)

- materialna, inaczej cywilna (polega na tym, iż pracownik, który bezpośrednio zawinił powstaniu szkody, odczuwa błędność swego działania)

- dyscyplinarna (dotyczy spraw, gdzie w grę wchodzi poważniejsze naruszenie prawideł właściwego działania adm. Tego rodzaju naruszenie jest już przestępstwem karnym.) lub służbowa (jest to specjalna droga odpowiedzialności pracowniczej, którą stosuje się do zawodowych pracowników adm. w przypadku gdy, nie są to ciężkie naruszenia prawa, ale mogą to być nieprawidłowości w działaniu pracownika lub naruszają "zasady współżycia", etyki, dobrych obyczajów. Egzekwowanie tej odpowiedzialności należy do osób kierujących personelem.)

Pracownika nawet w drobnych sprawach należy chwalić, gdyż podnosi to wydajność. Niesłuszna jest zasada: "Jeżeli nie ganię - tzn. jestem zadowolony. Bo gdyby było źle stwierdziłbym to". Trzeba pamiętać, że dezaprobata powinna następować w cztery oczy, a pochwała lepiej spełnia swe zadanie gdy jest wyrażana publicznie. Niewłaściwe użycie upomnienia i nagrody może spowodować czasami więcej szkód niż pożytku.

Układ stosunków wewnętrznych zespołu pracowniczego.

Potrzeba rozważenia tych powiązań społecznych wynika z przyjęcia za prawidłowe stwierdzeń socjologii:

1. Istnieje zbieżność między odczuciami psychologicznymi pracownika a wydajnością jego pracy.

2. Istnieje zbieżność między wydajnością pracy a klimatem pracy, w którym tą pracę wykonuje.

3. Istnieje zbieżność między wynikami pracy a świadomością społeczną, a w szczególności świadomością potrzeby wykonywania pracy, jej przydatności.

4. W każdym zorganizowanym zespole istnieje cyrkulacja informacji, ma ona tendencję przekształcania się i deformowania się.

Można rozróżnić dwie grupy stosunków:

- te stosunki, których podstawą są przepisy prawne (stosunek formalny, np. kierownik - pracownik)

- te stosunki, których podstawą są powiązania pozaprawne (stosunek nieformalny, np. więź szacunku grupy do swego kolegi)

Oba te typy stosunku mogą, ale nie muszą się pokrywać. Należy wspomnieć, iż grupa nieformalna może wpływać podtrzymująco lub rozluźniająco na wydajność całego zespołu. Siła grup nieformalnych polega na tym, że:

- jest niemożliwe pracownicze, organizacyjne uchwycenie tej grupy

- istnieją w grupie tej pewne reguły zachowania się, które są w grupie uznawane za obowiązujące

Pomimo tego, iż z istoty grupy nieformalnej wynika, że jest to grupa nie posiadająca określonej struktury, rządzą nią jednak określone prawidłowości:

- podział ról wewnątrz grupy

- prawo przystosowania się członków do okoliczności

- naśladownictwo przez członków grupy osób uznanych za autorytety

- wytworzenie przez grupę elementów własnej moralności

W większym zespole trudno jest uniknąć powstawania grup nieformalnych, należy więc nauczyć się je wykorzystywać. Kierownik powinien szanować lub tolerować poglądy i propozycje swoich podwładnych, nie powinien być w opozycji do całego zespołu, musi informować zespół o zasadniczych zamierzeniach organu adm., musi interesować się problemami osobistymi współpracowników, musi dążyć do stworzenia atmosfery przyjaźni i wzajemnego zaufania. Dopiero tego rodzaju układ stosunków między kierownikiem a podwładnymi może zaowocować większą wydajnością, a co ważniejsze sympatią do kierownictwa.

Rutyna administracyjna.

Doświadczenie jest niewątpliwie korzystną cechą nabytą przez pracownika, to jednak może przerodzić się w stan, gdy złe strony zmechanizowania przeważą nad dobrymi, a nazywa się to zrutynizowanie pracownika adm. Rutyna lub przyzwyczajenie osłabia potrzebę i chęć ponoszenia wysiłku umysłowego przy załatwianiu sprawy. Rutyna w części zastępuje myślenie, a co za tym idzie:

1. Konserwatyzm myślenia, zawsze lepsze jest wczoraj.

2. Tendencja klasyfikowania zjawisk i osób wg. schematu "białe - czarne".

3. Nieuwzględnienie proporcji w administrowaniu, zacieranie różnic między rzeczami drobnymi a zasadniczymi.

4. Zatracanie własnego sądu, a co za tym idzie osłabienie odwagi cywilnej.

5. Brak obiektywizmu w ocenie współpracowników.

6. Nieumiejętność krytykowania i przyjmowania krytyki.

Rutyna adm. oznacza głębokie zmechanizowanie pracy, możliwe przy wąskiej specjalizacji czy też przy długotrwałej pracy w zakresie wąsko ujętych zagadnień.

Intensywność pracy i wypoczynku.

Problematyka ta nie jest typowa dla nauki adm. Każda trwale wykonywana praca może być źródłem zmęczenia. Dlatego czasami skrócenie czasu pracy może spowodować większą efektywność wyników. W tej sytuacji nie długość czasu pracy, lecz harmonijna proporcja między rzeczywistym wysiłkiem w pracy a odpoczynkiem stanowi o optymalnym końcowym wyniku pracy. Przemęczenie pracownika może wynikać z:

1. Układu stosunków osobistych pracownika, np. spór z towarzyszami pracy, nieufność kierownictwa.

2. Charakteru samej pracy:

- to zmęczenie wynikające z tytułu szczególnego napięcia uwagi i odpowiedzialności

- to zmęczenie wynikające ze względu na szczególny charakter pracy osobistej i na duży wkład własnego wysiłku nerwowego

- to zmęczenie wynikające z monotonii pracy

- to zmęczenie wynikające z niewłaściwych zewnętrznych, technicznych warunków pracy pracownika

Nauka o człowieku zna dwie formy wypoczynku: bierny i czynny. Wypoczynek bierny jest korzystną formą wypoczynku dla pracowników wykonujących ciężkie prace fizyczne. Wypoczynek czynny zaś, jest dobry dla pracownika umysłowego.

Metodyka procesu administrowania

Dokumentacja sprawy.

Dokumentację sprawy prowadzi się dla spraw, które są prowadzone w drodze pisemnej. Typowa sprawa tego rodzaju łączy się z wpływem jakiegoś wniosku do organu adm. i jego załatwieniem po zgromadzeniu w aktach sprawy danych niezbędnych dla jej rozstrzygnięcia. Cały ten tok nazywamy "biegiem sprawy". Należy postawić jeszcze jeden postulat "Szanuj czas petenta, jak swój własny". Przy tym założeniu są dwa możliwe warianty:

1. System pozornego przerzucenia ciężaru przygotowania sprawy na obywatela

2. System prowadzenia sprawy przez kompetentny organ adm.

Prawidłowy może być jedynie system drugi. Istota jego sprowadza się do tego, że petent przedstawia organowi sprawę, dołączając do wniosku minimum dokumentów.

Metody badań biegu sprawy.

Nie ma innych możliwości badania prawidłowości biegu spraw, jak tylko obserwacja i analiza praktyki. Punkty wyjścia dla obserwacji i analizy dają odpowiedź na pytania:

a) czy potrzebna jest istniejąca ilość rejestracji dokonywanych od czasu wpływu do czasu definitywnego załatwienia sprawy

b) czy konieczna jest aktualnie ilość punktów zatrzymań

c) czy nie możliwe jest wyeliminowanie aprobaty pracowników wyższego stopnia niż referat merytoryczny

d) czy jest możliwe skrócenie czasu oczekiwania na rozstrzygnięcie w poszczególnych punktach zatrzymania

Stwierdzenie, dlaczego sprawa się przeciąga, musi wyjaśnić przyczyny niekorzystnego stanu rzeczy, oto niektóre z nich:

- nieufność do rzeczowości pracy referenta merytorycznego

- nadmierna ilość kierowników, którzy dążą do potwierdzenia swego bytu przez tworzenie niepotrzebnych aprobat i uzgodnień

- niewłaściwe rozmieszczenie kadry pracowniczej

- nierytmiczność pracy

- nadmierne rozproszenie kompetencji

- spiętrzenie decyzji w ręku kierownika

Sposób obiegu spraw wewnątrz urzędu adm. stanowi istotny element sprawności działania administracji.

Podział funkcji wewnątrz organu administracyjnego.

Uznanie podziału pracy w organie adm. za prawidłowy jest to, aby sprawa od podjęcia do jej ostatecznego załatwienia przechodziła przez jak najmniej rąk. Szef kieruje pracą organu adm., odpowiada za styl pracy organu, za efekty pracy, ale nie oznacza to, iż musi sam załatwiać każdą sprawę. Jeśli chodzi o rozkład pracy między pozostałych pracowników, to są ich dwie grupy, tzn. pracownicy bezpośrednio obsługujący petentów (interesant ma pierwszeństwo przedstawienia swej sprawy przed wszystkimi innymi sprawami) i pracowników opracowujących zagadnienia wewnętrzne, bez wchodzenia w bezpośredni kontakt z interesantami. Czas przewidziany na obsługę obywateli powinien czasem nienaruszalnym ani przez pracownika, ani przez przełożonych. Wewnętrzny podział pracy w organie adm. ustala regulamin pracy każdego organu adm. Im bardziej podział ten jest precyzyjny, tym mniejsze niebezpieczeństwo konfliktów wewnętrznych w pracy organu. Dobrze pomyślany regulamin pracy powinien uwzględniać możliwość służbowego dokonywania przesunięć w stanowiskach pracy.

Konferencje i zebrania.

Konferencje i zebrania są zwoływane dla różnych celów:

- mogą one stanowić platformę dyskusji, wyjaśnienia czy uzgadniania poglądów

- mogą być sposobem popularyzacji czy wyjaśniania pewnych zagadnień

Osiągnięcie celu konferencji zależy od przygotowania się do niej i od sprawnego jej przeprowadzenia. (Nadmiar narad i konferencji może być zjawiskiem negatywnym, gdyż daje nam sygnał, że określoną sprawą zajmuje się zbyt wiele jednostek.) Trzeba jasno określić cele konferencji. Uczestnicy powinni być dostatecznie wcześnie powiadomieni o dacie konferencji. Należy także, dla zwartego przebiegu konferencji, ustalić orientacyjny czas jej trwania. Ważne jest także ustalenie składu osobowego, reprezentantów biorących udział w konferencji. Należy wybrać przewodniczącego (jest to osoba, która zgadza się z celem konferencji i rozumie go).

Podstawowy cel konferencji to z reguły uzgodnienie sprawy, wyjaśnienie wątpliwości czy wypracowanie koncepcji działania na pewnym odcinku aktywności administracji.

Zamknięcie formalne konferencji nie kończy prac związanych z wykorzystaniem materiałów, które na konferencji zostały zgromadzone. Przechodzą one do stadium opracowania sztabowego, w którym oceniane jest, co dała konferencja.

Regulamin pracy organu administracyjnego.

Regulamin pracy organu, jako podstawowy akt kształtujący funkcjonowanie tego organu, powinien określać:

- zasady ustrojowe organu adm. (wielkość poszczególnych komórek, zasady podległości służbowej)

- status prawny pracownika organu

- zakres spraw, w których mogą być wydawane pracownikowi wiążące decyzje

- sankcje za niewykonanie zadań

- bieg określonej sprawy

- kompetencje pracowników do rozstrzygania sprawy

Założenia pracy kancelaryjnej

Aby mieć jasność co do praktycznego biegu sprawy, należy sporządzić schemat biegu wpływającego dokumentu. Schemat, którego każdy punkt powinien być w drobiazgach rozważony i zamknięty w regulaminie pracy kancelaryjnej.

1. Przyjęcie wpływu (kto odbiera pocztę w urzędzie?)

2. Zarejestrowanie wpływu i rozsortowanie wstępne wpływów. Jest to sprawa techniczna. Mamy trzy warianty organizowania biegu i rejestracji spraw:

- system dziennikowy, najpierw dokument wpływa do kancelarii ogólnej (rejestracja w dzienniku specjalnym), potem w komórce wewnętrznej jest rejestrowana w dzienniku rejestracyjnym tej komórki. W tymże dzienniku jest rejestrowana każda zmiana posiadacza akt.

- system bezdziennikowy, rejestracja wpływu jest dokonywana na wpływającym dokumencie, następnie już w kancelarii rzeczowo właściwej komórki nadawany jest, bez rejestracji, numer dokumentacji i kierowany jest do właściwego referatu.

- system mieszany, oparty jest o założenia systemu bezdziennikowego, z tym jednak, że wyodrębnione komórki wewnętrzne prowadzą rejestrację wpływów przed przekazaniem ich referentowi.

3. Kontrola biegu sprawy oraz interwencje w jednostkach, które otrzymały dokument, w przypadku gdy merytoryczne jego załatwienie przedłuża się. Tu należy zastosować zasady:

- kontrolę nad obiegiem spraw sprawuje komórka prowadząca kancelarię jednostki adm.

- wyjście dokumentu sprawy nie załatwionej poza organ jest rejestrowane, z zaznaczeniem terminu niezbędnego powrotu sprawy

- powrót dokumentu jest rejestrowany jako nowy wpływ

4. Ekspedycja dokumentu

5. Przekazanie akt sprawy, bądź to na powrót do referatu, bądź też do składnicy akt. Ważną sprawą jest archiwizowanie akt spraw zamkniętych (decyzję o zamknięciu sprawy wydaje referent tej sprawy). Akta spraw są przekazywane do składnicy akt. Tam są one pogrupowane następująco:

- akta o wartości historycznej lub przeznaczone do wieczystego przechowywania

- akta nie posiadające wartości historycznej, o różnym okresie przechowywania

- materiały, które po czasowym przechowywaniu podlegają ponownej ekspertyzie co do ich ważności

Techniczne zagadnienia organizacji biura

Na efekty pracy ludzkiej obok czynników wewnętrznych wpływają czynniki zewnętrzne, natury technicznej. Nie tylko lepsze warunki pracy wpływają na podniesienie wyników tej pracy, ale także dobra jej organizacja ma na efektywność duży wpływ. W tym zakresie dadzą się wyodrębnić trzy zagadnienia:

-organizacja miejsca pracy - lokalu. Zagadnienie wyjściowe to urządzenie miejsca pracy, tzn. dostosowanie go do wymogów BHP (oświetlenie, wentylacja, otoczenie, a nawet barwa ścian) i do standardów życia obywateli. Musi być to wygodne miejsce zarówno dla interesanta jak i dla pracownika.

- podstawowe instrumenty pracy - kartoteki, meble, itp. To problem wygodnych, dostosowanych do rodzaju pracy mebli, umiejętnego ich ustawienia.

- mechanizacja pracy biurowej. Jest to dziedzina o szybkim tempie rozwoju. Maszyna obecnie może i nawet powinna zastąpić pracownika, lub mu pomóc, przy np. pracy ewidencyjnej. W szczególności przydatna może być właściwość maszyn do "zapamiętywania" dokumentacji i danych faktycznych, co może się usprawnić podejmowanie decyzji.

SPIS TREŚCI:

Przedmiot nauki administracji 1

Stosunek nauki administracji do prawa administracyjnego. 1

Stosunek nauki administracji do innych nauk pokrewnych. 1

Przydatność nauki administracji. 1

Spór o nazwę przedmiotu. 1

Z historii nauki administracji 2

Początki "naukowej organizacji pracy". 2

Zagadnienia organizacyjne w administracji 2

Samodzielność działania organu administacyjnego. 2

Zakres działania organu administracyjnego. 3

Kolegialność i jednoosobowość. 3

Kierownik i jego doradcy 3

Dyskusja nad cechami kierownika. 3

Autorytet kierownika. 4

Typy kierownictwa. 4

Spiętrzenie obowiązków kierownictwa. 4

Osobiste kontakty kierownika. 5

Gabinet i sekretariat kierownika. 5

Zagadnienia kontroli i inspekcji 5

Podstawowe funkcje kontroli. 6

Metody działania kontroli. 6

Dobór pracowników administracji. 6

Możliwości i granice uwzględniania cech osobistych pracownika administracji. 6

Metody doboru kandydatów. 7

Zagadnienia polityki personalnej w administracji 7

Ocena pracownika. 7

Karanie, nagradzanie, dyscyplina. 8

Układ stosunków wewnętrznych zespołu pracowniczego. 8

Rutyna administracyjna. 9

Intensywność pracy i wypoczynku. 9

Metodyka procesu administrowania 9

Dokumentacja sprawy. 9

Metody badań biegu sprawy. 9

Podział funkcji wewnątrz organu administracyjnego. 10

Konferencje i zebrania. 10

Regulamin pracy organu administracyjnego. 10

Założenia pracy kancelaryjnej 10

Techniczne zagadnienia organizacji biura 11

11

---