ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Dyżur: Poniedziałek godz. 11:15 s. 1760

Sobota zjazd prawa niestacjonarnego 08:45

[e-mail]

1. Pocztowski: `' Zarządzanie zasobami ludzkimi'' PWE

T. Listwan: `'Zarządzanie kadrami'' BECK

`'Zarządzanie jest konkretnym i wyróżniającym się instrumentem działania każdej organizacji''

`'Zarządzanie zasobami ludzkimi pozwala przedsiębiorstwu osiągnąć przewagę konkurencyjną''

Każda jednostka( przedsiębiorstwo, urząd, uniwersytet, szpital, kościół, armia) potrzebuje Organizacji!

Podstawowe reguły organizacji:

• Przejrzystość struktury

• Podmiot podejmujący ostateczne decyzje

• Każdy człowiek powinien mieć nie więcej niż jednego szefa

Geneza ZZL

Funkcja Personalna( kadrowa)- całokształt działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji.

Kształt tej funkcji zależy od różnych czynników jak np.

- strategia firmy

-sytuacja na rynku pracy

-kultura organizacyjna

Etapy Rozwoju Funkcji Personalnej

• Funkcja personalna powstała na przełomie XIX i XX w. i była ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych.

• Pogląd, że znaczenie zasobów ludzkich jest takie samo jak zasobów finansowych i materialnych był odosobniony

• Pozyskiwano robotników migrujących ze wsi do miast i ustalono płace

• Podstawowy mechanizm motywowania ludzi do pracy

Szkoła Naukowego Zarządzania

• Pojawia się problem wzrostu wydajności pracy- poprzez analizę pracy starano się eliminować zbędne czynności i dążyć do usprawnienia pracy.

• Zmiana w zakresie motywowania do wydajniejszej pracy- zaczęto stosować bodźce finansowe i nagradzano wyróżniających się robotników. Pracownicy produkujący więcej powinni być lepiej wynagradzani.

Klasyczna Szkoła Zarządzania

(szkoła administrowania 1920-1950)

• Zainteresowano się wzrostem efektywności organizacji jako całości:

-podział pracy

-autorytet

-odpowiedzialność

-dyscyplina

• Stabilizacji personelu

Szkoła Stosunków Międzyludzkich

(1930-1950)

• Odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy

• Postulowano w związku z tym działania podnoszące zadowolenie z pracy, które prowadzi do wzrostu wydajności

• Zalecano stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzania im możliwości komunikowania

Szkoła Bechawiorska

(lata 50-te XX wieku)

• Wpływ na jej powstanie miał postęp w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej.

• Zwracano uwagę na uzgodnienie celów jednostek z celami organizacji

• Nie odniosła dużego sukcesu

Po II wojnie światowej

Zaczęto zajmować się takimi problemami jak:

• ochrona pracy

• partycypacja pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem

• humanizacja pracy

• rozwój kwalifikacji pracowniczych

• organizacja czasu pracy

Trendy

-Biurokratyzacja( administrowanie dokumentacją personalną- każdy pracownik ma teczkę)

-Instytucjonalizacja( centralizacja i specjalizacja w zakresie głównych tradycyjnych zagadnień personalnych takich jak: zatrudnianie pracowników, wynagrodzenie, sprawy socjalne, aspekty prawne)

-Humanizacja pracy- rozwijanie partycypacji pracowników w zarządzaniu, rozwijanie nowych zadań, np. doskonalenie kwalifikacji pracowniczych, kierowanie pracownikami

-Ekonomizacja- oszczędzanie, uelastycznianie i racjonalizowanie pracy

-Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna- włącza się pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwia współdziałanie pracowników

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi ZZL

Human Resource

Pojęcie którym zaczęto posługiwać się od początku lat 80-tych w odniesieniu do funkcji personalnej. Zaczęto w tym samym czasie akcentować postrzeganie pracowników jako część aktywów firmy.

Model ZZL

Model Michigen- funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

• selekcja

• ocenianie

• wynagrodzenie

• rozwój

Te czynniki wpływają na ZZL

Model Harwadzki- w tym modelu wyróżniono:

• partycypację pracowników

• ruchliwość pracowniczą

• systemy wynagradzania

• systemy pracy

`'Twarda'' wersja ZZL

• odwołuje się do filozofii zorientowanej biznesowo

• ludzi traktuje się jak kapitał z którego można uzyskać dochód inwestując rozsądnie w jego rozwój

• w ludzi inwestuje się tak samo jak w nowe technologie

• pracownika traktuje się jak towar

`'Miękka'' wersja ZZL

• skupia się na komunikacji, motywacji i przywództwie

• pracownicy traktowani są podmiotowo

• konieczne jest uzyskanie zaangażowania( serce i umysł) pracowników przez wprowadzenie ich w sprawy firmy, komunikację i inne metody zwiększania zaangażowania oraz zaufania do organizacji

Chodź teoria ZZL jest `'miękka'' to rzeczywistość często jest `'twarda'' a interesy organizacji często stoją ponad interesami jednostki.

Typowe Cechy ZZL

• postrzeganie zasobów ludzkich jako źródła przewagi konkurencyjnej organizacji `'Ludzie to cenny składnik aktywów firmy''

• integracja strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy

• włączenie kierowników liniowych w proces planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych

Inne Cechy ZZL

• znaczenie kultury organizacyjnej

• indywidualizacja stosunków pracy( nie sprzyja ochronie)

• rozwój bezpośrednich form partycypacji

• zmiana stylu kierowania ludźmi

• orientacja na klienta( a nie na produkt)

Zasób Ludzki

Ludzie nie są zasobem, ale dysponują zasobem czyli ogółem cech i właściwości, które umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji ( wiedza, umiejętność, zdrowie, motywacja)

Właścicielem zasobu są poszczególni pracownicy, którzy decydują o stopniu zaangażowania tego zasobu podczas pracy.

Organizacja ma ograniczoną władzę nad tymi zasobami.

ZZL

`'jest określoną koncepcją zarządzania w obszarze funkcji personalnej'' przedsiębiorstwa, w której:

• postuluje się strategiczną ingerencję spraw personalnych ze sprawami biznesowymi

• podkreśla się aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych

• wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.

System ZZL

• strategia personalna- część strategii organizacji

• procesy personalne- część procesów biznesowych

• narzędzia stosowane w rozwiązywaniu poszczególnych kwestii personalnych

Procesy Personalne

• wchodzenie ludzi do organizacji

• funkcjonowanie ludzi w organizacji

• wychodzenie ludzi z organizacji

Narzędzia do realizacji procesów personalnych

• analiza pracy

• techniki planowania zatrudnienia

• techniki badania uzdolnień pracowników

• systemy ocieniowania pracowników

• środki motywowania pracowników

• komunikowanie się

Planowanie zatrudnienia

Proces określający poziom potrzeb kadrowych niezbędny do formułowania i realizacji strategii ZZL

Planowanie zasobów ludzkich PZL

• pozyskiwanie pracowników( rekrutacja i selekcja)

• utrzymanie ich( rozwój i wynagradzanie)

• odchodzenie( redukcja zatrudnienia)

PZL- proces prowadzący do zapewnienia właściwej liczby i rodzaju ludzi, do właściwego miejsca i we właściwym czasie w organizacji.

Fazy PZL

• rozpoznawanie podstawowych problemów organizacji. Niezbędny jest przegląd kadr pod kątem ich przydatności do zajmowanych stanowisk( firma może planować wzrost zatrudnienia lub może być zmuszona do zmniejszenia zasobów ludzkich)

• określenie skutków, które wynikają z rozpoznania podstawowych problemów organizacji( sformułowanie wymagań wobec pracowników- ich kwalifikacji i umiejętności). Zebranie informacji- podaży zasobów ludzkich( ruchliwości pracowniczej)

• ustalenie hierarchii realizacji zadań dotyczących zasobów ludzkich. Ustalenie, które stanowiska i w jakiej kolejności są niezbędne do realizacji zadań, na które trzeba pozyskać pracowników, a które wymagają likwidacji. Ustalenie kwalifikacji i umiejętności potrzebnych na stanowiskach pracy

• budowanie programów i procedur dla zasobów ludzkich w myśl ustalonych priorytetowych kierunków rozwoju pracowników np. budowa karier pracowniczych, wzrost integracji pracowniczej…

• formułowanie kryteriów i sposobu oceny projektów zmian w organizacji. Możliwe jest wprowadzenie cyklicznego badania stanu zatrudnienia firmy, prowadzenie rozmów z pracownikami, badania ankietowe załogi

PZL składa się z 3 etapów: ( z innego źródła)

• przewidywanie przyszłego zapotrzebowania na pracowników

• przewidywanie przyszłej dostępności pracowników( popytu i podaży)

• opracowywanie planów dopasowania podaży do popytu

Istnieje ryzyko, że `'rozsądne przewidywanie ustąpi miejsca dyktatowi liczb, których wartość jest oparta na luźnych przypuszczeniach''

Trudności mogą powodować zmiany czynników zewnętrznych( np. kryzys)

Strategia organizacji a strategia ZZL

Dawniej strategia personalna wynikająca ze strategii ogólnej utożsamiana była z redukcją kosztów zatrudnienia( ze zwalnianiem ludzi)

Istnieje zależność między strategią organizacji a strategią ZZL!!! Wyróżniamy strategie:

• rozwoju

• stabilizacji( obrony pozycji)

• defensywy( redukcji kosztów)

Ad. 1 Strategia rozwoju:

Strategia ogólna: zdobywanie nowych rynków, wprowadzanie nowych produktów, nastawienie na innowacje i stałą analizę otoczenia

Strategia ZZL: pozyskiwanie i utrzymywanie kadry o najwyższych kwalifikacjach i umiejętnościach, rozwój pracowników i kariery zawodowej, system motywacyjny, kierowanie wyzwalające inicjatywę, kreatywność i autonomię

Firmy, które charakteryzują się dobrym WF( czynnikiem finansowym)

Ad. 2 Strategia stabilizacji:

• utrzymywanie dotychczasowej pozycji na rynku, wyrobów najwyższej jakości produktów, wykorzystywanie wizy rynkowej

• utrzymywanie kadry o najwyższych kwalifikacjach i umiejętnościach, rozwój pracowników gwarantujący karierę, motywacyjny system wynagrodzeń- nagrody za jakość i nowe pomysły

Firmy, które przekonały do siebie klientów jakością wyrobów, a możliwe jest to dzięki kwalifikacjom i ich podnoszeniu

Ad. 3 Strategia defensywy:

• ukierunkowanie na redukcję kosztów w każdej ze sfer działalności, restrukturyzacji wewnętrznej, utrzymywanie lub zmiana profilu dział

• utrzymywanie najlepszych pracowników, strategia ustawicznego kształcenia( nowe wyzwania), zwalnianie pracowników. Strategia firm, które nie są w zbyt dobrej kondycji, wpływa na nią niekorzystna koniunktura gospodarcza, silna konkurencja, nieudolne kierownictwo, niski poziom kompetencji zatrudnionych. Celem jest zmniejszenie zatrudnienia

W Polsce 30% badanych firm w 2008 roku nie ma strategii ogólnej ani ZZL. 40% posługuje się różnym planem działania, najczęściej strategią defensywy.

Strategia PZL w powiązaniu ze strategią firmy

Ad. 1 strategia rozwoju:

Pozyskiwanie: rekrutacja zewnętrzna i utrzymanie kadry o najwyższych kompetencjach

Utrzymywanie: ustawiczny rozwój pracowników gwarantujących karierę, kompleksowa ocena, motywacyjny system wynagrodzeń premiujący jakość, autonomia w sferze realizacji zadań, kierowanie wyzwalające kreatywność( motywowanie)

Odchodzenie: zwolnienia naturalne, redukcja zatrudnienia w sytuacji braku kompetencji

Ad.2 Strategia stabilizacji:

Pozyskiwanie: rekrutacja zewnętrzna i utrzymanie w sytuacjach wyjątkowych pozyskiwanie nowych pracowników niezbędnych do realizacji strategii

Utrzymywanie: ustawiczny rozwój pracowników gwarantujących karierę, kompleksowa ocena, motywacyjny system wynagrodzeń premiujący jakość, autonomia w sferze realizacji zadań, kierowanie wyzwalające kreatywność( motywowanie)

Odchodzenie: kierowanie wyzwalające kreatywność( doskonalenie), zwolnienia naturalne, redukcja zatrudnienia w sytuacji braku kompetencji

Ad. 3 Strategia defensywy:

Pozyskiwanie: utrzymywanie najlepszych pracowników

Utrzymywanie: szkolenie gwarantujące korzystną restrukturyzację, alternatywne formy zatrudnienia, ocena pracy, zamrożenie płac, kierowanie wyzwalające inicjatyw

Odchodzenie: zwolnienia naturalne, zwolnienia monitorowane( grupowe), przygotowywanie zwalnianych do ponownej aktywności zawodowej( konieczność przekwalifikowania pod kątem nowych potrzeb firmy)

Metody PZL

Metody jakościowe:

• określenie jakościowych potrzeb firmy. Konieczność określenia poziomu wiedzy, umiejętności i predyspozycji niezbędnych do wykonywania czynności na określonym stanowisku( w oparciu o analizę i opis stanowisk pracy- analizę pracy)

• w metodzie scenariuszowej( wyobrażony ciąg przyszłych zdarzeń) projektuje się wizję firmy, określa się zakresy zadań i profile wymagań dla stanowisk pracy lub ich grup

Metoda Analizy pracy:

-pozwala określić rozmiary niedoborów i nadwyżki zatrudnienia( obserwacja, wywiady, kwestionariusze)

-informuje o stopniu wykonywania kwalifikacji i umiejętności pracowniczych

-pokazuje czy pracownicy są wykorzystywani właściwie czy nie, przed jej zastosowaniem konieczne jest poinformowanie zainteresowanych

Metody ilościowe: określenie ilościowych potrzeb firmy

• informują o popycie i podaży zasobów ludzkich

• metoda Markowa na podstawie analizy statystycznej odnoszącej się do rozmiarów ruchliwości pracowniczej( przemieszczeń i odejść np. w ciągu 5 lat) określa prawdopodobieństwo zmian w sferze zatrudnienia

Pozyskiwanie pracowników

|

Kształtowanie zatrudnienia w organizacji

|

Wybór formy zatrudnienia

|

Rekrutacja

|

Przemieszczenia wewnętrzne

|

Derekrutacja

Proces kształtowania zatrudnienia

• stabilizacja zatrudnienia- zapewnienie obsad kluczowych stanowisk pracy, rozwijania kompetencji i budowania lojalności i zaangażowania organizacyjnego zatrudnionych osób, jest warunkiem kierowania w organizacji kapitału ludzkiego

• elastyczność zatrudnienia- umożliwia szybkie reagowanie na zmiany gospodarcze, jest konieczna

Elastyczne zatrudnienie:

-od co najmniej 20 lat jest obserwowana tendencja uelastyczniania zatrudniania

-na etapie PZL istotny jest wybór formy zatrudnienia

• model klasyczny zatrudnienia- w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony w pełnym wymiarze czasu pracy, zwykle praca jednozmianowa od poniedziałku do piątku, w siedzibie pracodawcy, bez pośrednictwa innych podmiotów( np. agencja pracy tymczasowej)

Ostatnio dużą rolę w Polsce odgrywa zatrudnienie niepracownicze w oparciu o kodeks cywilny( cywilnoprawne)

Art. 2 K.P. Podstawy nawiązania stosunku pracy:

-Umowa o pracę

-Spółdzielcza umowa o pracę

-Mianowania

-Powołanie

-Wybór

Zatrudnienie cywilnoprawne:

-umowa zlecenia

-umowa o dzieło

-umowa agencyjna

-umowa o pracę nakładczą

-umowa o zarządzania

-umowa o świadczenie usług, do której stosuje się przepisy o zleceniu

Nie podlegają ochronie prawa pracy, umowy niepracownicze

Art.22 K.P.

• nie identyfikować umowy na podstawie nazwy, ale w oparciu o jej cechy( podporządkowanie pracownicze)

• nie jest dopuszczalne stosowanie umowy cywilnoprawnej w miejsce umowy o pracę

Elastyczne zatrudnienie pracownicze

Umowa o pracę- praca na czas określony, praca w niepełnym wymiarze czasu pracy, telepraca, praca tymczasowa( za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej)

Prawo pracy chroni te nietypowe zatrudnienie, ale słabiej.

Praca na czas określony: art. 25 K.P.

Trzecie kolejna umowa o pracę na czas określony staje się na mocy prawa umową o pracę na czas nieokreślony, przerwa nie może być większa niż 1 miesiąc!!!- nieefektywny mechanizm, nie stosuje się tej zasady przy umowach na zastępstwo, można wiele razy na czas określony

Prace sezonowe, dorywcze lub realizowane cyklicznie- też nie ma zastosowania.

Ustawa antykryzysowa art. 13 z 1 lipca 2009 r. weszła w życie 22 sierpnia 2009 r. Nowa zasada do umów na czas określony: ta z K.P., możliwe jest wielokrotne stosowanie umów na czas określony jeśli łączny okres zatrudnienia nie będzie dłuższy niż 24 miesiące- obowiązuje do momentu obowiązywania ustawy antykryzysowej, a będzie obowiązywała do końca 2010 r. Ustawa ta odnosi się do pracowników i przedsiębiorców, pracodawców, którzy są przedsiębiorcami np. Uniwersytet stosuje przepisy K.P. Art. 35 Ustawy Antykryzysowej- przepis przejściowy- pracownik po wygaśnięciu ustawy antykryzysowej będzie miał liczone umowy od początku, 30% osób w Polsce jest zatrudnionych na czas określony

Niepełne zatrudnienie, czas pracy: w tygodniu średnio 40H, niepełny to mniej, nie rozwinie się, bo mamy w Polsce za małe wynagrodzenie.

Elastyczne Formy Czasu Pracy

• ukształtowanie wymiaru i rozkładu czasu pracy istotnie wpływa na zatrudnienie

K.p. przewiduje różnie systemy czasu pracy!!!

• system podstawowego czasu pracy

• system pracy w ruchu ciągłym

• system skróconego czasu pracy

• system pracy weekendowej

• zadaniowy czas pracy

Także:

• indywidualny rozkład czasu pracy

• różne pory rozpoczyna i kończenia pracy( patrz ustawa antykryzysowa)

• praca zmianowa

• job sharing( podział miejsca pracy pomiędzy dwóch pracowników np. w formie pracy co drugi tydzień)

• praca w niepełnym wymiarze czasu pracy

Telepraca

• lokalizacja miejsca pracy poza siedzibą przedsiębiorstwa

• wykorzystanie technik telekomunikacyjnych i systemów informatycznych do komunikowania się w procesach pracy

Różne rodzaje telepracy:

• telepraca domowa

• telepraca nomadyczna- w ruchu

• telepraca zamorska- na innym kontynencie

• telechatki, telewioski i telecentra

Od niedawna uregulowana w k.p.

Praca Tymczasowa

Pracodawcą jest Agencja Pracy Tymczasowej. Można wypożyczać pracownika na maksymalnie 18 miesięcy chyba, że na zastępstwo- 36 miesięcy.

• nazywana leasingiem personelu( ok. 8-10 mln ludzi pracuje w tej formie)

• korzystanie z tej formy zatrudnienia wynika z przesłanek doraźnych( zastąpienie nieobecnego pracownika)

• Ustawa z 6 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych

Model elastycznej struktury

C.Handy

Zatrudnienie tworzą 3 segmenty:

• menedżerowie, specjaliści, inne osoby o wysokich kwalifikacjach

• specjaliści zatrudnieni na podstawie kontraktów krótkoterminowych( kontraktowanie pracy)

• osoby zatrudnione w sytuacjach rosnącego popytu oraz pracownicy w niepełnym wymiarze czasu pracy( zatrudnienie peryferyjne)

Model elastycznej firmy

(Flexible Firm)

J. Atkinsona

Zatrudnienie składa się z 3 warstw:

• pracownicy o wysokiej elastyczności, umożliwiające im łatwe przechodzenie od jednych czynności do drugich

• pracownicy peryferyjni- zatrudnieni w bardziej elastycznych formach, np. niepełno etatowi dzielący stanowiska pracy, zatrudnieni okresowo i sezonowo

• samozatrudnieni i zatrudnieni za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej

Zatrudnienie według Z. Sekuła 2001r.

• pracownicy o wysokich kwalifikacjach

• pracownicy o dostępnych kwalifikacjach

• pracownicy peryferyjni

Rekrutacja

-w znaczeniu szerokim: proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę dla organizacji

-w znaczeniu wąskim: proces przyciągania kandydatów do organizacji, którzy następnie są poddawani selekcji czyli wyborowi przez odsiew kandydatów niespełniających określonych wymogów.

-Selekcja to wyraz bliskoznaczny z pojęciem doboru pracowników.

Selekcja może mieć zabarwienie negatywne.

Rekrutacja

• Szeroka- oddziaływanie na cały segment rynku pracy tak aby zainteresować szeroką grupę potencjalnych pracowników( wykorzystywania przy poszukiwaniu pracowników do wykonywania prac prostych, niewymagających specjalistycznego przygotowania)

• Wąska- kierowanie oferty pracy do ściśle określonej grupy kandydatów( ukierunkowana na dotarcie do jasno określonej grupy kandydatów, najczęściej osób o wysokich kwalifikacjach)

Źródła pozyskiwania pracowników

-wewnętrzny rynek pracy

-zewnętrzny rynek pracy

Wewnętrzny rynek pracy

• kierowanie ofert już do zatrudnionych pracowników

• przemieszczanie pracowników w ramach organizacji, zmiana wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenie

• np. w przemyśle brytyjskim większość firm preferuje rekrutację wewnętrzną, przywiązuje się tam wagę do stałego informowania pracowników o możliwościach zmiany pracy

• Korzyści: znajomość organizacji, jej problemów i kultury, wzrost motywacji na skutek otrzymanego wyróżnienia, a także niższy koszt rekrutacji, stwarzanie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego

• Wady: obniżenie poziomu motywacji zawiedzionych

Zewnętrzny rynek pracy

• kierowanie ofert pracy na zewnątrz danej organizacji

• rekrutacja poprzez zawarcie nowych umów o pracę

• Korzyści: większa możliwość wyboru pożądanych kandydatów( możliwość wyboru z różnych regionów), `'dopływ świeżej krwi''

• Wady: wyższy koszt rekrutacji, koszty adaptacji pracownika do nowego środowiska pracy, konflikty z powodu niedoceniania własnych pracowników

Strategia rozwoju- firmy realizujące tę strategię formułują najwyższe wymagania wobec kandydatów na pracowników

Strategia redukcji kosztów- prowadzą wyłącznie rekrutację wewnętrzną

Nabór kandydatów

• dostarczenie potencjalnym kandydatom informacji o warunkach pracy i wynagrodzenia, możliwościach rozwoju zawodowego ( funkcja informacyjna)

• wywołanie u kandydatów zainteresowania podjęciem pracy u firmy prowadzącej rekrutację ( funkcja motywacyjna)

• określenie precyzyjnych warunków lub kryteriów progowych zatrudnienia, co spowoduje, że osoby niespełniające tych warunków nie będą składać aplikacji ( funkcja wstępnej selekcji)

`' Treść oferty pracy powinna informować, motywować oraz wstępnie selekcjonować''

Techniki naboru ( rekrutacji ) kandydatów

• informacje ustne o możliwościach zatrudnienia, które mogą być przekazywane kanałami oficjalnymi lub nieoficjalnymi

• ogłoszenia w formie pisemnej wewnątrz firmy

• ogłoszenia w prasie codziennej, fachowych czasopismach, radiu i telewizji

• korzystanie z pośrednictwa urzędów pracy

• korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego( outsourcing rekrutacji)

• korzystanie z usług agencji pracy tymczasowej

• organizowanie akcji `'otwartych drzwi''

• utrzymywanie kontaktu ze szkołami i uczelniami przez organizowanie targów pracy( rekrutacja absolwentów)

• zamieszczanie ofert w Internecie

Polityka doboru pracowników

To nieustanne dokonywanie bilansu zatrudnienia( analizy pracy), pozwalającego ocenić poziom przydatności pracowników do realizacji obecnych przyszłych zdań w organizacji

Zapewnienie równych szans w dostępie do pracy

Pomimo istnienia odpowiednich ram pranych powszechnie stosowane są ogłoszenia zawierające kryteria dyskryminacji….

Nadal trwają prace nad odrębną ustawą w tym zakresie…

Selekcja (dobór kandydatów)

Ostateczny wybór pracownika spośród zgłaszających się kandydatów po etapie rekrutacji.

Otwarta- dopuszcza się do ubiegania o większość pozycji w organizacji kandydatów wywodzących się zarówno spośród już zatrudnionych pracowników jak i z zewnątrz

Zamknięta- większość stanowisk jest obsadzana własnymi pracownikami a dopływ z zewnątrz odbywa się głownie w formie przyjmowania absolwentów szkół i uczelni( przemieszczania pracownika z jednego stanowiska pracy na inne)

Metody selekcji

• analiza dokumentów( w tym referencji)

• rozmowa kwalifikacyjna( interview)

• analiza danych biograficznych

• praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata

• testy psychologiczne( osobowościowe, na inteligencję, wiedzy)

• assessment centre ( ocena kandydatów)- specjalna ocena kandydatów przez pewną komórkę

• ekspertyzy grafologiczne- np. życiorys własnoręcznie napisany

• astrologia

Rozmowa kwalifikacyjna

Cel rozmowy to uzyskanie odpowiedzi na 3 pytania:

1. Czy kandydat może wykonywać pracę na określonym stanowisku- czy ma odpowiednie kompetencje?

2. Czy kandydat będzie wykonywać pracę na określonym stanowisku- czy ma odpowiednią motywację?

3. W jakim stopniu kandydat będzie pasować do organizacji?

Derekrutacja

• proces związany ze zjawiskiem nadmiaru lub nadwyżki zatrudnienia

• ograniczenie zatrudnienia na poszczególnych stanowiskach pracy, w ramach istniejących komórek i jednostek organizacyjnych oraz w skali całego przedsiębiorstwa( racjonalizacja zatrudnienia)

• nadwyżka zatrudnienia to niedopasowanie w wymiarze ilościowym, jakościowym, czasowym, przestrzennym oraz kosztownym w stosunku do potrzeb biznesowych organizacji

Nadwyżka zatrudnienia

Może byś spowodowana:

-czynnikami organizacyjnymi( np. fuzja, przejęcie organizacji)

-czynnikami technicznymi( wprowadzenie nowych lub modernizowanie starych stanowisk pracy)

-czynniki ekonomiczne( obniżenie kosztów)

-zbędne stanowiska pracy- przewidziane zostają do likwidacji

Downsizing

• ogół działań podejmowanych przez kierownictwo organizacji a ukierunkowanych na podniesienie efektywności i konkurencyjności danej firmy na rynku przez nowe ukształtowanie procesów pracy, kosztów, struktury organizacyjnej i zasobów ludzkich

• zmniejszenie i usprawnienie działania organizacji

Outplacement

• oferowanie pracownikom odchodzącym z firmy wsparcia wykraczającego poza świadczenia wynikające z obowiązującego prawa pracy

Inaczej zwolnienia monitorowane mające na celu

• łagodzenie skutków odejścia z pracy i przezwyciężenia związanych z tym faktem negatywnych przeżyć

• aktywne wsparcie osób odchodzących z firmy w zwiększeniu ich szans na zatrudnienie i konkurencyjność

• outplacement wywiera pozytywny wpływ na wizerunek firmy

Wyróżnia się:

• outplacement grupowy- programy adresowane do węższej lub szerszej grupy pracowników, którzy zostali objęci rekrutacją zatrudnienia

• outplacement indywidualny- chodzi o programy tworzone dla indywidualnych osób zajmujących odpowiedzialne pozycje w przedsiębiorstwie np. menedżerów wyższego szczebla, specjalistów odchodzących z firmy, z którymi chce się pozostawać w dobrych relacjach

Outplacement

• doradztwo w zakresie kariery zawodowej

• szkolenia

• pomoc w poszukiwaniu nowej pracy

• uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy

• pomoc w założeniu własnej firmy

• pomoc psychologiczna

• dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe

Ocena Pracowników

Polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o pracownikach lub inaczej mówiąc- na wartościowaniu ich cech osobowych, zachowań i efektów pracy.

Wyróżnia się:

-bieżącą

-okresową

Ocena bieżąca

• dokonywana w trakcie codziennej współpracy przełożonego i podwładnego

• pracownik otrzymuje od przełożonego bieżącą informację na temat rezultatów swojej działalności, po to aby efektywnie wykonywać swoje obowiązki

• ma charakter niesformalizowany i subiektywny

• podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne

Ocena okresowa

• przeprowadzana w ściśle określonych odstępach czasu

• wiąże się z użyciem określonych, często rozbudowanych procedur postępowania

• wykorzystuje się tu trwałe i sformalizowane kryteria

• ważnym elementem jest rozmowa oceniająca

• w trakcie takiego procesu oceny powstaje zwykle specjalna dokumentacja

• okresowa ocena ma na celu porównanie osób zatrudnionych w danej organizacji-efektów ich prac, zachowań czy posiadanych cech osobowych z przyjętymi w firmie normami lub wzorcami

Cele oceniania pracowników

• dokonanie oceny pracowników nie może być celem samym w sobie

• należy mieć na uwadze cele wynikające z misji i strategii przedsiębiorstwa

• system ocen musi stanowić spójny element polityki personalnej przedsiębiorstwa

Cele oceniania pracowników należy rozpatrywać z dwóch punktów widzenia:

• Z punktu widzenia pracodawcy istotne są cele oceniania w zakresie przewidywania wykorzystania istniejącego potencjału pracowniczego dla realizacji celów firmy

• Z punktu widzenia pracownika należy brać pod uwagę funkcję:

• ewaluacyjną, która polega na ocenie jakości i efektów pracy, stopnia wywiązywania się z powierzonych obowiązków, oceny dokonuje się poprzez porównanie pracy ocenianego z uprzednio ustalonymi celami, zadaniami, normami

• rozwojową, która polega na ocenie potencjalnych umiejętności i możliwości pracownika, ma na celu wskazanie i rozwinięcie potencjału ocenianego ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę, jest ona realizowania poprzez porównanie wymaganych i rzeczywiście posiadanych przez daną osobę kwalifikacji

McGregor

• Cele administracyjne- wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń i wynagradzania pracowników

• Cele informacyjne- dostarczanie menedżerom danych o tym jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich samych i słabych stronach

• Cele motywacyjne- dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności pracy

Kryteria oceny:

• kryteria efektywnościowe

• kryteria behawioralne

• kryteria kwalifikacyjne

• kryteria osobowościowe

Kryteria efektywnościowe

• obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez indywidualnych pracowników, zespoły pracownicze i całą organizację

• kryteria efektywnościowe indywidualne- wartość sprzedaży osiągnięta przez danego pracownika, stopień wypełniania zadań wynikających z ustalonych dla danego stanowiska pracy odnośnie ilości, jakości, kosztów i terminowości np. liczbę klientów pozyskanych dla firmy, liczbę dokonanych transakcji, liczbę opracowanych projektów, terminowość realizacji spraw, dokładność wykonywania czynności pracowniczych, oszczędność zużycia surowców i materiałów na stanowisku pracy

Kryteria efektywnościowe:

• zespołowe- wartość sprzedaży osiągnięta przez daną grupę pracowników( np. zatrudnionych w sklepie), skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego projektu, wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy, oszczędne gospodarowanie materiałami importowanymi, zmniejszenie kosztów związanych z naprawami pogwarancyjnymi i reklamacjami

• organizacyjne- zysk brutto i netto przedsiębiorstwa, rentowność produkcji, wydajność pracy, wskaźniki płynności finansowej, poziom i struktura należności i zobowiązań, przychód ze sprzedaży

Kryteria efektywnościowe:

• są uważane za sprawiedliwy miernik oceny pracy podwładnych. Najtrudniejsze jest ustalenie sposobu pomiaru efektywności

• kryteria te wykorzystuje się najczęściej przy określaniu wynagrodzeń premii, nagród oraz przy podejmowaniu decyzji personalnych

Kryteria behawioralne

• służą do oceny zachowań pracowników w procesie pracy. Uzasadnienie ich stosowania wynika z faktu, iż na wielu stanowiskach trudne, a czasami niemożliwe jest mierzenie efektów pracy. Tam gdzie można ustalić kryteria efektywnościowe, kryteria behawioralne powinny stanowić jedynie rolę pomocniczą

• stosowanie tych kryteriów polega na ustaleniu dla stanowisk pracy określonych wzorców zachowań, które powinny sprzyjać efektywności pracy

Kryteria kwalifikacyjne

• obejmują ogół wiedzy, umiejętności nabytych w szkole, na uczelni, na kursach, w trakcie zdobywania doświadczenia zawodowego, umożliwiających prawidłowe pełnienie określonej roli zawodowej wynikającej z realizacji zadań na stanowiskach

• kryteria kwalifikacyjne: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych, znajomość przepisów prawa, znajomość etykiety, obyczajów, umiejętność obsługi komputera, umiejętność obsługi określonych urządzeń biurowych, umiejętność negocjowania

• są stosowane w tych firmach, w których wymaga się ciągłego podnoszenia kwalifikacji

Kryteria osobowościowe

• obejmują stałe cechy psychiki człowieka, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy

• ich stosowanie opiera się na przekonaniu, że istnieje ścisła zależność między osobowością człowieka, jego dopasowaniem do wymogów konkretnego stanowiska pracy a wynikami jego pracy

• kryteria osobowościowe: odpowiedzialność, asertywność, odporność na stres, pewność siebie, dokładność, entuzjazm, uczciwość, opanowanie, lojalność, wyobraźnia, kreatywność

Kryteria oceny

• opracowanie zestawu kryteriów oceny jest przedsięwzięciem trudnym, mającym duży wpływ na jakość i skuteczność całego procesu oceniania

• przyczyną niepowodzeń systemu oceny jest próba wykorzystania jednego zestawu kryteriów dla bardzo różnych celów i wielu grup zawodowych

• nie ma jednego zestawu uniwersalnych kryteriów oceny !!!

Kryteria powinny być:

• stabilne w czasie, czyli muszą być istotne dla oceny stanowiska pracy w dłuższym czasie

• zmienne w czasie, czyli powinny posiadać dynamiczny charakter( elastyczne w stosunku do zmieniających się celów organizacji i celów oceniania)

• jasne i zrozumiałe sformowania dla wszystkich uczestników procesu oceny

• dostosowane do roli stanowiska pracy, czyli odpowiednie zestawy kryteriów powinny być dopasowane do różnych grup pracowniczych

• zależne od pracownika, czyli w ocenie mogą być ujęte tylko te sytuacje, na które pracownik ma wpływ

• znane i zaakceptowane przez oceniających i ocenianych

Metody oceniania pracowników

• metody relatywne, które polegają na porównywaniu pracowników między sobą( ranking, metoda porównywania parami

• metody absolutne, które polegają na porównywaniu pracowników z ustalonymi wzorcami, standardami, normami( skale ocen, ocena opisowa, metoda zdarzeń krytycznych, zarządzanie przez cele, rozmowa oceniająca)

• najszersze zastosowanie praktyczne znajdują: skale ocen oraz rozmowy oceniające

Metody oceniania pracowników

• ranking- szeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego z punktu widzenia jednego lub kilku kryteriów( możliwa do zastosowania w małych firmach)

• porównywanie parami- każdego z każdym według ustalonego wcześniej kryterium, po dokonaniu porównania parami określa się liczbę pozytywnych wyborów, sumuje się i tworzy listę rankingową( czasochłonna i trudna do zastosowania w razie dużego zróżnicowania zadań pracowników)

Wyróżniamy również metody:

• ocena opisowa- polega na scharakteryzowaniu mocnych i słabych stron pracownika

• metoda zdarzeń krytycznych- systematyczne notowanie przez przełożonych sukcesów i porażek pracownika

• zarządzanie przez cele- wspólne wytyczanie celów przez pracownika i przełożonego oraz wspólna ocena stopnia ich realizacji

Skale ocen

• oceny dokonuje się na podstawie wielostopniowych skal, które są określone dla poszczególnych kryteriów( mogą to być skale o parzystej lub nieparzystej liczbie stopni- można wybrać ocenę środkową)

• mogą to być skale punktowe, ważone, przymiotnikowe, graficzne itd.

Rozmowa oceniająca

• nikt nie lubi być oceniany

• rozmowa jednokierunkowa( przełożony informuje pracownika o wynikach oceny, wskazuje niedociągnięcia, uzasadnia wynik własnego punktu widzenia, udziela pouczeń. Rola ocenianego jest bierna

• rozmowa dwukierunkowa otwarta( przełożony przekazuje ocenianemu swoją opinię i pozwala się do niej odnieść. Następnie wnioski formułuje jedynie przełożony( model często spotykany)

• rozmowa dwukierunkowa zamknięta( dialog między ocenianym i oceniającym prowadzący do konstruktywnych konkluzji

Częstotliwość oceniania pracowników

• co trzy miesiące, pół roku lub co rok w zależności od przyjętych celów oceny

• nie należy tych ocen przeprowadzać za często( jest to proces kosztowny, zbyt krótki okres oceny uniemożliwia zrealizowanie przyjętych celów np. uzupełnienie kwalifikacji przez pracownika , nadto są uciążliwe i czasochłonne

Zasady oceniania pracowników

• zasada celowości- system ocen musi być powiązany z celami strategicznymi firmy, wspierając jej strategię

• zasada powszechności- ocenie powinni podlegać wszyscy pracownicy

• zasada systematyczności- proces oceny powinien mieć stały, cykliczny charakter

• zasada ciągłości- dokonywanie oceny powinno zostać powiązane z analizą wyników poprzedniego okresu oraz omówieniem stopnia realizacji opracowanych wniosków

• zasada adekwatności- dopasowanie procedury i kryteriów oceny do kultury organizacyjnej i wartości obowiązujących w firmie

Zasady oceniania pracowników

• zasada prostoty- przyjęte rozwiązania muszą być jasne i zrozumiałe dla osób ocenianych i łatwe do stosowania dla oceniających

• zasada jawności- każdy pracownik ma znać poszczególne elementy systemu oceny, termin oceny, kryteria wyniki itd.

• zasada elastyczności- kryteria oceniania muszą być dostosowane do charakteru i specyfiki stanowisk pracy

• zasada poufności- każdy pracownik ma prawo do utajnienia wyników oceny

• zasada użyteczności- konsekwentne wykorzystanie wyników oceny zgodnie z przyjętymi celami

• zasada etapowości- oceny powinno rozpoczynać się od osób na najwyższych szczeblach

Błędy oceniania pracowników

• błędy techniczne( wynikające z nieprawidłowości proceduralnych)

• błędy w sztuce oceniania( związane z niedoskonałością natury ludzkiej)

Błędy techniczne oceniania pracowników:

• źle skonstruowane formularze ocen skupiające się na nieodpowiednich zagadnieniach

• niezrozumienie celu, zasad i procedur postępowania

• niewłaściwy dobór celów i kryteriów oceny do specyfiki stanowisk pracy

• przyjęcie zbyt dużej liczby kryteriów oceny, co powoduje trudności w formułowaniu jednoznacznej oceny pracownika

• niejednoznaczne definiowanie kryteriów oceny

• niekonsekwentne wykorzystywanie wyników ocen( np. nisko oceniony pracownik i tak dostał podwyżkę)

Błędy w sztuce oceniania pracowników:

• brak obiektywizmu- naturalna tendencja człowieka do sugerowania się własnymi sympatiami, zasłyszanymi opiniami

• efekt hierarchii- ocena wypada tym lepiej, im wyższa jest hierarchiczna ranga ocenianego

• transfer tendencji centralnej- przełożeni oceniają wszystkich pracowników przeciętnie, unikają skrajnych ocen( bardzo dobrych i bardzo złych) w efekcie nie ma możliwości wyłonienia najlepszych i najgorszych pracowników

• Błędy w sztuce oceniania pracowników:

• brak świeżości- oceniający nadmiernie kieruje się oceną z ostatnich dni, zapominającym o tym, co było wcześniej

• błąd naśladownictwa- oceniający sugeruje się ocenami wystawionymi przez innych lub we wcześniejszych terminach

• efekt kontaktu- częste kontakty z ocenianym np. poza pracą będą z góry wpływać pozytywnie na postrzeganie przez zwierzchnika swojego podwładnego

• błąd pobłażliwości lub surowości- kierownicy dzielą się na mniej i bardziej surowych( pobłażliwych) i w efekcie takie będą ich oceny( jeżeli mamy surowego przełożonego to zostaniemy surowiej ocenieni)

Błędy w sztuce oceniania pracowników:

• błąd oślepienie( efekt aureoli)- tendencja do oceny pracownika wysoko lub nisko z uwagi na tylko jedną dominującą cechę

• mechanizm projekcji i atrybucji- podświadomie przenosimy na ocenianego własne cechy lub cechy osób trzecich blisko z nim związanych

• efekt pierwszego wrażenia- pierwsze wrażenie oceniającego rzutuje na całość oceny

• etykietowanie( szufladkowanie)- polega na interpretacji pojedynczych zachowań za pomocą względnie stałych cech pracownika

Błędy w sztuce oceniania pracowników:

• efekt Pigmaliona( samospełniające się proroctwo)- swoim aktywnym zachowaniem pomagamy rzeczywistości, aby stała się taka, jakiej oczekujemy, ma miejsce wtedy, gdy zaszufladkowany pracownik uwierzy w swoją przeciętność i w pełni się do niej dopasuje

• dla organizacji błędy popełniane w ramach ocen okresowych oznaczają błędne decyzje kadrowe, a w efekcie niewłaściwe wykorzystanie posiadanego potencjału pracy

• trudno jednak stworzyć bezbłędny system oceny pracowników…..

---