Zarządzanie europejskie na tle koncepcji

zarządzania

międzynarodowego i globalnego

Warszawa 2003

SPIS TREŚCI

Wstęp 3

1. Kultura jako czynnik narodowych wzorców zachowania 4

2. Model zarządzania europejskiego 11

3. Zarządzanie międzynarodowe, międzykulturowe i globalne 16

4. Podsumowanie 23

Bibliografia 24

Wstęp

Kluczowymi uwarunkowaniami funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych, w tym na rynkach krajów Unii Europejskiej, są procesy rozwoju i integracji wewnętrznej samej Unii.
Ale również światowe procesy globalizacji gospodarek krajów wysoko rozwiniętych, jak i choć w mniejszej skali i z wolniejszą dynamiką przebiegające procesy internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw
z państw aspirujących do uczestnictwa w wymianie i kooperacji gospodarczej z krajami „Triady”, w tym i Unii Europejskiej, a więc i z Polski.

W niniejszej pracy poruszono problematykę modelu zarządzania europejskiego. Akcentując znaczenie czynnika kultury dla budowy i funkcjonowania narodowych wzorców zarządzania, autorzy omówią podstawowe atrybuty tworzące kanon nowego modelu zarządzania europejskiego, upowszechniający się w firmach o orientacji europejskiej, a więc ukierunkowanych na obsługę eurorynków. Orientacja ta, jak i związany z nią model zarządzania przedsiębiorstwami, w największym stopniu spośród znanych modeli zarządzania globalnego uwzględniają warunki zróżnicowania kulturowego. Rodzi to zarówno pozytywne jak i negatywne konsekwencje ekonomiczne dla stosujących je przedsiębiorstw, choć w dłuższej perspektywie mogą okazać się najbardziej skuteczne wobec zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw.

Kultura jako czynnik konstytuujący narodowe wzorce zarządzania

Rodzący się powoli nowy ład gospodarczy w kraju jest nie tylko następstwem procesu liberalizacji (swobodnego przepływu kapitałów, produk­tów, usług, ludzi i in­formacji), prywatyzacji (prywatne siły rynkowe gwarantują najbar­dziej efektywną aloka­cję zasobów) oraz deregulacji (mechanizmy rynkowe rozstrzygają o działalności gospodarczej), lecz przede wszystkim zachowań menedżerów kierują­cych procesami zarzą­dzania w różnego ro­dzaju przedsiębiorstwach. Proces zarzą­dzania pojmujemy ja­ko układ dynamicz­nych zależności między: celami działania przedsiębiorstwa i strategiami ich osiąga­nia, jego strukturą organizacyjną i kulturą.

Transformująca się gospodarka wymusza zmianę procesów zarządzania przedsię­biorstwami, procesy zarządzania zmienia­ją gospodarkę. Otwartość gospodarki pol­skiej i złożoność tego dwukierunkowego procesu skłania do podjęcia rozważań nad podstawowymi wyznacznikami świa­towych standardów zarządzania współ­czesnymi przedsiębiorstwami. Koniecz­ność dorównania tym standardom nabiera szczególnego znaczenia w sytuacji inte­gracji gospodarki polskiej z Unią Europej­ską. Sukces bowiem odniosą te przedsię­biorstwa, których menedżerowie gotowi są do akceptacji innych wzorców zachowań i dynamicznej transformacji ich na proces zarządzania tj. formułowania ce­lów strategicznych i operacyjnych oraz skutecznych strategii ich osiągania. Czynnikiem „gruntującym" wzor­ce zarządzania przedsiębiorstwami w róż­nych częściach świata jest kultura. Kultura przedsiębiorstwa jest zbiorem fundamental­nych założeń, które jego uczestnicy two­rzą ucząc się w długo­trwałym procesie efek­tywnej i zintegrowanej realizacji celów przedsiębiorstwa. Wspólnie podzielany system wartości i przekonań kształtują reguły zachowania się kadry menedżerskiej i pracowników w przedsię­biorstwie.

Treść funkcjonowania kultury można in­terpretować w różnych ujęciach, a miano­wicie jako:

• dominujące w grupach wierzenia, war­tości i normy zachowań;

• mity i opowieści o organizacji odwołu­jące się do jej tradycji
  i sukcesów;

• rytuały zbiorowe integrujące pracowni­ków;

• tabu - nawiązujące bezpośrednio do strachu organizacji
  np. przed porażką, utratą zarobków, miejsca pracy itp.

Zbiór podstawowych wartości znaczeń cenionych przez organizację stanowi za­sadniczy treść jej kultury. Badania dowodzą, że istnieje siedem pod­stawowych cech wyznaczających istotę kultury:

1. innowacja i podejmowanie ryzyka (sto­pień w jakim zachęca się pracowników do innowacyjności i podejmowania ry­zyka);

2. zwracanie uwagi na szczegóły (stopień w jakim oczekuje się od pracowników analitycznego i drobiazgowego podej­ścia do zadań i celów);

3. nastawienie na wyniki (stopień, w jakim kierownictwo skupia uwagę raczej na wynikach niż na metodach oraz proce­sach prowadzących do ich uzyskania);

4. nastawienie na ludzi (stopień w jakim kierownictwo w procesie podejmowa­nia decyzji uwzględnia ich wpływ na sytuację ludzi
   w organizacji);

5. nastawienie na zespoły (stopień w jakim organizuje się pracę wokół poszczegól­nych zespołów i grup);

6. agresywność (stopień w jakim ludzie na­stawieni są na rywalizację);

7. stabilność (stopień w jakim organizacja zmierza raczej do utrzymania stanu do­tychczasowego niż do rozwoju).

Ocena organizacji pod tymi siedmioma cechami daje złożony układ kultury orga­nizacyjnej. Kultury zarządzania danym przedsiębiorstwem nie da się wyjaśnić w oderwaniu od kultury kraju, w którym prowadzi ono swoja działalność oraz od kultury narodowej kraju macierzystego. Analiza kultury przedsiębiorstwa wymaga, zatem poznania historii oraz ewolucji śro­dowiska gospodarczego, społecznego i po­litycznego danego kraju. Chcąc uzyskać pełny obraz złożonej konfiguracji uwarunkowań zarządzania w różnych regionach świata, niezbędna wydaje się być charakterystyka zbieżności oraz rozbieżności odmiennych kultur w kontekście wzorców zarządzania. Interesujące dla wyjaśnienia różnic międzykulturowych w zarządzaniu przedsiębiorstwami są badania J.K. Solarza poszukujące związków między modelem zarządzania a charakterem narodowym.

Z badań tych wynika, że kultura japońska tworząc i asymilując takie wartości jak: lojalność wobec zespołu, przełożonego i firmy, poczucie odpowiedzialności za wyniki pracy własnej i zespołowej, identyfikacja z grupą, zbiorowe podejmowanie decyzji jest źródłem sukcesów ekonomicznych. Zasadniczym wyróżnikiem i atutem japońskich sukcesów jest orientacja humanistyczna, wychodząca z założenia, że tylko zbiorowe myślenie i działanie pracowników - inteligencja i intuicja wszystkich pracowników jest w stanie sprostać rosnącym wymogom otoczenia. Umocnieniu postaw proprzedsiębiorczych i proinnowacyjnych sprzyja wysokie zaufanie między zwierzchnikiem a podwładnym, chęć współpracy w grupie, spontaniczna gotowość do działania na rzecz firmy i poczucie odpowiedzialności za jej przyszłość. O japońskich sukcesach gospodarczych przesądza, zatem czynnik ludzki wnoszący do przedsiębiorstwa aktywność, twórczość, „ożywiający" przedsiębiorstwo i tworzący jak gdyby jego „osobowość”.

Genezy amerykańskich sukcesów gospodarczych należy z kolei poszukiwać w sil­nej orientacji na sukces osobisty (indywi­dualny), autonomię, niezależność i samo­realizację. Osiąganiu sukcesu towarzyszy wysoki poziom aspiracji, akceptacja ryzy­ka, wiara we własne możliwości (samosterowność), optymistyczny stosunek do przy­szłości (wiara w przyszłość), wysoka moty­wacja osiągnięć. Silna motywacja osią­gnięć przejawia się między innymi: bar­dziej w skłonnościach do zmiany otocze­nia, aniżeli przystosowania się do niego, myśleniu i działaniu w kategoriach przy­szłości, koncentracji bardziej na zadaniach niż na ludziach, postawach nonkonformistycznych. Postawy nonkonformistyczne -będące wyraźnymi korelatami kultury amerykańskiej - charakteryzujące się zdol­nością do przeciwstawiania się naciskom otoczenia, polegająca na gotowości do konsekwentnej obrony własnego punktu widzenia, wysokim poczuciu wartości „ja", ekspresyjności, tolerancyjności, otwartości wzmacniają zachowania kreatywne.

Charakter uwarunkowań kulturowych modelu zarządzania polskimi przedsię­biorstwami umożliwiają prowadzone od wielu lat ba­dania nad przeobrażeniami zachowań kadry kierowniczej przedsię­biorstw regionu śląskiego. Wyniki badań wskazują, że zasadniczym wyróżnikiem, kultury polskich przedsiębiorstw jest wyso­kie poczucie wolności, niezależności, au­tonomii decydowania i działania. Poczu­cie swobody decydowania i działania sta­nowi dla Polaków cel sarn w sobie, uznawany bez odniesienia do innych wartości, w mniej­szym natomiast wartość instrumentalną - środek urzeczywistniania innych wartości i celów. Podkreślenia wymaga, że osiąga­nie autonomii decydowania i działania jest czynnikiem konstytutywnym kreatywnych zachowań strategicznych. W autonomii owej wyraża się bowiem podmiotowość pracownika, przedsiębiorstwa i społeczeń­stwa. Proces wartościowania autonomii i wolności różnicuje dość wyraźnie polską kulturę od kultury japońskiej. W ramach kultury japońskiej zmniejsza się znaczenie wolności indywidualnej. Wyznacznikiem wolności jest nie tyle swoboda wyboru, ile swoisty stosunek między jednostką a gru­pą. Wolność w kulturze japońskiej to do­browolne pojednanie się z rodzina, grupą, społeczeństwem. Wysokiemu poczuciu niezależności towarzyszy umiarkowana skłonność do ryzyka, adekwatny poziom aspiracji i zewnętrzna sterowność, czyli uzależnienie sukcesów bądź niepowodzeń w działaniu od czynników zewnętrznych. Dominacja postaw zewnątrzsterownych zmniejsza poczucie odpowiedzialności za podejmowane działania i przyszłość przedsiębiorstwa. Orientacja temporalna ukierunkowana na przeszłość i teraźniej­szość, niezależność
i niechęć do współ­działania to swoistego rodzaju „antyzdolności" kadry kierowniczej polskich przed­siębiorstw do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwami.

Pesymistyczny stosunek do przyszłości koncentracja uwagi na czasie przeszłym i teraźniejszym dychotomizuje dość istot­nie kulturę polską od kultury amerykań­skiej. Zbieżność z kulturą amerykańską zaobserwowano natomiast w zakresie supre­macji postaw nonkonformistycznych, wy­znaczonych przez takie cechy jak: niezależność, odwaga, zdolność do samoorganizacji, spontaniczność, ekspresja, otwar­tość, tolerancyjność, samokrytycyzm. Z postawami nonkonformistycznymi są integralnie związane następujące dyspozycje intelektualne Polaków: samodzielność obserwacji zjawisk, samodzielność intelektualna, aktywność poznawcza i twórczość. Samodzielność intelektualna przejawia się w tendencji do jednoosobowego podejmowania decyzji w oparciu o doświadczenie i intuicję, czyli w zacho­waniach skierowanych ku wewnętrznym zasobom wiedzy.

Interesującym poznawczo „domknię­ciem" rodzimego wzorca kulturowego mo­że być charakterystyka Polaków sporzą­dzona przez prof. J. Zieleniewskiego:

1. Polacy są zdolni do szybkich i trafnych indywidualnych improwizacji, z któ­rych łatwo i pozornie samorzutnie, lecz na krótko, powstaje harmonijna całość działania wspólnego;

2. są pomysłowi i umieją szybko podej­mować intuicyjne, a przy tym często trafne decyzje;

3. pod wpływem argumentów emocjonalnych są oni gotowi do wielkich wysiłków i poświęceń;

4. nie są łatwowierni - raczej podejrzliwi;

5. argumenty racjonalne, jeśli nie odpowiadają ich aktualnemu nastawieniu trudno do nich trafiają;

6. łatwiej kierować nimi za pomocą obietnic, w które chętnie wierzą, niż gróźb, przeciw którym się buntują;

7. lekceważą drobiazgi i obca im jest dokładność wykonywania wzorców;

8. brak im wytrwałości;

9. w szczególnych sytuacjach potrafią być heroiczni, ale na co dzień jeśli sytuacja pozwala, są skłonni do zobojętnienia i zastępowania pracy jej pozorami.

Tabela 1: Porównanie narodowych wzorców zachowania

Amerykański	Japoński	Polski
Hierarchiczne rozkazodawstwo, egalitaryzm	Swobodne rozkazodawstwo, role niewyraźnie określone	Hierarchia w podejmowaniu decyzji, brak troski o całość
Zawodowi menedżerowie, pozycja zależna od funkcji	Społeczni przywódcy	Przewaga społecznych przywódców
Partykularyzm, specjalizacja, orientacja na jednostkę, szybkie oceny	Powolne ścieżki kariery, jednolite awanse nastawienie na społeczność	Szybkie awanse, kariera, orientacja na jednostkę, specjalizacja
Decentralizacja władzy	Centralizacja władzy	Centralizacja władzy
Mobilność	Stabilizacja	Mobilność
Bezpośredni sposób postępowania	Pośredni sposób postępowania	Pośredni sposób postępowania
Systematyczna analiza, kategoryzacja, precyzja, klasyfikacja	Niejednoznaczność reakcji, dostosowanie się do chwili	Standaryzacja, sztywne kategorie
Długoterminowe, formalne planowanie	Brak formalnego planowania, duża elastyczność w dostosowaniu się	Formalność w planowaniu, trzymanie się sztywno założeń pierwotnych
Wyraźne mechanizmy kontroli	Ukryte mechanizmy kontroli	Wyraźna, represyjna kontrola
Instytucje i systemy dostosowują się do zmian	Menedżerowie dostosowują się do zmian	Instytucje dostosowują się do zmian

Źródło: B.R.Kuc: Zarządzanie doskonałe, Oskar-Master of Biznes. Warszawa 1999, s. 303.

Omówienie problemu kulturowych uwarunkowań zarządzania przedsiębior­stwami na podstawie przytoczonych ba­dań dalekie jest od wyczerpania. Niemniej jednak pozwala nam na zorientowanie się jak daleko odbiegamy od standardów światowych w zarządzaniu wyznaczonych przez Amerykanów i Japończyków. Szero­ką przestrzeń kulturowej różnorodności w narodowych wzorcach zarządzania pre­zentuje tabela 1.

Model zarządzania europejskiego

Europejski model zarządzania biznesem pozostawał najpierw pod wpływem wzorców amerykańskich, a następnie japońskich. Modele te tworzą swoiste wzorce zarządzania światowym biznesem. Każdy z nich eksponuje inne kryterium sukcesu, któremu przyporządkowane są pozostałe czynniki wzorca. Kryterium sukcesu we wzorcu amerykańskim jest efektywność. Jej wyznacznikami są profesjonalizm w zarządzaniu, jawna i ostra konkurencja, zorientowanie na zysk oraz wysoka mobilność kadry menedżerskiej. Kryterium sukcesu we wzorcu japońskim jest harmonia i współpraca. Jej wyznacznikami są integracja jednostki z firmą, perfekcjonizm w zakresie jakości, preferowanie zysków długookresowych oraz konsensus.

Natomiast kryterium sukcesu w europejskim wzorcu zarządzania jest zdolność do opanowania różnorodności otoczenia. Wyznacznikami tej zdolności są: umiejętność dokonywania wyborów między ekstremami, umiejętność zarządzania międzynarodowego i międzykulturowego, umiejętność negocjowania z uczestnikami organizacji, zorientowanie na ludzi.

Europejski wzorzec zarządzania podlega głębokim przemianom wynikającymi ze zmian politycznych i społecznych zachodzących w Europie Środkowo-Wschodniej. Otwarcie społeczeństw i jednoczenie się krajów europejskich powodują reorientację w hierarchii wartości i sposobie postrzegania świata. Typowymi cechami europejskiego sposobu postrzegania świata są:

• radzenie sobie z różnicami narodowymi;

• odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa;

• wewnętrzne negocjacje;

• nastawienie na ludzi;

• systemy zarządzania o mniejszym stopniu formalizacji;

• orientacja produktowa.

Społeczeństwo europejskie wychowane jest w przekonaniu, że różnorodność jest naturalną częścią życia. Japońskie i amerykańskie podejście do różnorodności jest inne: w Japonii brak różnorodności, a w Stanach Zjednoczonych występuje tendencja do jej uśrednienia.

Silną stroną Europejczyków jest umiejętność godzenia się z różnorodnością i integrowania z nią. Integrowanie różnorodności uznawane za ściśle europejskie zjawisko daje europejskim firmom olbrzymią przewagę w innych zróżnicowanych regionach świata, gdzie integracja jest problemem złożonym.

Jednocześnie jednak tam, gdzie różnorodność nie jest tak powszechnym zjawiskiem jak w Europie, menedżerowie wciąż się na niej koncentrują i przez to odnoszą tam mniej sukcesów. Firmy amerykańskie i japońskie mają cechę odwrotną są bardzo dobre tam, gdzie różnorodność jest mniejsza, gdzie produkty i strategie nie muszą być dywersyfikowane.

Firmy europejskie posiadają know-how na zarządzanie różnorodnością, gdyż - historycznie rzecz biorąc - nabywały tej wiedzy przez lata, rozpoczynając wpierw działalność na małych rynkach wewnętrznych, a potem chcąc się rozwijać, przenosiły się stopniowo do innych krajów. Firmy europejskie są też bardziej otwarte na świat, niż firmy amerykańskie czy japońskie. Menedżerowie europejscy mają zrozumienie i szacunek dla innych kultur, znają obce języki i szybko się uczą. Wszystkie te cechy stwarzają sprzyjające warunki do odniesienia sukcesu na Wspólnym Rynku.

Europejczycy odczuwają potrzebę działania zarówno ekonomicznym, jak i społecznym otoczeniu. Wynika to z przekonania, że „właścicielami” przedsiębiorstwa są nie tylko akcjonariusze przedsiębiorstw, ale grupy uczestników silnie z nimi związane, tj.: pracownicy, klienci, dostawcy, kredytodawcy, społeczności lokalne itp.

Pełnienie roli społecznej przez firmy europejskie wiąże się z progresywnym wzrostem ich kosztów, zwłaszcza kosztów stałych. I tak np. badania opinii publicznej wykazują, że zwalnianie ludzi z przyczyn ekonomicznych nie jest w Europie kulturowo przyjęte. Zamknięcie zakładu i zwolnienie załogi wymaga wielu dyskusji nad możliwymi rozwiązaniami z rządem, społecznością lokalną, związkami zawodowymi a nawet Kościołem. Inaczej też, niż w Ameryce czy Japonii wygląda w Europie zaangażowanie rządu w politykę przemysłową. W Stanach Zjednoczonych rozdział między biznesem a rządem jest wyraźny, w Japonii natomiast rozgraniczenie to jest i wiele mniej uchwytne. W Europie rządy dużych państw prowadzą politykę przemysłową i kontrolują rozwiniętą sieć firm.

Ważny jest też horyzont czasu decyzji w kategorii odpowiedzialności społecznej. Amerykanie - z powodu kwartalnych raportów finansowych - przyjmują w procesie podejmowania decyzji horyzont trzymiesięczny, Japończycy - czasem nawet trzydziestoletni, a Europejczycy - dłuższy niż trzy lata. Menedżerowie amerykańscy muszą co kwartał udowadniać udziałowcom, że firma ma coraz lepszą kondycję, japończycy - nie podlegają takiej presji akcjonariuszy i w krótkich okresach mogą działać elastycznie, europejscy zaś kładą nacisk na zespolenie kryteriów finansowych akceptacją społeczną i konsensusem osiągniętym z pracownikami.

W firmach europejskich panuje przeświadczenie, że wykonanie konkretnych zadań trzeba negocjować z całym personelem. Ani więzi pionowe typu góra - dół ani dół - góra w modelu amerykańskim nie funkcjonują. Dyskusje są wielostronne i trwają dopóty, dopóki nie osiągnie się konsensusu. W proces debaty angażują się też związki zawodowe i rady pracownicze, ale rola, jaką odgrywają jest w różnych krajach odmienna.

Nastawienie na ludzi jest kolejną cechą europejskiego modelu zarządzania. W Stanach Zjednoczonych ludzi traktuje się jako podstawowy zasób, którego po wykorzystaniu można się pozbyć. W Europie podobnie jak w Japonii ludzi traktuje się jako integralną część biznesu. Różnica polega jednak na tym, że społeczeństwo japońskie jako kolektywne, europejskie natomiast raczej indywidualistyczne.

Europejczycy nie oczekują, że kryteria przez nich postawione będą w stu procentach spełnione (wadą tego podejścia jest możliwość tolerowania w pracy ludzi, którzy się do niej nie nadają), wykazują się dużą dozą tolerancji wobec innych, nie mają skłonności do pracy w zespołach, wykazują niechęć do norm i przepisów, wierzą w zdolności i intuicje. W Europie nie sprawdza się przepływ informacji typu góra-dół. Tu tworzy się systemy, w których informacje płyną w obu kierunkach.

W Europie preferuje się systemy zarządzania mniej sformalizowane a kierownicy firm są w większym stopniu przywódcami, niż w Stanach Zjednoczonych i Japonii. Europejski model zarządzania opiera się bardziej na doświadczeniu, intuicji i uczeniu się, niż na procedurach formalnych.

Odnośnie do konkurencji europejscy kierownicy są zgodni, co do tego, że firmy muszą spełniać dwa warunki, aby stać się konkurencyjnymi na rynku światowym. Należą do nich: priorytet klienta i jakości oraz skorelowanie postrzegania świata ze strategiami globalnymi. W związku z tym pożądane jest, aby przedsiębiorstwa zarzuciły wciąż jeszcze obecną w Europie orientację produkcyjną na rzecz marketingowej oraz stosowały w podboju nowych rynków własne odmiany strategii globalno-lokalnej. Wiąże się to z przygotowaniem oferty produktowej nastawionej na sprzedaż na całym świecie i dostosowaniem zasad filozofiimarketingu dla potrzeb i wymagań poszczególnych rynków lokalnych.

Kończąc opis europejskiego modelu zarządzania warto jeszcze poruszyć dwa problemy. Pierwszy dotyczy warunków, jakie musi spełnić biznes europejski, aby w przyszłości zająć wiodącą w świecie pozycję. Do warunków tych należą znalezienie właściwych rozwiązań w zakresie powiązań banków z przemysłem, osiągnięcie równowagi w relacji: odpowiedzialność społeczna - konkurencja, zdobycie umiejętności jak najlepszego wykorzystania Wspólnego Rynku, organizowanie firm elastycznych, zdolnych do zmian, systematyczne zmierzanie do poprawy jakości pracy, produktów i procesów, stosowanie zasady służenia klientowi na każdym szczeblu w przedsiębiorstwie, zmierzanie do stworzenia jednej, europejskiej społeczności.

Drugi problem dotyczy pożądanych kompetencji menedżerów europejskich. Aby swoje firmy uczynić konkurencyjnymi, menedżerowie powinni się nauczyć szybkiego reagowania na zmiany, przedsiębiorczości i otwartości, tolerancji i zrozumienia dla innych kultur, powinni zdobyć umiejętność uczenia się od innych oraz doskonalić komunikatywność.

W procesie integracji z UE powinniśmy koncentrować się przede wszystkim na europejskim wzorcu zarządzania biznesem i na jego architekturze, rozwijać kompetencje menedżerskie niezbędne w eurozarządzaniu.

Zarządzanie międzynarodowe, międzykulturowe i globalne

Zarządzanie międzynarodowe zdaniem A.K.Koźmińskiego, to: „…takie zarządzanie przedsiębiorstwem, którego uwarunkowania, procesy, instrumenty i następstwa świadomie wykraczają poza granice jednego kraju”. Oznacza to. Że wybór celów działania przedsiębiorstwa i skutecznych strategii ich osiągania, adekwatnych struktur organizacyjnych wspomagających implementację tych strategii odbywa się w szerszym, wielowymiarowym międzynarodowym kontekście warunków otoczenia ekonomicznego, prawnego, politycznego, technologicznego technologicznego społeczno-kulturowego. Istnieje wiele form i ścieżek umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstw, od przedsiębiorstwa międzynarodowego, przez wielonarodowe aż do globalnego.

Tabela 2: Poziom międzynarodowej działalności gospodarczej

Najniższy	Poziom międzynarodowej działalności		Najwyższy
Przedsiębiorstwo krajowe	Przedsiębiorstwo międzynarodowe	Przedsiębiorstwo wielonarodowe (multi lokalne)	Przedsiębiorstwo globalne

Źródło: R.W.Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN. Warszawa 1996, s.168

Przedsiębiorstwo chcące się umiędzynarodowić podejmuje decyzje o wyborze rynku zbytu, ocenia jego atrakcyjność, potencjalnych konkurentów oraz sposób i koszt przystosowania się do warunków lokalnych.

Strategia międzynarodowa jest skutecznie realizowana, w warunkach niezbyt silnej presji kosztów i przystosowań na rynkach zagranicznych. Tworzenie wartości dodanej i osiąganie zysków odbywa się poprzez transfer i wykorzystanie zasobów oraz umiejętności w tych krajach, w których lokalni producenci nie dysponują takimi zdolnościami. Najczęściej jednak w kraju macierzystym lokowane są podstawowe ogniwa łańcucha wartości dodanej tj. b+r, projektowanie, produkcja a sprzedaż, dystrybucja i serwis na zewnątrz, przy czym ogniwo dostarczające najwięcej wartości dodanej jest utrzymywane w jednym kraju. Skuteczne wdrażanie strategii międzynarodowej odbywa się poprzez organizację przedsiębiorstwa w formie skoordynowanej federacji spółek, których działalność jest kontrolowana przez centralę, co gwarantuje ścisłe powiązania i duże natężenie przepływu informacji między centralą a spółkami córkami. Portfel działalności przedsiębiorstwa międzynarodowego charakteryzuje się dużym zróżnicowaniem produktowo-rynkowym. Zróżnicowanie produktowe oznacza, że w spółkach córkach jest realizowany różny asortyment produktów lub wyodrębnionych operacji produkcyjnych. Z kolei zróżnicowanie rynkowe polega na wykorzystaniu różnych lokalizacji dla procesów zaopatrzenia, produkcji lub zbytu.

W latach 80-tych dużą popularność zdobyła koncepcja zarządzania międzykulturowego. Zarządzanie międzykulturowe jest charakterystyczne dla przedsiębiorstw stosujących strategię wielonarodową (multilokalną). Polega ona na delokalizacji zasobów i umiejętności oraz decentralizacji decyzji operacyjnych do zlokalizowanych za granicą centrali spółek-córek. Zadaniem tych spółek jest jak najlepsze przystosowanie produkcji i zbytu do warunków lokalnych rynków zbytu w krajach goszczących. Przystosowanie do specyficznych warunków lokalnych oznacza zastosowanie odrębnych strategii dla każdego produktu w każdym kraju. Sprawia to, że wszystkie lub niemal wszystkie ogniwa łańcucha wartości dodanej ulokowane są w każdym kraju, gdzie tylko przedsiębiorstwo prowadzi działalność. Jeżeli uwzględnimy jeszcze koszt dostosowania do warunków lokalnych to oczywistym jest fakt mniejszych korzyści ekonomii skali działania oraz wysoka kosztochłonność strategii wielonarodowej. Zjawisko to ilustruje rysunek.

Rysunek 1: Międzynarodowe strategie działalności KTN

Źródło: A.Zaorska: op.cit, s. 163

Progresja kosztów strategii wielonarodowej wynika również ze sposobu jej organizacji w formie zdecentralizowanej federacji samodzielnych spółek powodującej często nadmierną autonomię ich decyzji, co utrudnia integrację i koordynację działań w skali całości przedsiębiorstwa.

„Zarządzanie międzykulturowe koncentruje się na zachowaniach organizacyjnych w układach międzynarodowych. Integracjach ludzi pochodzących z więcej niż jednej kultury działających w ramach ról organizacyjnych. Zarządzanie międzykulturowe opiera się na założeniu, że kultura wywiera wpływ na normy i wartości, postawy i schematy zachowań uczestników organizacji”.

Zarządzanie międzykulturowe jest dziedziną poszukującą możliwości w zakresie dostosowania strategii działania firmy do odmiennych kulturowo krajów, wypracowania formuł zbliżania produktów do potrzeb lokalnych konsumentów, wypracowania formuł negocjacji i nawiązywania kontaktów międzynarodowych. Jest także dziedziną wiedzy, do której sięgają menedżerowie gdy chcą poznać techniki i metody działania kolegów z innych państw. Orientacja na różnorodność kultur i rynków sprawia, że strategie wielonarodowe są najczęściej stosowane przez firmy europejskie.

Normy i wartości dominujące w społeczeństwie w sposób istotny oddziaływają na kulturę organizacyjną, sposób organizacji pracy, sposoby motywacji itp. Według N.Adler w praktyce zarządzania międzykulturowego, a więc w przypadku przedsiębiorstwa wielonarodowego posiadającego spółki w więcej niż jednym kraju, w szczególności w ramach współpracy lub rozmów z odmiennymi kulturowo partnerami, wyróżnić można trzy podstawowe modele międzykulturowe interakcji.

1. model kulturowej dominacji. W tym modelu styl zarządzania jednostki macierzystej zostaje narzucony w całej organizacji lub partnerom rozmów czy negocjacji. W związku z tym, że obowiązują w nim regóły gry oparte na systemie norm i wartości kultury macierzystej, inne kultury są ignorowane lub dyskryminowane.

2. model kulturowego współistnienia. W tym modelu regóły gry oparte są na kompromisowym stylu zarządzania.. jest on rezultatem procesu poszukiwania podobieństw w kulturze organizacji kraju macierzystego kulturze gospodarzy. W ten sposób unika się konfliktów, poszukuje się wspólnego języka i wspólnych wartości, nawet za cenę utraty pewnych korzyści;

3. model współpracy kulturowej. W tym modelu zakłada się, że stała interakcja między odmiennymi kulturami może wnieść nowe wartości i przyczynić się do rozwoju całej organizacji i jej uczestników. Tolerancja, otwartość na inne kultury, na nowe pomysły i zdolności do twórczego myślenia sprawiają, że organizacje preferujące ten model tworzą nowe formy zarządzania przewyższające style narodowe.

W literaturze przedmiotu sformułowano pewną dyrektywę praktyczną dla menedżerów globalnych, w myśl, której powinni się oni w sytuacjach międzykulturowych wystrzegać dwóch postaw skrajnych:

• etnocentryzmu, polegającego na ignorowaniu różnic i preferowaniu własnej kultury;

• policentryzmu, polegającego na nadmiernej wierze w unikalność unikalność specyfikę kraju, w którym działają filie/spółki przedsiębiorstwa.

Obie postawy skrajnie nie warunkują sukcesu przedsiębiorstwa wielonarodowego. Niezbędna jest w tej sytuacji raczej koncepcja „złotego środka”: otwartości, tolerancji i zrozumienia dla innych kultur, a nie stawianie różnic kulturowych ponad dobro własnego przedsiębiorstwa. Zasadnicze wyróżniki zarządzania międzynarodowego, międzykulturowego i globalnego przedstawia tabela.

Tabela 3: Podstawowe wyznaczniki zarządzania międzynarodowego, międzykulturowego i globalnego

Wyznaczniki Modele zarządzania	Strategia działania	Struktura organizacyjna			Kultura	Personel
				Integracja działania			Kontrola/ koordynacja	Forma organizacji
Międzynarodowe	Międzynarodowa zróżnicowana produktowo	Średnia	administracyjna, scentralizowana w kraju macierzystym, ścisłe powiązania między centralą a spółkami	Skoordynowana federacja spółek	Etnocentryzm -orientacja na kraj macierzysty, kulturowa dominacja	Rekrutacja personelu na kluczowe stanowiska z kraju macierzystego
Międzykulturowe	Wielonarodowa zróżnicowana geograficznie	Mała	Personalna, odpowiedzialność i decyzje zdecentralizowane, nieformalne stosunki między centralą a spółkami	Zdecentralizowana federacja samodzielnych spółek	Policentryzm - orientacja na kraj goszczący, kulturowa współpraca	Rozwój personelu lokalnej narodowości na kluczowych stanowiskach w ich kraju
Globalne	Globalna kosztowa	Duża	Operacyjna, centrala stanowi o całej organizacji, ścisła kontrola decyzji zasobów i informacji przez centralę	Scentralizowana organizacja spółek	Geocentryzm - orientacja na świat, kulturowe współistnienie	Rozwój najlepszych ludzi z całego świata na kluczowe stanowiska w całym świecie

Źródło: K.Jędralska: Strategia i zarządzanie… op.cit, s. 70

Przeciwieństwem zarządzania międzykulturowego jest zarządzanie globalne. Proces globalizacji wspiera szereg różnych czynników. Można wśród nich wymienić przede wszystkim:

• czynniki polityczno-prawne (liberalizacja handlu zagranicznego, integracja dużych obszarów gospodarczych - UE, NAFTA, CEFTA)

• czynniki konkurencyjne (wielonarodowi konkurenci, globalizacja konkurencji)

• czynniki rynkowe (upodabnianie się potrzeb i preferencji konsumentów, ujednolicenie wzorców zachowań, stylów życia i konsumpcji);

• czynniki kosztowe (globalne korzyści ekonomii skali, efekt doświadczenia).

Siła i intensywność oddziaływania tych czynników sprawia, że strategia globalna jest realizowana w warunkach konkurencji, którą charakteryzuje silna presja na obniżenie kosztów wytwarzania i sprzedaży produktów, produktów jednocześnie relatywnie słaba potrzeba przystosowań do wymagań lokalnych rynków zbytu. Podstawową bazą strategii globalnej jest przywództwo kosztowe. Obniżka kosztów jest efektem korzyści płynących z dużej skali produkcji, realizowanej w regionach geograficznych oferujących najbardziej efektywne warunki pracy.

Transformacja przedsiębiorstwa z pozycji konkurenta lokalnego do globalnego nie jest aktem jednorazowym, lecz dłuższym, ewolucyjnym wieloetapowym procesem wymagającym przystosowania struktury organizacyjnej, zarządzania, polityki personalnej i kultury dla potrzeb globalnych. Realizacja strategii globalnej odbywa się poprzez scentralizowany system podejmowania decyzji oraz ścisłą kontrolę działań w spółkach zlokalizowanych zagranicą. Działalność spółek-córek jest zatem ściśle skoordynowana i zintegrowana z działalnością centrali.

Podsumowanie

Pojmując proces zarządzania jako złożony układ dynamicznych relacji pomiędzy celami działania i strategiami ich osiągania, strukturą organizacyjną i kulturą należy podkreślić, że w kontekście umiędzynarodowienia działalność przedsiębiorstwa, ulega on znacznej komplikacji. Wynika to ze złożonej konfiguracji odmiennych uwarunkowań sytuacyjnych prowadzenia biznesu w poszczególnych krajach. Zgodnie z przyjętym wcześniej założeniem, że podstawowym czynnikiem konstytuującym wzorce zarządzania w różnych częściach świata jest kultura, należy podkreślić, że trudności zarządzania przedsiębiorstwem międzynarodowym zależą przede wszystkim ok. kulturowego dystansu w stosunku do kraju goszczącego oraz od wzajemnych interakcji między krajem macierzystym i goszczącym. Większy dystans lub wzrost liczby interakcji wymaga od kadry menedżerskiej trafnego postrzegania i wartościowania różnic kulturowych.

Bibliografia

1. Strategor. Zarządzanie firmą Strategie Struktury Decyzję Tożsamości, PWE, Warszawa 1995;

2. J.Szczepański, Elementarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa 1993;

3. J.K.Solarz, Nowe style zarządzania. Mity czy fakty?, Ossolineum, Warszawa 1984

4. K.Jędralska, J.Rokita, Zachowania strategiczne w teorii i praktyce zarządzania przedsiębiorstwem, AE, Katowice 1994

5. B.Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1996

6. M.Kostera, Zarządzanie międzynarodowe i międzykulturowe, PWN, Warszawa 1995

7. S.Yip, Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996

8. A.Zaorska, Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodarce światowej, PWN, Warszawa 1998

9. A.K.Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999

P.L. Bescos, Ph. Dobler: Controle de gestion et management, Montchrestien. Paris 1997, s. 69

Straregor. Zarządzanie Firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość. PWE, Warszawa 1995,
s. 513

S.R. Robbins, Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 1998, s. 403

Straregor. Zarządzanie Firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość. PWE, Warszawa 1995,
s. 511

J.K. Solarz, Narodowe style zarządzania. Mity czy fakty? Ossolineum. Wrocław 1984

Por. wyniki badań zamieszczone w pracy K. Fabiańska, K. Jędralska, J. Rokita, Zachowania strategiczne w teorii i praktyce zarządzania przedsiębiorstwem, AE, Katowice 1994 (maszynopis)

B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s. 34

J. Płoszajski, Między refleksją a działaniem. Dylematy praktycznej teorii zarządzania. PAN,
Wrocław 1985, s. 138

B. Wawrzyniak: Zarządzanie europejskie. „Master of Business Administration” 1996, nr 2

Por.K.Fabińska, K.Jędralska, J.Rokita: Globalizacji działalności przedsiębiorstw. AE, Katowice 1996, s.45-47

Kompetencje menedżera to: umiejętności, zdolności i skłonności wyznaczone przez trzy dziedziny: intelektualną, osobowościową i aksjogeniczną…

A.K.Koźmiński: Zarządzanie międzynarodowe. PWE. Warszawa 1999, s. 11 i następne

Por. A.Zorska: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodarce światowej. PWN. Warszawa 1998, s. 36

Por. S.Yip: Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna. PWE. Warszawa 1996, s.36

Firmą z powodzeniem stosującą strategię międzynarodową na rynku polskim jest Procter & Gamble. A.Zaorska: op. Cit, s.158-159

M.Kostera: Zarządzanie międzynarodowe i międzykulturowe. Red. A.K.Koźmiński, W.Piotrowski. PWN. Warszawa 1997, s. 422 i nastepne

A.Zaorska: op.cit, s. 156-157

M.Kostera: op.cit, s. 434 i następne

K.Jędralska: op.cit, s. 80-87

S.Yip: Strategia globalna… op.cit, s. 24-25

2

Strategia międzynarodowa

Strategia globalna

Strategia wielonarodowa

Mała Presja na lokalne dostosowania Duża

Mała Presja na koszty Duża

---