WYKŁAD 3 - Metody badania kompetencji, GWSH


DEFINICJA KOMPETENCJI Claude'a Levy-Leboyera (1996) - „kompetencje dotyczą zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa”.

PODEJŚCIE BEHAWIORALNE I ZADANIOWE

CECHY KOMPETENCJI

  1. złożoność - kompetencje nie są jednoczynnikowe - każda składa się z kilku różnych elementów, do których zalicza się przede wszystkim:

  • operacyjność i celowość - kompetencja ma sens tylko wtedy, gdy odnosi się do konkretnego działania i kiedy rozpatruje się ją przez pryzmat celu, jakie ma służyć to działanie. O stopniu opanowania danej kompetencji można wnioskować jedynie na podstawie zaobserwowanych rezultatów podjętych działań.

  • sytuacyjność kompetencji - oznacza, że są one w dużym stopniu zależne od kontekstu. Z tego, że w określonych warunkach dana osoba bardzo dobrze wypełnia powierzone jej zadania, nie wynika jeszcze, że jest ona wdanej dziedzinie w pełni kompetentna. Nie wiadomo bowiem, jakie rezultaty osiągnie ona, gdy warunki wykonywania zadania ulegną zmianie. Pełna kompetencja oznacza zatem zdolność do adaptacji i do efektywnego działania w zmieniającym się otoczeniu.

  • zmienność - cecha ta ma szczególne znaczenie dla ZZL, co oznacza, że można oddziaływać na poziom kompetencji pracowników i dostosowywać go do potrzeb i celów organizacji.

  • mierzalność- kompetencje to kategoria stopniowalna i można przypisać im różne poziomy spełnienia.

  • RODZAJE KOMPETENCJI

    Kompetencje ogólne - wymagane od wszystkich, którzy wykonują dany zawód (np. lekarze, prawnicy) lub od wszystkich pracujących na podobnych stanowiskach (np. pracownicy działu sprzedaży, menedżerowie). Kompetencje szczegółowe - odróżniające konkretne stanowisko pracy lub konkretną rolę organizacyjną od innych. Kompetencje progowe - pozwalające na podstawowe spełnianie wymagań danego stanowiska. Kompetencje dotyczące działania - umożliwiające podział pracowników na osoby lepiej i gorzej wykonujące swe zadania.

    Kompetencje różnicujące określają cechy behawioralne widoczne u osób uzyskujących dobre wyniki, a nieobecne u osób mniej skutecznych w działaniu.

    G. Filipowicz (2004) wyróżnia:

    - kompetencje poznawcze, rozwiazywanie problemow

    - kompetencje społeczne, wspolpraca w zespole

    - kompetencje osobiste. efektywnosc

    - kompetencje biznesowe,np orientacja w biznesie

    - kompetencje firmowe, etyka i wartosci

    - kompetencje menedżerskie. Budowanie zespolu

    M. Sidor -Rządkowska (2006):

    ROZWÓJ KOMPETENCJI ZAWODOWYCH

    Filipowcz (2004): Dążenie do nabywania nowych kompetencji może występować z dwóch powodów:

    1. zmieniająca się rzeczywistość ekonomiczna zmusza przedsiębiorstwa do zwiększania kompetencji własnych pracowników, co może w przyszłości gwarantować osiągnięcie wyższej pozycji na rynku.

    2. sami pracownicy pragnąc podnieść swoją wartość i znaczenie na rynku pracy, dokładają wszelkich starań do rozwoju posiadanych kompetencji oraz nabywania nowych.

    Zbiegień - Maciąg, L. (2006): Dwa sposoby opisywania rozwoju kompetencji (Filipowicz, 2004):

    Pierwszy opiera się na założeniu, że człowiek zdobywa kompetencje w sposób ciągły, płynnie przechodząc przez kolejne, umownie wyznaczone fazy - od etapu całkowitej niekompetencji do etapu mistrzostwa w danej dziedzinie, np. jazda na rowerze o czterech kółkach, jazda z pomocą rodziców, samodzielna jazda, udział w zawodach, wygrywanie zawodów - dzięki wyodrębnieniu tych umownych etapów można wyznaczyć tak zwane poziomy spełniania kompetencji.

    W ujęciu drugim wyróżnia się 4 etapy:

    Filipowcz (2004): Kompetencje można nabywać i doskonalić różnymi sposobami:

    ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI

    Zarządzanie kompetencjami zawodowymi - prowadzenie polityki personalnej, w którym pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych obszarów ZZL, takich jak rekrutacja i selekcja, ocena pracowników, szkolenie i rozwój czy motywowanie i wynagradzanie. Podstawowym narzędziem w systemie zardząnia kompetencjami jest model kompetencyjny.

    CELE ZARZADZANIA KOMPETENCJAMI

    Głównym celem jest zagwarantowanie firmie odpowiednich zasobów kompetencji, niezbędnych z punktu widzenia możliwości osiągnięcia strategicznych celów organizacji (Filipowicz, 2004):

    KORZYŚCI

    KIEDY WDRAŻAĆ

    Zdaniem specjalistów kompetencyjne systemy warto wdrażać, gdy (Rostkowski, Szczęsna, 2003):

    METODY WDROŻENIA

    Zbiegień - Maciąg, L. (2006): System zarządzania kompetencjami może być opracowany i wdrażany w firmie dwiema metodami:

    .

    RÓŻNICE: OCENA TRADYCYJNA A METODA 360 STOPNI

    Tradycyjna bezposredni przelozony ocenia pracownika, a 360 stopni pracownik jest oceniany przez bezposredniego przelozonego, wspolpracownikow klientow i podwladnych.

    DEFINICJA: OCENA 360 STOPNI (inaczej: SPRZĘŻENIE ZWROTNE 360)

    Ocena 360 stopni polega na zbieraniu informacji zwrotnych na temat skuteczności zachowań ocenianej osoby z wielu źródeł - od niej samej, od jej przełożonych, podwładnych, kolegów, klientów wewnętrznych i zewnętrznych - zatem są to wszystkie osoby niejako „dookoła” badanego pracownika.Jest to proces, w którym porównuje się samoocenę konkretnych umiejętności z oceną tych umiejętności dokonaną przez innych ludzi, którzy na co dzień obserwują pracę ocenianej osoby.Jest to proces, w którym pracownicy otrzymują poufną, anonimową informację zwrotną od ludzi, z którymi pracują. W prawdziwym i rzetelnym badaniu 360, ocenia się tylko i wyłącznie zachowania.

    mogą być rozwijane i rozszerzane, na przykład na drodze treningu czy edukacji (stąd np. inteligencja ogólna nie jest kompetencją). 360 nie może stanowić podstawy do takiej oceny pracowników, z której wynikają premie, awanse czy zwolnienia.Ocena ta najlepiej sprawdza się w średnich i dużych przedsiębiorstwach

    CO JEST PRZEDMIOTEM POMIARU?

    KTO DOKONUJE OCENY?

    Każdy, kto na tyle blisko współpracuje z uczestnikiem oceny, że może sobie o nim wyrobić opinię. Liczba potencjalnych respondentów zależy od tego, z iloma osobami (i grupami) osoba ma styczność podczas wykonywania obowiązków zawodowych

    Bezpośredni przełożeni osoby ocenianej - tradycyjne źródło informacji zwrotnych o efektach jego pracy.

    Inni zwierzchnicy - np. kierownik pionu, czyli bezpośredni kierownik naszego zwierzchnika.

    Podlegli pracownicy - stanowią źródło nowych, interesujących i często zaskakujących informacji zwrotnych. Pracownicy zazwyczaj z innej perspektywy oceniają styl zarządzania swojego kierownika, gdyż to przede wszystkim oni mają z nim do czynienia na co dzień.

    Członkowie zespołu - w kulturze zespołu, w którym ludzie nieustannie wchodzą w interakcje spostrzeżenia współpracowników są niezwykle cenne.

    Współpracownicy - do tej grupy należą ludzie, którzy w hierarchii organizacyjnej

    często oczekiwania: wystawie Ci dobrą opinię pod warunek rewanżu.

    Klienci wewnętrzni - są to osoby w organizacji, na rzecz których uczestnik - będący również jej pracownikiem - świadczy usługi. Praca polega na przygotowaniu różnego rodzaju analiz, zestawień i materiałów, z których korzystają inni pracownicy. Ich opinia wydaje się więc bardzo istotna. Klienci zewnętrzni - zbieranie informacji zwrotnych nie przypomina typowego badania satysfakcji klienta, ale odpowiadają oni na szczegółowe pytania dotyczące zachowania przedstawicieli firmy, z którymi mają do czynienia w ramach kontaktów służbowych.

    Dostawcy - mają zwykle bardzo trafne spostrzeżenia. Dostawcy odnotowują zwykle te zachowania, które wchodzą w zakres stylu działania klientów, z czego Ci nie zdają sobie sprawy.

    Przyjaciele i członkowie rodziny - kontakty pozasłużbowe; te opinie są szczególnie użyteczne w dyskusjach dotyczących oczekiwań zawodowych lub możliwości wykonywania pracy innego rodzaju

    PĘTLA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO 360

    System ocen pracowniczych 360 stopni, niezależnie od przyjętych kryteriów, powinien przebiegać według schematu:

    1. Decyzja o ocenie pracowników

    Na tym etapie podejmowana jest decyzja o przeprowadzeniu okresowej oceny pracowników. Osoby podejmujące się tego zadania powinny zastanowić się nad celem przeprowadzanego badania oraz co chcą przez nie osiągnąć. Należy także poinformować pracowników o planowanej ocenie.

    2. Etap przygotowawczy

    a) Określenie procedur, metod

    Określenie kontekstu do przeprowadzenia badania metoda 360 stopni.

    Rozmowy z przedstawicielami Działu Personalnego,

    Poznanie misji, wizji i celów firmy na najbliższe 5 lat,

    Poznanie listy kompetencji wspólnej dla kadry kierowniczej,

    Wspólna dyskusja nad kompetencjami istotnymi dla rozwoju firmy na najbliższe 5 lat.

    b) Przygotowanie dokumentacji i kryteriów oceny

    Równolegle z określeniem procedur i metod opracowuje się dokumentację dokonywanej oceny - kwestionariusz ankiety czy wywiadu, którym będzie badany pracownik.

    Opracowując kryteria ocen pracowników, należy zastanowić się nad ich typem: czy w całej organizacji zostaną zastosowane kryteria uniwersalne, czy też każdy dział (grupa pracownicza) otrzyma swoje, dostosowane do charakteru wykonywanej pracy.

    Zawsze też należy w miarę możliwości wyjaśnić, co rozumiane jest przez dane kryterium, aby respondenci mogli, jak najtrafniej wskazać ocenę.

    Przygotowując kryteria ocen, należy też ustalić ich terminarz (do kiedy mają być wprowadzone) oraz konsekwencje rozumiane jako nagrody bądź kary.

    Określenie oczekiwanych informacji: jakiego rodzaju informacje zostaną przekazane uczestnikom badania, jak szczegółowe mają być raporty.

    3. Informacja dla pracowników

    Następnym etapem, jest poinformowanie całego zespołu pracowniczego o przeprowadzanej ocenie okresowej. Należy przedstawić kwestionariusz i zasady oceny.

    Przygotowanie ujednoliconych informacji dla pracowników - tablice ogłoszeń, informacja e- mailowa, informacja od przełożonych, zaangażowanie Działu Personalnego w przekaz informacji, szkolenia informacyjne dla osób ocenianych, jak i oceniających (wyjaśnienie celu badania, wyjaśnienie roli tego typu oceny w rozwoju kadry kierowniczej i pracowników, przykładowy case study dla wyjaśnienia sposobu przeprowadzenia tego typu oceny, odpowiedź na pytania ze strony uczestników badania),

    4. Wdrożenie systemu ocen

    Wdrożenie systemu ocen to nic innego, jak przeprowadzenie badania oceniającego pracownika czy pracowników za pomocą dokumentacji i kryteriów opracowanych wcześniej.

    Proces ten - ze względu na wielość respondentów - jest długotrwały. Najlepiej rozdać ankiety (wysłać pocztą elektroniczną linki z prośbą o uzupełnienie) oraz wyznaczyć czas, do którego muszą być one zwrócone bądź poprzez uzgodniona z Działem Personalnym procedurę.

    5. Opracowanie raportu podsumowującego wyniki wszystkich ocen oraz wyciągnięcie wniosków

    Etap bardzo pracochłonny, w którym zebrane kwestionariusze podlegają podsumowaniu i wyciagnięciu wniosków. Dzięki syntetycznemu ujęciu wyników można porównać efektywność pracy poszczególnych pracowników czy działów. Zarząd firmy dostaje także obraz całej firmy i jej efektywności.

    Opracowanie wyników oceny:

    Raporty indywidualne

    Raport grupowy

    Raport dotyczący hipotez na temat kultury organizacyjnej

    6. Przekazanie informacji zwrotnych

    Przekazanie informacji zwrotnych do poszczególnych pracowników. W teorii powinno być to spotkanie pracownika z bezpośrednim przełożonym, w trakcie którego otrzyma on szczegółową informację na temat oceny jego pracy.

    Na przeprowadzenie wymienionych wyżej etapów procesu trzeba przeznaczyć co najmniej dwa miesiące, licząc od momentu zakończenia fazy planowania projektu i powiadomienia o nim wszystkich zainteresowanych.

    INFORMACJE ZWROTNE

    Informacje zwrotne uzyskane w wyniku tego procesu można podzielić na 4 kategorie.

    Dwie pierwsze (A i B) obejmują oczekiwane rezultaty- uczestnik wie lub przypuszcza, że informacje przekazane przez respondentów będą zawierały opinie zbieżne z tymi, które wynikają z jego samooceny.

    Takie informacje są cenne, ponieważ na ich podstawie można określić poziom samoświadomości, a także potwierdzić słuszność opinii na swój temat, niezależnie od tego, jaka ona jest.

    Kategoria A - obszary wymagające rozwoju - obejmuje te zachowania uczestnika, które zarówno on, jak i pozostałe osoby lub grupy osób zaangażowane w proces sprzężenia 360 uważają za koniecznie wymagające poprawy.

    Kategoria B - mocne strony - obejmuje zachowania, które zdaniem wszystkich osób przynoszą dobre efekty.

    Kategoria C - rozbieżności - obejmuje zachowania, których ocena może być dla wielu bolesnym rozczarowaniem. Uczestnik jest przekonany, że jego zachowania są zadowalające lub efektywne, jednak respondenci mają na ten temat odmienne zdanie.

    Kategoria D - ukryte mocne strony - tutaj informacje zwrotne mogą okazać się miłym zaskoczeniem, ponieważ zachowanie postrzegane jest przez innych lepiej, niż przez jego samego.

    KORZYŚCI DLA PRACODAWCY:

    KORZYŚCI DLA PRACOWNIKA:

    WARUNKI WDROŻENIA

    Na podstawie badań przedsiębiorstw, które wprowadzały i używały metody Oceny 360 zdefiniowano obszary i kryteria, które muszą zostać spełnione, by system ten był pomyślnie stosowany w firmie przez wiele lat. Warunkami tymi są:

    OBSZARY ZASTOSOWANIA

    Rozwój i doradztwo indywidualne

    DEFINICJA ASSESSMENT CENTRE

    (AC) stosowane w procesie rekrutacji, to zestaw zadań stosowanych w celu weryfikacji kompetencji istotnych na stanowisku, o które ubiegają się kandydaci. ma zastosowanie przy podejmowaniu innych decyzji personalnych, co do już zatrudnionych pracowników. Stosowane może być dla określania mocnych stron zatrudnionych osób jak i obszarów, które powinny być rozwijane, a co za tym idzie planowania działań rozwojowych, jak choćby szkolenia. Ułatwia i zwiększa efektywność podejmowanych decyzji o awansie, gdyż może wskazywać, u którego z kandydatów pretendowanych do awansu najlepiej rozwinięte są kompetencje niezbędne na danym stanowisku.

    PRZEBIEG AC

    W praktyce AC polega na powołaniu grupy ekspertów, zwanych Asesorami, którzy będą oceniać wykonywane zadania pod względem:

    - kwalifikacji,

    - cech osobowych

    - zachowań kandydata.

    WARUNKI ORGANIZACYJNE

    Czas trwania spotkania:cały dzień. konieczność wzięcia całodniowego urlopu.

    Długość uzależniona jest od ilości zadań, liczby uczestników oraz zostaną przeprowadzone krótkie rozmowy kwalifikacyjne. Ilość osób spotkamy na rekrutacji swoich rywali. najczęściej spotkamy więc 5-6 osób, które ubiegają się o „nasze” stanowisko.

    Ubiór: Polecany dress code Assesorzy :kilku kandydatów w jednej sali a do tego jeszcze przynajmniej 3 obserwujące nas osoby Przerwy i zmęczenie

    podczas sesji AC często robi się przerwy - co zadanie lub dwa, prowadzący powinni zaproponować 10-15 minut odpoczynku.

    STOSOWANIE AC

    droga i czasochłonna, najczęściej jest stosowana przy rekrutacji w dużych firmach) oraz na wyższe stanowiska, gdyż zatrudnienie niewłaściwej osoby byłoby dla firmy niezwykle kosztowne. Z metodą tą nie spotkamy się raczej przy stanowiskach szeregowych lub specjalistycznych.

    SKUTECZNOŚĆ ACjest najskuteczniejszą z dotychczas stworzonych metod oceny potencjału pracownika. Według badań przeprowadzonych przez firmy AT&T, IBM, Sears Roebuck, Huck JR, kandydaci selekcjonowani z pośrednictwem tej metody mieli dwu - trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu na danym stanowisku, od kandydatów ocenianych za pośrednictwem innych metod lub ocenianych przez swoich przełożonych.

    CHARAKTERYSTYKA AC

    Zamysłem AC jest obserwacja konkretnych zachowań, jakie przejawiają kandydaci. Dlatego też zaprasza się ich do udziału w różnych zadaniach, które powinny być zbliżone do sytuacji, jakie mogą mieć miejsce w pracy na danym stanowisku, albo też mają charakter neutralny, lecz nadal badają konkretne kompetencje wymagane

    Dana kompetencja jest badana kilkoma różnymi metodami, czyli weryfikowana przez minimum dwa różne zadania.

    HARMONOGRAM AC

    1. Przygotowanie listy uczestników sesji AC.

    W procesach rekrutacyjnych do udziału w AC zaprasza się z reguły już ściśle wyselekcjonowane osoby, które pomyślnie przeszły poprzednie etapy rekrutacji (analiza CV, rozmowa kwalifikacyjna).

    2. Sporządzenie listy kompetencji poddawanych ocenie, czyli budowanie tzw. profilu kompetencyjnego

    Bardzo szczegółowe opisanie kompetencji, które klient chciałby zbadać.

    3. Przygotowanie Programu Assessment Center po uprzednim podjęciu następujących działań:

    - projektowanie ćwiczeń diagnozujących wybrane kompetencje,

    - testowanie ćwiczeń na grupie kontrolnej (co dotyczy: sprawdzenie zrozumiałości instrukcji, właściwe określenie czasu na wykonanie poszczególnych ćwiczeń, określenie poziomu trudności każdego z ćwiczeń),

    - przygotowanie ostatecznej wersji ćwiczeń.

    - odpowiedniej dokumentacji jak również opracowanie szczegółowego harmonogramu sesji (ramy czasowe, kolejność zadań).

    4. Dobór i szkolenie asesorów.

    W sesji oprócz kandydatów uczestniczą osoby oceniające, dlatego tak dużą wagę przykładamy do szkolenia asesorów. Oczywiście należy korzystać z osób, które sesję przygotowywały lub brały już udział w projektach assessmentowych i posiadają doświadczenie jako asesor.

    5. Przesłanie zaproszenia pracownikom zakwalifikowanym do AC zawierającego informacje o celu sesji oraz podstawowe informacje o metodach dokonywania oceny.

    6. Przeprowadzenie oceny metodą Assessment Center.

    7. Spotkanie osób oceniających (tzw. dyskusja asesorów) - wystawienie ocen ogólnych kompetencji dla każdego z uczestników.

    8. Sesja informacyjna zwrotna z oceniającym asesorem lub pracownikiem działu personalnego, rzadko z potencjalnym bezpośrednim przełożonym.

    PROWADZĄCY SESJĘ AC

    ASESOR

    SPOSÓB OCENY AC

    1. Ocena kompetencji uczestnika po wykonaniu pojedynczego zadania.

    Już na tym etapie oceniana jest globalnie nie tylko cała kompetencja, lecz także poszczególne jej wskaźniki.

    2. Kompleksowa ocena kompetencji oraz poszczególnych wskaźników, dokonana na podstawie wszystkich zachowań zaobserwowanych podczas całej sesji.

    3. Wynotowanie najważniejszych zachowań i postaw, jakie dany uczestnik przejawiał podczas sesji.

    Często zwraca się uwagę na te aspekty zachowań kandydatów, które wprost nie zostały uwzględnione w kompetencjach, a wydają się ważną informacją (np. postawa względem oceny; radzenie sobie w nowej sytuacji; wchodzenie w relacje z innymi; proaktywność - reaktywność).

    4. Dyskusja asesorów

    - czyli wymiana informacji, spostrzeżeń na temat wszystkich ocenianych uczestników, z reguły ma miejsce pod koniec każdej sesji, czasem w połowie sesji dwudniowych.

    Niezależnie bowiem od przypisania asesorów do uczestników, podczas realizowania zadań grupowych, asesor ma szansę obserwacji wszystkich zaangażowanych w nie osób. Wymiana tych obserwacji może mieć znaczenie dopełniające ocenę. Ponadto dyskusja ta może być okazją do stworzenia wstępnego rankingu uczestników, określania, którzy z nich wypadli najlepiej, a którzy - gorzej.

    RAPORT AC

    Wprowadzenie - zawiera informacje ogólne na temat metodologii oceny kompetencji Assessment Center, przyjętej definicji kompetencji oraz struktury raportu.Ogólne informacje - celem tej części raportu jest wskazanie na zachowania oraz postawy, które przejawiał uczestnik podczas danej sesji AC. Ocena ogólna - w tej części raportu prezentowana jest graficzna wizualizacja wyników uzyskanych we wszystkich kompetencjach. Ocena szczegółowa poszczególnych kompetencji - w tej części raportu opisana jest ocena wszystkich obserwowanych kompetencji, zarówno ogólna, jak i na poziomie wskaźników definiujących daną kompetencję. Wskazania rozwojowe - ta część raportu zawiera wskazania, co dana osoba powinna robić, by rozwijać kompetencje, których poziom zdiagnozowano jako niższy od oczekiwanego (luka kompetencyjna).

    ZALETY

    W porównaniu do wywiadu, który odnosi się głównie do przeszłości kandydata, czy testów, kwestionariuszy, które są metodami deklaratywnymi - AC diagnozuje aktualny poziom kompetencji.

    Badania, o których była już mowa, potwierdzają wysoką trafność AC, a więc i przewagę tej metody na innymi stosowanymi w selekcji. Koncentruje się na docelowej grupie, wobec której ma zastosowanie, a więc menadżerach. Korzyści związane z wyborem najodpowiedniejszego kandydata znacznie przewyższają koszty przygotowania sesji AC (Witkowski, 2000).

    - czyli poziom jego motywacji zarówno do przejawiania oczekiwanych zachowań, jak i ewentualnego rozwoju oczekiwanych kompetencji. Powszechnie bowiem w ocenie kompetencyjnej stosuje się zwrot stara się - co oznacza, że jeżeli kandydat nie spełnia idealnie profilu oczekiwanego (co zdarzać się może często), to przynajmniej podejmuje próbę pewnych zachowań.

    WADY

    KORZYŚCI DLA FIRMY

    KORZYŚCI DLA OCENIANYCH

    BŁĘDY KANDYDATÓW (AC)

    Najczęstszym błędem jest próba przewidzenia przez kandydata tego, jakie kompetencje będą przez pracodawcę pożądane i dopasowanie do nich swojego zachowania.

    Kandydaci próbują odgrywać role i udawać kogoś, kim nie są, a to nie może się udać

    DEFINICJA: ANALIZA PRACYopiera się na systematycznym zbieraniu danych na temat konkretnego stanowiska. Polega na zbieraniu, analizie, ocenie i systematyzacji szczegółowych informacji o pracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach pracy.

    CELE ANALIZY PRACY (Chmiel, 2003)

    KATEGORIE DANYCH

    Na podstawie analizy pracy możemy zebrać następujące kategorie danych:

    McCormick (1976):

    Połączenie: nastawienia na zadania z nastawieniem na człowieka

    Harvey (1991):

    PROCEDURA ANALIZY PRACY

    1. Rodzaj informacji, którą chcemy uzyskać

    W wyniku przeprowadzonej analizy uzyskujemy wiele różnorodnych informacji o badanej pracy.

    a) W opisie wykonywania pracy dominują dwa zasadnicze podejścia:

    b) Informacje o używanym sprzęcie dotyczą maszyn, narzędzi, rodzaju oprzyrządowania i pomocy warsztatowych, niezbędnych do wykonywania danej pracy.

    c) W opisie wymagań stawianych wykonawcom określa się szereg cech psychofizycznych potrzebnych do wykonywania konkretnej pracy.

    2. Formę, w której informacja ma być otrzymana lub przedstawiona

    Dane jakościowe - w sposób ogólny określamy warunki pracy, jej otoczenie społeczne i wymagania stawiane wykonawcom.

    Dane ilościowe uzyskujemy dzięki posługiwaniu się odpowiednimi wskaźnikami liczbowymi — w postaci danych numerycznych, charakteryzujących analizowaną pracę i jej wyniki.

    3. Źródła, z których czerpiemy niezbędne informacje

    Obiektywna ocena istniejącego stanu oraz przydatność wniosków z analizy w zarządzaniu firmą w dużej mierze zależą od źródeł informacji, z których korzystamy opracowując charakterystykę określonej pracy. Wynikiem analizy stanowiska pracy są dane empiryczne, mające najczęściej charakter danych obserwacyjnych.

    Źródłem informacji w analizie stanowiska pracy są:

    1) analiza dokumentacji znajdującej się w firmie, dotyczącej:

    2) obserwacja funkcjonowania osób zatrudnionych na danym stanowisku (obserwacja systematyczna, wycinkowa, filmowanie, obserwacja uczestnicząca, obserwacja aspektowa)

    3) pomiar na stanowisku pracy:

    4) konsultacje z pracownikami i ich zwierzchnikami na temat zadań roboczych, warunków pracy oraz funkcjonowania ludzi na danym stanowisku pracy.

    4. Osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie analizy

    5. Metody (sposób prowadzenia) analizy.

    ZASADY WYBORU ODPOWIEDNIEJ METODY ANALIZY PRACY

    1. Nasze cele, do czego potrzebna jest nam analiza?

  • Na czym polega specyfika danej metody?

  • TECHNIKI ANALIZY PRACY

    FUNDALENTALNE CECHY PRACY (KWESTIONARIUSZ JDS)

    TRAFNOŚĆ ANALIZY PRACY

    WARUNKI ANALIZY PRACY

    Chcąc uzyskać maksimum korzyści ze sporządzanych opisów pracy, należy spełnić szereg warunków:Po pierwsze, trzeba przygotować w firmie program przeprowadzenia analizy pracy, określający wszystkie obszary działań przy tworzeniu opisów pracy i osoby lub komórki organizacyjne odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań.

    Po drugie, należy wytypować zespół ds. sporządzania opisów pracy. Skład zespołu powinien być w miarę stały, co zapewni dobrą komunikację wewnętrzną, wpływając tym samym na łatwiejsze podejmowanie dalszych analiz.

    Po trzecie, trzeba powołać zespół ds. wdrożenia i weryfikowania opracowanych projektów opisów pracy. W skład tego zespołu powinni wchodzić przedstawiciele pionów firmy. Kwalifikacje członków zespołu powinny być wysokie. Przede wszystkim powinny to być osoby dobrze znające firmę, cechujące się umiejętnościami analizy i syntezy oraz umiejące pracować zespołowo.W obu zespołach warto zatrudnić zewnętrznych konsultantów ds. zarządzania zasobami ludzkimi i prawa pracy, co zapewni gwarancjê dystansowania się wobec problemów firmy, zwłaszcza od powiązań personalnych. Konsultanci (doradcy) wniosą specjalistyczną wiedzę i umiejętności.

    Po czwarte, należy zorganizować dla wszystkich uczestników omawianego działania. Celem tego szkolenia jest nie tylko przekazywanie wiedzy i informowanie pracowników, lecz przede wszystkim uzyskanie ich akceptacji dla podejmowanego przedsięwzięcia.



    Wyszukiwarka

    Podobne podstrony:
    Wykład 1 - Metody oceny pracy, GWSH
    WYKLAD 3 Metody statystyczne w badaniach i poprawie jakosci
    GWSH - Żywienie, Żywienie-wykłady (1), Metodyki i techniki pracy organizacji ruchu turystycznego
    METODY BADANIA PRACY poziome 2
    Metody badania antybiotykoopornoci
    J Kossecki, Cele i metody badania przeszłości w różnych systemach sterowania społecznego
    METODY BADANIA UKŁADU LIMFATYCZNEGO
    13transplot-ORT, Turystyka i rekreacja wykłady, Metody i techniki obsługi ruchu turystycznego
    cele wyklad metodyka
    18obs-imprprzyj-ORT, Turystyka i rekreacja wykłady, Metody i techniki obsługi ruchu turystycznego
    27rafting-ORT, Turystyka i rekreacja wykłady, Metody i techniki obsługi ruchu turystycznego
    progrwyklORT-sz, Turystyka i rekreacja wykłady, Metody i techniki obsługi ruchu turystycznego
    METODY BADANIA UKŁADU LIMFATYCZNEGO, Mieszanka Mareckiego
    Interpretacja czynnikowa CPQ, psychologia, studia psychologia, semestr V, materiały gmail, Brachowic
    podanie rodzica dziecka zameldowanego i zamieszkalego p, PWR, Zarządzanie, SEMESTR IV, Metody badani
    09kp-atnicza-ORT, Turystyka i rekreacja wykłady, Metody i techniki obsługi ruchu turystycznego
    Metody badania białek, Materiały - Biotechnologia

    więcej podobnych podstron