Krzysztof Obłój, Maciej Trybuchowski
Rozdział III
Zarządzanie Strategiczne (str. 159)
Podstawowe Terminy (str. 161)
analiza SWOT
autonomiczna jednostka gospodarcza (strategic business unit, SBU)
bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate)
cele długookresowe organizacji
diagnoza organizacji
domena działania organizacji
dywersyfikacja horyzontalna
dywersyfikacja koncentryczna
dywersyfikacja konglomeratowa
działalności podstawowe firmy (primary activities)
działalności pomocnicze firmy (support activities)
ekonomia skali
fragmentacja (fragmentation business)
horyzont czasowy strategii
kanał dystrybucji
koncepcja działania organizacji
logistyka działań wewnętrznych (inbound logistics)
logistyka działań zewnętrznych (outbound logistics)
łańcuch wartości (value chain)
macierz Boston Consulting Group (BCG)
macierz General Electric
macierz opłacalności biznesu (profitability matrix)
macierz otoczeń strategicznych (strategic environments matrix)
misja organizacji
obsługa produktu na rynku
okno produktu/rynku
plan przedsięwzięcia organizacyjnego
plan strategiczny
pozycja firmy na rynku
premia z tytułu podjęcia ryzyka
przywództwo pod względem kosztów (cost leadership)
rynek dobrze zdefiniowany, homogeniczny i pojemny (volume businesses)
rynkowy cykl życia produktu
segment rynku
silne strony organizacji
słabe strony organizacji
specjalizacja (specialization business)
stakeholders
stopa zwrotu zainwestowanego kapitału ROE - return on equity; ROI - return on investment)
strategia
strategia dywersyfikacji
strategia konkurencyjna
strategia marketingowa
strategia niszy rynkowej (focus strategy)
strategia penetracji rynku
strategia rozwoju rynku
strategia zróżnicowania (differentiation strategy)
strategiczny impas (stalemate business)
syndrom grupowego myślenia
szanse i zagrożenia strategiczne
tempo wzrostu rynku (growth rate)
udział w rynku
usługi „posprzedażowe” (after-sales-services)
założenia strategiczne
zarządzanie zasobem ludzkim (human resorce management)

1. Znaczenie, Elementy I Typy Strategii (str. 163)

Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu.

Strategia jest definiowana bardzo różnie. Wiele osób utożsamia ją po prostu z celowym działaniem. Przykładowo, kiedy polityk zawiera sojusze i kompromisy z różnymi ugrupowaniami w parlamencie, uczeń decyduje się skoncentrować swoje wysiłki na opanowaniu wyłącznie przedmiotów egzaminacyjnych, menedżer usilnie reklamuje produkty swojej firmy itp., mamy tendencję do odnajdywania w tych zespołach działań pewnej wspólnej logiki. Nazywamy ją zwykle strategią. Także wtedy, gdy organizacja lub indywidualna osoba osiąga widoczny sukces, mniej lub bardziej świadomie zakładamy, że jest on wynikiem jakiejś strategii, a więc koherentnego (spójnego) i celowego zbioru decyzji oraz działań zrealizowanych w określonym czasie.
Przejście od tych intuicji do określeń bardziej ścisłych nie jest jednak wcale proste. Przyjrzyjmy się wybranym definicjom
1. „Strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji” [Neumann, Morgenstern, 1944, s. 177].
2. „Strategia dotyczy tworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach” [Clausewitz, 1976, s. 177].
3. „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne” [Drucker, 1954, s. 17].
4. „Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią” [Simon, 1976, s. 163].
5. „Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów” [Chandler, 1962, s. 13].
6. „Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych” [Tilles, 1963].
7. „Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych, aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych” [Steiner, Miner, Gray, 1986, s. 5].

Uważna analiza przytoczonych definicji ujawnia różnorodność podejść. Strategia jest rozumiana jako pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały i koherentny sposób działania. Próbując ująć jednocześnie te najważniejsze aspekty zakładamy, że strategia organizacji jest przyjętą przez jej kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.
Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy: domena działania, strategiczna przewaga (silna strona), cele do osiągnięcia oraz funkcjonalne programy działania.
Domena działania określa, gzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. W czasach powszechnego bałaganu na rynku można przyjąć, że każdy klient, który płaci, jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości.
Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.
Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretna firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Są niczym kamienie milowe na drodze, którą sobie z grubsza wytoczyliśmy, domeną działania (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą naszej strategiczne przewagi (jak będziemy walczyć z konkurencją).
Funkcjonalne programy działania są nieodłącznym elementem ogólnej strategii działania, a jednak kadra kierownicza często go pomija. Nietrudno stworzyć teoretyczną koncepcję zdominowania konkurentów, znacznie trudniej wprowadzić ją w życie. Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają trzy aspekty. Po pierwsze, określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią firmy. Łączą one bieżące zarządzenia ze strategiczną przyszłością. Po drugie, zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia. Nie ma stanów doskonałych; nie ma sytuacji zadawalającej ze strategicznego punktu widzenia; zawsze można jeszcze coś poprawić. Drobne ale systematyczne usprawnienia są bardzo ważne dla sukcesu strategii. Po trzecie, programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od finansów, produkcji, technologii, poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing, aż do zarządzania ludźmi (sposoby rekrutowania, oceny, wynagradzania, awansowania). Dla każdego z tych obszarów trzeba przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem ewaluacji, kryteriami oceny oraz budżetem realizacji. Jest to żmudna i niewdzięczna praca; ale bez niej nawet najlepsza strategia skazana jest na niepowodzenie, na brak zrozumienia i poparcia ze strony pracowników.

Aby uniknąć błędów interpretacyjnych, odpowiedzmy na pytanie: czym strategia nie jest, jaki typ działań na to określenie nie zasługuje? (Newman, Logan, Hegerty, 1989).
Po pierwsze, strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkotrwałe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) samej organizacji. Ujmując rzecz obrazowo, strategia dotyczy kursu statku, a nie falowania morza.
Po drugie, strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe dwa-trzy lata. Strategia jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan może być co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania.
Po trzecie, strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeżeli ambicje organizacji są ogromne.
Po czwarte, strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją i starają się jej podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji.

2. Przegląd Głównych Koncepcji Strategii Organizacyjnej (str. 167)

Jedną z pierwszych książek poświęconych strategii organizacji jest słynna praca Alfreda D. Chandlera Strategy and Structure wydana w 1962 roku w Stanach Zjednoczonych. Powstała ona na podstawie własnych badań empirycznych autora nad strategiami firm amerykańskich.
Chandler zajmował się strategiami w kontekście związków, jakie zachodzą między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Hipoteza jaką postawił, da się sprowadzić do stwierdzenia, iż otoczenie, zachowanie strategiczne i struktura wewnętrzna firmy są ze sobą powiązane. Strategią nazwał Chandler „proces określenia podstawowych, długoterminowych celów organizacji” oraz przyjęcie określonych kierunków działania, a także alokację zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów (Chandler, 1962). Chandler reprezentuje pogląd, iż strategia organizacji jest wynikiem jej relacji z otoczeniem. Zmiany w otoczeniu wymuszają na organizacji inne zachowanie, a więc zmianę strategii działania. Analiza historyczna przeprowadzona przez Chandlera pokazuje, że struktura firmy jest elementem wtórnym w stosunku do przyjętej strategii działania.

Kolejnym „kamieniem milowym” w badaniach nad strategią organizacyjną stał się artykuł Seymoura Tillesa How to Evaluate Corporate Strategy (Jak ocenić strategię firmy; Tilles 1963).
Tilles strategią nazywa zbiór celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych. Sformułowanie celów jest przede wszystkim określeniem tego, co firma chce osiągnąć oraz czym chce się stać. Odpowiadając na pytanie, co firma chce osiągnąć, należy określić przede wszystkim jej oczekiwania związane ze stosunkiem do otoczenia. Musimy przy tym pamiętać, że firma działa nie tylko w otoczeniu rynkowym, ale także w szeroko rozumianym otoczeniu ekonomicznym, przyrodniczym, socjopolitycznym, prawnym, w środowisku lokalnym itp. (...)
Reasumując, Tilles stwierdza, iż każda firma, jeżeli nie chce „dryfować” na falach szybkich zmian otoczenia, musi dążyć do wykorzystania szans, jakie przed nią stają.

Problem strategii podejmuje także H.I. Ansoff. W książce Zarządzanie strategiczne stara się spojrzeć na tę problematykę w sposób całościowy, budując z wielu zmiennych model organizacji (Ansoff, 1986). Podobnie jak A.D. Chandler uznaje, że strategia poprzedza strukturę.

Obecnie jednym z niekwestionowanych autorytetów w dziedzinie strategii organizacyjnej jest profesor Harvard Business School Michael E. Porter, autor książek Competitive Strategy (Strategia konkurencyjna, 1980), Competitive Advantage (Przewaga konkurencyjna, 1985) oraz Competitive Advantage of Nations (Przewaga konkurencyjna narodów, 1990).
Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby możliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką posiada w stosunku do innych uczestników rynku (konkurentów). Opiera się ona na analizie konkurencyjnej (competitive analysis), która jest oceną prawdopodobnych możliwości przyjęcia lub zmian strategii przez innych.
Porter wyróżnił cztery podstawowe składniki analizy konkurencyjnej: (1) przyszłe cele, (2) założenia, (3) obecna strategia, (4) szanse.
Pod hasłem przyszłych celów kryje się wiedza o celach innych uczestników rynku... Jest to podstawa wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach zmian strategicznych firm... oraz statusu firm w otoczeniu społecznym.
Analiza założeń sprowadza się do odpowiedzi na następujące pytania:
- jak konkurenci postrzegają samych siebie?
- jakie mają założenia dotyczące innych firm oraz branży, w której działają?
Każda firma funkcjonuje na rynku opierając się na zbiorze pewnych założeń dotyczących otoczenia i jej samej w tym otoczeniu. Założenia te wpływają na wybór zachowań.
Zdaniem Portera strategia powinna być zdefiniowana jako skuteczny program, sformułowany dla każdego obszaru działania organizacji, koordynujący różnorodne funkcje.
M. Porter wyróżnia pięć czynników (sił) określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności. Są to: (1) bariery wejścia na rynek, (2) aktualny stan konkurencji na rynku, (3) możliwości substytucji, (4) nabywcy, (5) dostawcy. Przedstawiamy je na rysunku 3.2.
(...)
Podstawą strategii konkurencyjnej jest zrozumienie zasad i reguł, jakie obowiązują na rynku, na którym firma działa. Ostatecznym jej celem jest takie usytuowanie przedsiębiorstwa względem otoczenia, aby umożliwić najpełniej wykorzystywać warunki do realizacji założonych celów.
Omówimy teraz poszczególne czynniki przedstawione na rysunku 3.2.
Bariery wejścia na rynek. Pojawienie się na rynku nowej firmy powoduje zmianę jego charakteru i właściwości. Dlatego ważna jest wiedza o tym , jakie są potencjalne możliwości dostania się na „nasz” obszar wpływów. Zmiana charakteru rynku po dojściu nowych uczestników może przejawiać się np. w zmianach cen, konieczności redukcji kosztów lub w zmniejszeniu jego ogólnej atrakcyjności. Także formułując strategię zakładającą opanowanie nowego rynku trzeba orientować się, jakie bariery i niebezpieczeństwa można napotkać.
M. Porter wyróżnia następujące czynniki mogące być przeszkodami w wejściu na rynek:
- ekonomia skali ...
- konieczność inwestycji kapitałowych,
- lojalność nabywców względem organizacji dotychczas obsługujących dany rynek ...
- brak kanałów dystrybucji ...
- inne czynniki ograniczające, związane z kosztami produkcji, dostępem do surowców, ochroną patentową, lokalizacją.
Stan konkurencji. (...)
Możliwość substytucji. (...)
Siła dostawców. (...)

M. Porter wyróżnił także cztery alternatywne strategie, których realizacja pozwala na poprawę konkurencyjności firmy na rynku. Są to: (1) przywództwo pod względem kosztów (cost leadership), (2) strategia zróżnicowania (differentiation), (3) strategia niszy rynkowej „nastawionej” na koszty (cost focus), (4) strategia niszy rynkowej zróżnicowanej koncentrycznie (differentiation focus). Przedstawiamy je na rysunku 3.3.
(...)

3. Podstawowe Metody Analizy Strategicznej (str. 175)
3.1. Analiza Typu SWOT

Jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej jest analiza SWOT (nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: strengths, weaknesses, opportunities, threats). Najogólniej rzecz ujmując, jest to badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią.
Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na trzy podstawowe pytania.
1. Czym jest organizacja dziś?
2. Czym powinna być w przyszłości, jaką mamy wizję jej funkcjonowania?
3. Jaka powinna być droga (drogi) dojścia do pożądanego, przyszłego stanu, jakie rozwiązania musimy wybrać?

Rozpatrywanie tego, co może i (lub) powinno wystąpić w przyszłości, wymaga konkretnej wiedzy o tym, co dzieje się dziś, zrozumienia organizacji w jej obecnym kształcie. Konieczne jest zatem przeprowadzenie diagnozy. W analizie SWOT polega ona na określeniu silnych i słabych stron firmy. Nie jest to wcale proste.
Każda organizacja ma silne i słabe strony. Często jednak zarządzający nie zdają sobie z tego sprawy.
Zarówno silne, jak i słabe strony mogą mieć charakter materialny i niematerialny. Jako przykładowe silne strony przedsiębiorstwa możemy wymienić kwalifikacje kadry kierowniczej, dobrą opinię o organizacji w jej otoczeniu (image), posiadanie własnej sieci sprzedaży.
Po diagnozie organizacji i zidentyfikowaniu jej sił i słabości przechodzimy do części prognostycznej.
Elementem prognozy w analizie SWOT jest określenie szans i zagrożeń.
Klasyczna lista szans i zagrożeń dotyczy najczęściej czterech obszarów otoczenia organizacji (subotoczeń). Są to:
- obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych;
- obszar zmian rynkowych;
- obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych;
- obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających.

Dokonując najprostszej analizy SWOT otrzymujemy w efekcie cztery listy - zestawienia:
1) listę silnych stron organizacji,
2) listę słabych stron organizacji,
3) listę szans, jakie istnieją lub mogą pojawić się w otoczeniu organizacji i w niej samej,
4) listę zagrożeń, jakie ujawniły i mogą ujawnić się w otoczeniu lub wewnątrz firmy.

Kolejnym krokiem analizy SWOT, po sporządzeniu wymienionych wyżej list, jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia. Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów organizacji. Tylko dzięki niej możemy określić zakres możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii.

Podsumujmy, strategia organizacyjna budowana przy użyciu analizy SWOT opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako jej silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie postawionych celów, strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron.
Analiza SWOT, poza funkcją pomocniczą przy formułowaniu strategii, wykorzystywana jest często w działalności doradczej (consulting) jako technika diagnozy organizacji. Nie istnieje jedna, obowiązująca w każdym przypadku wersja tej techniki. Dużą popularnością cieszy się na przykład szybka, „trzydniowa” (quick and dirty) diagnoza, ograniczona jedynie do tworzenia ogólnej listy silnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń. Jest ona zwykle sporządzana przez niezależnych ekspertów współpracujących z uczestnikami organizacji lub przez samą kadrę kierowniczą korzystającą z pomocy zewnętrznych doradców.
SWOT może przybierać także formę bardziej rozbudowaną, w której, na przykład, silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia określa się w czterech podstawowych sferach funkcjonowania przedsiębiorstw: (1) - marketingu, (2) - finansach, (3) - produkcji (technologii), (4) polityce personalnej.
Analiza SWOT ma wiele zalet. Przede wszystkim cechuje ją prostota i jasność.

(Uwagi. Prostota i jasność dość często nie sprzyjają prawdziwości. Nie chodzi bynajmniej o jakąś „prawdziwość absolutną”, tylko o prawdziwość praktyczną, żeby nie szybować w abstrakcji przy rozwiązywaniu konkretnego problemu. Z.U.).

Podstawowym błędem, jaki możemy popełnić, jest niedocenianie czynnika subiektywizmu. (Warto pamiętać też o konformizmie „aby się nie narazić”. Anonimus). Musimy również pamiętać o syndromie grupowego myślenia. Polega on najogólniej na „uśrednianiu” opinii i grupowym podejmowaniu takich decyzji, które zadawalają większość, co jednak nie oznacza, że muszą być najlepsze w konkretnej sytuacji.

(Uwagi. Problemem może być także „syndrom dyplomacji”. Przypuszczam, że jak konsultant trafi na firmę słabą z przyczyn tkwiących w naczelnym kierownictwie, to czasami może mieć problem, jak z tego wybrnąć, aby nie stracić klienta. Najlepiej byłoby jakoś oględnie przekonać zleceniodawcę, którym zazwyczaj jest samo naczelne kierownictwo ! A jeśli się nie da? I w dodatku obrazi! Pole do działania dla rad nadzorczych itp. Anonimus.)

3.2. Okno Produktu/Rynku H.I. Ansoffa (str. 178)

Klasyczną dziś techniką analizy strategicznej jest okno produktu/rynku stworzone przez H.I. Ansoffa. Przedstawia ono sposoby określania kierunku rozwoju organizacji na rynku. Model ten postrzegany jest jako jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej, czyli ogólnego zamierzenia i zarazem dążenia przedsiębiorstw w zakresie produkcji i sprzedaży wybranego produktu na wybranym rynku.
Każda firma funkcjonująca na rynku posiada możliwość wyboru kierunków działania dla osiągnięcia postawionego celu. „Pojawienie się” mniej lub bardziej zróżnicowanych alternatyw może wynikać z przyjęcia odmiennych punktów widzenia i (lub) oddziaływania różnych czynników ograniczających zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu.
Klasycznym podejściem do formułowanych alternatywnych strategii działania firmy jest ich wyróżnienie ze względu na relacje zachodzące między rynkiem i produktem. Koncepcja H.I. Ansoffa, opierająca się właśnie na analizie tych relacji, ukazuje możliwości wzrostu organizacji przy zastosowaniu czterech podstawowych strategii: penetracji rynku, rozwoju rynku, rozwoju produkcji i dywersyfikacji.
Strategia penetracji rynku polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej. Stosuje się je wtedy, gdy „nasz” rynek jest względnie stabilny, a oferowane produkty znajdują się w wyższych fazach rynkowego cyklu życia. Najczęściej strategia ta realizowana jest poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikację promocji wyrobów lub usług. Może również polegać na dokonywaniu kolejnych segmentacji (podziałów) tego rynku i zróżnicowaniu oferty dla poszczególnych jego części. Działania prowadzone w tamach strategii penetracji nie są obciążone zbyt dużym ryzykiem. W gruncie rzeczy strategia ta polega na umiejętnym wykorzystaniu zdobytej na rynku wiedzy o dominujących wzorcach i trendach.
Przykład...

Strategia rozwoju rynku oznacza dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym produktem (produktami) na nowy rynek. Oferta może być skierowana ku innym segmentom - innym grupom nabywców - lub przedstawiona na innym terenie , nowym rynku geograficznym. Strategię tę można realizować także przez szukanie nowych zastosowań „starych” wyrobów.
Przykład...

Kolejna strategia, strategia rozwoju produktu polega na tworzeniu nowego, z punktu widzenia nabywcy, wyrobu i oferowaniu go tym samym grupom klientów, czyli na dotychczas obsługiwanym rynku. Strategia ta wiąże się z koniecznością zmian technicznych, testowaniem produktu przed wprowadzeniem na rynek oraz intensywną promocją. Rozwój produktu nie oznacza jednak kreowania całkiem nowego wyrobu. W praktyce oznacza to oferowanie nowych modeli, odmian, wersji wyrobów zróżnicowanych pod względem jakości.
Przykład...

Strategia dywersyfikacji oznacza najogólniej wchodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami. Może ona przyjmować trzy podstawowe formy. Pierwszą jest dywersyfikacja koncentryczna, polegająca na oferowaniu produktów nowych, choć zbliżonych technologicznie do dotychczas do dotychczas wytwarzanych, grupie nabywców, będących dotychczas poza zainteresowaniem firmy.
Przykład
... „Fiat 126” przeznaczony dla inwalidów.
Dywersyfikacja horyzontalna, ... polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i zaoferowaniu im nowego produktu lub produktów.
... dywersyfikacja konglomeratowa. Oznacza ona rozszerzenie oferty poprzez zaproponowanie nowych produktów...
Przykład...

3.3. Macierze Boston Consulting Group (str. 182)

Najsłynniejsza bodaj metoda analizy produktów firmy, tzw. macierz BCG, opiera się na prostym założeniu, że zdolność linii produktowych do generowania zysków firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu. W ten sposób powstały cztery „malownicze” kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy...
Każdy wyrób jest szacowany w ten sposób i dla każdego odrębnie proponowana jest marketingowa koncepcja działania. Boston Consulting Group zaproponowała cztery fundamentalne strategie marketingowe:
a) dążenie do wzrostu udziału w rynku,
b) utrzymanie udziału w rynku,
c) „żniwa”, a więc eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku,
d) rezygnacja z rynku.
Powiązania pomiędzy sytuacją produktów oraz proponowanymi koncepcjami działania obrazuje tabela 3.1.
(...)
Zasadniczymi zaletami podejścia BCG jest sugestywność i prostota prezentacji. Nie dajmy się jednak im zwieść. Prawdziwie efektywna aplikacja tej metody wymaga bowiem umiejętności i możliwości dokładnego zanalizowania pozycji wyrobów firmy i precyzyjnego oszacowania tempa rozwoju rynku. Jeśli tego nie zrobimy... (...)
Dzięki komunikatywności i względnej prostocie, umożliwiających efektywne sformułowanie marketingowej strategii firmy w odniesieniu do poszczególnych wyrobów, podejście BCG zrobiło furorę wśród kadry kierowniczej na świecie. Ukazuje w sposób jednoznaczny silne strony i słabości konkretnego portfela produktów firmy. („Jednoznaczny” - wcale nie oznacza, że zawsze trafny. Przy pewnych błędach rachunku kosztów i rachunku ekonomicznego, firma może jednoznacznie choć nieumyślnie dążyć do swego upadku. Istnieje też i sporo innych sytuacji ukazania czegoś jednoznacznie a jednocześnie nieumyślnie nietrafnie. Anonimus).

Konsultanci BCG zrewidowali swoje podejście w końcu lat osiemdziesiątych. Zaproponowali nową macierz, zwaną macierzą otoczeń strategicznych (strategic environments matrix), opartą na dwóch kryteriach: 1) stopniu konkurencyjnej przewagi firmy na rynku oraz 2) możliwości osiągnięcia przewagi (np. przez minimalizację kosztów lub eksploatowanie marki produktu). Podobnie jak poprzednio, tak i w tym przypadku mamy do czynienia z metodą diagnostyczną, która oferuje ogólne wskazówki dotyczące sformułowania strategii firmy. (Proponuję zawsze pamiętać, że to są tylko ogólne metody; natomiast co my sami lub nasi eksperci zrobimy z nimi konkretnie, zależy zazwyczaj od wszechstronnej odpowiedniej wiedzy, chęci pokazania pełnej prawdy itp. Anonimus).

Rozproszenie (fragmentation) odpowiada sytuacji. w której brak jest barier wejścia na rynek i opuszczenia go (lub występują jedynie niewielkie utrudnienia). ...
Specjalizacja (specialization) występuje wówczas, gdy ze względu na dużą różnorodność potrzeb konsumentów firmy mogą różnicować oferowane produkty lub usługi. ...
Pat strategiczny (salemate) jest sytuacją, w którym firma działa na rynku łatwo dostępnym, ale jednocześnie trudnym do opuszczenia. ...
Ostatnią sytuacją jest skala działania (volume), czyli taka, w której rynek jest dobrze zdefiniowany, homogeniczny i pojemny. Występuje na nim zwykle niewielu konkurentów. ...

Podsumujmy: przedstawiona wyżej macierz otoczeń jest rezultatem dążenia Boston Consulting Group do opracowania metody umożliwiającej wnikliwą diagnozę współczesnego, niezwykle złożonego i dynamicznego rynku (rynków). Jest użytecznym narzędziem, przy pomocy którego firmy mogą analizować strukturę przemysłu i dynamikę konkurencji oraz formułować własne strategie. Podejście BCG opiera się na dostrzeżeniu tego, iż podstawową rolę odgrywa dziś możliwość osiągnięcia względnie trwałej przewagi konkurencyjnej drogą minimalizacji kosztów, ekonomii skali produkcji, budowania niszy rynkowej, segmentacji oraz rygorystycznej specjalizacji.

3.4. Macierz General Electric (str. 186)

Macierz stworzona przez General Electric (GE) oraz firmę konsultacyjną Mc Kinsey and Company opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakiej działa tzw. Strategic Business Unit (SBU), czy autonomiczna jednostka gospodarcza o dobrze zdefiniowanych wyrobach i odbiorcach, dla której można ustalić jasne cele działalności. Drugi czynnik to siła samej SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jednocześnie można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe, tak jak to pokazuje tabela 3.2. (...)
Macierz GE była bodaj pierwszą metodą analizy, która łączyła ze sobą analizę otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) oraz sił i słabości firmy w danej branży.
Macierz tę można wykorzystywać wielorako.
Najpopularniejszym zastosowaniem macierzy GE jest analiza strategicznej opłacalności inwestowania w daną SBU. Stosunkowo łatwo można przeprowadzić analizę jakościową na użytek dowolnej niewielkiej firmy. Zasadniczą zaletą tej metody oceny pozycji organizacji na rynku jest jej prostota i możliwość ograniczenia wielorakich opcji działania do kilku głównych kierunków.
Metoda ta ma jednak także istotną wadę. Jest nią różnorodność kryteriów oceny atrakcyjności danej branży i rynku oraz siły (strategicznej sytuacji) firmy. W zależności bowiem od przyjętego kryterium... atrakcyjność branży i sytuacja firmy będą oceniane inaczej. Aby zatem metodę tę efektywnie wykorzystać w budowie strategii, trzeba zbudować wiele takich macierzy (według różnych kryteriów) i dopiero na tej podstawie systemowo ocenić, jaka strategia zapewni organizacji najlepsze możliwości i (lub) najmniejsze ryzyko.

3.5. Macierz Opłacalności Biznesu (str. 187)

Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania odrobiny skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej. Tym niemniej warto ją przedstawić, jako że pozwala ona na stosunkowo precyzyjne decyzje dotyczące rozwoju, utrzymania lub rezygnacji z danej działalności.

(Uwagi. Decyzje mogą być precyzyjne, co wcale jednak nie oznacza, że trafne. Metody i dane do analizy finansowej są „co nie co „ dotknięte przeróżnymi niewiadomymi, zniekształceniami i uproszczeniami. Z.U.).

Zacznijmy więc od wyjaśnienia kilku podstawowych pojęć:

a) ROE (return on equity), czyli stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału, jest to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitału włożonego przez nas w daną działalność gospodarczą; zamiast tego wskaźnika używa się częstokroć podobnego o nazwie ROI (return on investment);
b) Ke (cost of equity capital) jest to koszt kapitału i, najprościej rzecz ujmując, wyraża pożądaną przez nas stopę zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału. Obliczenie Ke w warunkach rynkowych przebiega wg formuły:
Ke = BSZ + PR
gdzie:
BSZ - to bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate), zazwyczaj stopa zwrotu, którą można uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rządowe;
PR - to premia związana z ryzykiem (risk premium), zazwyczaj przeciętna stopa zwrotu, którą można uzyskać przy inwestycjach giełdowych;
c) GR (growth rate) - to tempo wzrostu rynku.
Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność pomiędzy ROE oraz tempem wzrostu rynku i uwzględnia dwa istotne ograniczenia.
Ograniczenie wprowadzone w wymiarze ROE dzieli działalność gospodarczą na dwa typy. Typ pierwszy to działalność, w której ROE jest większe od Ke, czyli zysk z tytułu zainwestowanego kapitału jest większy niż koszt kapitału (a więc uzyskujemy realne zyski). Typ drugi to sytuacja odwrotna...
Ograniczenie wprowadzone w wymiarze wzrostu rynku dzieli biznesy na te, których udział w rynku rośnie szybciej niż tempo jego wzrostu (powiększają swój udział), oraz te, których udział maleje (relatywnie tracą).
Przeprowadzona w macierzy przekątna pozwala rozróżnić dodatkowo te rodzaje działalności, które generują pieniądze (cash generators), od tych, które przede wszystkim absorbują inwestycje.

3.6. Analiza Znaczenia Stakeholders (str. 189)

Jedną z coraz bardziej istotnych i popularnych metod analizy strategicznej jest identyfikacja organizacyjnych stakeholders. Brak jest niestety w naszym języku trafnego odpowiednika tego obcego terminu.
Stakeholders to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy, które są w jakiś sposób uzależnione od jej funkcjonowania i (lub) które wpływają (mogą wpływać) na nią. Są to, używając przenośni, różni „posiadacze stawek”, ci wszyscy kibice organizacji, których losy są przynajmniej częściowo związane z firmą i uzależnione od jej strategii oraz efektów. Kibice organizacji mogą jednak również oddziaływać na organizację, pomóc jej lub zaszkodzić. I z tego właśnie wynika znaczenie analizy skoncentrowanej na dwóch głównych pytaniach:
- kim są organizacyjni stakeholders?
- na ile są ważni z punktu widzenia strategii organizacji?
W pierwszym przypadku konieczne jest zidentyfikowanie konkretnych „punktów nacisków”. Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej są: dostawcy, odbiorcy, konkurenci bezpośredni i pośredni (...), agendy rządowe (...), grupy ekologów, lokalna społeczność, lokalne władze itp.
Odpowiedź na drugie pytanie ma charakter jakościowo-ilościowy. (...)
Wreszcie w ostatnim etapie, przy pomocy matematycznej techniki..., tworzy się finalną macierz... Można dzięki niej w sposób ścisły* określić ważności poszczególnych „punktów wpływu”. (* oczywiście, jest to ścisłość względna. Wystarczy coś istotnego nie wziąć pod uwagę, lub źle ocenić, albo sam układ się zmieni. Anonimus). Znając tę hierarchię wiadomo, czyje interesy w tworzeniu i wdrażaniu strategii trzeba przede wszystkim uwzględniać oraz jak wrażliwa jest nasza strategia na oddziaływanie konkretnych stakeholders.

3.7. Cykl Życia Produktu (str. 191)

Cykl życia produktu jest szeroko stosowaną techniką analizy kolejnych stadiów rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu. Ukazując historię, teraźniejszość i najbardziej prawdopodobną przyszłość, musi być bezwzględnie brany pod uwagę przy formułowaniu i realizacji strategii produktu, strategii biznesu.
W kształtowaniu strategii produktu pierwszoplanową rolę odgrywają relacje, jakie zachodzą pomiędzy potrzebami konsumentów a właściwościami oferty rynkowej. Relacje te nie są stałe. Zmieniają się bowiem potrzeby nabywców, a co za tym idzie, także zdolność produktu do ich zaspokojenia. Sam wyrób także ulega przekształceniom na skutek wprowadzenia „autonomicznych” innowacji konstrukcyjnych i technologicznych.
Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów. Rozpoczyna się w momencie wprowadzenia produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania.
Wyróżnia się pięć podstawowych faz pełnego rynkowego cyklu produktu, produktu „trafionego”. Przedstawia je rys. 3.8. (...): rozwój, wzrost, dojrzałość, nasycenie, spadek.
Faza rozwoju wiąże się z wprowadzeniem produktu na rynek. Popyt na tę nowość nie jest jeszcze ukształtowany. Wielkość sprzedaży jest mała, a firma ponosi stosunkowo wysokie koszty tej operacji. Zwykle w fazie rozwoju uzyskiwany jest tylko niewielki zysk. Niekiedy zamiast niego występują znaczne straty.
W drugiej fazie rynkowego cyklu życia, fazie wzrostu, szybko zwiększa się sprzedaż. Popyt został już ukształtowany. Wysokie tempo wzrostu wielkości sprzedaży wpływa korzystnie na koszty i zyski firmy związane z tym wyrobem.
W fazie dojrzałości następuje zwolnienie tempa sprzedaży. W fazie nasycenia wielkość sprzedaży produktu osiąga maksimum, po czym tempo wzrostu zysku związanego z jego sprzedażą zaczyna maleć. Produkt dochodzi do ostatniej fazy rynkowego cyklu życia produktu, czyli fazy spadku wielkości sprzedaży. Rosną koszty jednostkowe jego produkcji. Tym samym, spada zysk firmy, który może nawet przerodzić się w stratę. Dlatego firma podejmuje zwykle decyzję o wycofaniu produktu z rynku.
Cykl życia konkretnego produktu bardzo często nie pokrywa się z przedstawionym na rysunku schematem. (...)
Rozwój procesów innowacyjnych i coraz częstsze wprowadzanie na rynek nowych produktów wydatnie skracają cykl życia wielu wyrobów. W niektórych przypadkach zauważyć można jednak proces odwrotny. (...)

Zapowiedź uwag
(szczególnie na tle, gdy firma ma czymś mocno zniekształcony rachunek kosztów i wyników na poszczególnych produktach. Zjawisko bynajmniej nie rzadkie, przynajmniej w Polsce, głównie w firmach, które uparcie posługują się wyłącznie rachunkiem kosztów całkowitych.).
Anonimus

3.8. Łańcuch Wartości (str. 193)

Koncepcja value chain (łańcucha wartości), sformułowana przez M. Portera, ma swoje metodologiczne korzenie w sposobie podejścia do biznesu jako systemu przez firmę konsultingową McKinsey & Co. Zauważono przede wszystkim, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe (biznesy) są pewnymi sekwencjami działań.
Value (wartość) jest definiowana przez M. Portera jako suma przychodów firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Analiza sytuacji konkurencyjnej, pozycji firmy względem jej konkurentów, opiera się właśnie na wartości, a nie na kosztach. Pozycja ta jest dla firmy korzystna, jeżeli generowana przez nią wartość przewyższa koszty, które musi ponosić oferując produkt.
Według Portera podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania firmy, jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt.
Każdy rodzaj działalności (kreowanie produktu, zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, marketing i sprzedaż oraz tzw. usługi „posprzedażowe” ) ma swój wkład w pozycję firmy na rynku. Przez value chain rozumie się właśnie strumienie różnych działań podejmowanych przez organizację. Dopiero one tworzą całość zwaną przez Portera value system.
M.Porter wyróżnił dwa rodzaje działalności kreujące wartość: działalności podstawowe (primary activities) oraz pomocnicze (support activities). Działalność podstawowa obejmuje fizyczne wytwarzanie, sprzedaż, dostarczanie oraz obsługę produktu na rynku. Dzieli się ona na:
- inbound logistics, czyli logistykę działań wewnętrznych: magazynowanie, sortowanie, transport ...
- wytwarzanie ...
- outbound ligistics (logistykę działań zewnętrznych), czyli transport, magazynowanie i dostarczanie ...
- marketing i zbyt ...
- usługi ...

Działalność pomocnicza to:
- infrastruktura firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne i stosunki z otoczeniem;
- zarządzanie zasobem ludzkim ...
- rozwój technologii ...
- zaopatrzenie ...

Każda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do niej, rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych. Każdy z tych łańcuchów pełni jakąś rolę w wykorzystaniu potencjalnych źródeł przewagi nad konkurentami. Takie analityczne spojrzenie na system wartości kreowany przez firmę pozwala, zdaniem Portera, bardziej racjonalnie określić najodpowiedniejszą dla niej strategię.
(...)

Pytania (str. 201)
1. Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej wypożyczalni kaset video odwołując się do modelu konkurencji M. Portera.
2. Przedstaw analizę SWOT wypożyczalni Jana.
3. Zbuduj łańcuch wartości dla tej firmy. Jakie wnioski można wyciągnąć dokonując jego analizy?
4. Na podstawie przeprowadzonych analiz przedstaw możliwe strategie osiągnięcia przez wypożyczalnię Jana przewagi nad konkurentami . Oceń zalety i wady poszczególnych propozycji.
5. Jaką strategie realizowałbyś będąc na miejscu właściciela opisanej wypożyczalni kaset? Odpowiedź uzasadnij.

Słownik (str. 201)
- Consulting - działalność doradcza dla organizacji, realizowana przez wyspecjalizowanych i niezależnych od organizacji ekspertów.
- Domena działania organizacji - obraz firmy uzyskany dzięki odpowiedzi na pytania: jakie potrzeby rynku ma ona zaspokajać, jaką firma chce i może być teraz i w przyszłości oraz na czym ma polegać jej doskonałość* w obsługiwanym przez nią segmencie rynku? (* Ta „doskonałość” jest już tak „oklepana”, że zaczyna być „pustym zwrotem”. Anonimus).
- Kanał dystrybucji - ...
- Marketing - kompleksowa działalność przedsiębiorstwa na drodze: producent - konsument.
- Misja organizacji - fundamentalny (często zresztą nieosiągalny), a równocześnie unikatowy stan przyszły, do którego organizacja zmierza. Misja jest ogólnym stwierdzeniem najbardziej podstawowych intencji. Często zamieszcza się ją w statutach organizacyjnych i (lub) corocznych sprawozdaniach firm.
- Nisza rynkowa - wyodrębniona na rynku grupa odbiorców lub wyodrębniona geograficznie część rynku.
Saaty'ego technika - metoda matematyczna pozwalająca na określenie hierarchii ważności poszczególnych stakeholders.
- Segment rynku - jednorodna pod względem preferencji i potrzeb grupa odbiorców.
- Silne strony organizacji - kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniają się w sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie jej konkurentów.
- Słabe strony organizacji - te aspekty funkcjonowania firmy, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości.
- Stakeholders - przede wszystkim organizacje i grupy społeczne w otoczeniu firmy, które są w jakiś sposób uzależnione od niej i (lub) które wpływają (mogą wpływać) na jej funkcjonowanie.
- Strategia marketingowa - ogólne zamierzenia i zarazem dążenie przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży wybranego produktu na wybranym rynku.
- Strategia organizacji - przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągniecie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.
- Substytucja - zastąpienie, możliwość zaspokojenia tej samej potrzeby różnymi produktami.

Bibliografia i Literatura zalecana (str. 202)

---