Definicje zarządzania strategicznego

1. Zarządzanie strategiczne to dysponowanie zasobami ludzkimi, rzeczowymi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim horyzoncie czasu.

2. Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięcia celów strategicznych.

3. Zarządzanie strategiczne polega na dopasowywaniu organizacji i zarządzania do sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia.

4. Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji (wdrożenia), w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości

5. Zarządzanie strategiczne jest rozumiane jako proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Cechy otoczenia organizacji

- wzrost dynamiki

- wzrost złożoności

- wzrost niepewności

Wyróżniki zarządzania strategicznego

• orientacja na przyszłość (niekoniecznie długookresowa)

• orientacja na główne cele

• orientacja na wyniki

• podejście praktyczne

• podejście systematyczne

• podejście totalne, kompleksowe, interdyscyplinarne, wielowątkowe, integracyjne

• podejście globalne

• podejście systemowe (otwartość na otoczenie, współdziałanie, uzyskiwanie synergii)

• podejście dynamiczne, procesowe, sytuacyjne, elastyczne, adaptacyjne

• podejście niekonwencjonalne, wielowariantowe, kreatywne, twórcze, inwencyjne, wizjonerskie

• konieczność stosowania metod ilościowych i jakościowych (heurystycznych)

• konieczność uwzględnianie różnych horyzontów czasu

• konieczność jednoczesnego badania wnętrza i otoczenia firmy oraz konfrontowania wyników tych badań

• konieczność uwzględnienia twardych aspektów przedsiębiorstwa (finansowych, technicznych, technologicznych) oraz miękkich (kulturowych, ekologicznych, kadrowych)

• umiejętność rozważania i harmonizowania różnych racji _zdolność akceptowania uczenia się na błędach

• dotyczy nieprogramowalnej i źle ustrukturyzowanej dziedziny życia organizacji

• ma szczególne znaczenie w warunkach złożonego otoczenia, złej koniunktury gospodarczej, gwałtownych zmian o charakterze globalnym, skokowego rozwoju technologii,

• kryzysów organizacyjnych (zmniejszająca się dynamika rozwoju, spadek udziału w rynku, konieczność lokowania się na nowych rynkach, zmiana kierownictwa firmy, reorganizacja)

Zarządzanie strategiczne- nurt nauki

Zarządzanie strategiczne to nurt nauk o zarządzaniu, jaki wyłonił się w latach pięćdziesiątych XX wieku z dwóch dyscyplin naukowych:

1. Teorii organizacji i zarządzania - wiedzy z zakresu tworzenia, funkcjonowania i rozwoju organizacji

2. Cybernetyki - wiedzy o systemach sterowania realizowanych w przyrodzie żywej, technice

i społeczeństwie oraz o przekazywaniu i przekształcaniu informacji w tych systemach

Szczególnie dynamiczny rozwój zarządzania strategicznego przypadł na lata osiemdziesiąte XX wieku.

Etapy zarządzania strategicznego

Analiza strategiczna

Projektowanie strategii

Implementacja strategii

Kontrola strategiczna

Definicje strategii

1. Strategia to „kompletny plan”, który określa, jakie decyzje będą podejmowali gracze w każdej możliwej do przewidzenia sytuacji

2. Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów

3. Strategia jest zbiorem celów (zadań), ujętych w programy i plany, stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu na rynku

4. Strategia to czynnik mediacji między organizacją i jej otoczeniem; to spójne układy strumieni decyzji podejmowanych w organizacji służące rozwiązywaniu problemów z otoczeniem

5. Strategia to model wyboru zachowania strategicznego, określony przez następujące wymiary:

_zachowanie budżetowe

_strategiczną adaptację

_strategiczną nieciągłość

7. Strategia stanowi poszukiwanie korzystnej pozycji konkurencyjnej w branży. Ma na celu zapewnienie zyskownej i trwałej pozycji organizacji względem sił, które określają konkurencję w branży

8. Strategia to 5 P [H. Mintzberg, 1988]:

1. Plan - świadome, zamierzone działanie dostosowane od sytuacji

2. Ploy/sterowanie - oddziaływanie na elementy organizacji i jej otoczenie w taki sposób, by osiągnąć cel

3. Pattern/wzór - działanie sformalizowane i ustrukturalizowane, poparte doświadczeniem

4. Position/pozycja - dążenie do sprostania konkurencji

5. Perspective/perspektywa - postrzeganie uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych organizacji w przyszłości

9. Strategia to program najważniejszych działań długookresowych, niezbędnych do utrzymania się na rynku całego przedsiębiorstwa lub jego względnie samodzielnych części

10. Strategia to zdefiniowanie okazji, które trzeba wykorzystać oraz zdefiniowane redundancje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia

Redundancja (łac. redundantia - powódź, nadmiar, zbytek) to inaczej nadmiarowość w stosunku do tego, co konieczne

Redundancje zasobów w zarządzaniu strategicznym oznaczają trzymanie zasobów na wszelkie niespodziewane okazje. Obok dywersyfikacji działalności i zasobów, to podstawowe narzędzie umożliwiające zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa

11. Strategia elastycznego przedsiębiorstwa powinna być ogólna, tzn. wskazywać potencjalny obszar działania (domenę) albo tylko zasady działania (misję, zamiar strategiczny i dominującą logikę). Strategia to nie stan docelowy lecz proces - ciąg decyzji

Główne aspekty definiowania strategii

- plan, program, ciąg decyzji

- wzór, model, zasady

- cel, zamiar, kierunek działania

- perspektywa

- relacja z otoczeniem:

dziedzina działania (domena), przewaga konkurencyjna, pozycja, użyteczność dla grup interesu

Teologiczne elementy strategii

-wizja

- misja

- cele strategiczne

Wizja- to przyszły pożądany obraz miejsca i roli organizacji w otaczającym ją świecie, wyrażenie intencji i aspiracji bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągnięcia celów.

Przykładowe obszary działania przedsiębiorstwa, które mogą być ujęte w wizji

-klienci

-dostawcy

-odbiorcy

-produkty

-rynki działania

-technologia

-kultura organizacyjna

-ochrona środowiska

-wizerunek w otoczeniu

Znaczenie wizji, zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach

-jest bazą strategii

-sprzyja zmianom

-motywuje pracowników

-przeciwdziała podejmowaniu sprzecznych i nietrafnych decyzji

Misja to najwyższy poziom celów organizacji, wyjaśniania ,dlaczego organizacja istnieje i co ją odróżnia od innych w kategoriach produktu i rynku.

Misja przedsiębiorstwa to

-publiczna część planu strategicznego

-przesłanie kierowane na zewnątrz i do wewnątrz przedsiębiorstwa

-powód istnienia przedsiębiorstwa i cechy odróżniające je od innych przedsiębiorstw

-sposób postrzegania, image przedsiębiorstwa w otoczeniu

-określenie kierunku działalności i alokacji zasobów

-czynnik odgrywający rolę motywacyjną dla pracowników i wzbudzający zainteresowanie otoczenia.

Składniki misji przedsiębiorstwa

- klienci,

- produkty i usługi

- obszar działania,

- technologia

- sposób na przetrwanie

- stosunek do pracowników

- pozycja konkurencyjna

Wizja- cele

- jest ukierunkowana prognostycznie względem dowolnego obszaru rzeczywistości

_ może mieć charakter przewidywań

- to idea rozwoju przedsiębiorstwa, obraz jego potencjalnej przyszłości

- ukazuje przyszły stan przedsiębiorstwa

- ogólnie nakreśla cel i kierunek działania przedsiębiorstwa

Misja - cele

- odznacza się wyjątkowością, prostotą i klarownością

- określa cel i sens istnienia przedsiębiorstwa

- tworzy image firmy

- kreuje istotę działania przedsiębiorstwa, odpowiada na pytania: po co ono istnieje? Do czego dąży? Co ma osiągnąć? Jakie i czyje potrzeby powinno zaspokajać? Jakie jest jego społeczne posłannictwo? Jak osiągnąć wyznaczone cele?

Cel przedsiębiorstwa- definicje

1. Cel to powzięte z góry, subiektywne wyobrażenie efektu pewnych działań, zamiar, intencja, przyczyna, powód, motyw ludzkiego postępowania.

2. Cel to określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji (systemu), możliwy do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania

3. Cele to z reguły „wiązki” wartości (produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych) przez nią realizowanych i odnoszących się do jej trwania i rozwoju w kontekście wzajemnych związków z otoczeniem. Przybierają one postać zamierzeń o różnym horyzoncie czasowym i różnej konkretności. Cele te są współzależne i tworzą specyficzny podukład systemu organizacyjnego

Zasady określania celów przedsiębiorstwa

-zrozumiałość

-realizm (teraz i w przyszłości)

-hierarchizacja i spójność celów: nadrzędnego i cząstkowych

-akceptowalność prawna i moralna oraz zgodność z wartościami organizacji

-uwzględnienie w nich horyzontu czasu

-nie należy formułować zbyt wielu celów

- należy właściwe rozdzielać je pomiędzy poszczególne komórki organizacyjne, aby sprzyjały właściwej alokacji i wykorzystaniu zasobów

- warto je określać ilościowo, aby mogły spełniać następujące funkcje: stanowić wskazówkę i nadawać jednolity kierunek działaniom członków organizacji, sprzyjać planowaniu działań

i motywowaniu pracowników oraz ocenie i kontroli ich działań

- uwzględnianie potrzeb interesariuszy i wyników osiąganych przez konkurentów (benchmarking).

Rodzaje celów przedsiębiorstwa

-cele strategiczne

- cele taktyczne

- cele operacyjne

Problemy, których mogą dotyczyć cele strategiczne

-wzrostu rentowności

-wzrostu kursu akcji

-wzrostu wielkości sprzedaży (np. w wyniku ekspansji geograficznej)

-wzrostu udziału w rynku

-poprawy wizerunku firmy w otoczeniu

-poprawy warunków pracy

-poprawy jakości produktów i usług

-racjonalizacji produkcji i dystrybucji poprawy struktury asortymentu (np. poprzez wzrost udziału nowych produktów)

-uzyskania konkurencyjnego poziomu kosztów.

Podstawowe pojęcia

BRANŻA - gałąź działalności gospodarczej. Kryterium podziału na branże stanowi przedmiot działalności poszczególnych jednostek gospodarczych.

BRANŻA W PRZEMYŚLE - obejmuje jednostki charakteryzujące się podobieństwem procesów produkcyjnych, które wytwarzają wyroby/świadczą usługi tego samego rodzaju lub o podobnym przeznaczeniu

BRANŻĄ w HANDLU - obejmuje jednostki charakteryzujące się podobieństwem asortymentu towarów będących przedmiotem obrotu

SEKTOR - część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa, które wytwarzają wyroby/świadczą usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedają je na tym samym geograficznie rynku.

SEGMENT STRATEGICZNY - wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej

Kryteria segmentacji strategicznej to:

- branża

- obszar działania (odrębność geograficzna)

Inne kryteria segmentacji strategicznej stanowią: odrębność technologiczna, inna grupa interesariuszy (klientów, dostawców lub konkurentów), kryteria zakupu, indywidualna sieć dystrybucji lub odmienna struktura kosztów.

Segmentacja strategiczna musi poprzedzać analizę sektorową

Rodzaje strategii przedsiębiorstwa

Model rozwoju strategii przedsiębiorstwa H.I. Ansoffa

STRATEGIA PENETRACJI RYNKU- Polega na uzyskiwaniu wzrostu sprzedaży bez zmiany produktu na dotychczasowym rynku poprzez:

-poprawę jakości produktu

-lepszą obsługę

-obniżkę ceny

-intensyfikację działań marketingowych

STRATEGIA ROZWOJU RYNKU Polega na dążeniu do wzrostu sprzedaży dotychczas

wytwarzanego produktu przez wejście na nowe rynki, poprzez:

- ekspansję na nowy segment/segmenty rynku tego samego w sensie geograficznym (wymaga to znalezienia nowych zastosowań dla dotąd wytwarzanego produktu)

- ekspansję na rynek nowy pod względem geograficznym (wymaga to znacznych nakładów na rozwinięcie sieci dystrybucji, wiąże się z ryzykiem, umożliwia duży wzrost firmy)

STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU-Polega na dynamizacji sprzedaży poprzez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek; przy czym, nowy produkt oznacza zmodyfikowaną wersję wyrobu dotąd produkowanego; musi jednak zaspokajać tę samą potrzebę klienta. Strategię rozwoju produktu realizuje się poprzez:

-wprowadzenie postępu technicznego (uzyskanie lepszych parametrów wyrobu i szerszego zakresu modyfikacji)

-udoskonalenie organizacji i zarządzania w organizacji (częstsze wprowadzanie na rynek nowych modeli wyrobów).

STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

Oznacza rozwój firmy przez wprowadzanie nowych wyrobów (odmiennych od dotychczasowych) i sprzedaży ich na nowych rynkach. Strategia dywersyfikacji powinna być stosowana, gdy wyczerpią się możliwości 3 poprzednich strategii. Wymaga ona nowych: technologii, kwalifikacji i metod działania

RODZAJE DYWERSYFIKACJI

1. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) powiązana (pokrewna, koncentryczna)

2. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) niepowiązana (niepokrewna, konglomeratowa, równoległa)

3. Dywersyfikacja (integracja) pionowa wstecz

4. Dywersyfikacja (integracja) pionowa „w przód”

Dywersyfikacja pozioma powiązana Oznacza wejście w nowe dziedziny pokrewne dotychczasowym pod względem technicznym (te same lub zbliżone technologie) lub/i marketingowym (te same grupy odbiorców, podobne strategie marketingowe)

Dywersyfikacja pozioma niepowiązana Oznacza wejście w dziedziny niepokrewne dotychczasowym pod względem technicznym i marketingowym.

Dywersyfikacja pionowa wstecz

Oznacza podjęcie poprzedzających faz procesowych w łańcuchu tworzenia wartości (zakupienie firmy dostawcy lub podjęcie jego funkcji)

DOSTAWCA

PRZEDSIĘBIORSTWO

Dywersyfikacja pionowa „w przód”

Oznacza podjęcie dalszych faz operacyjnych w procesie tworzenia wartości (zakupienie firmy odbiorcy lub podjęcie jego funkcji)

PRZEDSIĘBIORSTWO

ODBIORCA

Model strategii ogólnych (ang. generic strategies), określanych też jako bazowe, podstawowe [M. E. Porter, 1980]

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO Jest nastawiona na minimalizację kosztów całkowitych i przyciągnięcie nabywców ceną niższą od ceny konkurentów; ma związek z tzw. efektem doświadczeń polegającym na spadku kosztu jednostkowego wyrobu przy każdym podwojeniu się produkcji skumulowanej, jako skutku zjawisk, takich jak:

-ekonomika skali

-efekt specjalizacji

-efekt innowacji

-substytucja kapitału i pracy

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKOŚCIOWEGO

Polega na oferowaniu klientowi atrakcyjnego wyrobu lub usługi, której unikalny charakter zostanie przez niego zauważony i doceniony. Efekt wyróżnienia osiąga się przez:

- obniżanie kosztów użytkowania wyrobu

- podwyższanie wartości użytkowej wyrobu

- kreowanie marki i wizerunku firmy

STRATEGIA KONCENTRACJI

Oznacza łączenie przewag kosztowych i jakościowych na wysokim poziomie. Jest to możliwe dzięki:

- zwiększaniu skali produkcji i sprzedaży na skutek globalizacji

- wykorzystaniu technologii informatycznych

- kalifornizacji potrzeb nabywców

Analiza strategiczna- definicje

Analiza strategiczna w sensie czynnościowym jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację

Analiza strategiczna w sensie narzędziowym jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów

przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju

Głównym celem analizy strategicznej jest identyfikacja zmian otoczenia w taki sposób, aby zarząd mógł reagować na nie i zapewnić organizacji przetrwanie i rozwój (aktualnie i w przyszłości)

Użytkownicy analizy strategicznej:

-kierownictwo i specjaliści przedsiębiorstwa

-istniejący i potencjalni interesariusze: właściciele (np. udziałowcy, akcjonariusze), dostawcy, nabywcy, konkurenci, sojusznicy strategiczni, banki finansujące przedsiębiorstwo, inwestorzy i inne podmioty

ZAKRES ANALIZY STRATEGICZNEJ

Otoczenie zewnętrzne (makrootoczenie i otoczenie konkurencyjne) - wszystko poza przedsiębiorstwem, co może na niego oddziaływać

Otoczenie konkurencyjne (otoczenie bezpośrednie, bliższe, sektorowe, branżowe, przemysłowe, celowe)- konkretne grupy lub organizacje, które mogą bezpośrednio wpływać na działania przedsiębiorstwa- głównie: dostawcy, odbiorcy i konkurenci

Makrootoczenie - niesprecyzowane bliżej siły i wymiary, wśród których działa przedsiębiorstwo, i które mogą na niego wpływać. Zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, strefie klimatycznej, układzie politycznym, prawnym i systemowym.

Makrootoczenie i jego wymiary

Makrootoczenie (otoczenie pośrednie, dalsze, ogólne)

Otoczenie ekonomiczne - ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa przedsiębiorstwo.

Wybrane elementy otoczenia ekonomicznego:

-stopa wzrostu gospodarczego

-stopa procentowa

-wahania kursów walut

-stopa inflacji

-stopa bezrobocia

-wysokość poziomu płac

-wysokość dochodu na obywatela

-sposoby funkcjonowania rynku

Otoczenie społeczne - potrzeby, zwyczaje, nawyki i wartości społeczeństwa, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo i które kształtują w dużym stopniu modę i trendy.

Globalizacja wywołuje zjawisko kalifornizacji potrzeb, co oznacza, że ludzie na różnych kontynentach mają podobne potrzeby - kształtowane przez politykę firm i środki masowego przekazu

Otoczenie demograficzne - cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo (np. wiek, płeć, zasoby do pracy, poziom wykształcenia, gęstość zaludnienia, emigracja)

Otoczenie polityczne i prawne - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem.

Współcześnie panuje trend deregulacji oznaczający znoszenie zakazów, barier prawnych, celnych itp. Dąży się też do unifikacji norm prawnych i standardów rynkowych państw członkowskich i kandydujących do UE

Otoczenie technologiczne - metody pozwalające przekształcać zasoby w produkty i usługi (wynalazki, informatyka, komunikacja, łączność). Rozwój tego otoczenia prowadzi do dezindustrializacji

Otoczenie międzynarodowe - zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem

Otoczenie naturalne - ogół warunków geologicznych, klimatycznych i przyrodniczych, które determinują rozwój przedsiębiorstw (np. złoża naturalne, zbiorniki wodne, rzeki,

ukształtowanie i rzeźba terenu, gleba, flora, fauna, wiatry, temperatura, ciśnienie atmosferyczne, zanieczyszczenie powietrza itp.)

Metody scenariuszowe

Metody scenariuszowe to narzędzia zarządzania strategicznego służące do planowania strategicznego w warunkach dynamicznego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Ich celem

nie jest zbudowanie dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzenie menedżerów przedsiębiorstwa do przewidywania zmian w otoczeniu i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Posługiwanie się tymi metodami pozwala zmniejszyć niepewność

podczas podejmowania decyzji strategicznych i zwiększyć elastyczność strategii.

Cechy metod scenariuszowych:

- pierwszy raz zastosowano je ok. 1970 r.

- umożliwiają badanie zmian ciągłych (trendów) lub nieciągłych

- są metodami prognozowania długookresowego - za optymalny horyzont czasu przyjmuje się 5 lat, jednak im bardziej zmienne jest otoczenie, tym krótszy powinien być okres planowania

SCENARIUSZE STANÓW OTOCZENIA

to jedna z metod scenariuszowych, która ma charakter jakościowy i subiektywny, jest przeznaczona do badania zmian ciągłych (trendów) i polega na:

1. Wskazaniu zmian w otoczeniu, które mają istotne znaczenie dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa

2. Ocenie potencjalnej siły wpływu każdej z wyodrębnionych zmian otoczenia (wzrostu, stabilizacji i regresu)

3. Oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych zmian (wzrostu, stabilizacji i regresu)

4. Zbudowaniu czterech scenariuszy: optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego

5. Wyciągnięciu wniosków, a więc dokonaniu oceny burzliwości sfer otoczenia i wpływu zmian otoczenia na możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa

Przykładowa tabelka- otoczenie ekonomiczne

Otoczenie konkurencyjne- ANALIZA PIĘCIU SIŁ PORTERA

Analiza pięciu sił Portera (0-5)- metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego), opracowana w 1980 roku przez Michaela E. Portera (profesora Harvard Business School), która służy do zbadania pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw i potencjalnych inwestorów.

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora

Siła przetargowa dostawcy względem odbiorcy rośnie, gdy:

- duży jest stopień koncentracji (dominacji ocenianej na podstawie udziału w rynku) sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy (największy jest gdy dostawca jest monopolistą, rośnie on też wtedy, gdy nabywcy są rozproszeni)

- jakość produktu odbiorcy uzależniona jest od jakości produktu kupowanego od dostawcy (np. unikalności technologicznej, cech użytkowych lub estetycznych)

- duży jest udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy

- nabywca musiałby ponieść wysoki koszt zmiany dostawcy

- dostawca jest zdolny do integracji pionowej „w przód”

- odbiorca nie ma możliwości integracji pionowej „wstecz”

- odbiorca ma małe znaczenie dla dostawcy

- nabywca nie ma swobody przy wyborze czasu zakupu produktu dostawcy

- w sektorze nabywców wysokie jest natężenie walki Konkurencyjnej

PRODUKT NOWY - odmiana produktu wytwarzanego w sektorze. Ma on takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością i niekiedy wyglądem.

SUBSTYTUT - produkt zastępczy, który w sensie technologicznym jest zupełnie innym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zmniejsza się, gdy:

- niska jest atrakcyjność sektora (jego stopa wzrostu popytu oraz obecna i przewidywana rentowność)

- wysokie są bariery wejścia do sektora: wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, wysokie bariery celne i formalne - normy sanitarne i jakościowe, licencje, patenty lub atesty

- trudno uzyskać odpowiednią ekonomikę skali - minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu niższy niż cena rynkowa

- istnieje możliwość represji ze strony producentów sektora, np. poprzez walkę cenową, zamykanie kanałów dystrybucji itp.

Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora rośnie, gdy:

- duża jest liczba i siła konkurentów

- porównywalny jest potencjał strategiczny konkurentów (wielkość i stan zasobów)

- powolny jest wzrost branży (popytu na produkty firm branży) - rywalizacja skupia się wówczas na zwiększaniu udziału w rynku

- wysokie są koszty stałe producentów sektora - wymaga to zwiększania sprzedaży wyrobów, a więc rywalizacja skupia się na zwiększaniu udziału w rynku

- następuje skokowy przyrost zdolności wytwórczych, co powoduje destabilizację rynku, zaostrzenie konkurencji cenowej i obniżenie rentowności uczestników sektora

- brak zróżnicowania produktów oferowanych przez konkurentów sektora

Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora rośnie, gdy wysokie są bariery wyjścia z sektora, takie jak:

- koszty materialne i ekonomiczne - demontaż urządzeń, trudność przestawienia się na inną technologię, przekwalifikowanie pracowników

- koszty strategiczne - związane z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w sektorze (dobre stosunki z dostawcami i klientami oraz wypracowane metody walki z konkurentami)

- bariery społeczno-polityczne - interwencja władz, presja związków zawodowych na utrzymanie poziomu zatrudnienia

- bariery emocjonalne - przywiązanie właścicieli i zarządzających do działalności w danej branży, strach przed porażką, lojalność wobec załogi, obawa przed skutkami zwolnień pracowników

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

Grupa strategiczne to grupa konkurujących ze sobą firm w ramach sektora, która jest odseparowana od innych firm przez bariery mobilności wewnątrzsektorowej

Mapa grup strategicznych metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego), opracowana na początku lat siedemdziesiątych XX wieku przez M.S. Hunta i H.H. Newmana

Główne cele grup strategicznych

1) określenie zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w sektorze

2) jasne określenie grup dominujących i marginalnych w sektorze

3) sprecyzowanie możliwości przesunięć w ramach sektora, barier wejścia do grupy strategicznej i wyjścia z niej

Mapa grup strategicznych - METODYKA

-segmentacja strategiczna (w zdywersyfikowanych firmach)

-identyfikacja mierzalnych i nie skorelowanych par kryteriów silnie różnicujących strategie przedsiębiorstw sektora, np.:

cena produktu - sieć dystrybucji

jakość produktu - zakres obsługiwanego rynku

rodzaj klientów - specjalizacja asortymentowa

- sporządzenie różnych wariantów map w oparciu o wyróżnione pary kryteriów

- wyznaczenie miejsca każdego przedsiębiorstwa badanego sektora w układzie współrzędnych

- narysowanie koła wokół firm znajdujących się w swoim sąsiedztwie, w układzie współrzędnych (podobnych do siebie ze względu na daną parę kryteriów różnicujących ich strategie)

- wielkość koła jest proporcjonalna do sumy udziałów w sprzedaży sektora zakreślanych firm

- porównanie wszystkich map i wskazanie grup strategicznych w sektorze (najbardziej podobnych do siebie przedsiębiorstw)

Rodzaje barier mobilności wewnątrzsektorowej:

-symetryczne przejście przedsiębiorstwa z jednej grupy strategicznej do drugiej (korzystniejszej) jest możliwe poprzez poniesienie większych nakładów (wzrost inwestycji)

- asymetryczne przejście przedsiębiorstwa z jednej grupy strategicznej do drugiej (korzystniejszej) nie jest możliwe wyłącznie poprzez poniesienie większych nakładów,

lecz wymaga nabycia specyficznych umiejętności, nieosiągalnych dla dotychczasowej grupy strategicznej, np.: nowych zasobów i kwalifikacji (maszyn, urządzeń, technologii, know-how), specjalnych zezwoleń, kontaktów z dostawcami i innymi interesariuszami

Metody analizy sektorowej- różnice

Analiza pięciu sił Portera- Pozwala uzyskać ogólny obraz sektora - rzut oka z lotu ptaka

Zakłada, że w sektorze rywalizują ze sobą wszystkie Przedsiębiorstwa

Mapa grup strategicznych Przybliża wybrane przez menedżera obszary sektora, umożliwia analizę zmian sektora w czasie

Zakłada, że w sektorze rywalizują ze sobą wyłącznie przedsiębiorstwa z tej samej grupy strategicznej

Cele analizy sektorowej

- określenie stopnia atrakcyjności dotychczasowego sektora lub grupy strategicznej - szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa

- rozpoznanie nowych atrakcyjnych sektorów i grup strategicznych, w których przedsiębiorstwo mogłoby rozpocząć działalność oraz oszacowanie kosztów wejścia do nich

- rozróżnienie sektorów i grup strategicznych, które dają najlepsze możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Daje to podstawę do kształtowania przyszłego portfela działalności - wyboru tych sektorów, których łączenie umożliwi synergię

- analiza kompetencji niezbędnych do podjęcia walki konkurencyjnej w danym sektorze lub grupie strategicznej

- najwłaściwsza alokacja zasobów, wybór lokalizacji i podejmowanie innych kluczowych decyzji

ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa obejmuje badanie czynników i uwarunkowań wewnętrznych tego przedsiębiorstwa (zasobów, procesów i kompetencji) zależnych od niego w dużym stopniu

Przykładami metod analizy potencjału strategicznego przedsiębiorstwa są:

Analiza kluczowych czynników sukcesu - metoda służąca do badania kluczowych zasobów i kompetencji przedsiębiorstwa w celu wskazania tych umiejętności, na których należy budować jego przewagę konkurencyjną

Analiza łańcucha wartości- metoda służąca do badania zasobów, kompetencji i procesów przedsiębiorstwa w celu dokonania oceny jego mocnych i słabych stron, stanowiącej

podstawę decyzji o dywersyfikacji, fuzjach, przejęciach, aliansach strategicznych i zmianie strategii wobec dostawców i nabywców

Analiza kluczowych czynników sukcesu - metoda, powstała pod koniec lat 80-tych XX wieku, pozwalająca ocenić mocne i słabe strony przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu, a więc zestawu zasobów i kompetencji kluczowych dla pozycji konkurencyjnej oraz możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa

Opiera się na zasadzie Pareto (regule 80-20). Badając strukturę własności dóbr materialnych

społeczeństwa, V. Pareto odkrył taką prawidłowość, że 80% całkowitego majątku kraju znajduje się w rękach zaledwie 20% społeczeństwa.

Zasada 80/20 Pareto jest dziś bardzo popularna w biznesie. Wskazuje się, że analogiczna

zależność 80/20 odnosi się do wielu innych zjawisk społecznych, ekonomicznych i gospodarczych

przykładowe interpretacje zasady V. Pareto

- 80% wartości sprzedaży firmy uzyskuje się dzięki 20% produktów, które ta firma oferuje

- 80% wartości intelektualnej przedsiębiorstwa reprezentowanej jest przez 20% wszystkich jego pracowników

- 80% reklamacji składanych przez klientów firmy ma swoje źródła w 20% wszystkich przyczyn reklamacji tej firmy

- 80% urządzeń i maszyn zużywa się z powodu 20% możliwych przyczyn zużycia tychże urządzeń i maszyn

- 80% strat przedsiębiorstwa generowanych jest przez 20% jego klientów

- 80% efektywności naszej pracy możemy uzyskać dzięki poświęceniu uwagi wybranym 20% zadań, które mamy do wykonania

ANALIZĘ KCS powinni przeprowadzać menedżerowie, specjaliści i pracownicy z badanego przedsiębiorstwa oraz konsultanci

METODYKA ANALIZY KCS:

1) segmentacja strategiczna

2) wyodrębnienie od kilku do kilkunastu kcs przedsiębiorstw, charakterystycznych dla danego sektora (np.: udział w rynku, jakość produktu, marka, koszt jednostkowy, zdolności produkcyjne, sieć dystrybucji, kwalifikacje pracowników, B+R)

3) oszacowanie wagi poszczególnych kcs dla sektora (1-3 p.)

4) dokonanie oceny kcs w badanym przedsiębiorstwie (1-5 p.)

5) obliczenie wartości ważonej (iloczynu wagi i oceny) dla każdego kcs

6) określenie mocnych i słabych stron oraz strategii firmy

7) obliczenie sumy wartości ważonych wszystkich kcs - znając sumy wartości ważonych wszystkich firm sektora, można wskazać ranking konkurentów, porównać badaną firmę do

lidera (lub idealnego profilu kcs) i zastosować benchmarking

Rodzaje Benchmarkingu:

- wewnętrzny porównywanie jednostek organizacyjnych, uczenie się i przenoszenie najlepszych praktyk w ramach przedsiębiorstwa (zwykle dużego i zdywersyfikowanego)

- konkurencyjny porównywanie przedsiębiorstwa do lidera z tej samej branży

- funkcjonalny porównywanie funkcji przedsiębiorstwa do tych samych funkcji bardziej doświadczonych przedsiębiorstw innych branż

- marketingowy systematyczne porównywanie jakości produktów, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych i adaptacyjna zmiana własnej strategii marketingowej

- strategiczny systematyczne porównywanie badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami sektora ze względu na poszczególne kcs i kopiowanie osiągnięć liderów

Przykład

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

Jest to metoda opracowana przez firmę konsultingową McKinsey, a następnie spopularyzowana przez M.E. Portera w 1985 r., służąca do analizy ścieżki ekonomicznej, której elementem (ogniwem) jest przedsiębiorstwo, a ponadto do badania wewnętrznego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa (jego funkcji podstawowych i pomocniczych)

Przedsiębiorstwo jako ogniwo łańcucha wartości

Dostawcy - przedsiębiorstwo- dystrybutorzy- nabywcy

Łańcuch wartości to ciąg powiązanych działań tworzących wartość dla końcowego odbiorcy. Działania te są wykonywane przez wiele podmiotów, np.:

producentów surowców - producenta półwyrobu - dystrybutora półwyrobów - producenta wyrobu finalnego - dystrybutorów wyrobu finalnego

Łańcuch wartości jako ścieżka ekonomiczna

W jakim celu podmiot, będący ogniwem łańcucha wartości przemysłu powinien poznać pozostałe ogniwa łańcucha wartości?

- aby poznać łańcuchy wartości dostawców i odbiorców, a następnie dostosować do nich wewnętrzny łańcuch wartości własnej firmy i zbudować adaptacyjną strategię uwzględniającą

potrzeby i możliwości partnerów biznesowych

- aby rozważyć możliwość wdrożenia strategii penetracji rynku, rozwoju produktu i rynku oraz dywersyfikacji i zmienić strukturę własnego biznesu poprzez np.: inwestycje, dezinwestycje, fuzje, przejęcia, alianse strategiczne, outsourcing, insourcing, benchmarking lub grona (klastry)

- aby zwiększyć udział w rynku i umocnić pozycję konkurencyjną własnego przedsiębiorstwa

Analiza łańcucha wartości w przedsiębiorstwie

1 krok w analizie łańcucha wartości: identyfikacja funkcji podstawowych i pomocniczych w przedsiębiorstwie

funkcje podstawowe - czynności związane z fizycznym przetwarzaniem, produkowaniem dóbr lub świadczeniem usług oraz ich wymianą. Te czynności (procesy) wyodrębnia się chronologicznie w ramach faz: przedprodukcyjnej, produkcji i sprzedaży

funkcje pomocnicze - czynności związane z zarządzaniem, a więc wspomaganie informacyjne, zasilanie materialne i kadrowe służb realizujących funkcje podstawowe w celu podniesienia

ich sprawności. Funkcjami pomocniczymi są: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz budowanie strategii marketingowej, technologicznej i finansowej

Analiza łańcucha wartości - zalety metody

1)umożliwia identyfikację tzw. słabych ogniw w procesach realizowanych w przedsiębiorstwie

2)pozwala wyeliminować marnotrawstwo zasobów (np. bezproduktywny czas; działania, których koszt przewyższa korzyści)

3) zmusza do szczegółowej analizy uwarunkowań wewnętrznych (zasobów, kompetencji

i procesów) przedsiębiorstwa z punktu widzenia wartości dla finalnego nabywcy

ANALIZA UWARUNKOWAŃ ZEWNĘTRZNYCH I WEWNĘTRZNYCH

Analiza SPACE to metoda służąca do badania zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa Twórcami metody SPACE są H. Rowe, R. Mason i K. Dickel [1982]

Strategię konkurencyjną przedsiębiorstwa w analizie SPACE określa się za pomocą następujących czterech zmiennych (stanowiących półosie układu współrzędnych - rys. 1.):

- siły finansowej (czynnik wewnętrzny)

- przewagi konkurencyjnej (czynnik wewnętrzny)

- atrakcyjności branży (czynnik zewnętrzny)

- stabilności otoczenia (czynnik zewnętrzny)

Ocena przykładowych zmiennych siły finansowej:

zwrot z inwestycji: od 1 do 6 p. (niski - wysoki) _np. 5

płynność finansowa: od 1 do 6 p. (niedostateczna - odpowiednia) _np. 5

koszty stałe: od 1 do 6 p. (wysokie - niskie) _np. 4

poziom ryzyka: od 1 do 6 p. (wysoki - niski) _np. 6

Ocena przykładowych zmiennych przewagi konkurencyjnej:

udział w rynku: od -1 do -6 p. (niski - wysoki) _np. -2

jakość produktu: od -1 do -6 p. (niska - wysoka) _np. -2

faza cyklu życia produktu: od -1 do -6 p. (wczesna - późna) _np.-3

poziom know how: od -1 do -6 p. (niski - wysoki) _np. -1

Średnia arytmetyczna ocen zm. siły finansowej: 20 : 4 = 5

Średnia arytmetyczna ocen zm. przewagi konkurencyjn.: - 8 : 4 = -2

Ocena przykładowych zmiennych stabilności otoczenia:

tempo zmian technologii: od -1 do -6 p. (niskie - wysokie) _np. -2

stopa inflacji: od -1 do -6 p. (niska - wysoka) _np. -1

zmienność popytu: od -1 do -6 p. (niska - wysoka) _np. -3

intensywność konkurencji: od -1 do -6 p. (niska - wysoka) _np. -2

Ocena przykładowych zmiennych atrakcyjności branży:

potencjał wzrostu popytu: od 1 do 6 p. (niski - wysoki) _np. 6

potencjał zysku: od 1 do 6 p. (niski - wysoki) _np. 5

kapitałochłonność: od 1 do 6 p. (niska - wysoka) _np. 2

bariery wejścia na rynek: od 1 do 6 p. (niskie - wysokie) _np. 3

Średnia arytmetyczna ocen zm. stabilności otoczenia: - 8 : 4 = - 2

Średnia arytmetyczna ocen zm. atrakcyjności branży: 16 : 4 = 4

Obliczenia parametrów kierunkowych wektora

Na półosiach poziomych:

Średnia ocena przewagi konkurencyjnej: - 2

Średnia ocena atrakcyjności branży: 4

- 2 + 4 = 2

Na półosiach pionowych:

Średnia ocena siły finansowej: 5

Średnia ocena stabilności otoczenia: - 2

5 + (-2) = 3

Wektor kierunkowy przechodzi przez punkt o współrzędnych (2, 3)

STRATEGIA AGRESYWNA

Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami (atrakcyjny rynek i stabilne otoczenie) oraz mocne strony przeważają nad słabymi stronami badanego przedsiębiorstwa

(duża siła finansowa i znaczna przewaga konkurencyjna) - sytuacja maxi-maxi w analizie SWOT

Zalecane jest stosowanie kolejno wszystkich strategii rozwoju przedsiębiorstwa H.I. Ansofa z macierzy produkt-rynek:

- penetracja rynku

- rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie i produkty)

- rozwój rynku (szukanie atrakcyjnych segmentów rynku)

- dywersyfikacja (integracja pionowa „wstecz” i „w przód”)

STRATEGIA KONKURENCYJNA

Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami (raczej atrakcyjny rynek, ale niestabilne otoczenie) oraz słabe strony przeważają nad mocnymi stronami badanego przedsiębiorstwa (raczej słaba pozycja konkurencyjna i siła finansowa) - sytuacja mini-maxi w analizie SWOT

Zalecane posunięcia strategiczne:

- penetracja rynku (nacisk na wzrost nakładów na marketing)

- rozwój rynku

- rozwój produktu (nacisk na inwestycje w nowe technologie)

- dywersyfikacja pionowa „wstecz” i „w przód”

- dążenie do pozyskania źródeł finansowania np. poprzez zawarcie aliansu strategicznego z silniejszym partnerem strategicznym (z zachowaniem niezależności ekonomicznej, prawnej i administracyjnej partnerów strategicznych)

STRATEGIA DEFENSYWNA

Stosowana, gdy zagrożenia przeważają nad szansami (niezbyt atrakcyjny rynek i niestabilne otoczenie)oraz słabe strony przeważają nad mocnymi stronami badanego przedsiębiorstwa (słaba pozycja konkurencyjna i siła finansowa) - sytuacja mini-mini w analizie SWOT

Zalecane posunięcia strategiczne:

- penetracja rynku

- eliminacja słabych stron (np. obniżanie kosztów)

- nic nie robić - możliwie długie utrzymanie się na rynku, żniwa

- ograniczanie działalności (np. redukcja asortymentu)

- wycofanie się z rynku

STRATEGIA ZACHOWAWCZA

Stosowana, gdy szanse przeważają nad zagrożeniami

(raczej stabilne otoczenie i atrakcyjny rynek) oraz słabe strony

przeważają nad mocnymi stronami badanego przedsiębiorstwa

(raczej duża siła finansowa i przewaga konkurencyjna)

- sytuacja maxi-mini w analizie SWOT

Zalecane posunięcia strategiczne:

- penetracja rynku

- rozwój produktu

- rozwój rynku

- dywersyfikacja pozioma powiązana lub niepowiązana

Analiza SPACE ma zastosowanie w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych, jednak musi być poprzedzona SEGMENTACJĄ STRATEGICZNĄ

Wady analizy SPACE: arbitralny charakter zaleceń strategicznych

Zalety analizy SPACE:

uwzględnienie wielu zmiennych opisujących uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne badanego przedsiębiorstwa oraz oparcie modelu SPACE na czterech zmiennych służących

do identyfikacji pozycji przedsiębiorstwa lub grupy jego produktów

Analiza SWOT

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń jakie stoją przed organizacją.

Przeprowadzając analizę trzeba dokonać diagnozy - określić silne i słabe strony firmy oraz prognozy - opisać szanse i zagrożenia.

MOCNE STRONY (czynniki wewnętrzne pozytywne) - atuty to walory organizacji, które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu i spośród konkurencji.

SŁABE STRONY organizacji (wewnętrzne negatywne) - są konsekwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Każda organizacja posiada aspekty funkcjonowania, które ograniczają jej sprawność, ale szybkie i obiektywne rozpoznanie oraz zdefiniowanie może łatwo ograniczyć ich negatywny wpływ.

SZANSE (zewnętrzne pozytywne) - to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane staną się impulsem do rozwoju oraz osłabią zagrożenia.

ZAGROŻENIA (zewnętrzne negatywne) - to wszystkie czynniki zewnętrzne, które postrzegamy jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania.

W efekcie analizy otrzymujemy cztery listy : silnych stron organizacji (które należy wzmacniać), słabych stron (które trzeba niwelować), szans (które należy wykorzystywać), oraz zagrożeń (których należy unikać).

PROJEKTOWANIE I IMPLEMENTACJA STRATEGII

Projektowanie (formułowanie) strategii to proces budowania strategii organizacji wymagający

planowania strategicznego

Cechy planowania strategicznego:

1) odpowiada na kluczowe pytania np.: Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować? Kim są i kim powinni być nasi klienci?

2) tworzy ramy planów szczegółowych i podstawę decyzji 3) obejmuje horyzont dłuższy niż inne plany

4) ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach

5) ma szeroki zakres, więc wymaga aktywnej postawy menedżerów najwyższego szczebla zarządzania

Podstawową funkcją planowania strategicznego jest umożliwienie rozwoju przedsiębiorstwa,

a więc stymulowanie postępu organizacyjnego.

Odbywa się to poprzez eliminowanie luk:

1) jakościowej

2) technologicznej

3) informacyjnej

4) administracyjnej

Elementy planu strategicznego na poziomie korporacji:

1)misja przedsiębiorstwa

2) cele działalności

3) założenia planistyczne: specyficzne możliwości działania firmy, szanse, zagrożenia

4)mocne i słabe strony przedsiębiorstwa

5) analiza portfelowa

6) ofensywna koncepcja planistyczna

7) program i procedury wdrożeniowe

8) efekty ekonomiczne proponowanych zmian

Modele formułowania strategii

1)Model strategii zamierzonej - zakłada, że budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym polegającym na zdefiniowaniu misji i celów przedsiębiorstwa, analizie otoczenia

i uwarunkowań wewnętrznych firmy i wyborze strategii- w praktyce jest to trudny do przeprowadzenia proces

2) Model strategii wyłaniającej się- - zakłada, że strategia wyłania się na skutek

realizacji bieżących działań przy niejasnych celach strategicznych, które wyłaniają się na skutek intuicyjnych wyborów strategicznych- jest to model stosowany przez małe przedsiębiorstwa oraz w sytuacji turbulentnego otoczenia.

Implementacja strategii

Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i projektów użytkowych

Implementacja strategiczna (wdrożenie strategii) obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia, jego wdrożenie oraz kontrolę

Implementacja strategiczna stanowi całokształt prac przygotowawczo-wdrożeniowych, które wykonuje się zależnie od poziomu strategii (a więc ich przedmiotu i zakresu).

Najszerszy zakres i największą wagę posiadają strategie ogólne (korporacyjne), węższy zakres i mniejszą wagę - strategie dziedzin gospodarowania (SJB), a najwęższy zakres i najmniejszą wagę - strategie funkcjonalne

DZIAŁANIA PRZYGOTOWAWCZE:

I Faza analityczno-badawcza

1) analiza zdolności rozwojowych (ocena uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych)

2) weryfikacja wyceny majątku

3) etatyzacja

4) analiza organizacyjna (identyfikacja struktury)

II Faza projektowania

1) opracowanie projektu wstępnego i wariantowanie rozwiązań

2) opracowanie projektów szczegółowych

III Faza przejściowa

1) weryfikacja projektu

2) decyzja o realizacji projektu

REALIZACJA PRZEDSIĘWZIĘCIA:

IV Faza wdrożenia (realizacji przedsięwzięcia)

1) planowanie i organizacja wdrożenia (opracowanie harmonogramu, negocjacje

wewnątrzorganizacyjne, koordynacja działań, szkolenie pracowników)

2) restrukturyzacja majątku

3)modernizacja organizacyjno-techniczna przedsiębiorstwa

4) kontrola wdrożenia

KONTROLA STRATEGICZNA I CONTROLLING STRATEGICZNY

Kontrola strategiczna

Kontrola to proces dzięki któremu możliwe jest zapewnienie zgodności działań rzeczywistych

z uprzednio

Kontrola strategiczna (nadzór strategiczny) to proces sprzężony z planowaniem strategicznym, nakierowany na zasadność założonego celu, polegający na weryfikowaniu prawidłowości formułowania strategii rozwoju organizacji oraz identyfikacji możliwych zagrożeń i szans

Funkcje kontroli strategicznej:

1. Strategiczna kontrola założeń - ocena realności i aktualności strategii organizacji

2. Strategiczna kontrola realizacji - ocena zgodności działań i zasobów organizacji z przyjętą strategią

Controlling

Controlling definiowany jest jako:

_proces kierowniczy, prowadzący do powiązania planowania i kontroli z systemem przetwarzania informacji, w celu podniesienia efektywności przedsiębiorstwa

_proces wszechogarniającej kontroli funkcja i instytucja w strukturze zarządzania

_metoda wspomagania zarządzania (wspomagania decyzji kierowniczych) obejmująca

funkcje planowania i kontrolowania, nastawiona na generowanie zysków

_ponadfuncyjny proces zarządzania przedsiębiorstwem, zorientowany na wynik firmy - realizowany poprzez planowanie, sprawozdawczość i kontrolę

Controlling strategiczny zmierza do sprawnej realizacji procesów planowania i kontroli na poziomie strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Stanowi funkcję kierowniczą menedżerów najwyższego szczebla zarządzania

Funkcje (zadania) controllingu strategicznego:

_ sprzężenie procesu planowania i kontroli

_ budowanie strategicznego systemu sprawozdawczości i wspomagania decyzji strategicznych

_ bieżąca identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

_ wspieranie optymalnego rozwoju firmy

CELE: zapewnienie długotrwałej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa

ORIENTACJA NA: uwarunkowania zewnętrzne i adaptacyjność przedsiębiorstwa (dostosowanie zasobów, kompetencji i procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa

do warunków jego otoczenia)

OBSZARY OBSERWACJI: szanse i zagrożenia w otoczeniu oraz mocne i słabe strony przedsiębiorstwa

HORYZONT CZASU: długi, wieloletni okres

STOPIEŃ STRUKTURALIZACJI PROBLEMÓW DECYZYJNYCH: niski - problemy nieustrukturalizowane, niepowtarzalne, incydentalne, rozbieżne, deskryptywne (opisowe, jakościowe), o charakterze: otwartym, niejednoznacznym, prospektywnym i innowacyjnym

(inwencyjnym, twórczym)

NARZĘDZIA CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO

1) system wczesnego ostrzegania służy do monitorowania i oceny wpływu postrzeganych

przez menedżerów szans i zagrożeń na rozwój przedsiębiorstwa. Oparty jest na obserwacji

otoczenia przedsiębiorstwa (np. ciągłych i nieciągłych zmian występujących w otoczeniu

bliższym i dalszym) oraz wnętrza przedsiębiorstwa - poszczególnych jego obszarów, np.: produkcji, zaopatrzenia, zbytu, zatrudnienia, marketingu

2) benchmarking - metoda poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania,

które umożliwiają osiąganie najlepszych wyników poprzez uczenie się od liderów i wykorzystywanie ich doświadczeń

3) strategiczna karta wyników (zrównoważona karta wyników lub dokonań) jest to koncepcja

monitorowania strategii opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona, która wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu

przedsiębiorstwa. Zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników.

TURBULENTNE OTOCZENIE

Tendencje występujące w turbulentnym otoczeniu:

1. Wzrost nowości zmian - wynika z tego, że istotne dla podmiotu wydarzenia nie są zbieżne z jego dotychczasowymi doświadczeniami

2. Wzrost intensywności otoczenie- oznacza konieczność zwiększenia nakładu pracy podmiotu w procesie budowania relacji z interesariuszami

3. Wzrost szybkości zmian- jest rezultatem rosnącej innowacyjności przedsiębiorstwa i skracania przez nie cyklów życia produktów

4. Rosnąca złożoność otoczenia- oznacza wzrost liczby i zróżnicowania elementów otoczenia, które powinien uwzględnić podmiot działania

Turbulentne otoczenie to ogół zewnętrznych uwarunkowań podmiotu (np. decydenta, przedsiębiorstwa), które przyczyniają się do dynamicznego powstania nowych, złożonych problemów decyzyjnych.

Problem decyzyjny jest przedmiotem w procesie podejmowaniu decyzji; oznacza zdarzenie lub proces, w stosunku do którego należy podjąć decyzję; a także trudności, poważne zagadnienie, zadanie wymagające rozwiązania, sytuację wymagającą rozstrzygnięcia, dylemat, alternatywę, często (chociaż nie zawsze) przeszkodę

Strategiczne problemy decyzyjne w turbulentnym otoczeniu określane są jako:

1. Niepowtarzalne

2. Nieustrukturyzowane

3. Niejednoznaczne

4. Rozbite

5. Otwarte

6. Deskryptywne

7. Prospektywne

8. Wymagające innowacyjnego podejścia

9. „strategiczne niespodzianki”

Luka decyzyjna jest częściową lub całkowitą niezdolnością do sterowania procesami

Lukę decyzyjną pogłębia wzrost turbulencji otoczenia, a także związane z nim czynniki, takie jak:

1. Duża luka informacyjna i chaos informacyjny

2. Wzrost występowania „strategicznych niespodzianek:

3. Brak lub niedostatek możliwości rozważnego działania (np. panika, brak umiejętności podejmowania decyzji.

Wyznaczniki turbulentnego otoczenia:

1. Powodujące wzrost jego dynamiki i będące zmianami nieciągłymi

2. Powodujące wzrost jego dynamiki i będące zmianami ciągłymi

3. Zmiany o dużej intensywności

4. Powodujące wzrost nowości i złożoności problemów decyzyjnych

STRATEGIA A KULTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Kultura- złożona całość, obejmująca wiedzę, przekonania, sztukę, przepisy prawne i moralne, zwyczaje i obyczaje oraz wszelkich umiejętności i nawyki, które przyswaja sobie człowiek, będąc członkiem społeczeństwa.

Na kulturę składają się: język, idee, wartości i etap rozwoju cywilizacyjnego, na którym znajduje się dane społeczeństwo lub społeczność, a także uwarunkowania: etniczne, religijne, historyczne, ustrojowe, ekonomiczne, techniczne, technologiczne, socjo- polityczne i międzynarodowe.

Kultura występująca w danym kraju czy społeczności lokalnej, przenoszona jest do przedsiębiorstwa, ponieważ składa się ono z ludzi tworzących kulturę organizacyjną

Kultura organizacyjna to zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania, który jest podzielany, przyswajany oraz asymilowany przez pracowników

Zarządzanie różnorodnością kulturową= zarządzanie międzykulturowe= zarządzanie wielokulturowością

Koncepcja zarządzania różnorodnością
zaczęła się kształtować w połowie XX wieku- wówczas koncentrowano się na różnicach kulturowych występujących w zespołach dużych korporacji transnarodowościowych. Wzrost znaczenia tych zagadnień obserwuje się od lat dziewięćdziesiątych XX wieku

Współcześnie problemy zarządzania różnorodnością kulturową potęguje postępująca globalizacja

Strategie behawioralne „są opisywane raczej za pomocą miękkiego języka socjo-psychologicznego aniżeli twardego języka produktów i rynków lub innych kategorii ekonomicznych.
Przyjmują: one postać zasad, reguł postępowania, opisów postaw organizacji wobec otaczającej ją rzeczywistości, nieznanej przyszłości, a nie zbioru precyzyjnie zidentyfikowanych wskaźników, tak jak to w skrajnym przypadku ma miejsce w strategicznej karcie wyników"

Cechy organizacji monokulturowych:

1) Jednolity kod językowy

2) wspólna przeszłość, mity i legendy

3) wspólni bohaterowie i wzorca kulturowe

4) przewidywalność sposobów potnienia ról

5) spójny system nagród i kar

6) jasny system stratyfikacji społecznej (uwarstwienia)

7) jednolita estetyka

8) trudności w akceptacji innowacji i zmian

9) silne mechanizmy obronne

10) wspólne wizje przyszłości

11) jasne kryteria „swój" - „obcy"

Cechy organizacji wielokulturowych:

1) wielkość pomieszanych kodów językowych

2) bez przeszłości

3) brak bohaterów „lokalnych"

4) mała przewidywalność sposobów pełnienia ról

5) niejasne znaczenia nagród i kar pozamaterialnych oraz dominacja nagród i kar finansowych

6) niejasne zachodzące na siebie systemy stratyfikacji

7) estetyka zróżnicowana i niespójna lub narzucona z zewnątrz

8) ułatwiony „import" innowacji i wzorców zmian
9) skłonność do działań ofensywnych
10) zróżnicowane i zmienne wizje przyszłości
11) zróżnicowane i nieprzewidywalne lojalności wewnątrz i na wewnątrz

Organizacja monokulturowa:

Prostota, jednolitość, spójność, mała tolerancja, stabilność, stagnacja, pewność, ograniczoność, recesja

Organizacja wielokulturowa:

Różnorodność, złożoność, niespójność, sprzeczność, konflikt, duża tolerancja, niestabilność, ryzyko, niepewność, otwartość, postęp

Strategie zarządzania międzykulturowego

• Dominacja kulturowa

• Współistnienie kulturowe

• Współpraca kulturowa

Wymiary kultury

1. analiza - synteza

2. zewnątrzsterowność - wewnątrzsterowność

3. duży stopień unikania niepewności- mały stopień unikania niepewności

4. rywalizacja - współpraca

5. Indywidualizm - kolektywizm

6. duży dystans władzy - mały dystans władzy

Zarządzanie w przedsiębiorstwie międzynarodowym

Umiejętności menedżerów przedsiębiorstw międzynarodowych:

1) dostosowywanie się do nowych warunków (orientacja na zmiany, innowacyjność)

2) myślenie w skali międzynarodowej (podejście globalne)

3) wrażliwość na różnice międzynarodowe

4) zarządzanie zespołami międzynarodowymi (nastawianie na współpracę)

5) doświadczenie międzynarodowa

6) nacisk na »miękkie« aspekty kierowania

Model różnic kulturowych:

1) mały dystans władzy - duży dystans władzy

2) kolektywizm - indywidualizm

3) kobiecość - męskość

4) słabe unikanie niepewności - silne unikanie niepewności

5) orientacja długoterminowa - orientacja krótkoterminowa

Zaprezentowany model umożliwia analizę kulturowych uwarunkowań podejmowania decyzji strategicznych

Cechy kultury sprzyjające podejmowaniu decyzji strategicznych

1. mały dystans władzy

2. współistnienie (komplementarność) kolektywizmu i indywidualizmu

3. współistnienie (komplementarność) kobiecości i męskości

4. słabe unikanie niepewności

5. orientacja długoterminowa

6. świadomość istnienia różnic międzykulturowych i umiejętność ich konstruktywnego wykorzystania w podejmowaniu decyzji strategicznych, poprzez tworzenie grup wielokulturowych o różnych punktach widzenia i znacznym potencjale twórczym

Cechy kultury niesprzyjająca podejmowaniu decyzji

1. duży dystans władzy

2. silne unikanie niepewności

3. skrajna kobiecość lub skrajna męskość

4. skrajny kolektywizm lub skrajny Indywidualizm

5. orientacja krótkoterminowa

6. brak świadomości Istnienia różnic międzykulturowych i brak umiejętności ich konstruktywnego wykorzystania w podejmowaniu decyzji strategicznych

Zasady zarządzania różnorodnością kulturową

1. refleksyjności

2. empatii

3. uznania różnorodności

4. wspólnoty

5. kompromisu

6. stałej adaptacji

7. szybkości działania

METODY ZMIANY POZYCJI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Konkurencyjność stanowi podstawową kategorię w zarządzaniu strategicznym

Konkurencyjność to cecha przedsiębiorstw - Jego relatywna zdolność do forsowania własnego systemu celów, zamierzeń bądź wartości

Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest jego cechą relatywną-to znaczy - istnienie Konkurencyjności zakłada występowanie relacji danego przedsiębiorstwa z innym przedsiębiorstwem lub przedsiębiorstwami

Przedsiębiorstwo Konkurencyjne to takie, które dostarcza lepsze, nowocześniejsze oraz tańsze produkty i usługi niż Inne podobna przedsiębiorstwa

Przewaga konkurencyjna

Źródłem Przewagi konkurencyjnej jest wartość, jaką: przedsiębiorstwo wypracowuje dla swych klientów

Przewaga konkurencyjna to atuty przedsiębiorstw, (które powinny być widoczne, trwale I trudne do skopiowania), mające wartość rynkową, dzięki którym przedsiębiorstwo może działać i rozwijać się

Przewaga konkurencyjna to zdolność do wykorzystania potencjału konkurencyjności

Strategia konkurencji sposób uzyskiwania określonej Przewagi konkurencyjnej stosowany w celu osiągnięcia zamierzonej pozycji konkurencyjnej

Pozycja konkurencyjna

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa to wynik konkurowania określony jako funkcja siły, energii i kompetencji jego dostawców, odbiorców oraz istniejących i potencjalnych konkurentów.

Pozycja konkurencyjna to rezultat realizacji strategii

Zarówno atrakcyjność branży jak i pozycja konkurencyjna mogą być kształtowane przez firmę- to właśnie z tego powodu podejmowanie decyzji dotyczących wyboru strategii konkurencyjności jest tak fascynujące i startowi tak duże wyzwanie"

KONKURENCJA to:

1. proces polegający na dążeniu uczestników rynku do realizacji własnych interesów, przedstawianiu korzystniejszej niż inni ofert, np. ceny, jakości i in.

2. sytuacja na rynku, w której przedsiębiorstwa dążą do zdobycia poparcia nabywców, co jest warunkiem osiągnięcia określonego celu ekonomicznego, np. zysku

3. wolna, całkowita i prawdziwa konfrontacja wszystkich podmiotów gospodarczych w sferze zarówno popytu, jak i podaży dóbr i usług, środków produkcji i środków kapitałowych"

4. walka przedsiębiorców o rynek (znaczenie potoczne)

5. „współzawodnictwo, rywalizacja o zwiększenie udziału w rynku i zysków"

6. proces rywalizacji podmiotów „dążących do osiągnięcia analogicznych; celów I prowadzących działania utrudniające lub uniemożliwiające ich osiągnięcie przez rywali"

7. „rywalizacja przedsiębiorstw o korzyści ekonomiczne osiągane ze sprzedaży dóbr 1 usług oraz o rynki zaopatrzenia, a także o siłę roboczą"

8. proces negatywnych lub pozytywnych Interakcji, w którym zachodzi gra w kategoriach wygrany - przegrany

Kooperacja

Współpraca, współdziałanie

Kooperacja jest formą synergii wskazującą na zalety wspólnego działania, wyrażone w zwiększonych efektach, a także dające możliwości zmniejszenia kosztów działalności

Gdy przedsiębiorstwa decydują się na współpracę, przynosi im to korzyści - np. rozszerza się ich zasięg działania (rynek), zmniejszają się koszty w dziadzinie badan i rozwoju, wewnątrz firmy dochodzi do zmniejszenia wydatków na skutek reorganizacji

Kooperacja jest postrzegana Jako czynnik redukujący konkurencję

KOOPETYCJA to

1. współzależność przedsiębiorstw

2. sytuacja polegająca na tym, że konkurenci równocześnie konkurują i kooperują, ze sobą

3. hybrydowa działalność przedsiębiorstw polegająca jednocześnie na kooperacji i konkurencji oraz uzyskiwaniu sytuacji: wygrany- wygrany- wygrany, gdzie trzecim wygranym jest konsument

Typologia koopetycji

1) dominacja koopetycji - we współpracy pomiędzy dwoma podmiotami występuje więcej kooperacji niż konkurencji

2) równa współpraca - współpracy i konkurencji jest tyle samo w ramach istniejącego powiązania

3) dominacja konkurencji - gdzie występuje więcej działalności konkurencyjnej niż kooperacyjnej

Alianse strategiczne

Alians strategiczny- długoterminowa umowa między konkurentami zawarta na zasadach partnerstwa i adekwatności czerpanych korzyści, przy zachowanej odrębności stron

Rodzaje aliansów strategicznych:

1. Alians konkurencyjny - partnerzy o podobnym profilu kompetencji i podobnych łańcuchach wartości zawiązują alians w celu wykorzystania efektu skali

2. Allana transakcyjny )komplementarny) - partnerzy o rożnych profilach kompetencji i różnych łańcuchach wartości zawierają alians w celu osiągnięcia efektu ssynergii

3. Alana symetryczny - pozycja partnerów jest równorzędna

4. Allans asymetryczny - jeden partner dominuje nad pozostałymi

5. Udziałowe (spółki joint venture)

6. Kapitałowe

7. Ścisłej Integracji

8. Komplementarne

9. Addytywne (pseudo-koncentracji)

10. Globalna sojusze strategiczne

FUZJA

Fuzja (ang. merger) - „połączenie dwóch lub wiecej przedsiębiorstw w jedną całość. Po podpisaniu umowy o połączeniu następuje wypisania spółek z rejestru przedsiębiorstw, a na ich miejsce jest wpisywane nowe przedsiębiorstwo" (oba Podmioty traca dawna osobowość prawną)

Fuzja to sposób na realizację strategii:

1} internacjonalizacji (przez przedsiębiorstwa o charakterze międzynarodowym)

2) dywersyfikacji poziomej lub pionowej

Fuzja „stanowi dobrowolne połączenie majątku dwóch lub kilku przedsiębiorstw w jeden organizm, które zakładają, że w wyniku połączenia ich sytuacja się polepszy. Jest formą współpracy między potencjalnymi konkurentami, dostawcami, producentami i klientami, którzy zdecydowali się wspólnie prowadzić przedsięwzięcie, bądź rodzaj działalności, Integrując i łącząc swoje zasoby oraz umiejętności. Działanie jej powinno koncentrować się wokół perspektywy rozwoju na danym rynku"

Rodzaje fuzji:

Poziome (horyzontalne), Pionowe (wertykalne), Konglomeratowe, Koncentracyjne Koordynacyjne, Symetryczne, Egalitarne

PRZEJĘCIE = AKWIZYCJA = NABYCIE = WCIELENIE = INKORPORACJA

Przejęcie- zakup przez jedno przedsiębiorstwo całego lub większościowego pakietu udziałów Innego przedsiębiorstwa, czyli przejęcie przez kupującego kontroli nad nabywanym przedsiębiorstwem. (przejmowane przedsiębiorstwo nie traci podmiotowości prawnej)

Przejęcie (ang, merger) - forma fuzji polegająca na tym, że tylko spółka przejmująca zachowuje osobowość prawna, (spółka, która ulęga przejęciu traci osobowość prawna). Rodzaj aportu rzeczowego na korzyść spółki przejmującej.

Rodzaje przejęć:

1. Wrogie- nabycie słabszego przedsiębiorstwa po odrzuceniu na wstępie oferty przejęcia przez kierownictwo przejmowanej firmy lub bez zabiegania o jej zgodę, a nawet podstępnie

2. Przyjazne- nabycie słabszego przedsiębiorstwa polegające na namówieniu partnera do dokonania transakcji

3. Tworzące specjalizację przedmiotową- nabywanie przedsiębiorstw w celu zawężenia asortymentu wspólnie wytwarzanych produktów, w celu eliminacji konkurencji i uzyskania przewagi na rynku

4. Tworzące specjalizację technologiczne - nabywanie przedsiębiorstwa w celu podziału etapów produkcji na kilka przedsiębiorstw

SIECI

Sieć przedsiębiorstw - „zbiór powiązanych ze sobą przedsiębiorstw współpracujących ze sobą i świadczących sobie wzajemne usługi lub dostawy produktów w oparciu o powiązania umowne. Sieć tworzą też przedsiębiorstwa wchodzące w skład grupy kapitałowej"

Rodzaje sieci:

Zamknięta - struktura formalnie (organizacyjnie) nie zmieniająca się

Otwarta - struktura, do której mogą dobrowolnie dołączyć nowe przedsiębiorstwa

KLASTRY (GRONA, WIĄZKI ZPRZEMYSŁOWE)

Klaster (ang. cluster) - „grupa przedsiębiorstw skupionych wokół branży mającej wiodące znaczenie na danym terenie (regionie, kraju, kontynencie). Do grona należą przedsiębiorstwa wiodącej branży i branż pokrewnych, a także ich dostawcy, nabywcy, kooperanci oraz inne organizacje zlokalizowane na tym samym terania I zainteresowane wzrostem konkurencyjności branży i regionu (władza administracyjna, wyższa uczelnie, Instytucje finansowe, instytuty badawcza, środki masowego przekazu). Autorem koncepcji gron jest M. E Porter"

Insourcing

Insourcing oznacza wykorzystywanie wewnętrznych zasobówprzedsiębiorstwa

Insourcing- sposób zarządzania polegający na włączeniu działalności wykonywanej poza strukturą przedsiębiorstwa do jego struktury. Insourcing dotyczy zazwyczaj funkcji, które w wyniku rozwoju działalności przedsiębiorstwa nabrały dla niego kluczowego znaczenia i wymaga u poddania ich szczególnej kontroli"

Outsourcing

Outsourcing oznacza wykorzystywanie zewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa

Outsourcing oznacza, że przedsiębiorstwo rezygnuje z części wykonywanych dotąd przez siebie działań na rzecz oferentów zewnętrznych, zgodnie z zasadą: „Do what you do best and outsource the rest"

Elektami Outsourcing mają być:

1. podniesienie jakości wytwarzanych produktów

2. skłócenie czasu produkcji

3. uproszczenie struktury organizacyjne]

4. obniżenie kosztów działalności przedsiębiorstwa

Rodzaje Outsourcing:

Kontraktowy (zewnętrzny) - wydzielenie z przedsiębiorstwa funkcji i przekazanie jej do wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu -porozumienia lub umowy

Kapitałowy (wewnętrzny) - wydzielenie z przedsiębiorstwa funkcji w postaci spółki-córki powiązanej kapitałowo z jednostką macierzystą

Offshoring

Offshoring - przeniesienie wydzielonych wcześniej funkcji firmy do innych firm, znajdujących się w krajach charakteryzujących się przede wszystkim niskimi kosztami pracy

Podstawowymi powodami stosowania Offshoring są:

1. obniżenie kosztów pracy

2. redukcja innych kosztów

3. poprawa jakości usług

4. koncentracja na kluczowych kompetencjach

5. przyspieszenie procesów biznesowych

Przykłady funkcji wydzielanych w ramach offshoringu:

1. produkcja wyrobów

2. przetwarzanie danych

3. księgowość

4. płace

5. obsługa informatyczna

6. wsparcie techniczne

7. procesy wymagające wysoko wykwalifikowanych kadr

INWESTYCJE

Inwestycja (ang. Investment) - „wydatkowanie kapitału własnego lub obcego na odtworzenie środków trwałych, ich modernizację lub rozwój bazy materialno-techniczne] firmy. W przedsiębiorstwie jest to lokowanie zasobów pieniężnych w tworzenie aktywów trwałych. Także lokowanie zasobów pieniężnych w akcje, obligacje I depozyty bankowe o wysokim oprocentowaniu''

Rodzaje Inwestycji:

Finansowe (kapitałowa) - w: akcje, udziały, papiery dłużne

Rzeczowe - w: środki trwała (rozwój i modernizację)

Niematerialne - w: patenty, licencje, oprogramowanie komputerowe, działalność B+R, człowieka

Dezinwestycje (dywestycje)

Dezinwestycja to:

1. pozbywanie się przez przedsiębiorstwo niepotrzebnych zasobów przez ich sprzedaż lub likwidację.

2. proces wyzbywania się przez przedsiębiorstwo aktywów o niskiej produktywności lub uznanych za zbędne

3. proces rezygnacji z aktywów bezproduktywnych bądź o nikłej produktywności"

4. sposób dokonywania rozwoju przedsiębiorstwa poprzez ograniczanie strat i zapobieganie zmniejszeniu wartości przedsiębiorstwa oraz sposób pozyskiwania środków finansowych na nowe inwestycje"

5. Jedna z form restrukturyzacji przedsiębiorstwa albo zmiany kontroli nad nim lub jego zorganizowaną częścią. Stanowi często rezultat fuzji tub przejęcia. Nie jest przejawem kryzysu i „zwijania" działalności lecz raczej narzędziem osiągania Istotnych korzyści
   dla przedsiębiorstwa

Główne przyczyny dezinwestycji

• restrukturyzacja przedsiębiorstwa

• dążenie do osiągnięcia celów korporacji

• potrzeba zaspokojenia znacznych potrzeb kapitałowych I poszukiwania płynnych środków (np. na pokrycie strat podstawowego biznesu)

• konieczność uzyskania środków (np. ze sprzedaży części majątku) na spłatę wysokiego zadłużenia

EKSTENSYWNY ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Ekstensywny - rozciągły, obszerny, obfity ilościowo

Ekstensywny rozwój gospodarczy polega na zwiększaniu efektów gospodarowania poprzez zaangażowanie dodatkowych czynników produkcji przy stałym poziomie wydajności pracy

Ekstensywna gospodarka rolna - taka gospodarka, którą charakteryzują niskie nakłady pracy i środków na Jednostkę powierzchni gruntu. Wzrost produkcji uzyskuje się głównie poprzez powiększanie powierzchni upraw

Intensywny rozwój gospodarczy polega na uzyskiwaniu wzrostu efektów gospodarowania poprzez zwiększenie wydajności pracy przy stałym zaangażowaniu czynników produkcji

Intensywna gospodarka rolna - taka gospodarka, którą, charakteryzują, duża nakłady pracy i środków na jednostkę powierzchni gruntu; odznacza się wysoką wydajnością z hektara, znacznym udziałem pracochłonnych upraw, wysoką produkcyjnością zwierząt gospodarskich itp.

---