skrypt-benedikt NEGOCJACJE(1), Materiały szkoleniowe

SPIS TREŚCI

Wstęp.....................................................................7

I. Czym są negocjacje...........................................9

Definicja negocjacji....................................................9
Logika negocjowania................................................12
Strategie a taktyki negocjacyjne..............................15
Przygotowanie negocjacji.........................................18

Analiza interesów własnych i drugiej strony........18
Analiza alternatyw..................................................20
Zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych..................22
Opracowanie obiektywnych kryteriów dla
każdej omawianej kwestii.....................................23
Przygotowanie rozwiązania i oferty wstępnej......25
Dobór osób do zespołu negocjacyjnego.................26

Modele negocjacji......................................................29

Harvardzki model negocjacji.................................29

Należy oddzielić ludzi od problemu...................30
Koncentracja na interesach, a nie na stanowiskach.......................................................32
Wypracowanie rozstrzygnięcia satysfakcjonującego obie strony.......................32
Rozwiązanie w oparciu o obiektywne
kryteria............................................................... 32

5.2. Model negocjacji według Karla Berkela...............32

5.2.1. Kontrola emocji....................................................33

5.2.2. Budowanie zaufania.............................................33

5.2.3. Otwarta komunikacja..........................................34

5.2.4. Rozwiązanie problemu.........................................34

5.2.5. Dochodzenie do porozumienia.............................34

5.2.6. Osobista przemiana..............................................34

5.3. Metoda negocjacji Thomasa Gordona...................34

5.4. Metoda negocjacji według Lutza Schwäbischa
i Martina Simsa...............................................................36

Kiedy nie podejmować negocjacji............................37

II. Charakterystyka mediacji jako alternatywnej metody rozwiązywania konfliktów............................................................39

Istota procesu mediacji.........................................39
Powstanie i rozwój mediacji na tle alternatywnych metod rozwiązywania sporów (ADR).....................................................................39

Koncyliacja...........................................................41
„Mini proces” („Mini - trial”)............................41
„Analiza eksperta” („Fact - finding”)...............42
Metoda „wczesnej obiektywnej oceny sprawy” („Early Neutral Evaluation”)..............................42
„Skoncentrowana rozprawa” („Summary jury trial”).....................................................................43
„Mediacja - arbitraż” („Med - arb” lub „Mediation - Arbitration”)..................................43
„Arbitraż - mediacja” („Arb - med” lub „Arbitration - Mediation”)..................................44
„Rady rozpatrywania sporów” („Dispute Reviev Boards”).................................................................45
„Mediacja i arbitraż ostatniej oferty” („Mediation and last offer arbitration”)……….45

2.10. „Arbitraż w oznaczonych granicach” („High - Low Arbitration”).......................................................46

2.11. „Rzecznik klientów” („Ombudsmen”).............46

3. Definicja i style mediacji.........................................47

4. Fazy mediacji...........................................................51

5. Dyrektywy procesu mediacyjnego.........................51

6. Rodzaje i zalety mediacji........................................52

7. Alternatywy mediacji..............................................53

8. Charakterystyka osoby mediatora........................55

9. Zagrożenia mediacji................................................56

III. Istota i elementy procesu komunikacji......58

Elementy procesu komunikowania......................59

Uczestnicy komunikacji.......................................59
Przekaz - komunikat...........................................59
Kanał przekazu.....................................................60
Szum......................................................................61
Sprzężenie zwrotne...............................................61
Kontekst................................................................62
Zalecenia niezbędne do dobrego porozumiewania się.............................................63

Formy komunikowania........................................64

Komunikowanie werbalne..................................64
Komunikowanie niewerbalne.............................65

3. Typy komunikowania.............................................67

3.1. Komunikowanie informacyjne...........................67

3.2. Komunikowanie perswazyjne.............................68

4. Sztuka słuchania......................................................71

4.1. Nie uprzedzaj........................................................71

4.2. Skoncentruj się.....................................................71

4.3. Patrz rozmówcy w oczy........................................72

4.4. Parafrazuj wypowiedzi partnera........................72

4.5. Odzwierciedlaj własnymi słowami.....................72

5. Komunikacja niewerbalna w podstawowych interakcjach negocjacji..............................................78

5.1. Zachowania przy powitaniu................................78

5.2. Zachowania przy zmianie inicjatywy w rozmowie......................................................................80

5.3. Udzielenie głosu....................................................81

5.4. Utrzymanie się przy głosie...................................82

5.5. Prośba o głos.........................................................82

5.6. Odmowa zabrania głosu......................................83

5.7. Zachowania przy pożegnaniu..............................84

6. Przeszkody w skutecznej komunikacji..................85

6.1. Bariery językowe..................................................85

6.2. Niewłaściwa krytyka............................................87

6.3. Filtrowanie............................................................88

6.4. Wybiórcze postrzeganie.......................................88

6.5. Style komunikowania się w zależności od
płci................................................................................88

IV. Strategie i techniki stosowane
w negocjacjach i mediacjach..............................89

Negocjacje integracyjne........................................89
Typy rozwiązań integracyjnych...........................89

Kompensacja kosztów.........................................89
Redukcja kosztów................................................91
Dopasowanie........................................................95
Łączenie................................................................95

Czynniki sprzyjające negocjacjom
integracyjnym.......................................................97

Istnienie wspólnego celu lub zamierzenia.........97
Wiara stron we własne umiejętności rozwiązania problemu........................................98
Przekonanie o słuszności zarówno własnego stanowiska jak i poglądów drugiej strony........98
Zaangażowanie we wspólną sprawę..................99
Wzajemne zaufanie.............................................99
Jasna i wyraźna komunikacja pomiędzy stronami.............................................................100

Negocjacje konfrontacyjne.................................101
Techniki stosowane w czasie negocjacji konfrontacyjnych i sposoby radzenia sobie
z nimi....................................................................101

Ostatnie życzenie...............................................101
Rzut na taśmę....................................................102
Zabójcze pytanie................................................103
Techniki groźby.................................................103
Techniki blefowania..........................................104
Taktyki zobowiązania.......................................105
Balon próbny.....................................................108
Skubanie.............................................................109
Taktyka „zły policjant - dobry policjant”......111
Pozorne ustępstwo............................................111
Fałszywa BATNA.............................................112
Rzekomy zwierzchnik......................................112
Zamiana ról.......................................................113
Analiza transakcyjna jako technika stosowana w negocjacjach konfrontacyjnych...................113

V. Mediacje w postępowaniu cywilnym
i administracyjnym...........................................118

Instytucja mediacji w prawie cywilnym............118
Fundamentalne cele Ustawy o mediacji
cywilnej................................................................118
Zakres przedmiotowy Ustawy o mediacji.........119
Typy mediacji według Ustawy...........................119

Mediacja konwencjonalna.................................119
Typ procesowy....................................................120

Wybór i status osoby mediatora........................120
Listy mediatorów................................................121
Poufność i bezstronność mediacji......................122
Tryb postępowania mediacyjnego.....................123
Ugoda....................................................................123
Mediacja rodzinna...............................................123
Koszty postępowania mediacyjnego..................124
Instytucja mediacji w prawie administracyjnym...............................................124
Organ administracji publicznej jako
mediator...............................................................125
Organ administracji publicznej jako strona mediacji................................................................127

Spis tabel ...........................................................128

Bibliografia prac wykorzystanych i cytowanych w rozprawie.......................................................129

Wstęp

Podręcznik niniejszy przeznaczony jest dla studentów kierunku „Pedagogika” i dopasowany został do programu Seminarium licencjackiego, które prowadziłem dla studentów IV semestru w Łużyckiej Wyższej Szkole Humanistycznej.

Treść podręcznika podzielono na pięć rozdziałów. W Rozdziale
I podano podstawowe wiadomości na temat negocjacji, omówiono definicję, logikę i dwie podstawowe strategie negocjowania. W dalszej kolejności opisano etapy przygotowania się do prowadzenia rokowań. Na koniec omówiono cztery podstawowe modele negocjacji oraz podano warunki, w przypadku zaistnienie których należy nie podejmować negocjacji. Rozdział II dostarcza wiedzy na temat czym jest instytucja mediacji. Szczególnie istotną częścią tego rozdziału są rozważania na temat mediacji jako jednej z alternatywnych metod rozwiązywania sporów. W Rozdziale III przedstawiono podstawową wiedzę z zakresu komunikowania się niezbędną dla każdej osoby podejmującej negocjacje bądź mediacje. Szczegółowe omówienie technik stosowanych w negocjacjach integracyjnych bądź konfrontacyjnych znajdzie Czytelnik w Rozdziale IV. W ostatnim rozdziale ukazano instytucję mediacji i jej uwarunkowania w prawie cywilny i administracyjnym.

W języku polskim ukazują się liczne wartościowe publikacje próbujące wzbogacić rozumienie i techniki procesu negocjacji
i mediacji. Autorami ich między innymi są: Rafał Morek, Zbigniew Nęcki, Zbigniew Kmieciak, Marek Tokarz, Jacek Kamiński, Anna
i Sławomir Winch, Lidia Zbiegień - Maciąg i przede wszystkim Robert A. Rządca.

U podstaw niniejszej pracy leży przekonanie, iż każda osoba czy jest to zgodne z jej wolą czy też nie musi być negocjatorem. Problem polega jednak na tym, iż często ludzie nie są świadomi faktu, iż właśnie toczą negocjacje. W innych sytuacjach nawet jeśli to wiedzą nie do końca potrafią umiejętnie je poprowadzić.

Szczególnie wysokie koszta ponoszą przedsiębiorstwa i ich szefowie, którzy nie wiedzą jak się porozumieć ze swoimi partnerami. W gospodarce rynkowej firmy utrzymują się z tego co i jak wynegocjują.

Wielu ludzi, nawet zdających sobie sprawę z korzyści, jaki można uzyskać dzięki negocjacjom odnosi się do nich z rezerwą lub wręcz się ich boi. Wolą rozwiązywać swoje problemy w miłej, przyjaznej atmosferze. Tymczasem negocjacje są kojarzone z konfliktem, sporem, a atmosfera ich przebiegu może być nerwowa i napięta.

Druga grupa ludzi też nie korzysta z negocjacji. Preferują oni rozwiązania siłowe i narzucanie swej woli stronie przeciwnej. Ale można zapytać czy jeśli nawet porozumienie zostanie w ten sposób osiągnięte, czy będzie ono trwałe, a druga strona będzie chciała
w przyszłości mieć cokolwiek wspólnego z przeciwnikiem? Odpowiedź wydaje się oczywista.

Negocjacje opierają się na wymianie informacji, co bardzo często gwarantuje możliwość wypracowania rozwiązań korzystnych dla obu stron, niestereotypowych rozwiązań.

Bycie dobrym, czyli skutecznym negocjatorem nie wymaga szczególnych predyspozycji. Umiejętność negocjowania nie jest sztuką, lecz raczej rzemiosłem, którego zasad można i trzeba się nauczyć. Wiedza na temat przygotowania się do negocjacji, czy poprowadzenia mediacji, wyboru strategii negocjacyjnej i właściwego komunikowania się w trakcie procesu znacząco zwiększają szanse sukcesu.

Czym są negocjacje

1. Definicje negocjacji

Termin „negocjacje” pochodzi od łacińskiego rzeczownika „negotiatio”, który to oznacza zajmowanie się handlem. Etymologiczne znaczenie terminu „negocjacje” oddaje także inne polskie słowo,
a mianowicie targowanie się, jednak w dość bogatej literaturze przedmiotu badacze konsekwentnie trzymają się pojęcia negocjacji.

Przyjrzyjmy się teraz kilku definicjom negocjacji. Według Zbigniewa Nęckiego „podstawowe określenie negocjacji można ująć
w proste stwierdzenie: jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów”.

Wiliam Ury określa negocjacje jako: „proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a inne sprzeczne”, ponadto „negocjacje nie ograniczają się do formalnego siedzenia za stołem
i dyskutowania spornych kwestii. Negocjacje są nieformalnym procesem, w który angażujemy się zawsze, gdy próbujemy otrzymać coś od innych”.

Robert A. Rządca i Paweł Wujec na pytanie czym są negocjacje udzielają następującej odpowiedzi: „To sposób uzyskania od innych tego, co chcemy. To dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie wspólnej decyzji
o przyszłym działaniu w sytuacji, gdy przynajmniej niektóre interesy zaangażowanych stron są konfliktowe”.

Na bardzo istotną cechę negocjacji zwraca także uwagę Ryszard Stocki. Otóż, według niego, celem negocjacji jest „doprowadzenie do tego, by problemy trafiły do ich prawowitych właścicieli.
A prawowitym właścicielem danego problemu jest ten, kto może go rozwiązać, nawet jeśli sam problemu nie spowodował. Proces negocjacyjny to nic innego jak poszukiwanie prawowitego właściciela problemu i zachęcanie tej osoby do rozwiązania go”. Powyższą definicję negocjacji można zilustrować za R. Stockim następującym przykładem. Kiedy dystrybutorzy niezadowoleni ze zbyt niskich marż przychodzą do dyrektora zarządzającego firmą, która jest ich dostawcą, z prośbą o obniżenie cen towarów, to znaczy, iż mają problem. W toku prowadzonych negocjacji usiłują ten problem sprzedać dyrektorowi za pewną cenę. Najniższą ceną, o którą mogą poprosić to dodatkowe rabaty. Tak długo dopóki jest to pokorne proszenie dyrektor nadal nie ma problemu, a oni mają zbyt niskie zyski. Mogą jednak podnieść cenę
i zagrozić zmianą dostawcy. Przy takim obrocie sprawy dyrektor również zaczyna mieć problem. Taktyka dystrybutorów, polegająca na postawieniu drugiej strony wobec problemu, prowadzi do swoistego sprzedania problemu. Teraz kłopot ma już także dyrektor. Rzadko zdarza się jednak, aby kierownik kupił problem w całości, to znaczy zgodził się na dodatkowe upusty dla dystrybutorów, a sam został
z nierozwiązaną kwestią jak osiągnąć zaplanowaną wysokość obrotu rocznego. Może na przykład wydać polecenie adresowane do regionalnych kierowników sprzedaży, aby ci zwiększyli obroty. Teraz problem będą mieli oni, bo dyrektor swój kłopot sprzedał właśnie im. Ludzie, zarówno w życiu prywatnym, jak i na gruncie zawodowym, mogą bez końca sprzedawać swoje problemy innym.

Ponadto należy zwrócić uwagę, także i na kwestię, że czym innym jest ustalenie prawowitego właściciela problemu, a czym innym motywowanie go do tego, aby daną kwestie rozstrzygnął. Niejednokrotnie bywa tak, iż prawowitych właścicieli problemu jest wielu i tylko wspólnie mogą go rozwiązać.

Roy Lewicki i inni w opublikowanym kompendium wiedzy na temat negocjacji, wymieniają sześć cech właściwych wszystkim sytuacjom negocjacyjnym:

„1. Występują co najmniej dwie strony - osoby, grupy lub instytucje. Ludzie mogą <<negocjować>> sami z sobą (czy uczyć się po południu, czy grać w tenisa albo pójść na mecz), ale za prawdziwe negocjacje uznamy proces zachodzący między jednostkami, wewnątrz grupy lub między grupami [...]

2. Między stronami istnieje konflikt interesów - to, czego chce jedna z nich, nie zawsze odpowiada drugiej; strony muszą więc poszukiwać sposobów rozwiązania sytuacji [...]

3. Strony negocjują, ponieważ uważają, iż mogą zastosować jakieś formy oddziaływania, aby uzyskać większe korzyści, czego nie zapewni im przyjęcie propozycji drugiej ze stron. Negocjacje są w dużej mierze procesem świadomym i dobrowolnym, są strategią z wyboru; bardzo rzadko jesteśmy zmuszani do ich podjęcia [...]

4. Strony, przynajmniej przez krótki okres wolą poszukiwać możliwości porozumienia, zamiast prowadzić otwartą walkę, poddać się, zerwać kontakty czy przekazać sprawę wyższej instancji. Negocjacje podejmuje się tam, gdzie nie ma żadnych stałych reguł lub procedur rozwiązywania sporów, albo strony wolą wyjść poza ustalony system i znaleźć własne rozwiązanie. W razie zwrotu wypożyczonej kasety czy filmu po upływie ustalonego terminu zapłacimy karę, ale mając istotny powód zwłoki, możemy negocjować jej wysokość. Podobnie adwokaci w imieniu swoich klientów negocjują czy starają się dojść do ugody, aby odsunąć ryzyko znalezienia się na sali sądowej[...]

5. Podejmując negocjacje, godzimy się na kompromis. Oczekujemy, że obie strony zmienią początkowe stanowiska, żądania czy wymagania. Strony mogą najpierw z uporem obstawać przy swoim, starając się coś w ten sposób zyskać, ale przeważnie dochodzi do wzajemnych uzgodnień [...] kreatywne negocjacje nie muszą się opierać na kompromisie; strony mogą wypracować rozwiązanie, które umożliwia spełnienie celów wszystkich partnerów.

6. Pomyślne negocjacje obejmują zarządzanie czynnikami
o charakterze abstrakcyjnym i rozwiązywanie kwestii konkretnych (na przykład cena czy warunki umowy). Czynniki abstrakcyjne to istotne bodźce psychologiczne, które pośrednio lub bezpośrednio - wywierają wpływ na uczestników procesu negocjacji, jak: (a) potrzeba zrobienia dobrego wrażenia na tych, których się reprezentuje, (b) chęć osiągnięcia lepszych wyników niż pozostali pracownicy działu sprzedaży, (c) obawa przed stworzeniem precedensu w negocjacjach. Można tu także wymienić fundamentalne przekonania i wartości. Czynniki te mają ogromny wpływ na sam proces i rezultaty negocjacji”.

W przytoczonych powyżej definicjach można dostrzec pewną cechę szczególną. Otóż wszystkie zwracają uwagę, iż o negocjacjach można mówić wówczas, gdy spełnione są dwa warunki.

Po pierwsze, przynajmniej niektóre interesy stron uczestniczących w rokowaniach są ze sobą sprzeczne. Bez konfliktu interesów nie ma motywu do prowadzenia rokowań. W klasycznym już przykładzie jeśli dwie siostry są zainteresowane podziałem pomarańczy, ale pierwsza
z nich potrzebuje skórkę na wypieki, a druga miąż na sok, to ze względu na brak konfliktu negocjacji raczej nie podejmą.

Po drugie, przynajmniej niektóre interesy stron są ze sobą zgodne. Bardzo rzadko zdarzają się sytuacje, kiedy to wszystkie interesy stron są ze sobą sprzeczne. Przeważnie istnieją jakieś korzyści, które strony mogą wspólnie wypracować na drodze rokowań. Takim wspólnym interesem może być między innymi sam fakt uniknięcia długotrwałego, kosztownego procesu sądowego lub w innych sytuacjach zaniechanie konfliktu zbrojnego.

Cytowane definicje negocjacji zakładają ponadto, że strony mają możliwość porozumiewania się. Innymi słowy, musi istnieć możliwość składania wstępnych ofert przez zainteresowane strony i możliwość kompromisu. Precyzyjne sformułowanie przez jedną ze stron wstępnej oferty stanowi pierwsze posunięcie w prowadzonych rozmowach. Przez ustępstwo - kompromis rozumiemy sformułowanie kolejnej oferty, korzystniejszej dla drugiej strony niż propozycja wstępna. Najczęściej ustępstwo jednego z negocjatorów jest walutą, w której płaci on za kompromisy drugiego. Pamiętać należy jednak o tym, iż niestety ustępstwa w negocjacjach nie są zaraźliwe. Niekoniecznie jeśli jedna ze stron decyduje się na kompromis druga musi uczynić to samo.

Gdy porozumienie nie jest obiektywnie możliwe, wówczas negocjacje nie mają sensu. Jeśli chcę kupić mieszkanie lub mały dom,
a moje możliwości finansowe nie przekraczają 200 tysięcy złotych, to nie podejmę negocjacji z właścicielem willi z dwustumetrowym basenem za 5 milionów złotych.

Negocjacje prowadzi się tylko w przypadku takich kwestii, które
w przynajmniej pewnym stopniu zależą od decyzji podejmowanych przez strony. Dlatego pierwsza z dwóch poniższych wypowiedzi może być przedmiotem rokowań, natomiast druga nie.

Zaprzyjaźniłbym się z tobą, gdybyś był bardziej prawdomówny.
Zaprzyjaźniłbym się z tobą, jeśli miałbyś 20 centymetrów wzrostu więcej.

Składane wstępne oferty nie mogą też dokładnie precyzować ostatecznego wyniku negocjacji. W szczególności nie ma fundamentu negocjacji, jeśli jedna ze stron ma prawa dyktatorskie i może siłą narzucić swoje rozwiązanie. Proces negocjacji można nawet określić jako wymianę ofert pomiędzy stronami. Wymiana ta kończy się kompromisem przyjętym przez wszystkie strony biorące udział
w rokowaniach.

2. Logika negocjowania

Wyobraźmy sobie sytuację, w której pewien człowiek chce dać dwóm innym osobom sto złotych do podziału. Osoby te mogą podzielić się przekazanymi pieniędzmi dowolnie, byle zgodnie zaakceptowały podział. Ofiarodawca zastrzega sobie jednak, iż w sytuacji braku porozumienia wycofa ofertę i nikt nie dostanie ani złotówki. Sytuacja powyższa jest oczywiście nieco sztuczna, ale niewątpliwie stanowi przykład takiego stanu rzeczy, w którym prowadzi się rokowania. Osoby - strony bowiem mają częściowo zgodne interesy, podzielić sto złotych, a częściowo sprzeczne, z tych stu złotych uzyskać jak najwięcej dla siebie oraz mogą się porozumiewać.

Czy w opisanych warunkach da się wskazać na jakiś jedyny podział stu złotych, który powinien zostać zawarty przez dwie racjonalnie działające osoby? Odpowiedź jest twierdząca. Podział taki zaproponował John Nash w 1951 roku i właśnie za to osiągnięcie prawie pięćdziesiąt lat później otrzymał Nagrodę Nobla. J. Nash podał mianowicie zbiór składający się z czterech warunków, które to muszą być spełnione przez poszukiwany przez nas podział:

Warunek symetrii zakłada jednakową zdolność targowania się obu uczestników negocjacji. Innymi słowy możemy przyjąć, iż strony uczestniczące w rokowaniach są jednakowo elokwentne, odporne na stres, posługują się równie sprytnie technikami manipulacji. Z punktu widzenia stanu faktycznego jest to założenie oczywiście niezbyt realistyczne. Jednak jest ono wymagane jako postulat, gdy mówimy o rozwiązaniu racjonalnym, czyli takim, jakiego możemy spodziewać się po racjonalnych uczestnikach obrad. Zapytajmy czy warunek ten sugeruje automatyczny podział stu złotych na dwie równe części? Otóż nie, zakładałby on bowiem takie rozwiązanie jedynie wtedy, gdyby obaj uczestnicy rokowań jednakowo cenili pieniądze. Można wyobrazić sobie sytuację, w której jeden z negocjatorów pilnie potrzebuje choćby niewielkiej gotówki, a sytuacja finansowa drugiego jest na tyle dobra, iż nie odczuje on wycofania przez ofiarodawcę całej kwoty.
W tym wypadku, zakładając nawet jednakowe zdolności targowania się, uczestnik, którego ratuje nawet kilkanaście złotych jest w stanie wytargować mniej niż jego zamożny przeciwnik, a podział wcale nie będzie symetryczny.
Warunek optymalności Pareto zakłada, iż każdy podział, który może być poprawiony tak, aby był korzystniejszy dla co najmniej jednego uczestnika bez uszczuplania zysku innego negocjatora, trzeba uznać za podział nieracjonalny. Jedynie bowiem tylko taki podział, który nie może być już poprawiony dla żadnego uczestnika bez uszczuplania zysku innego uczestnika, może zostać uznany za racjonalny. O takim podziale mówi się, że jest on optymalny w sensie Pareto. Zauważmy, iż rozwiązanie problemu nie byłoby racjonalne, gdyby obdarowani pieniędzmi uczestnicy rokowań nie podzielili między siebie całej sumy, lecz jakąś jej część pozostawili niewykorzystaną. Na przykład podział po
40 złotych byłby nieracjonalny, skoro można uzyskać podział po 50 złotych, czyli taki który zwiększa zyski obu stron, ale nie wzajemnym kosztem.
Warunek niezależności rozwiązania od liniowego przekształcenia skali użyteczności. Postulat ten brzmi nieco zagadkowo, ale jego istota jest prosta i całkowicie naturalna. Uczyńmy założenie, iż jeden z uczestników liczy swoje pieniądze w złotówkach, a drugi w euro. Jest zrozumiałe, iż podział nie powinien być uzależniony od tego, czy dany uczestnik myśli o nim w złotówkach czy w euro. Rozwiązanie powinno być w obu przypadkach jednakowe. Jeśli na przykład myśląc w złotówkach negocjatorzy przyjęli rozwiązanie po
50 złotych, to myśląc w euro powinni przyjąć podział 100 złotych po 12.5 euro każdemu. W sytuacji, gdyby pierwszy postrzegał sytuację w złotówkach, a drugi w euro musieliby przyjąć rozwiązanie: dla pierwszego 50 złotych oraz 12.5 euro dla drugiego.
Warunek niezależności rozwiązania od możliwości bez znaczenia. Załużmy, iż dwóm osobom dano do podziału sto złotych, pozostawiając im jednak swobodę sposobu wyboru podziału. Uczyniono jednak pewne zastrzeżenie. Otóż każdy uczestnik musi dostać przynajmniej pięć złotych. Czy to zastrzeżenie może mieć jakiś wpływ na końcowy efekt rozmów? W niektórych sytuacjach niewątpliwie tak. Może ono mieć znaczenie, jeżeli uczestnicy w ogóle biorą pod uwagę taką możliwość, że któryś z nich mógłby dostać mniej niż owe pięć złotych. Przypuśćmy jednak, że te same osoby, kiedy otrzymują do podziału sto złotych bez żadnych ograniczeń, nie kończą rozmów wynikiem, który dawałby którejś z nich mniej niż pięć złotych. Jeżeli tak, to sensowny jest postulat, iż w takim wypadku uczestnicy powinni przyjąć identyczny podział niezależnie od tego, czy ograniczenie zostało wprowadzone, czy też nie zostało. Innymi słowy można po prostu uznać, że skoro uczestnicy nie biorą pod uwagę pewnych możliwości, to wykluczenie owych możliwości nie powinno wpływać na rozwiązanie negocjacji.

Omówione powyżej cztery warunki logiki negocjacji są interesujące między innymi z następujących powodów. Po pierwsze, ukazują możliwe błędy, jakie można popełnić w czasie prowadzonych negocjacji. Na przykład uczestnicy nie zawsze zachowują warunek optymalności Pareto i najczęściej pod wpływem manipulacji emocjami wypracowują rozwiązania, które można poprawić dla co najmniej jednej strony bez uszczuplania zysku strony przeciwnej. Po drugie, strony
w trakcie rokowań mogą powoływać się na możliwości bez znaczenia. Po trzecie, jedna ze stron uczestniczących w negocjacjach już w punkcie wyjścia, pomimo prawdziwości warunku symetrii, może zajmować pozycje z których to niewiele będzie mogła ugrać.

3. Strategie a taktyki negocjacyjne

Pojęcia strategii i taktyki mają swój rodowód militarny.
W starożytnej Grecji określenie „strategos” odnosiło się do dowódcy wojsk. Termin „strategia” definiowany bywa jako nauka i sztuka prowadzenia kampanii militarnych w dużej skali. Termin „taktyka” również etymologicznie wywodzi się z języka greckiego i możemy jego sens oddać za pomocą słów układać, porządkować. Taktyka to sposób wykorzystania siły, zapewniający osiągnięcie największej przewagi
w konkretnej sytuacji walki. Pruski generał, wybitny teoretyk prowadzenia wojny Karl von Clausewitz sądził, iż strategia powinna kreślić plan całej wojny uwzględniający przebieg poszczególnych kampanii i składających się na nią bitew. Taktyka dotyczy natomiast sposobów prowadzenia pojedynczych potyczek, rozmieszczenia oddziałów wojsk i wykorzystania ich w walce.

Analogicznie jak wojna negocjacje służą osiągnięciu zamierzonych przez nas celów. Podobnie też w negocjacjach strony poszukują działań najpewniejszych, najmniej kosztownych i obarczonych najmniejszym ryzykiem. Fundamentalna różnica pomiędzy działaniami militarnymi
a negocjacjami polega na tym, iż sukces w rokowaniach nie zawsze oznacza pokonanie czy zniszczenie drugiej strony. W debatach strona druga nie zawsze jest przeciwnikiem. Strategia na gruncie negocjacji to całokształt środków i metod prowadzących do realizacji naszych zamierzeń. Taktyka natomiast to sposoby pozwalające na osiągnięcie złożonych, ale cząstkowych celów.

Z powyższej charakterystyki strategii i taktyki wynika po pierwsze, iż istnieje tylko kilka strategii negocjacyjnych, w niniejszym skrypcie omówiono poniżej dwie, ale co najmniej kilkadziesiąt taktyk, określających między innymi sposoby przekonywania drugiej strony, stosowania ustępstw, stosowania gróźb i obietnic, wykorzystania czynniku czasu w negocjacjach. W zależności od wybranej strategii można posługiwać się wieloma różnorodnymi taktykami.

Po drugie, taktyki negocjacyjne nie są ściśle podporządkowane wybranej strategii. W pewnych sytuacjach do niej pasują, na przykład jeśli staramy się dojść do efektywnego porozumienia gwarantującego zaspokojenie interesów obu stron to trudno jest je wypracować stosując presje psychologiczną, groźby, szantaż, zastraszanie strony. Istnieją jednak taktyki mogące być wykorzystane w rokowaniach niezależnie od wybranej strategii. Wśród takich taktyk możemy wymienić: racjonalne ustępstwa, składanie sensownych obietnic, posługiwanie się czasem.

Po trzecie, strategie i taktyki negocjacyjne powinny być dopasowane zarówno do sytuacji, jak i osoby negocjatora. Oznacza to, iż nie można oceniać konkretnego posunięcia czy taktyki negocjacyjnej bez uwzględnienia tego, kto i w jakich okolicznościach się nią posłużył.

Jak należy postrzegać drugą stronę, z którą spieramy się
w sytuacjach konfliktowych? Jak wroga, wobec którego jedyną skuteczną metodą postępowania jest walka, czy raczej jak partnera,
z którym wspólnie poszukuje się satysfakcjonującego obie strony rozwiązania problemu. Te dwa podejścia przekładają się na dwie podstawowe strategie negocjacyjne. Choć poszczególnych stylów, metod, technik i tricków negocjacyjnych, jak wspomniałem, opisano
w literaturze przedmiotu bardzo wiele, to sposób postępowania jest jednak konsekwencją postrzegania strony przeciwnej jako partnera czy jako wroga.

Działanie nastawione na wyszukiwanie możliwości korzystnych dla obu stron nazywa się negocjowaniem integracyjnym. Zalety tego typu negocjacji są oczywiste. Wyraża je omawiany powyżej warunek optymalności Pareto, zgodnie z którym każdy wynik negocjacji, który może być poprawiony dla jednego uczestnika bez uszczuplenia zysku drugiego trzeba uznać za nieracjonalny. Czy jednak faktycznie prowadzone negocjacje mogą zakończyć się tym, iż wszyscy wygrywają? Mogą, ale w praktyce nie zawsze jest to łatwe. Tradycyjny bowiem model prowadzenia negocjacji zakłada, iż interesy i potrzeby drugiej strony nie są istotne. Najważniejsza jest nasza wygrana, a więc realizacja naszych interesów i potrzeb. W analogiczny sposób nadal negocjacje są postrzegane przez wiele osób i firm. W procesie rokowań koncentrują się oni na tym, jak zniszczyć lub wykorzystać przeciwników. Jednak powoli, także i w Polsce zaczyna być praktykowany inny sposób podejścia do efektywnego rozwiązania konfliktu, polegający na tym, iż strony wspólnie poszukują najlepszego rozwiązania. Oto przykłady zaczerpnięte z publikacji Roberta A. Rządcy i P. Wujca: „Koncern ABB udziela wszechstronnej pomocy swoim dostawcom. Dzięki temu mali kooperanci mogą liczyć na stałe, duże
i nieźle płatne zamówienia, a fabryki ABB nie muszą martwić się
o jakość i terminowość dostaw. Bank Handlowy tworzy z dziesiątkami polskich przedsiębiorstw - m. in. firmami odzieżowymi - konsorcjum ubiegające się o zakup Domów Towarowych „Centrum”. Dla banku trafna inwestycja oznacza w przyszłości wzrost zysków, innym spółkom uczestniczącym w konsorcjum daje przede wszystkim perspektywę utrzymania wielkiego kanału sprzedaży swoich towarów”.

Strategia rokowań integracyjnych opiera się na założeniu, iż nie wszystkie interesy stron uczestniczących w negocjacjach są ze sobą sprzeczne. Uczestnicy negocjacji mają też wspólne interesy, wynikające między innymi z faktu, iż nie są w stanie czegoś zrobić sami. Oczywiście oprócz interesów wspólnych strony mają też interesy różne. Coś, co dla jednego uczestnika jest bardzo istotne, dla drugiego może odgrywać trzeciorzędną rolę. Jakim dobrem dysponuję, które dla mnie nie ma zbyt dużego znaczenia, natomiast może być bardzo cenne dla strony przeciwnej. Ustępstwo więc w tym przypadku staje się mało kosztowne. „Dystrybutor, który podpisał umowę na sprzedaż w Polsce specjalistycznych produktów zagranicznej firmy, będzie zawsze zabiegał o przyznanie mu wyłączności. Zgoda na to żądanie niewiele kosztuje producenta pod warunkiem, że poziom sprzedaży będzie odpowiednio wysoki. Sprzedawca zyskuje za to pewność, iż nikt nie wejdzie na jego rynek z tym samym towarem”.

W czasie prowadzenia negocjacji integracyjnych można napotkać dwa rodzaje przeszkód. Pierwszy z nich jest związany z trudnościami natury poznawczej. Możliwość bowiem poszerzenia puli do podziału bardzo trudno odkryć. Często wymaga to przeprowadzenia wnikliwej analizy problemu negocjacyjnego. Drugi rodzaj przeszkód stanowią bariery o charakterze emocjonalnym, czyli mogą rodzić się obawy, iż druga strona postąpi nieuczciwie, wykorzystując dla własnych celów naszą otwartość i dobrą wolę.

Scharakteryzujemy teraz drugi rodzaj negocjacji: negocjacje konfrontacyjne, określane także rywalizacyjnymi. W warunkach rywalizacji cele jednej strony są w bezpośrednim konflikcie z celami drugiej strony. Zasoby są stałe i ograniczone, a obie strony dążą do maksymalizacji udziału w nich. W związku z tym każda ze stron będzie stosowała strategie prowadzące do zwiększenia udziału w efektach. Skuteczność w realizacji celów przez poszczególne strony jest dodatnio skorelowana ze stosowaną strategią i taktykami.

Według Roya Lewicki istnieją dwa powody, dla których każdy negocjator powinien poznać konfrontacyjne targowanie się. Po pierwsze, pewne sytuacje z którymi spotykają się negocjatorzy są ze swojej istoty konfrontacyjne i aby sobie w nich dobrze radzić należy zrozumieć mechanizmy nimi rządzące. Po drugie, wielu ludzi
w praktyce prawie wyłącznie stosuje strategię i taktyki negocjacji konfrontacyjnych, dlatego trzeba umieć odpierać ich ataki. Strategie
i taktyka negocjacji rywalizacyjnych w pewnych sytuacjach przynoszą efekty odwrotne od zamierzonych i narażają strony na dodatkowe koszty. Zastosowane techniki sprawiają, że osoby koncentrują się na różnicach, zamiast poszukiwać wspólnych obszarów. Ale rywalizacja bywa całkiem użyteczna, gdy strony chcą maksymalizować wartość uzyskana w wyniku pojedynczej transakcji, a utrzymanie dobrych relacji z przeciwnikami w przyszłości jest nieistotne.

4. Przygotowanie negocjacji

Według Pawła Wujca i Roberta A. Rządcy negocjacje przypominają szkolne klasówki, w których dobre rezultaty osiąga ten, kto włoży spory wysiłek w przygotowanie się do nich. Niestety,
w praktyce ludzie bardzo często przystępują do rokowań bez przygotowania. Na poziomie intuicyjnym wiedzą o czym chcą rozmawiać z drugą stroną, o cenie kupna, warunkach umowy, spłacie długu. Sytuację negocjacji postrzegają następująco: „wiemy, o co nam chodzi, a oni wiedzą, co chcieliby uzyskać. Wobec tego musimy się spotkać i porozmawiać”. Pozornie takie podejście wydaje się rozsądne. Odpowiednie przygotowanie się do negocjacji pochłania bowiem sporo czasu i pieniędzy. Koszty te pozornie wydają się bardzo wysokie, bo przecież nie do końca wiadomo co uzyskamy w zamian. Fundamentalnym, najbardziej istotnym warunkiem zanotowania sukcesu w negocjacjach jest właściwe przygotowanie się do nich. Jeśli jedna ze stron przystępuje do rozmów nieprzygotowana, to druga, ta, która wykonała zadanie domowe osiągnie więcej. W przypadku, jeśli dwie strony są nieprzygotowane, negocjacje zakończą się porozumieniem, które nie będzie satysfakcjonujące dla żadnej ze stron. Brak porozumienia może natomiast oznaczać, że osoby po prostu nie wypracowały możliwości realizacji interesów obu stron. Etap przygotowanie do negocjacji składa się z następujących, najważniejszych elementów:

4.1. Analiza interesów własnych i drugiej strony

Najważniejszym elementem przygotowania się do negocjacji jest analiza własnych interesów, czyli refleksja, po co negocjujemy i jakie konkretnie cele chcielibyśmy osiągnąć. Jeśli nie określimy precyzyjnie własnych celów, nie będziemy potrafili dostrzec, czy propozycje drugiej strony są dla nas wystarczająco dobre i możemy je przyjąć. Zadanie to pozornie wydaje się proste. Jednak w praktyce wcale tak nie jest. Rozważmy przykład właściciela dwupokojowego mieszkania, który wystawia je na sprzedaż, bo chce kupić większe i w spokojniejszej dzielnicy. Nie sprzedaje więc mieszkania, aby uzyskać określoną sumę pieniędzy, ale aby uzyskaną gotówkę zainwestować w nowe mieszkanie. Kwota uzyskana ze sprzedaży stanowi bowiem jedynie środek do osiągnięcia ważniejszego celu. Pomimo tego większość sprzedających zakomunikuje w analogicznej sytuacji, że ich podstawowym celem jest wytargowanie jak najwyższej ceny. To z kolei może skutkować, iż osoba mieszka ciągle w swoim starym mieszkaniu, którego nie lubi.

W czasie negocjacji prawie zawsze staramy się osiągnąć kilka celów i to niejednokrotnie wzajemnie sprzecznych. Poszukujemy nowej pracy, która będzie ciekawa, dobrze płatna, niezbyt wymagająca, ale dająca perspektywy awansu i stabilność zatrudnienia. Szukamy dostawcy materiałów budowlanych, który oferowałby tanie produkty, był pewny i terminowy. Poszukujemy Szkoły Wyższej w której wykłady, ćwiczenia i seminaria byłyby inspirujące intelektualnie, wykładowcy traktowaliby studentów partnersko, a absolwenci kończący Uczelnię byliby rozchwytywani przez pracodawców i bardzo cenni na rynku pracy.

Oferty składane przez drugą stronę rozmów rzadko spełniają wszystkie nasze oczekiwania. Jeśli więc mamy podjąć racjonalną decyzję czy daną ofertę należy przyjąć, niezbędna jest hierarchizacja interesów. Doprecyzowanie hierarchii interesów ułatwi wybór najlepszej oferty w trakcie negocjacji. Motywem prowadzenia negocjacji jest również i ten fakt, że w imię realizacji naszych najistotniejszych interesów godzimy się na ustępstwa w sprawach mniejszej wagi. Przygotowując się do rokowań trzeba więc określić na czym zależy nam w pierwszej kolejności. W literaturze przedmiotu opisano dwa sposoby ustalenia hierarchii interesów. Pierwszy z nich polega na wypisaniu listy wszystkich celów, które chcemy osiągnąć dzięki negocjacjom, a następnie uszeregowaniu ich od najbardziej istotnych do mających drugorzędne znaczenie. Drugi sposób polega na nadaniu, wypisanym przez nas celom, wag, których suma może wynosić 1 albo 100, a więc potraktowaniu ich jako kryteriów decyzyjnych. Taka hierarchizacja celów pozwala efektywnie porównywać otrzymywane oferty. Rzadko bowiem zdarza się, aby konkurencyjne projekty różniły się tylko jedną cechą, na przykład ceną. W faktycznych sytuacjach różnic jest znacznie więcej, a wyższą cenę jednej z ofert mogą rekompensować lepsza jakość lub gwarancje terminowego wykonania drugiej oferty. W takich przypadkach wybór spośród dostępnych alternatyw przestaje być sprawą oczywistą. Jednak przypisując konkretną ilość punktów danej propozycji, możemy wybrać ofertę, która w największym stopniu zrealizuje nasze interesy.

W pewnych wypadkach hierachizacja interesów wydaje się jednak zbędna. Kupując kuchenkę gazową, lodówkę, nowy telewizor ostateczną decyzję podejmujemy często pod wpływem impulsu spowodowanego doświadczanymi przez nas pozytywnymi emocjami. Decydujące staje się to, że dany model telewizora odpowiada nam lub jest OK, a takie pojęcia trudno jest przecież doprecyzować. Jednak nawet w takich wypadkach jasne i wyraźne określenie naszych interesów pomoże uniknąć błędów. W poważnych, dotyczących wysokich sum pieniędzy biznesowych negocjacjach podejście intuicyjne może być katastrofalne w swoich skutkach.

Sformułowanie precyzyjnej hierarchii celów redukuje niebezpieczeństwo, że negocjator postąpi zgodnie z własnym interesem, a nie zgodnie z dobrem strony, którą reprezentuje. Prowadzącemu rozmowy łatwiej jest przyjąć łapówkę, gdy priorytety są mętne, a wybór optymalnej opcji w dużej mierze uznaniowy. Znacznie trudniej, gdy
z hierarchii celów jasno wynika, że reprezentant wybrał ofertę gorszą.

Dotychczas koncentrowałem się na wyjaśnieniu, jak ważna jest analiza własnych interesów przed przystąpieniem do rokowań. Błędem byłoby jednak ograniczenie się tylko do nich. Jeśli przed przystąpieniem do rozmów nie zastanowimy się na czym zależy stronie przeciwnej, nie będziemy potrafili przedstawić oferty, która stanie się dla niej interesująca. Powinniśmy rozważyć kim jest nasz rozmówca, czego oczekuje, jakie są jego obawy? Bowiem właśnie troska o interesy partnera jest często fundamentem udanej, długotrwałej współpracy pomiędzy firmami. Troska o zaspokojenie potrzeb drugiej strony wcale nie wynika ze słabości czy rezygnacji z zaspokojenia własnych interesów. Nie jesteśmy zobowiązani do przedstawienia oferty spełniającej wszystkie oczekiwania naszych rozmówców, ale refleksja także i nad ich motywacjami i potrzebami niewątpliwie zwiększa szanse szybkiego wypracowania trwałego, satysfakcjonującego obie strony porozumienia.

4.2. Analiza alternatyw

Strony przystępują do negocjacji także i po to, aby uzyskać korzystniejszy dla siebie wynik niż byłby możliwy bez podejmowania rokowań. Wielu negocjatorów, jeszcze przed rozpoczęciem rozmów, podejmuje decyzję odnośnie tak zwanej dolnej linii, czyli najgorszych możliwych do przyjęcia warunków porozumienia. Nie sprzedam samochodu taniej niż 20 tysięcy złotych. Jednak takie uparte trzymanie się wcześniej podjętej decyzji ma kilka wad. Otóż właściciel auta może czekać na nabywcę przez kilka miesięcy tracąc czas i w dalszym ciągu nie mając funduszy na realizację innych swoich potrzeb. Analiza dostępnych w danej sytuacji alternatyw jest podejściem rozsądniejszym. Trzeba po prostu rozważyć wszystkie możliwości rozwiązania danej sytuacji negocjacyjnej i wybrać najbardziej korzystną ofertę. Właśnie ta najbardziej korzystna alternatywa to BATNA. Pojęcie BATNA jest akronimem i pochodzi od angielskiego zwrotu: „Best Alternative To The Negociated Agreement”, czyli przekładając na język polski: najlepsza alternatywa negocjowanej ugody. Innymi słowy pojęcie to oznacza wariant zapasowy, który dana strona może zrealizować, jeśli do negocjowanej ugody nie dojdzie. Wyjaśnijmy pojęcie BATNA wykorzystując dwa przykłady. W negocjacjach cenowych pomiędzy fabryką samochodów a hutą, która dostarcza blachę do produkcji karoserii, BATNą huty może być ograniczenie produkcji, a BATNą fabryki ograniczenie produkcji. Im bardziej atrakcyjna jest BATNA danej strony w negocjacjach, tym pozycja tej strony jest silniejsza. Rozważmy drugą sytuację. „Jest połowa stycznia. Chcesz sprzedać lekko używane buty narciarskie. Podobne buty kosztują na giełdzie ok. 120 - 150 zł. Zanim wybierzesz się na giełdę, zastanów się, co zrobisz, jeśli na twoje buty nie uda się znaleźć chętnych? Możesz dać ogłoszenie do gazety, ale sezon narciarski już się zaczął i nie ma pewności, że
w ogóle będą chętni. Możesz wrócić na giełdę za tydzień i znów stać kilka godzin w kolejce na mrozie bez żadnej gwarancji powodzenia. Możesz również oddać buty do komisu, godząc się na oczekiwanie
i niższą cenę.

W przypadku butów twoja BATNA to prawdopodobnie sprzedaż
w komisie (bo przynajmniej daje gwarancje, że bez kłopotu pozbędziesz się butów i dostaniesz jakieś pieniądze). Komis pobiera prowizję
w wysokości 25%, co realnie oznacza, że za buty weźmiesz najwyżej 120 zł, a jeśli zależy ci na szybkiej sprzedaży to tylko 100 zł.

Z tą wiedzą idziesz na giełdę. Jeśli na giełdzie ktoś zaoferuje ci za buty więcej niż 100 zł, powinieneś mu je sprzedać. I odwrotnie, jeśli nikt nie da 100 zł, nie powinieneś ich sprzedawać”.

Przemyślmy jeszcze jedną sytuację. Opracowaliśmy plan uruchomienia linii napełniającej puszki danym napojem gazowanym. Wykonaliśmy biznesplan, analizę rynku i pomysł jest na tyle obiecujący, iż wydaje się, że nie sposób na nim stracić. Brakuje nam jednak środków finansowych. Po wielu trudach udało nam się znaleźć partnera gotowego sfinansować zakup maszyny. Jednak w zamian za wyłożenie gotówki żąda on 80% zysków. Jeśli nie przeanalizujemy swoich alternatyw jesteśmy w kiepskiej sytuacji. Rozsądną decyzją byłaby zgoda właściwie na każde warunki, bo 20% dla nas to więcej niż nic. Dopiero jednak rozpatrzenie innych możliwości jak zaciągnięcie kredytu w banku, pożyczka od znajomych czy zastaw domu i rodzinnych pamiątek zwiększa nasze możliwości. Przeprowadzona analiza alternatyw musi być jednak precyzyjna. W żadnym przypadku nie może ograniczać się do stwierdzenia: „jak się nie dogadamy, to wezmę kredyt w banku”. Jest przecież prawdopodobne, że bank w ogóle nie zechce partycypować w uruchomieniu nowej linii opakowań.

Warto podkreślić także jeszcze jedną kwestię związaną ze znajomością własnej BATNy. Liczni autorzy zajmujący się teorią negocjacji zwracają uwagę na następujący problem: często przyczyną zgody na niezbyt korzystne porozumienie jest nieznajomość własnej BATNy. Jak napisał Tadeusz Tyszka i Marek Tokarz deklarowanie, że musimy coś zrobić za wszelką cenę nie jest optymalnym sposobem postępowania zarówno gdy chodzi o zakup samochodu, jak i wtedy, gdy rzecz dotyczy zdobycia ukochanej osoby.

4.3. Zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych

Problemy lub zagadnienie, co do których strony negocjacji chcą podjąć decyzję określa się mianem kwestii negocjacyjnych. Przed rozpoczęciem rokowań uwaga uczestników koncentruje się najczęściej właśnie na kwestiach, czyli wysokości podwyżki, warunkach umowy, cenie jakiegoś dobra. Jednak skupienie się tylko na kwestiach ogranicza zazwyczaj możliwość porozumienia.

Interesy są fundamentalnym źródłem kwestii negocjacyjnych. Literatura przedmiotu wskazuje nawet, iż interesy są pierwotne,
a kwestie negocjacyjne wtórne. Kwestie negocjacyjne są też określane przez między innymi Rogera Fishera i Wiliama Ury'ego jako stanowiska. Otóż według tych badaczy zajęcie konkretnego stanowiska, nie sprzedam auta poniżej 15 tysięcy, służy w negocjacjach użytecznym celom. Informuje bowiem stronę przeciwną, czego oczekujemy, umożliwia orientację, jest punktem odniesienia w niepewnej i pełnej presji sytuacji. Może nawet skutkować ustaleniem warunków porozumienia, które będzie akceptowane przez obie strony. Wszystkie te cele można wypracować także i w inny sposób, a negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk i bronieniu ich nie spełniają najważniejszych kryteriów oceny negocjacji, to jest zawarcia racjonalnego, optymalnego porozumienia, osiągniętego efektywnie i polubownie.

Gdy negocjatorzy targują się odnośnie stanowisk, na ogół zamykają się w nich. Im precyzyjniej sformułowane stanowisko i bardziej przekonująco go bronimy, tym mocniej jesteśmy z nim związani. Jeśli usilniej staramy się przekonać druga stronę, że zmiana stanowiska, które zajęliśmy na początku rozmów jest niemożliwa, tym trudniej jest nam to stanowisko zmodyfikować. Wiążemy się mentalnie i emocjonalnie ze swoim stanowiskiem. W tej sytuacji ważne jest dla nas zachowanie twarzy, dopasowanie przyszłych działań do przeszłych stanowisk.
W takiej sytuacji jest coraz mniej prawdopodobne, że jakiekolwiek porozumienie będzie mądrym pogodzeniem interesów obu stron.

Niebezpieczeństwo zahamowania negocjacji wskutek stosowania przetargu wokół stanowisk, określanego także przetargiem pozycyjnym, można adekwatnie zilustrować przykładem załamania się rozmów prowadzonych w czasie prezydentury J. Kennedy'ego na temat wprowadzenia całkowitego zakazu prób z użyciem brani nuklearnej.
W czasie debat pojawiło się kontrowersyjne pytanie: „ile tak zwanych inspekcji na miejscu każdy kraj, czyli Stany Zjednoczone i Związek Radziecki, będzie mógł rocznie przeprowadzić na terytorium drugiego
w celu zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych?” Negocjatorzy reprezentujący Związek Radziecki zgodzili się na trzy takie inspekcje, natomiast przedstawiciele Stanów Zjednoczonych upierali się, iż musi być ich co najmniej dziesięć. Rozmowy załamały się wówczas właśnie
z powody stanowisk, chociaż nikt nie określił jasno czy inspekcja to jedna osoba rozglądająca się wokół przez jeden dzień czy też kilkanaście osób węszących przez kilka tygodni. Strony nie podjęły bowiem prac nad określeniem procedury inspekcji, która pogodziłaby zainteresowanie USA wiarygodną weryfikacją z obustronnym dążeniem do minimalizacji obecności drugiej strony.

Im większą uwagę koncentruje się na stanowiskach, tym mniejsze znaczenie przywiązuje się do problemów faktycznie istotnych dla obu stron za nimi stojących. Wypracowanie porozumienia staje się więc mniej prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej sztucznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie przemyślanym rozwiązaniem umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron. Wynikiem jest często porozumienie, które satysfakcjonuje obie strony mniej niż mogłoby.

4.4. Opracowanie obiektywnych kryteriów dla każdej omawianej kwestii

Jeśli negocjacje nie są próba sił, lecz wspólnym poszukiwaniem rozwiązania problemu, to ich wynik powinien być oparty na obiektywnych kryteriach. Potencjalny nabywca używanego samochodu chce go kupić jak najtaniej, a obecny właściciel sprzedać jak najdrożej. Hurtownia materiałów budowlanych domaga się opłacenia faktury po dostarczeniu materiałów na plac budowy, natomiast inwestor oczekuje, iż sfinalizuje transakcje dopiero po wykorzystaniu materiałów, bowiem co zrobi w sytuacji jeśli część z nich zostanie na placu budowy? Przecież hurtownia ich nie przyjmie z powrotem? Powyższe i podobne sytuacje konfliktowe zdarzają się w wielu negocjacjach, często przekształcając się w grę sił, w której jedna ze stron, najczęściej słabsza, ustępuje bardziej. Jednocześnie w innych sytuacjach negocjacyjnych porozumienia nie da się wytargować. Kiedy na przykład planujemy budowę mostu, wytrzymałość konstrukcji może nie być przedmiotem rokowań, a zależeć od obowiązujących norm i przepisów.

Takie podejście można zastosować również i w rozmowach na temat innych kwestii. Innymi słowy powinniśmy poszukać kryteriów, które sprawią, że rozstrzygnięcie problemu będzie łatwiejsze. Opracowanie kryteriów jest kolejnym, po analizie interesów, alternatyw i kwestii, elementem przygotowania do negocjacji. Dobre kryterium powinno być:

Obiektywne, czyli powinno być niezależne od woli stron,
a więc trudne do zafałszowania;
Dobrze uzasadnione, innymi słowy adekwatne do sytuacji;
Niezbyt skomplikowane.

Przykładem stosowania obiektywnych kryteriów są rokowania
w sprawie wynagrodzenia nauczyciela Szkoły Wyższej. Rektor
w porozumieniu z Kanclerzem zatrudniając na etacie nowego adiunkta w ogóle nie musi prowadzić z nim negocjacji. Wysokość płacy zapisana jest bowiem w obowiązującej w całej Uczelni siatce płac. Jest ona kryterium obiektywnym, ponieważ ustala się ja odgórnie, adekwatnym
i prostym do zastosowania. Rozstrzygnięcie jest także oczywiste. Nowy adiunkt zarabiać będzie tyle samo, co pozostali jego koledzy. Zazwyczaj w prowadzonych negocjacjach stosuje się więcej niż jedno kryterium. Kiedy kupujemy używany samochód fundamentem do ustalenia należnej kwoty jest oprócz średniej ceny obowiązującej na giełdzie, także stan techniczny, ilość przebytych kilometrów, utrzymanie wnętrza auta. Analogicznie firma marketingowa zatrudniająca specjalistę od reklamy bierze pod uwagę między innymi jego talent, wykształcenie, kwalifikacje, poziom płac na rynku.

W konkretnych sytuacjach negocjacyjnych nie zawsze jest łatwo znaleźć dobrze pasujące kryteria. Nie zawsze też strony wykorzystują te same kryteria. Na przykład przedstawiciele związków zawodowych uzasadniają żądanie podwyżki płac wysokością wzrostu inflacji
i średnim poziomem płac w branży. Oba te kryteria są obiektywne, łatwe w zastosowaniu i adekwatne. Z kolei przedstawiciele Zarządu mogą odwoływać się do sytuacji ekonomicznej w danej branży, a także do uwarunkowań lokalnego rynku pracy. W zależności od tego, które
z tych kryteriów zostanie uznane za podstawę rozmów, zmieni się też rozwiązanie sytuacji. Jednak nawet w takich sytuacjach korzyści
z odwoływania się do obiektywnych kryteriów nie mogą być kwestionowane. Twardy punkt zakotwiczenia pozwala nam dobrze uzasadnić własne propozycje i twardo się ich trzymać.

4.5 Przygotowanie rozwiązania i oferty wstępnej

Przystępując do negocjacji powinniśmy przygotować możliwie najwięcej propozycji ugody. Wbrew prostej maksymie, że istnieje tylko jedno najlepsze rozwiązanie, może się w praktyce okazać, iż istnieje kilka optymalnych rozwiązań danej kwestii. Ich listę lepiej przygotować wcześniej, bo podczas rozmów niejednokrotnie atmosfera może być napięta, co nie sprzyja twórczemu myśleniu. Przygotowane uprzednio wersje porozumienia będą odgrywały również role taktyczną, będzie ich bowiem można używać do sprawdzenia naszych przypuszczeń co do interesów i priorytetów drugiej strony.

Ważnym elementem rozwiązania kwestii negocjacyjnej jest sformułowanie oferty wstępnej. Powinno się ją konstruować zgodnie
z regułą, iż bierzemy optymalny wariant porozumienia i trochę dodajemy, ale w granicach zdrowego rozsądku. Zilustrujmy tą sytuację przykładem: „Kupujesz mieszkanie. Obejrzałeś je. Jest naprawdę ładne
i warte mniej więcej 100 tys. zł. Właściciel żąda 110 tys. zł. Jeśli zaproponujesz mu 90 tys. zł, te dwie oferty staną się <<kotwicami>> , między którymi możliwe jest porozumienie. Teraz on wie, że ma do czynienia z poważnym klientem i w najgorszym razie sprzeda za 90 tys. zł. Ty też wiesz, że zapłacisz najwyżej 110 tys. zł. W tak określonym obszarze negocjacji jest łatwiej o porozumienia.

Jeśli natomiast zaproponujesz cenę 50 - 60 tys. zł, możliwe są dwa rozwiązania. Albo właściciel cię wyrzuci, albo z ironicznym uśmieszkiem powie: <<No dobrze, pożartowaliśmy sobie, a teraz proszę o poważną ofertę>>. Nie ma już obszaru negocjacji. Jest tylko obszar twoich ustępstw. Jedynym punktem odniesienia staje się jego oferta. Gdy podniesiesz cenę do 90 tys. zł, sprzedający odpowie zapewne: <<Skoro tyle już pan dorzucił, to na pewno stać pana na zapłacenie 110 tys.”.

Jak postąpić w wypadku, gdy nasza oferta wstępna konkuruje
z innymi, na przykład w czasie przetargu. Na wstępie trzeba przede wszystkim zastanowić się, jakie są interesy drugiej strony i dlaczego my możemy zaspokoić je lepiej niż konkurencja. Kiedy na przykład hurtownia poszukuje glazurnika do ułożenia płytek na podłogach, cena najprawdopodobniej nie ma pierwszorzędnego znaczenia. Fundamentalną kwestią jest, aby glazurnik wykonał prace zgodnie ze sztuką budowlaną i planowo. Najskuteczniejszym sposobem na wygranie przetargu jest zobowiązanie się, poparte referencjami, do planowego i solidnego wykonania pracy. Obniżanie ceny jest ostatecznością.

4.6 Dobór osób do zespołu negocjacyjnego

Bardzo istotnym, aczkolwiek często pomijanym zagadnieniem
w procesie przygotowania się do negocjacji jest dobór osób do zespołu negocjacyjnego. Trudno współcześnie wyobrazić sobie poważne negocjacje biznesowe prowadzone przez jedną osobę. Planując
i prowadząc negocjacje należy mieć na uwadze, iż w skład zespołu negocjatorów wchodzi grupa zgranych i harmonijnie współpracujących ze sobą osób. Zespołu nie stanowi gromada przypadkowo zebranych, choćby nawet genialnych ludzi. Zespół negocjatorów pod pewnymi względami może przypominać drużynę piłki nożnej, w której nie tylko występuje podział ról i pozycji, ale także wiele zachowań zostało wcześniej przećwiczonych i wypraktykowanych. Analogicznie
w zespole negocjatorów powinien zaistnieć podział ról do odegrania
i zadań do wykonania. Dlatego niekiedy warto zrezygnować
z negocjatora, wybitej jednostki, na rzecz osoby lepiej pasującej do pozostałych członków drużyny. Całość może wówczas lepiej funkcjonować, szczególnie w wypadku, gdy trzeba będzie wykonać jakąś prostą, nieefektowną czynność. Analogicznie zespół futbolistów składający się z samych gwiazd ma nikłe szanse na wywalczenie mistrzostwa danego kraju.

Budując zespół negocjatorów trzeba uwzględnić wiele czynników zarówno natury ogólnej, jak też i tych dotyczących indywidualnych zdolności i cech osobowości potencjalnych członków. Każda osoba zaangażowana do zespołu, niezależnie od przewidzianej szczegółowej roli, powinna się charakteryzować określonymi cechami. Spośród tych cech na pierwszym miejscu należy wymienić umiejętność pracy
w zespole, na drugim sztukę opanowania emocji i podporządkowania się interesowi ogólnemu. Koniecznym jest także posiadanie przez osoby pracujące w zespole elementarnej wiedzy z dziedziny negocjacji. Nie bez znaczenia jest także zdolność pełnienia ról przewidzianych w planie konkretnych negocjacji.

Role pełnione przez uczestników negocjacji ogólnie można podzielić na trzy grupy:

merytoryczno - formalne, nazywane inaczej oficjalnymi;
taktyczno - manipulacyjne, określane społecznymi;
ekspercko - doradcze, zwane pomocniczymi.

Scharakteryzujmy krótko te trzy typy ról.

W skład pierwszej grupy wchodzą role: kierownika, asystenta, analityka informacji, obserwatora. Role te powinny być zaplanowane
i obsadzone w pierwszej kolejności, gdyż to właśnie na osobach je sprawujących spoczywa cały ciężar prowadzenia negocjacji negocjacji. Natomiast od umiejętności i sprawności działania tych ludzi zależy
w głównej mierze ostateczny rezultat. Kierownik zespołu, inaczej określany szefem lub liderem, jest osobą kierująca pracą wszystkich
w grupie, kontroluje on przebieg negocjacji i czuwa nad całością.
W początkowej fazie negocjacji dobiera on zespół i rozdziela role. Szef nie koniecznie musi być specjalistą z dziedziny, która stanowi główny przedmiot negocjacji. Musi natomiast posiadać zdolność myślenia strategicznego i powinien mieć wiedzę z zakresu negocjacji. Lider nie powinien zdominować zespołu, powinien natomiast liczyć się ze zdaniem i uwzględniać punkty widzenia poszczególnych osób biorących udział w prowadzeniu negocjacji. Jego obowiązkiem jest także łagodzenie sporów wewnątrz zespołu i koordynacja całości prowadzonych prac. Kierownik posiada ostateczne uprawnienia decyzyjne.

Asystent kierownika zespołu, innymi słowy sekretarz, jest osobą wspomagająca pracę kierownika. Jest on również odpowiedzialny za całokształt kwestii organizacyjno - protokolarnych. Notuje on przebieg rozmów, zwłaszcza zawarte uzgodnienia, jak również kompletuje całość danych, informacji i materiałów prezentowanych przez strony. Asystent czuwa nad przestrzeganiem ustaleń formalnych oraz właściwą kolejnością rokowań.

Rzecznik zespołu jest człowiekiem przemawiającym w imieniu zespołu. Informuje on stronę przeciwną o stanowisku i opiniach zespołu, który reprezentuje. Rzecznik powinien być osobą o dużych umiejętnościach komunikacyjnych, gdyż jego zadaniem jest nawiązanie kontaktu i porozumienia z druga stroną.

Analityk danych jest człowiekiem do którego obowiązków należy zbieranie i analizowanie przedstawianych przez druga stronę informacji. Musi posiadać zdolność analitycznego myślenia, ponadto powinien cieszyć się zaufaniem reszty zespołu jako osoba rzetelna i solidna. Przygotowuje on dane oraz elementy składowe propozycji porozumienia dla pozostałych członków zespołu. Wykonuje analizę potencjalnych korzyści i strat wynikających z kolejnych ofert, wskazując jednocześnie powody ich przyjęcia bądź odrzucenia.

Obserwator czyli analityk zachowań jest osobą stojącą nieco
z boku prowadzonych rokowań. Nie angażuje się bezpośrednio
w przebieg rozmów, bowiem jego zadaniem jest obserwacja zachowań uczestników negocjacji zarówno jednej jak i drugiej strony. Musi posiadać wiedzę na temat zachowań ludzi oraz komunikacji niewerbalnej. Postrzega on zachowanie się poszczególnych osób, interpretuje je oraz wyciąga wnioski.

Na drugi zbiór ról składają się role taktyczne. Możemy więc tu wymienić miłego gościa, wrednego gościa, wesołka albo błazna oraz dyżurnego pijaka. Zastosowanie tych zachowań w konkretnym przypadku, a więc obsadzenie tych ról konkretnymi osobami zależy przede wszystkim od wybranej strategii oraz taktyki negocjacyjnej. Niektóre role można więc śmiało pominąć, inne rozbudować
z pożytkiem dla przebiegu rokowań.

Miły gość jest uprzejmy i uczynny, to osoba, która pomaga rzecznikowi zespołu nawiązać kontakt z drugą stroną. Intensywnie pracuje podczas kontaktów kuluarowych. Niekiedy uzyskuje dodatkowe informacje od drugiej strony, może też pewne dane poufnie przekazać, na przykład w celu rozeznania opinii.

Wredny gość zachowuje się w sposób arogancki i bezczelny, często wykorzystuje groźby i argument siły. Doprowadza do sytuacji skrajnych. Z reguły zajmuje biegunowe stanowisko, grozi zerwaniem rozmów, doprowadza do obniżenia oczekiwań strony przeciwnej. Jest nieustępliwy i trudno go przekonać do choćby częściowej modyfikacji zdania. Może wywoływać kłótnie lub utarczki słowne. Wszystkie te zachowania zmierzają ku rozpracowaniu lub osłabieniu strony przeciwnej.

Zadaniem wesołka lub błazna jest rozładowanie napięcia
w trudnych momentach negocjacji. Jeśli wesołek opowie anegdotę, zrobi minę gęsta, trudna atmosfera może zostać przewietrzona. Ponadto błazen jest inicjatorem robienia wszelkiego rodzaju przerw
w rokowaniach. Jego zabiegi umożliwiają uzyskanie dodatkowego czasu na refleksję. W pewnym sensie wesołek pomaga miłemu gościowi, razem bowiem dbają o stworzenie miłej atmosfery wzajemnej życzliwości oraz podtrzymywanie osobistych więzów sympatii. Wszystko to wesołek powinien czynić w sposób niewymuszony
i swobodny z gracją.

Wreszcie trzeci zbiór ról negocjacyjnych stanowią sekwencje ekspertów. Pośród tych doradców możemy wyróżnić funkcje: prawnika, finansisty, inżyniera, kulturoznawcy i tłumacza. Ich zadania są bardzo podobne, każda z osób odgrywających te role ma służyć radą i pomocą w zakresie swojej specjalności pozostałym członkom zespołu. Często osoby, którym powierza się te role nie są fizycznie obecne przy stole rokowań, korzysta się bowiem z ich porad po obradach lub w trakcie przerw. Bywa również, iż biorą oni jedynie udział w fazie przygotowań lub opiniują gotowy projekt umowy lub porozumienia.

Prawnik jest źródłem specjalistycznej wiedzy z zakresu danej dziedziny prawa. Określa on także prawne ramy prowadzonych rozmów, interpretuje przepisy, wyszukuje precedensowe rozwiązania. Powinien doskonale orientować się w materii prawnej negocjowanego zagadnienia.

Finansista służy osobom zespołu wiedzą z zakresu bankowości lub finansów. Opracowuje on granice efektywnych i możliwych wariantów, ponadto kreuje nowe rozwiązania ekonomiczno - finansowe. Musi jednak przestrzegać narzuconych ograniczeń.

Inżynier zasila zespół wiedzą i doświadczeniem technicznym. Ocenia przydatność i możliwość całej oferty z punktu widzenia jej technicznej wartości. Podejmuje specjalistyczne dyskusje z osobą pełniącą adekwatną rolę po stronie przeciwnej. Powinien być zorientowany zarówno w nowościach rynkowych jak i aktualnych osiągnięciach naukowych.

Kulturoznawca jest to osoba, która, szczególnie w sytuacji negocjacji międzynarodowych, doskonale zna zwyczaje negocjacyjne stosowane przez przedstawicieli danego kraju. Zna kulturę, religię, sposób myślenia oraz sposoby reagowania drugiej strony. Wspiera on zespół w tym zakresie, aby można było skorzystać ze słabości przeciwnika lub właściwiej zaprezentować się partnerom. Jego podstawowym zadaniem jest wyjaśnianie nietypowych, niepojętych zachowań, celem uniknięcia gaf, nieporozumień czy nawet obrazy.

Tłumacz, którego zadania są oczywiste. Pozostaje jednak do rozważenia następujący problem: czy warto, niezależnie od poziomu znajomości danego języka przez poszczególnych członków zespołu korzystać z usług profesjonalnych tłumaczy? Odpowiedź na to pytanie jest twierdząca, bowiem w każdym języku możemy natrafić na pewne specyficzne idiomy, wyrażenia bliskoznaczne, których sens niekoniecznie musi być dla nas jasny. Ponadto czas potrzebny na tłumaczenie, zwiększa odcinek czasu na zastanowienie się i podjęcie decyzji, zwłaszcza wówczas, gdy sami znamy język obrad. Zatrudniony tłumacz musi jednak posiadać podstawową orientacje w przedmiocie oraz znać fachowe słownictwo z danej branży.

5 Modele negocjacji

5.1 Harvardzki model negocjacji

Na Uniwersytecie Harvarda w latach 90. został opracowany model negocjacji specjalnie przeznaczony do rozwiązywania konfliktów występujących w życiu zawodowym. Wykorzystuje on rzeczowy
i sprawiedliwy styl negocjacji, bez manipulowania i nakłaniania drugiej strony do zawarcia podejrzanej ugody. Model ten zawiera kilka zasad, którymi należy się kierować w czasie prowadzonej debaty. Oto podstawowe zasady tego modelu:

należy oddzielić ludzi od problemu;
w negocjacjach trzeba koncentrować się na interesach,
a nie na zajmowanych przez strony stanowiskach;
należy dążyć do wypracowania rozstrzygnięcia satysfakcjonującego i korzystnego dla obu stron;
konflikt należy rozwiązywać w oparciu o neutralne, obiektywne kryteria.

5.1.1 Należy oddzielić ludzi od problemu

Po pierwsze, w czasie rozmów trzeba pamiętać, iż negocjują ze sobą partnerzy, którzy są przede wszystkim ludźmi, na których zachowanie mają wpływ wyznawane wartości i uczucia, a nie automaty, których decyzje można bezbłędnie przewidzieć na podstawie znajomości algorytmu zachowań. Ludzie często postrzegają samych siebie w dobrym świetle, lubią być docenieni przez inne osoby.
W innych momentach są sfrustrowani, zdenerwowani lub podekscytowani. Przeoczenie wszystkich tych aspektów przyniosłoby fatalne skutki w rozmowach.

Po drugie, merytoryczne kwestie negocjacji i utrzymanie dobrych osobistych relacji są równoważnymi głównymi dziedzinami troski obu stron. Wiele negocjacji odbywa się na obszarze stałych relacji. Zatem utrzymanie dobrych przyszłych relacji należy mieć na uwadze bardziej niż jednostkowy wynik rokowań.

Po trzecie, należy oddzielić osobiste uprzedzenia od kwestii rzeczowych. Problemy wynikające podczas negocjacji nie są zdeterminowane przez rzeczywistość sprawy, lecz wyobrażenie, jakie posiada każda ze stron na ten temat. Dlatego ważniejsza jest troska
o wczucie się w położenie drugiej strony i zrozumienie jej poglądów niż samego przedmiotu konfliktu. Nie należy podczas tego przesadzać
w swoich obawach, lecz trzeba właściwie interpretować zachowanie drugiej strony i unikać stawiania zarzutów, które tylko blokują innych. Jeśli oddzielimy niezadowolenie z przebiegu sprawy od osób w nią zaangażowanych, wówczas powstrzymamy bieg negatywnych komunikatów i precyzyjniej będziemy mogli słuchać innych. Dla ilustracji można porównać dwa kontrastujące ze sobą spojrzenia właścicielki i wynajmującego mieszkanie, negocjujących odnowienie umowy najmu.

Percepcja najemcy	Percepcja właścicielki
Czynsz już jest zbyt wysoki.	Czynsz od dawna nie był podwyższany.
Wszystko drożeje, nie stać mnie, aby płacić więcej za mieszkanie.	Wszystko drożeje, potrzebuję większych wpływów z czynszu.
Mieszkanie trzeba odmalować.	Strasznie zniszczył to mieszkanie.
Znam wielu ludzi, którzy płacą mniej za podobne mieszkanie.	Znam ludzi, którzy płacą więcej za podobne mieszkanie.
Młodzi ludzie, do których przecież należę nie mogą sobie pozwolić, aby płacić wysoki czynsz.	Młodzi ludzie, tacy jak on są strasznie hałaśliwi i niszczą mieszkanie.
Czynsz powinien być niski, bo sąsiedzi są coraz gorsi.	Właściciele mieszkań powinni podnieść czynsze, aby poprawić sąsiedztwo.
Jestem porządnym lokatorem nie mam psów ani kotów.	Jego głośne odtwarzanie muzyki doprowadza mnie do szału.
Zawsze płacę czynsz jak mnie poprosi.	Nigdy nie płaci, jak go o to nie poproszę.
Ona jest oschła i sztywna, nigdy nawet nie zapytała, co słychać.	Jestem osoba delikatną, która nigdy nie wtrąca się w sprawy lokatorów.

Źródło: R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się. Przełożył R. A. Rządca, Warszawa 2004, s. 56.

Podczas negocjacji należy również rozwijać wrażliwość emocjonalną. Łatwo można to zaniedbać, dostrzegając tylko sytuacje problemowe, a nie badając emocji. Informując taktownie partnerów negocjacji o odczuwanych przez nas emocjach ułatwiamy pracę nad problemem. Dopiero bowiem kiedy wyzwolimy swoje emocje, praca nad problemem stanie się możliwa.

Wypracowaniu porozumienia nie służy także reagowanie na prowokacje strony przeciwnej. Grzeczne przeprosiny przyczyniają się do nawiązania kontaktu z partnerem i często kończą spór. Istotne jest uważne słuchanie i wysyłanie informacji zwrotnych na temat dyskutowanych kwestii, bo dzięki temu unika się nieporozumień. Należy dążyć do tego, aby partnerzy nas zrozumieli, dlatego lepiej jest informować o własnej pozycji, perspektywa „ja”, niż o innych, perspektywa „ty”. Jasność co do własnych celów przyczynia się do powstania przejrzystej komunikacji. Budowanie osobistych relacji często jest pomocne i ułatwia niemalże każdy proces negocjacji. Do osiągnięcia tego celu służyć mogą także spotkania nieformalne.

5.1.2 Koncentracja na interesach, a nie na stanowiskach

Fundamentalnym problemem negocjacji nie są przeciwne stanowiska, lecz konflikt interesów. Reprezentowane przez strony interesy pobudzają bowiem partnerów do zajmowania stanowisk

i podejmowania decyzji.

Interesy można zaspokoić poprzez zajmowanie kilku stanowisk. Poza tym zazwyczaj w negocjacjach jest więcej wspólnych niż przeciwnych interesów. Bez wątpienia do najważniejszych interesów należą te związane z zaspokojeniem ludzkich potrzeb, które A. Maslow wpisał w piramidę począwszy od fizjologicznych a na samorealizacji kończąc.

5.1.3 Wypracowanie rozstrzygnięcia satysfakcjonującego obie strony

W czasie toczących się negocjacji często postrzegamy zaproponowane rozwiązania bardziej krytycznie niż zazwyczaj. Jeśli od początku upieramy się tylko przy jednym lub najlepszym rozwiązaniu, możemy przerwać proces, który mógłby zaowocować większą liczbą możliwych rozwiązań. Ponadto zajmowanie się tylko własną osobą prowadziłoby do tego, że partner negocjacji broniłby jednostronnie własnych pozycji, przedstawiałby jednostronne argumenty
i rozwiązania.

5.1.4 Rozwiązanie w oparciu o obiektywne kryteria

Pomimo zrozumienia interesów przeciwnika nie zawsze udaje się uzgodnić ze sobą wszystkie interesy stron. Z reguły wynik jest taki, że rozwiązywanie różnic siłą woli drogo kosztuje. Sposobem rokującym wypracowanie bardziej satysfakcjonującego porozumienia jest opracowanie kryteriów niezależnych od woli stron.

5.2 Model negocjacji według Karla Berkela

Model K. Berkela w literaturze przedmiotu określany jest jako schemat kooperatywnych rozmów konfliktowych. Karl Berkel w 1999 przedstawił schemat przeprowadzania rozmów w sytuacjach konfliktowych. Model ten jest skierowany do przełożonych
i zainteresowanych, którzy chcieliby poprawić swoje zachowanie w krytycznych sytuacjach podczas rozmów. Wiele z podstawowych założeń i postaw tego modelu można przekazać w rozmowie poszczególnym stronom konfliktu. Dzięki temu wzbogacamy umiejętności interpersonalne stron i wskazujemy możliwość innego podejścia do konfliktów w przyszłości.

Schemat kooperatywnych rozmów konfliktowych składa się
z sześciofazowego procesu:

kontrola emocji;
budowanie zaufania;
otwarta komunikacja;
rozwiązywanie problemu;
dochodzenie do porozumienia;
osobista przemiana.

5.2.1 Kontrola emocji

Skutkiem sytuacji konfliktowej jest z reguły doświadczanie przez osoby zaangażowane silnych emocji. Tym samym zaczyna się również proces rozwiązywania konfliktu w sobie. Jego pierwszym zadaniem jest kontrolowanie własnych emocji, gdyż tylko przy tym założeniu możliwe jest racjonalne prowadzenie sporu. Kontrola emocji sprowadza się, między innymi do następujących czynności:

Zwrócenie uwagi na sygnały ostrzegawcze wysyłane przez ciało, między innymi doświadczanie drżenia rąk, czerwienienie się twarzy itd.
Znać słowa, które łatwo wyprowadzają Cię z równowagi.
Nie przyjmować do siebie emocjonalnych zarzutów.
Nie dać się wyprowadzić z równowagi, nie stracić panowania nad sobą.

5.2.2 Budowanie zaufania

W tej fazie kierujemy nasze spojrzenie na drugą stronę konfliktu. Trzeba dążyć do nawiązania z nią relacji, które stworzą podstawę wspólnych poszukiwań najlepszego rozwiązania konfliktu. Na tym etapie ważne jest aby:

Otworzyć się i poinformować o swoich wyobrażeniach
i odczuciach.
Nie wykorzystywać świadomie szansy na przeciągnięcie przeciwnika na swoją stronę, lecz zasygnalizować, iż możemy to zrobić.
Zapewnić, że nasze zamiary i motywy nie mogą być rozumiane jako złudzenie.

5.2.3 Otwarta komunikacja

Budowanie zaufania w procesie rozwiązywania konfliktu wymaga nieustannego upewniania, które można osiągnąć poprzez otwartą komunikację. Według K. Berkela otwartej komunikacji sprzyja:

Uważne słuchanie i zadawanie pytań.
Upewnianie się co do aktualnie wypracowanych wyników poprzez podsumowanie.
Nazywanie stosowanych manipulacji psychologicznych wprost.

5.2.4 Rozwiązanie problemu

Na tym etapie należy mieć przede wszystkim na uwadze:

Oddzielenie celów istotnych, realnych od pragnień każdej strony.
Podczas dyskusji nie tracić z oczu nadrzędnego celu.
Podkreślać korzyści, które osiągnie dana strona wraz
z zawarciem porozumienia.
Zastanowić się nad ryzykiem w sytuacji, jeśli nie dojdzie do ugody.

5.2.5 Dochodzenie do porozumienia

Trzeba zabezpieczyć rozwiązanie, na które zgadzają się partnerzy, gdyż w przeciwnym razie można niepotrzebnie nadszarpnąć zaufanie. Normy i reguły wytwarzają pewną ochronną barierę. Dzięki niej znika pokusa nadużycia lub zerwania zaufania. Trzeba także pamiętać, aby:

Odnotowywać niewielkie wyniki jako sukcesy.
Nie zadowalać się przedwcześnie podjętymi decyzjami.
Jasno i wyraźnie formułować zapisy porozumień.

5.2.6 Osobista przemiana

Koniec konfliktu następuje na płaszczyźnie społecznej, Jednak wywołany konfliktem problem nie jest tym samym automatycznie rozwiązany. Ugoda podjęta na płaszczyźnie międzyludzkiej musi zostać zaakceptowana i przyjęta przez każdą stronę. Warto przy tym:

Rozróżnić możliwości od pragnień.
Zaniechać uczucia zemsty.
Zaakceptować wewnętrznie ugodę.

5.3 Metoda negocjacji Thomasa Gordona

Thomas Gordon zaproponował metodę rozwiązywania konfliktów, która jest adresowana do kadry kierowniczej. Celem tej metody jest ulepszenie współpracy kierownika ze swoim działem. Propozycja
T. Gordona wskazuje efektywny sposób na to, w jaki sposób kierownik może wspólnie z grupą rozwiązywać problemy. Zakłada ona jednakże elastyczność w postępowaniu, dobre wyczucie w procesie mediacji
i bezwzględną rezygnację z użycia swej władzy. Ostatnia wskazówka jest raczej zbyteczna dla mediatorów, ponieważ nie dysponują oni prawie żadnymi możliwościami wywierania nacisku.

T. Gordon rozróżnia charakteryzuje trzy metody rozwiązywania konfliktów:

Metoda 1: Ja wygrywam, ty przegrywasz.

Metoda 2: Ty wygrywasz, ja przegrywam.

Metoda 3: Każdy wygrywa.

Skoncentrujmy naszą uwagę szczególnie na metodzie 3: każdy wygrywa. Schemat ten składa się z sześciostopniowego procesu. Ponieważ jednym z fundamentalnych założeń tego modelu jest istnienie odpowiedzialnej kadry kierowniczej, wskazówki dotyczące lepszego transferu są tak przeformułowane, jakbyśmy mieli do czynienia
z pośrednikiem ponoszącym odpowiedzialność i dwoma stronami konfliktu:

Etap 1 Poznanie problemu i jego zdefiniowanie. Osoby - strony konfliktu powinny przedstawić problem. Osoba natomiast odpowiedzialna ma za zadanie zachować powściągliwość i nie czynić nikomu wyrzutów, jak też nie oceniać podczas definiowania problemu. Na tę fazę należy zaplanować więcej czasu, gdyż na niej ma się opierać dalsza praca. Problem nie powinien być zdefiniowany jako konflikt wykluczających się wzajemnie rozwiązań, lecz jako konflikt potrzeb.

Etap 2 Znajdowanie rozwiązań alternatywnych. Strony konfliktu powinny zaproponować możliwe rozwiązania. Także i w tym wypadku osoba odpowiedzialna nie powinna oceniać ani krytykować zaproponowanych rozwiązań. Ponadto należy uwzględnić odpowiednią liczbę możliwych rozwiązań.

Etap 3. Ocena rozwiązań alternatywnych. Uczestnicy - strony po kolei formułują swoje uwagi krytyczne odnośnie zaproponowanych rozwiązań sporu. Szczególnie przedstawiciele stron powinni się nawzajem uważnie słuchać. Kierownik odpowiedzialny reaguje, jeśli coś nie można wynegocjować.

Etap 4 Podejmowanie decyzji. Uczestnicy powinni zadeklarować się, jeśli chodzi o preferowane przez nich rozwiązanie. Odpowiedzialny wskazuje na konsekwencje niepodjęcia decyzji.

Etap 5 Realizacja decyzji. Należy jasno sformułować odpowiedź na pytanie: „Kto i co ma konkretnie wykonać”. W przypadku nieprzestrzegania uzgodnień należy zastosować informacje w pierwszej osobie. Odpowiedzialny powinien sprawdzić, czy podjęta decyzja nie jest przypadkiem dla jednej ze stron krzywdząca.

Etap 6 Ocena rozwiązań. Nie wszystkie rozwiązania są idealne.
W takich wypadkach odpowiedzialny powinien rozpocząć proces negocjacji od pierwszego kroku. Postawa natomiast uczestników stron powinna być następująca: żadne teoretycznie wypracowane rozwiązanie nie jest doskonałe, o ile nie sprawdzi się w praktyce.

5.4 Metoda negocjacji według Lutza Schwäbischa
i Martina Siemsa

Rozwiązanie konfliktu zaproponowane w modelu L. Schwäbischa
i M. Siemsa powinno służyć przede wszystkim wsparciem dla osób pozostających w bliskich relacjach. Model ten nie przewiduje angażowania w rozwiązanie sporu jakiegokolwiek pośrednika, jakim może być mediator, lecz chodzi w nim raczej o konkretne wskazówki dotyczące zachowań obu stron.

Mediator w swojej pracy może wykorzystać wskazówki tego modelu. Trzeba jednak kierować przebiegiem rozmowy według faz zaproponowanych przez L. Schwäbischa i M. Siemsa. Dzięki temu partnerzy konfliktu zostają nakłonieni do zaproponowanego zachowania.

Model L. Schwäbischa i M. Siemsa rozwiązywania konfliktów składa się z sześciu następujących kroków:

Meldunek o zakłóceniach. Na tym etapie jeden lub obaj partnerzy informują o zakłóceniach wzajemnych relacji, wyrażając swoje uczucia bezpośrednio i bez czynienia wzajemnych zarzutów. Należy przeprowadzić również wzajemną rozmowę i jasno wyakcentować, iż wszyscy są otwarci na nowe rozwiązania.
Wypracowanie drugorzędnych potrzeb. Partnerzy diagnozują swoje potrzeby. Powinni zaakceptować fakt, iż reprezentują różne interesy.
Przeformułowanie zakłóceń i życzeń. Obaj partnerzy przekształcają wzajemne oskarżenia i gniew na konkretne życzenia skierowane do strony drugiej.
Burza mózgów na temat możliwych rozwiązań. Uczestnicy konfliktu zbierają propozycje możliwych rozwiązań. Sugestie powinny być gromadzone, lecz nie należy o nich dyskutować. Można podawać nawet pozornie bezsensowne rozwiązania. W tej fazie partnerzy komunikują sobie wzajemnie, iż dążą do wypracowania rozwiązania sporu.
Obustronna zgoda na najlepsze rozwiązanie. Partnerzy wyrażają zgodę na rozwiązanie, które akceptują i które postrzegają jako najlepiej zaspakajające interesy obu stron. Analizują też ewentualne zarzuty wobec rozwiązania
i poszukują tak długo, dopóki nie znajdą takiego na które bez zastrzeżeń mogą odpowiedzieć „tak”.

6. Kiedy nie podejmować negocjacji?

Fundamentalną zasadą przystąpienia do wszelkich negocjacji jest to, iż obie strony muszą być przekonane, że dzięki rokowaniom mogą uzyskać więcej korzyści niż te, które osiągnęłyby bez negocjacji.

Jeśli debaty mogą doprowadzić jedynie do tego, iż poniosę stratę, to żadnych negocjacji nie powinienem podejmować, i odwrotnie racjonalna osoba z pewnością przystąpi do rozmów, jeśli dostrzeże
w nich szansę wypracowania dodatkowych korzyści dla siebie. Z tego między innymi powody, pomimo deklaracji, że nie prowadzi się negocjacji z terrorystami w praktyce zawsze się z nimi rokuje. Daje to bowiem obu stronom możliwość odniesienia korzyści większych niż te przy rozwiązaniu siłowym. Terroryści mają wówczas szansę na zachowanie życia, policja zaś ma możliwość ocalenia życia zakładnikom. Innym problemem jest kwestia, iż motywowany perspektywą osiągania doraźnych zysków zwyczaj negocjowania
z porywaczami ma fatalne skutki długofalowe, gdyż z pewnością nie odstrasza kolejnych zwolenników bandyckich metod.

Mogą jednak zaistnieć okoliczności, w których trzeba unikać negocjacji. W jakich szczególnie sytuacjach należy raczej nie stosować negocjacji? Otóż, rokowania nie są dobrą metodą rozwiązywania konfliktów, gdy: „wszystko można stracić. Jeśli jesteś w takiej sytuacji, że możesz wszystko stracić, wybierz inną opcję, a nie negocjacje.

Gdy nie ma się już żadnej rezerwy. Jeśli jesteś już na granicy możliwości, nie rób żadnych ryzykownych transakcji; lepiej podnieś ceny.

Gdy żądania są nieetyczne. Nie negocjuj, jeśli partner prosi cię o coś, czego nie popierasz, bo jest to niezgodne z prawem, nieetyczne lub niewłaściwie moralnie. Narażenie na szwank reputacji może mieć dalekosiężne konsekwencje.

Gdy nie ma się ku temu ochoty. Możesz nie podejmować negocjacji
w sprawach, które nie mają dla ciebie znaczenia. Inaczej możesz wszystko stracić, niczego nie zyskując.

Gdy nie ma się czasu. Możesz nie negocjować, gdy brak ci czasu. Presja czasu działa na twoją niekorzyść. Zaczniesz popełniać błędy i nie będziesz w stanie ocenić skutków ustępstw. Zgodzisz się na gorsze rozstrzygnięcia niż w normalnych okolicznościach.

Gdy przeciwnik działa w złej wierze. Przerwij negocjacje, gdy przeciwnik zaczyna działać w złej wierze. Jeśli nie możesz mu zaufać
w trakcie negocjacji to ustalenia będą bezwartościowe. Takie negocjacje nie maja prawie żadnej wartości. Trzymaj się swego stanowiska i nie daj się zwieść albo zdyskredytuj przeciwnika.

Gdy czas działa na twoją korzyść. Może już wkrótce będziesz dysponował nową technologią. Być może polepszy się twoja sytuacja finansowa. Może pojawia się nowa szansa. Poczekaj jeśli wszystko za tym przemawia.

Gdy nie jesteś gotów. Jeśli nie jesteś przygotowany, układaj sobie pytania, przewiduj odpowiedzi i zastanów się nad możliwymi ustępstwami. Zbieranie wstępnych informacji i przygotowanie scenariusza negocjacji okaże się bardzo korzystne. Najzwyczajniej powiedz nie, jeśli jeszcze nie jesteś gotów”.

II. Charakterystyka mediacji jako alternatywnej metody rozwiązywania konfliktów

1. Istota procesu mediacji

Niektórzy badacze problemu mediacji wskazują, iż słowo to pochodzi od greckiego wyrazu „medos” i oznacza „neutralny”, „pośredniczący”, natomiast inni wywodzą termin mediacja z łacińskiego czasownika „mediare” tłumaczonego na język polski za pomocą zwrotu: „być w środku”. Wydaje się, iż nie ma tutaj sporu, ponieważ zarówno termin grecki jak i łaciński oddają te same polskie odpowiedniki.

Istotą mediacji jest właśnie neutralność. Osoba trzecia, czyli mediator, niezaangażowana w spór, pośredniczy pomiędzy stronami konfliktu. Pomaga im go rozwiązać i wypracować optymalne porozumienie, które jest zgodne z interesami obu stron.

Fundamentem mediacji jest także przekonanie, iż za jej pomocą można znaleźć sposób na pojednanie zwaśnionych stron, bez odwoływania się do rozstrzygnięcia sądu. Szczególnie na obszarze prawa rodzinnego, które dotyczy między innymi nadania uprawnień do opieki, podziału wspólnego dobra, mediacja prowadzi często do satysfakcjonującego porozumienia skłóconych stron.

Mediator, w przeciwieństwie do polubownego sędziego czy rozjemcy w postępowaniu pojednawczym, nie daje gotowej propozycji, którą poróżnione strony mogą zaakceptować lub odrzucić.
W postępowaniu mediacyjnym jest położony szczególny nacisk na zaangażowanie i podjęcie odpowiedzialności za rozwiązanie konfliktu przez strony. Zadaniem mediatora jest kontrolowanie procesu umożliwiającego wypracowanie rozwiązania. Postępowanie mediacyjne trwa z reguły od 3 do 10 posiedzeń. Celem spotkań mediacyjnych jest zawieranie umów pomiędzy stronami, które podczas procesów są sprawdzane i ewentualnie korygowane.

2. Powstanie i rozwój mediacji na tle alternatywnych metod rozwiązywania sporów (ADR)

Mediacje z powodzeniem wykorzystywano już w starożytnej Grecji, a później w Rzymie. Mediowano też w średniowieczu. Mediatorami byli cesarze, papieże, książęta. W czasach nowożytnych mediację najczęściej wykorzystują politycy między innymi prezydent USA Jimmy Carter mediując miedzy Egiptem i Izraelem doprowadził do zawarcia w 1978 r. porozumienia w Camp David.

Nowożytna kariera mediacji rozpoczęła się w Stanach Zjednoczonych w końcu lat 70. oraz w latach 80. wraz z gwałtownym rozwojem alternatywnych metod rozwiązywania sporów i konfliktów zbiorczo nazywanych terminem „ADR”. Określenie „ADR” jest akronimem angielskiego wyrażenia: „Alternative Dispute Resolution”, które można przełożyć na język polski za pomocą zwrotu: „Alternatywne Metody Rozwiązywania Sporów”. Spektakularny rozwój instytucji ADR w Stanach Zjednoczonych spowodowany był przede wszystkim praktyczną reakcją korporacji i sądów na niewydolność tradycyjnego rozstrzygania sporów przez sądy państwowe. System sądownictwa amerykańskiego poddany został wówczas totalnej krytyce. Wskazywano na niedostępność wymiaru sprawiedliwości, długotrwałość procesów oraz wysokie koszty postępowań sądowych. Jednak w latach 70. i 80. mediacja miała już swoją tradycję. Mediatorzy bowiem byli wcześniej wykorzystywani w sytuacjach konfliktowych związanych z wystąpieniami robotniczymi. W tym celu powołano do istnienia w 1947 roku organizację o nazwie: „Federal Mediation and Concilation Service”, która wykorzystała wprost pojęcie „mediacja”.

Z drugiej strony koncepcja ADR zakładała realizację postulatu poszerzenia dostępu jednostki do wymiaru sprawiedliwości poprzez uzupełnienie tradycyjnego systemu sądownictwa powszechnego
i arbitrażowego, które jest oparte na mechanizmie konfliktu stron rozstrzyganego arbitralnie przez trzeci podmiot, sędziego lub arbitra, przez inne mechanizmy oparte nie na konfrontacji, a na dialogu prowadzącym do rozwiązania sporu w trybie ugody stron przy pomocy oferowanej przez podmioty neutralne, czyli między innymi mediatorów. Wśród metod ADR, oprócz mediacji, wyróżnia się następujące:

Koncyliacja,
„Mini - proces” („Mini - trial”),
„Analiza eksperta” („Fact - finding”),
„Wczesnej obiektywnej oceny sprawy” („Early Neutral Evaluation”),
„Skoncentrowana rozprawa” („Summary jury trial”),
„Mediacja - Arbitraż” („Med - arb” lub „Mediation
- Arbitration”),
„Arbitraż - Mediacja” („Arb - med” lub „Arbitration
- Mediation”),
„Rady rozpatrywania sporów” („Dispute Review Boards”),
„Mediacja i arbitraż ostatniej oferty” („Mediation and last offer arbitration”),
„Arbitraż w oznaczonych granicach” („High - Low Arbitration”),
„Rzecznik klientów” („Ombudsmen”).

Jednak współcześnie szczególne miejsce wśród metod ADR zajmuje mediacja, która w literaturze przedmiotu i często w praktyce uznawana jest za kwintesencję ADR.

2.1. Koncyliacja

Koncyliację na ogół określa się jako proces, w którym osoba trzecia pomaga stronom konfliktu wypracować porozumienie, które byłoby rozwiązaniem ich sporu. Osoba koncyliatora nie bierze bezpośredniego udziału w procesie uzgadniania rozwiązania. Jego zasadniczym zadaniem jest redukowanie napięć, konfliktogennej retoryki stron, którą strony często wzajemnie się wobec siebie posługują. Innymi słowy celem jego pracy jest porządkowanie komunikacji między stronami.
W najnowszej literaturze przedmiotu jest przyjęta teza, iż zakres znaczeniowy pojęcia „koncyliacji” pozostaje w stosunku podrzędności do przyjmowanego coraz częściej szerokiego rozumienia „mediacji”.

2.2. „Mini - proces” („Mini - trial”)

„Mini - proces” w przeciwieństwie do tradycyjnych negocjacji,
w których strony wraz ze swoimi pełnomocnikami siadają naprzeciwko siebie po przeciwnych stronach stołu charakteryzuje się tym, iż strony zasiadają po jednej stronie, a ich prawnicy po drugiej. Dzięki tej modyfikacji wysocy przedstawiciele stron, są to najczęściej członkowie zarządu lub inne osoby władne podejmować samodzielne decyzje, stają się „trybunałem”, przed którym prawnicy prezentują argumenty na poparcie racji swoich mocodawców. Ich wywody, z założenia powinny mieć charakter skondensowany.

W celu wypracowania maksymalnej efektywności postępowania ważne jest, aby strony były reprezentowane przez osoby, które mogą utrzymać emocjonalny dystans wobec danego konfliktu. Na przykład przez innego członka zarządu niż ten, który dotychczas był odpowiedzialny za relacje ze stroną konfliktu.

„Mini - proces” ma na celu pomóc stronom w bezstronnej próbie postrzegania konfliktu, dokładniej zrozumieć poszczególne kwestie sporne, wyrobić sobie o nich trafne zdanie i przekształcić problem
w bardziej praktyczny niż czysto prawny.

Praktyka wskazuje, że niejednokrotnie w razie niewypracowania porozumienia podczas „mini - procesu” i późniejszych negocjacji, strony zgadzają się na zawarcie ugody w krótkim czasie po zakończeniu procesu, a jeszcze przed wniesieniem sprawy do sądu.

2.3. „Analiza eksperta” („Fact - finding”)

„Analiza eksperta” jest typem postępowania, w którym bezstronna osoba trzecia analizuje fakty istotne dla sprawy i związane z nimi twierdzenia stron. Strony konfliktu korzystają z tego rozwiązania, gdy ich ocena danego stanu faktycznego różni się na tyle, że w konsekwencji prowadzi do odmiennych konsekwencji prawnych. Zakres badania dotyczy z reguły kwestii wymagających posiadania specjalistycznej wiedzy, najczęściej technicznej. Niekiedy zadaniem eksperta jest tylko poczynienie odpowiednich ustaleń faktycznych i przekazanie ich stronom, które we własnym już zakresie określą znaczenie przeprowadzonego badania dla rozwiązania sporu.

Rola eksperta różni się wyraźnie od typowej roli osoby prowadzącej postępowanie mediacyjne. Zadaniem eksperta nie jest bowiem usprawnianie komunikacji pomiędzy stronami, ani nie zajmuje się regulowaniem przebiegu negocjacji. Raport eksperta jest swoistym miernikiem, który może skłonić strony do przewartościowania własnych interesów i kwestii negocjacyjnych. Ekspert przypomina nieco, znaną od dawna, choć rzadko praktykowaną funkcję arbitratora. Zadaniem arbitratora, ustanawianego na podstawie zgodnej woli stron, jest nie rozstrzygnięcie sporu pomiędzy stronami, ale złożenie oświadczenia mającego wpływ na wzajemne prawa i obowiązki stron.

2.4. Metoda „wczesnej obiektywnej oceny sprawy” („Early Neutral Evaluation”)

Metoda „wczesnej obiektywnej oceny sprawy” po raz pierwszy została zastosowana w roku 1985 przez amerykański sąd federalny dla północnego okręgu Kalifornia. Istotą tej metody jest przekazanie sprawy we wczesnym stadium do oceny niezależnemu prawnikowi, który dysponuje odpowiednim doświadczeniem w sprawach podobnego rodzaju. Jego zadaniem jest przedstawienie opinii między innymi co do charakteru i istoty sporu, optymalnych sposobów jego rozwiązania oraz prawdopodobnych rezultatów postępowania sądowego. Początkowo fundamentalnym celem metody „wczesnej obiektywnej oceny sprawy” było skłonienie stron do zaakceptowania uzgodnionego harmonogramu prowadzenia postępowania sądowego, szczególnie w zakresie rozbudowanego w amerykańskim procesie sądowym postępowania dowodowego, tak by zapewnić ekonomiczny i szybki przebieg procesu. Z biegiem czasu zakres zadań powoływanego niezależnego prawnika rozszerzał się i objął również doradztwo co do innych metod rozwiązania danego sporu.

2.5. „Skoncentrowana rozprawa” („Summary jury trial”)

Technika „skoncentrowana rozprawa” jest zaliczana do metod ADR, które pozostają w ścisłym związku z amerykańskim modelem procesu sądowego. Wywodzi się ona z innej techniki, a mianowicie
z opisanej powyżej „mini - rozprawy”. Celem „skoncentrowanej rozprawy” jest ukazanie stronom możliwych stanowisk i reakcji członków ławy przysięgłych w trakcie rozprawy. Podstawowym celem tej metody jest wypracowanie realistycznej oceny możliwości i szans procesowych we wczesnym stadium konfliktu, a dzięki temu rozwinięcie adekwatnych postaw i zachowań mających na celu rozwiązanie sporu w toku negocjacji lub koncyliacji.

2.6. „Mediacja - Arbitraż” („Med - arb” lub „Mediation - Arbitration”)

Metoda „Med - arb” jest postrzegana jako szczególnie interesujący mechanizm pojednawczego rozwiązywania sporów ze względu na połączenie zalet mediacji i arbitrażu. „Mediacja - arbitraż” ma charakter złożony, wieloetapowy. Pierwszy etap postępowania nie różni się od klasycznej mediacji. Jeżeli jednak porozumienie nie zostanie osiągnięte, mediator, za zgodą stron, może przybrać rolę arbitra rozstrzygającego spór w sposób apodyktyczny.

Poza pewnymi szczególnymi sytuacjami, instytucje zajmujące się techniką „med - arb” nie rekomendują modelu postępowania, w którym ta sama osoba występowałaby zarówno w roli mediatora jak i arbitra,
w sytuacji niepowodzenia mediacji. Wątpliwości są związane przede wszystkim z efektywnym przeprowadzeniem przez potencjalnego arbitra procesu mediacji i są w znacznym stopniu uzasadnione. Dlaczego? Otóż, warto jeszcze raz podkreślić, iż istota obu procesów, jak i rola uczestniczącej w nich trzeciej osoby są odmienne. Mediacja jest oparta na swobodnej komunikacji uczestników konfliktu, którzy mogą otwarcie prezentować swoje stanowisko bez obawy o utratę możliwości dochodzenia swoich praw w jakimkolwiek innym postępowaniu. Świadomość, że mediator to jednocześnie potencjalny arbiter może ujemnie wpłynąć na zachowanie stron i sposób prowadzenia dyskusji. Problem może także bezpośrednio dotyczyć osoby trzeciej. O ile mediator powinien zachować bezstronność
i neutralność bez względu na zasadność argumentacji stron oraz jej prezentowanie, to jednak te czynniki najprawdopodobniej kształtują jego stanowisko jako arbitra.

W świetle powyższych argumentów zasadne są obawy, iż w wielu wypadkach wyznaczenie z góry tej samej osoby jako mediatora i arbitra skutkowałoby tym, iż etap mediacyjny straciłby swoje znaczenie i stałby się jedynie wstępem do arbitrażu. Strony, koncentrując się na pozyskaniu przychylności potencjalnego arbitra, unikałyby otwartej, nieskrępowanej dyskusji nad rozwiązaniem konfliktu. Mediacja
z udziałem nie dążących do wypracowania porozumienia partnerów, lecz przeciwników, usiłujących jedynie obalać tezy adwersarzy z reguły ma niewielkie szanse na powodzenie. Brak jest natomiast przeciwwskazań dla wyznaczenia przez strony dotychczasowego mediatora jako arbitra, ale już po definitywnym zakończeniu etapu mediacji. Za przyjęciem takiego rozwiązania może przemawiać również jego ekonomiczna efektywność. Były już mediator, znając zagadnienie sporu, będzie w stanie wydać rozstrzygnięcie, poświęcając sprawie mniej czasu i pracy, niż miałaby to zrobić nowa osoba.

2.7. „Arbitraż - Mediacja” („Arb - med” lub „Arbitration - Mediation”)

W ramach „arbitrażu - mediacji“ po przeprowadzeniu konwencjonalnego postępowania arbitrażowego, arbiter wydaje wyrok, ale nie ogłasza go stronom, lecz przekazuje go do przechowania administratorowi, którym najczęściej jest sekretarz stałego sądu arbitrażowego w którym toczyło się dane postępowanie. Strony natomiast zgadzają się na podjęcie i prowadzenie przez uzgodniony czas mediacji. Na tym etapie strony mogą wykazać większą skłonność do zawarcia ugody niż kiedykolwiek przedtem. W toku postępowania arbitrażowego bowiem mogły zostać obnażone niedociągnięcia ich argumentacji czy nieznane wcześniej atuty strony przeciwnej.
W sytuacji, jeśli mediacja nie zakończy się sukcesem, przechowujący wyrok administrator ogłasza go stronom. Wadami metody „arbitraż - mediacja” są stosunkowo wysokie koszty i długi okres postępowania. Technika ta jest jednak polecana przedsiębiorcom, który już uczestniczą w postępowaniu arbitrażowym.

2.8. „Rady rozpatrywania sporów” („Dispute Review Boards”)

Podstawowym celem „rady rozpatrywania sporów” jest zapobieganie powstaniu i eskalacji konfliktu. Modelowe postępowanie tego rodzaju prowadzi komisja w skład której wchodzi trzech akceptowanych przez wszystkich kontrahentów ekspertów, nieustannie nadzorujących tok realizacji zobowiązań kontraktowych. Komisja ta zbiera się regularnie w miejscu realizacji danego projektu. Metoda ta jest często wykorzystywana w kontraktach dotyczących inwestycji budowlanych opiewających na znaczne sumy. Ma na celu między innymi niedopuszczenie do przerw czy opóźnień w wykonaniu inwestycji, wczesne diagnozowanie i rozwiązywanie problemów dotyczących na przykład zakresu odpowiedzialności poszczególnych podwykonawców. Metoda „rady rozpatrywania sporów” umożliwia szybkie rozstrzygnięcie licznych, nieuchronnie pojawiających się
w trakcie realizacji danego projektu problemów przez niezależnych ekspertów czuwających nieustannie nad prawidłowym przebiegiem inwestycji. Rozstrzygane bezzwłocznie kwestie sporne nie narastają, co istotnie zmniejsza ryzyko wystąpienia poważnych zakłóceń przebiegu wykonania inwestycji.

2.9. „Mediacja i arbitraż ostatniej oferty” („Mediation and last offer arbitration”)

„Mediacja i arbitraż ostatniej oferty” jest wspomagającą metodą rozstrzygania sporów, która ma szansę znaleźć zastosowanie w wielu sytuacjach spornych wówczas, gdy proces mediacyjny znalazł się
w impasie, a strony nie chcą narażać swoich relacji na szwank poprzez przedłużanie braku porozumienia. Strony postępowania przedkładają arbitrowi, którym jest najczęściej dotychczasowy mediator, swoje ostateczne, czyli nie podlegające dalszym negocjacjom propozycje rozwiązania sporu. Rola arbitra w praktyce sprowadza się do tego, aby dokonał on wyboru tej z przedstawionych propozycji, która wydaje się właściwsza z obiektywnego punktu widzenia. Metodę tę można zastosować między innymi w sytuacji, gdy sporne stanowiska stron dają się sprowadzić do określonej kwoty na przykład wysokości odszkodowania. Istotnym założeniem na którym opiera się skuteczność techniki „mediacji i arbitrażu ostatniej oferty”, jest skłonność stron do wyważenia własnych roszczeń w ten sposób, aby właśnie jej oferta sprawiała lepsze, sensowniejsze wrażenie, a przez to miała większe prawdopodobieństwo na wybór przez arbitra. W pewnych nawet przypadkach udaje się uzyskać w ten sposób tak głębokie zbliżenie stanowisk, iż arbiter może nawet ogłosić faktyczne wypracowanie ugody.

2.10. „Arbitraż w oznaczonych granicach” („High
- Low Arbitration”)

Technika ta może znaleźć zastosowanie w następującej typowej sytuacji. Otóż w początkowym stadium rozwiązywania konfliktu strony prowadzą negocjacje lub mediacje i udaje im się wypracować znaczne zbliżenie swoich stanowisk. W pewnym momencie okazuje się jednak, iż potencjał pojednawczy został wyczerpany i wobec tego nie można przezwyciężyć pozostałych rozbieżności pozostających pomiędzy stronami. Strony mogą wybrać „arbitraż w oznaczonych granicach”, jeżeli zgodnie oceniają już osiągnięte porozumienie jako bardzo zadowalające, które powinno stać się podstawą dla określenia ostatecznego rozwiązania konfliktu.

W ramach tej metody współistnieją dwa często praktykowane rozwiązania. Pierwsze zakłada poinformowanie arbitra z góry, iż rozwiązanie powinno spełniać określone kryteria, w szczególności na przykład zasądzona kwota odszkodowania musi się mieścić
w przedziale od 50 000 do 65 000 zł. Drugie natomiast zakłada, iż arbiter wcześniej nie zostanie poinformowany o przedziale ustalonym przez strony. W tym przypadku jeśli podana przez niego kwota nie będzie mieściła się w ustalonym przedziale, zostanie ona odpowiednio podwyższona lub obniżona do najbliższej wartości skrajnej, maksymalnej lub minimalnej, na którą strony uprzednio się zgodziły. Przyjmując, iż strony w trakcie negocjacji poprzedzających arbitraż ustaliły satysfakcjonujące je wartości graniczne, to metoda „arbitrażu
w oznaczonych granicach” pozwala na ograniczenie ryzyka stron związanego z potencjalną nieprzewidywalnością rozstrzygnięcia sądu arbitrażowego.

2.11. „Rzecznik klientów” („Ombudsmen”)

„Rzecznik klientów” powoływany jest zazwyczaj przez spółki bankowe albo ubezpieczeniowe w celu rozwiązywania stosunkowo drobnych spraw w stosunkach z ich klientami. W razie niepowodzenia postępowania pojednawczego „rzecznik klientów” jest na ogół uprawniony do wydania decyzji o charakterze wiążącym dla jednej ze stron postępowania.

W Polsce jedynym bankiem, który powołał rzecznika klienta był Wielkopolski Bank Kredytowy. Od 1 marca 2002 działa także powołany z inicjatywy Związku Banków Polskich arbiter bankowy. Jego rola na obszarze rozwiązywania sporów pomiędzy bankami
a przedsiębiorstwami jest jednak znikoma ze względu na to, iż arbiter zajmuje się rozpatrywaniem skarg majątkowych klientów banków
o wartości nieprzekraczającej 8 tysięcy zł. W analogicznych instytucjach zagranicznych próg ten bywa kilkanaście, albo nawet kilkadziesiąt razy wyższy.

3. Definicja i style mediacji

Jak podkreśla Sylwester Pieckowski dotychczas brak jest jednolitej definicji normatywnej w prawie międzynarodowym i legislacjach krajowych pojęcia mediacji. Praktyka i teoria mediacji określa tą metodę jako proces rozwiązywania sporów, w których strony za pomocą jednego lub więcej mediatorów negocjują kwestie sporne w celu zawarcia porozumienia. Według Dona Petersa, amerykańskiego eksperta w dziedzinie ADR: „Mediację najlepiej można zrozumieć jako wspomagane negocjacje, zaś negocjacje stanowią najbardziej powszechne postępowanie stosowane w budowaniu relacji prawnych
i rozwiązywaniu sporów”.

Mediacja ma pomóc stronom w osiągnięciu obustronnie korzystnego rozwiązania. Polega na dogłębnym i wnikliwym rozważeniu wszelkich przyczyn konfliktu oraz kreatywnym poszukiwaniu rozwiązań satysfakcjonujących obie strony. Mediacja nie jest procesem jednorodnym, w związku z tym w literaturze przedmiotu charakteryzuje się różne style mediacji. Do dwóch fundamentalnych stylów mediacji zalicza się:

facilitative mediation, pojęcie to reprezentuje podejście,
w którym mediator unika formułowania jakichkolwiek własnych opinii dotyczących istoty sporu i sposobów jego rozwiązania. Cała aktywność mediatora ukierunkowana jest na doskonalenie procesu rozwiązania sporu. Służyć temu mają między innymi techniki skutecznej komunikacji między stronami, eliminacji negatywnych emocji, pomocy w precyzowaniu interesów i stanowisk stron.
evaluative mediation znajduje się na przeciwnym biegunie możliwych stylów mediacyjnych niż facilitative mediation. Stosując ten styl mediacji, mediator nie waha się prezentować własnego stanowiska co do istoty sporu czy nawet zaproponować stronom projekt rozwiązania konfliktu.

Podejścia powyższe określane czasami jako miękkie i twarde mogą występować w różnych odmianach i natężeniu. Wybór adekwatnej techniki jest uzależniony osobistymi preferencjami mediatora, jego koncentracji na celach i dążeniach stron oraz oceny możliwości ich współpracy i zdolności do rozwiązania konfliktu bez jego pomocy. Strony sprawują jednak kontrole nad charakterem postępowania między innymi przez możliwość swobodnego wyboru albo rezygnacji
z konkretnego mediatora.

Mediacja zyskała popularność przede wszystkim ze względu na jej szybkość, relatywną taniość, w porównaniu z kosztami postępowań sądowych oraz brak skomplikowanych procedur. Niewątpliwą cechą mediacji jest jej poufność: konflikt rozwiązywany jest przez strony
z udziałem mediatora - bez udziału stron trzecich czy też publiczności, co ma miejsce w procesach sądowych.

Mediacja ma szanse zakończyć się powodzeniem, jeżeli:

prowadzi ją profesjonalny mediator, „mediacja jest tak dobra, jak dobry jest mediator”,
strony konfliktu mają rzeczywistą wolę jego rozwiązania,
w mediacji uczestniczą decyzyjni przedstawiciele stron,
prawnicy potrafią myśleć w kategoriach „jak rozwiązać problem”, a nie - „kto ma rację”

Tak więc głównymi cechami mediacji są:

szybkość postępowania,
relatywnie niskie koszty,
poufność,
możliwość rozwiązania sporu w sposób odpowiadający interesom stron,
dobrowolność i elastyczność.

Jak powyżej wspomniano mediacja zakorzeniła się w różnych obszarach rozwiązywania konfliktów. Poniżej zestawiono, gdzie do tej pory stosowano mediację:

Obszar	Przykłady
Konflikty rodzinne	Konflikty wychowawcze lub związane ze stosowaniem przemocy
Regulacja rozwodów	kwestie wysokości alimentów i prawa do opieki
Konflikty mieszkaniowe	konflikt o wysokość czynszu pomiędzy najemcą a lokatorami
Konflikty środowiskowe	lokalizacja budowy nowego zakładu produkcyjnego
Służba publiczna	Konflikty pomiędzy pracownikami oraz przełożonymi
Polityka komunikacyjna	kwestia ułożenia odpowiednich rozkładów kursów autobusów
Polityka międzynarodowa	Konflikty między państwami
Polityka komunalna	kwestia rozbiórki lub sprzedaży bloku komunalnego
Szkoły	uczniowie jako wywołujący konflikty z innymi uczniami
Konflikty etniczne	Konflikty pomiędzy grupami etnicznymi
Sądownictwo	zadośćuczynienie w konfliktach typu: „sprawca - ofiara”

Tabela 1: Obszary stosowania mediacji. Źródło: U. Haeske, Konflikty w życiu zawodowym, s. 14 - 15.

Nie ma konfliktu, który nie nadawałby się do mediacji. Mediacja jest procesem dobrowolnym, a to oznacza, że niezbędna jest wola obu stron. Obie strony konfliktu jasno zadeklarować muszą swoją zgodę na mediację. To podstawa mediacji.

Mediacja gospodarcza może znaleźć zastosowanie zarówno
w konfliktach wewnętrznych jak i zewnętrznych. Przez konflikty wewnętrzne rozumie się konflikty pomiędzy organami spółek, na przykład pomiędzy zarządem a radą nadzorczą, zarządem
a pracownikami. Z kolei konflikty zewnętrzne to konflikty powstałe zarówno w momencie tworzenia stosunków prawnych, zawierania umów, jak i problemów z wykonaniem kontraktów.

Doświadczenie państw, w których mediacja funkcjonuje
z powodzeniem wskazuje, że znaleźć może ona zastosowanie najczęściej w konfliktach:

powstałych w związku z wykonaniem umów długoterminowych, gdzie ważne są relacje pomiędzy przedsiębiorcami,
w budownictwie,
w postępowaniu naprawczym, układowym
i upadłościowym,
związanych z odpowiedzialnością producenta i tak zwanych wolnych zawodów,
związanych z wykonaniem umów międzynarodowych.

Mediacja znajduje zastosowanie w tych konfliktach, gdzie liczy się szybkość rozwiązywania problemu. Ze względu na znaczne koszty prowadzenia procesów jest znakomitą alternatywą dla sądownictwa powszechnego.

Mediować będą zarówno strony, którym zależeć będzie na utrzymaniu długoterminowych relacji ze stroną konfliktu jak i tym, którym zależeć będzie na utrzymaniu poufności konfliktu. Mediacja znajdzie też swoją szansę w rozwiązywaniu skomplikowanych prawnie konfliktów, w których jednoznaczność rozstrzygnięć sądu jest trudna do określenia.

4. Fazy mediacji

Mediacje jako dynamiczny proces można podzielić na kilka sześć faz. Podział ten pozwala między innymi lepiej zrozumieć jej przebieg. Oto fazy mediacji:

Faza wstępna,
Formułowanie pozycji,
Odkrywanie interesów,
Poszukiwanie rozwiązań,
Wybór rozwiązań,
Faza końcowa.

Sednem mediacji jest ujawnienie i doprecyzowanie interesów stron oraz znalezienie optymalnego rozwiązania problemu - konfliktu. Mediacje rozpoczyna faza wstępna, w trakcie której mediator wyjaśnia stronom istotę mediacji i rolę mediatora. W tej fazie następuje uzgodnienie umowy z mediatorem oraz ustalenie procedury mediowania.

W fazie drugiej dochodzi do określenia żądań stron, czyli identyfikacji problemów. Faza trzecia natomiast to samo sedno mediacji. Mediator pomaga stronom odkryć ich rzeczywiste interesy. Odsłonięcie rzeczywistych interesów to ujawnianie potrzeb stron zarówno tych ukrytych jak i tych jawnych. W fazie kolejnej strony
z udziałem mediatora szukają rozwiązań problemów, by następnie wybrać jedno z nich w etapie piątym. Teraz następuje faza integrująca, kooperacyjna, negocjacji. Zamknięcie negocjacji to ostatnia faza,
w której jest czas na formalizowanie uzgodnień i budowanie tekstu porozumienia.

5. Dyrektywy procesu mediacyjnego

Po wstępnym omówieniu pojęcia i etapów mediacji, zaprezentuję podstawowe zasady, o treści których powinien pamiętać każdy mediator:

Ukierunkowanie na cel. Korzystne jest dążenie do osiągnięcia porozumienia, jeśli strony mają wspólne interesy oraz dążą do konsensusu.
Włącznie zamiast wykluczania. Mediator powinien włączać do sprawy każdego, kto ma coś wspólnego
z konfliktem.
Dobrowolność. Zainteresowane strony dobrowolnie uczestniczą w sprawie i mają prawo do wycofania się, jeśli stwierdzą, iż nie ma sensu kontynuowanie mediacji.
Samookreślenie. Uczestnicy sami dookreślają co jest przedmiotem mediacji i odpowiadają za siebie. Mediator jest odpowiedzialny za harmonijny przebieg procesu pośrednictwa.
Elastyczność. Do negocjacji należy włączyć informacje zwrotne uczestników, tak zwany feedback i korzystać
z niego w toku mediacji.
Równość szans. Wszystkie strony mają takie same prawo do kształtowania procesu mediacji. Mają także takie same prawa w dziedzinie dostępu do korzystania z zasobów wiedzy i dostępu do informacji.
Respektowanie różnych interesów - wszechstronność. Mediator szczególnie powinien szanować różne wartości
i interesy.
Odpowiedzialność. Uczestnicy mediacji powinni mieć możliwość połączenia się na pewien czas z grupą, za którą się opowiadają, aby móc wnieść także i jej interesy do procesu mediacji.
Limit czasowy. Uczestnicy powinni wiedzieć do jakiego momentu chcą uczestniczyć w konflikcie, aby móc włączyć poszczególne kroki postępowania do procesu mediacji.
Realizacja. Uczestnicy muszą także doprecyzować jak widzą realizację umów i jak przedstawione w czasie mediacji problemy mogą być rozwiązane.

6. Rodzaje i zalety mediacji

Mediacja konwencjonalna jest inicjowana przez strony na podstawie wcześniejszej umowy mediacyjnej lub incydentalnego porozumienia, czyli tak zwanego kompromisu w trakcie zaistniałego sporu.

Mediacja w trakcie postępowania sądowego, która jest inicjowana przez sąd w celu wypracowania przez strony satysfakcjonujacego porozumienia.

Kryteria	Mediacja	Sąd	Arbitraż
Koszty	bardzo niskie	Wysokie	względnie wysokie
Czas	bardzo krótki; kilka tygodni	Bardzo długi; niekiedy lata	długi; kilka miesięcy
Kto decyduje?	Strony	Sędzia	arbiter
Kto kontroluje?	Strony	Prawnicy	prawnicy
Zasady postępowania dowodowego	Brak	Bardzo sformalizowane	częściowo sformalizowane
Poufność	Pełna	Brak	pełna
Cel	Przyszłość	przeszłość	przeszłość
Komunikacja stron	Intensywna	Brak	niewielka
Problemy z jurysdykcją	Brak	Istnieją	niekiedy istnieją
Poziom satysfakcji stron	Duży	Bardzo niski w pewnych wypadkach	niski
Rezultat	sukces obydwu stron	Wygrana - przegrana	wygrana - przegrana
Czynnik napięcia	likwidacja stresu	Kontynuacja napięcia	kontynuacja stresu

Tabela 2: Zalety mediacji. Źródło: S. Pieckowski, Mediacja w sprawach cywilnych, Warszawa 2006, s. 14.

7. Alternatywy mediacji

Jak napisałem powyżej mediacja jest jedną z kilkunastu metod rozwiązywania konfliktów przy pomocy osób trzecich. Poniżej wyjaśnię czym metoda mediacji różni się od pozostałych, pokrewnych sposobów postępowania i gdzie można dostrzec rozbieżności.

Postępowanie polubowne i rozjemcze. Oba rodzaje postępowania mają charakter postępowań pozasądowych. Ich podstawowym celem jest wypracowanie rozwiązania konfliktu, więc analogicznie jak w przypadku mediacji na plan pierwszy wysuwa się problem konfliktu oraz sposobów jego rozwiązania. Zarówno strategia postępowania polubownego jak i rozjemczego koncentrują się na sprawie i jej rozwiązaniu. Rolą sędziego lub rozjemcy jest wysunięcie propozycji rozwiązania konfliktu, która w wypadku sędziego jest prawnie wiążąca, natomiast w wypadku rozjemcy nie ma ona apodyktycznego charakteru, lecz musi zostać zaakceptowana przez strony. W przypadku mediacji zadania mediatora są, w pewnym sensie, bardziej skromne. Pośrednik bowiem w mediacjach jedynie inicjuje poszukiwanie rozwiązań, a nie podaje gotowców.
Moderacja jest specyficzną formą pracy, polegającą na tym, iż moderator działa z grupą, a nie pojedynczymi osobami. Starania moderatora są skoncentrowane na sterowaniu procesem pracy, podczas gdy odpowiedzialność za treść spoczywa na grupie. Moderacja różni się tym od mediacji, że po pierwsze jest metodą pracy grupowej, a po drugie nie zakłada ona występowania konfliktów. Moderator jest zobowiązany do powstrzymania się od wygłaszania własnych opinii, ponosi bowiem odpowiedzialność jedynie za stosowane metody i kierowanie za pomocą formułowania właściwych pytań do pracy ukierunkowanej na konkretny cel. Dostrzegamy tu z pewnością podobieństwa pracy moderatora do roli mediatora. Elementy moderacji bowiem mogą być wykorzystane w działaniach mediacyjnych w ramach poszukiwania rozwiązań.
Pertraktacje zakładają istnienie przynajmniej dwóch grup zaangażowanych osób, które wspólnie wypracowują rozwiązanie danego rzeczowego problemu.
W pertraktacjach więc z reguły nie chodzi
o rozstrzygnięcie konfliktu, lecz o podjęcie decyzji
w kwestiach merytorycznych. W toku rokowań mogą powstać takie sytuacje, w których wystąpią konflikty
i kiedy jedna ze stron przez krótki czas może prowadzić działania rozjemcze. Są to jednak sytuacje specyficzne. Każda mediacja wymaga natomiast kompetencji
i pewnych umiejętności pertraktacji.
Superwizja odbywa się z reguły z udziałem poszczególnych osób lub grup. Klasyczną formą jest superwizja przypadku, która polega na tym, iż uczestnicy spotkania omawiają na posiedzeniu problemy ze swojej pracy. Konflikty pomiędzy uczestnikami nie są więc podstawowym przedmiotem zainteresowania, lecz mogą się nim stać. Fundamentalnym zadaniem superwizora, osoby prowadzącej spotkanie, jest wspieranie swoich klientów z zewnątrz, bezstronnie poszukując lepszych rozwiązań problemów istniejących na przykład w pracy. Superwizor wykorzystuje techniki komunikacyjne, znajomość których jest niezbędna także i w przypadku mediatora. Rola superwizora polega na wspieraniu, wydawaniu dyrektyw, a czasem na moderowaniu. Wszystkie podejmowane przez niego działania koncentrują się jednak na poszerzaniu osobistych kompetencji określonej osoby. Natomiast w przypadku mediacji na pierwszy plan wysuwa się rozwiązanie konfliktu, a nie rozwój pewnych cech osobowości. Ponadto spotkania z superwizorem odbywają się regularnie, na przykład co miesiąc, i trwają przez dłuższy czas, od roku do dwóch lat. Pod tym względem superwizja także różni się od mediacji, która trwa krótko, od trzech do dziesięciu miesięcy.
Trening jest przyjętym i szeroko rozpowszechnionym postępowaniem w życiu gospodarczym. W przypadku treningu chodzi o inicjację konsultacyjną, mającą
w pierwszym rzędzie związek z daną osobą oraz
z kwestiami dotyczącymi zawodu i kariery. Motywem prowadzenia treningu jest rozszerzenie kompetencji klienta. Temat konfliktu może wystąpić w różnorodnych formach: jako konflikt osobisty, hamujący rozwój zawodowy lub jako konflikt z innymi osobami, na przykład współpracownikami lub kolegami. Przyczyną zaistnienia konfliktu jest więc rozwój osobisty z reguły wynikający z przeżytego kryzysu. W odróżnieniu od mediacji, w sytuacji treningu, konflikt z drugą osobą nie jest z góry założony. Trening może być sensownym uzupełnieniem mediacji w sytuacji, w której jedna ze stron konfliktu musi zyskać kilka wyraźnie określonych kompetencji, mających ułatwić współpracę z drugą stroną konfliktu. Mogą to być między innymi kompetencje społeczne, pewność siebie, umiejętność asertywnego argumentowania i przyjmowania krytyki.

8. Charakterystyka osoby mediatora

Możemy wyróżnić dwie fundamentalne metody nominacji mediatorów:

wybór bezpośredni, polega na wskazaniu konkretnej osoby, której obie strony konfliktu chcą powierzyć kierowanie mediacją, albo na wyborze po jednym mediatorze przez każdą ze stron.
wybór przez wskazanie z listy, zwalnia strony z szukania odpowiednich kandydatów do poprowadzenia mediacji
i umożliwia skorzystanie z usług mediatorów stale współpracujących z instytucjami prowadzącymi programy Alternatywnego Rozwiązywania Sporów. Strony mogą zgodnie z własnym rozeznaniem wskazać kandydata z listy mediatorów albo po przedstawieniu istoty sporu zdać się na nominację administratora.

W przypadku niektórych konfliktów, jeśli strony wyrażą takie życzenie można powołać zespół mediatorów, składający się z dwóch lub większej liczby członków. Uznaje się powyższe postępowanie za celowe jedynie w sporach szczególnie skomplikowanych, angażujących większą liczbę stron lub związanych z nietypowymi trudnościami, dotyczącymi budowania zaufania w mediacji. Dobór mediatorów podyktowany jest wówczas założeniem odpowiedniego skomponowania charakteryzujących ich cech, takich jak na przykład narodowość
w sporach między osobami pochodzącymi z różnych krajów . W innych przypadkach praktykowane jest powołanie jednego mediatora o wiedzy prawniczej, a drugiego o wiedzy technicznej. Natomiast w sporach, których rozstrzygnięcie w mniejszym zakresie podyktowane aspektami prawnymi bądź technicznymi, zdecydowanie najistotniejsze są zdolności interpersonalne.

„Mediacja jest tak dobra, jak mediator” - tak więc profesjonalny mediator odgrywa niezwykle ważną rolę w procesie mediacji. Spełnia on fundamentalną rolę w komunikowaniu stron będących w konflikcie.

Profesjonalny mediator posiadać musi - jak to określił
W. E. Slimkin -„cierpliwość Holendra, dowcip Irlandczyka, zdolność parcia do przodu futbolisty amerykańskiego, skórę nosorożca, wytrzymałość maratończyka i mądrość Salomona”. Innymi słowy, aby mediacja zakończyła się rozstrzygnięciem sporu mediator powinien posiadać:

niekwestionowany, nie tylko przez przedstawicieli stron, autorytet,
znajomość procedur rozwiązywania konfliktów,
umiejętność prowadzenia procesów komunikacji
i zarządzania emocjami stron,
wysoki poziom samooceny zapewniający neutralność.

9. Zagrożenia mediacji

Mediacja, poza niekwestionowanymi zaletami, jest także krytykowana w literaturze przedmiotu, za jej wady. Jako podstawowy mankament procesu mediacji podaje się możliwy brak równowagi stron. Innymi słowy problem ten jest związany z asymetrią potencjałów ekonomicznych, intelektualnych, rodzący ryzyko nadużycia przewagi przez silniejszego. Jest to niewątpliwie przynajmniej potencjalnie poważny problem, którego rozstrzygnięcia należy poszukiwać
w systemowych gwarancjach praworządności wynikających
z przyjętych standardów postępowania mediacyjnego, mechanizmach selekcji mediatora, kodeksie etycznym mediatora, jego profesjonalnym przygotowaniu, a także w aktywnej roli sądu zatwierdzającego ugodę mediacyjną pod kątem legalności.

Drugim zarzutem wysuwanym pod adresem mediacji jest kwestia „prywatyzacji” wymiaru sprawiedliwości i rozszerzania sfery prywatnego rozwiązywania konfliktów poza obszarem sądownictwa państwowego. Wydaje się jednak, iż także i ten zarzut nie jest adekwatny. Stopniowe rozszerzanie się bowiem obszaru sporów
i konfliktów rozstrzyganych polubownie przez strony pomiędzy sobą w trybie szeroko rozumianych negocjacji z udziałem osób trzecich, ekspertów, mediatorów jest pozytywnym zjawiskiem cywilizacyjnym, świadczącym o dojrzałości i humanizacji relacji międzyludzkich oraz przesunięciu akcentów z kultury konfrontacji i konfliktu na obszar dialogu i porozumienia.

Trzecim problemem jest kwestia mnożenia kosztów rozstrzygnięcia danego sporu, ponieważ strony przy nieudanej mediacji i tak w końcu muszą zwrócić się do sądu lub arbitrażu. Także i ten ostatni zarzut jest nietrafny. Oto bowiem w odniesieniu do mediacji pozasądowej szansa szybkiego i trwałego uregulowania sporu, zaakceptowana przez strony w toku kilku maksymalnie kilkunastu posiedzeń mediacyjnych, w sensie merytorycznym, ale również w sensie kosztów postępowania ma dużą przewagę nad klasycznym postępowaniem przed sądem powszechnym, a nawet sądem arbitrażowym z ekonomicznego punktu widzenia szczególnie. Warunkiem powyższego wniosku jest jednak podejmowanie mediacji nie z przymusu lub mody ale jedynie w takich sporach, gdzie relacje stron i natura sporu umożliwiają przeprowadzenie mediacji zakończonej ugodą. W odniesieniu do mediacji
w postępowaniu sądowym koszty takiej mediacji są wliczane do kosztów całego postępowania i są one kontrolowane przez sąd.

III. Istota i elementy procesu komunikacji

Komunikacja jest kategorią złożoną i wielopłaszczyznową, a jej analiza zmusza do przyjęcia różnych, niekiedy interdyscyplinarnych założeń teoretycznych. W wyniku tego możemy wyróżnić kilka płaszczyzn definiowania komunikacji:

komunikacja jako transmisja informacji, przekazanie
w prasie informacji o wielu czynnościach promocyjnych prowadzonych przez przedsiębiorstwo,
komunikacja jako percepcja przekazu, rozumienie przez adresata treści przekazu promocyjnego, wyrażonego
w postaci na przykład reklamy informującej
o finansowaniu przez przedsiębiorstwo akcji dobroczynnej,
komunikacja jako oddziaływanie, ludzie i instytucje wzajemnie oddziaływają na siebie. W wyniku tego procesu kształtowane są potrzeby konsumentów,
komunikacja jako łączenie, tworzenie wspólnoty - na przykład klub posiadaczy motocykli Harley Davidson czy określonej marki komputerów,
komunikacja jako interakcja, na przykład proces negocjacji handlowych, składanie zamówień za pomocą Internetu,
komunikacja jako wymiana, przekazanie przez klienta swojej opinii sprzedawcy na temat produktu,
komunikacja jako element procesu społecznego, na przykład kształtowania przez promocję zachowań społecznych w wielkiej skali w wyniku procesów globalizacji rynków, formowanie wizerunku firmy
w opinii społecznej i świadomości znaczących segmentów rynku.

Komunikację widzieć należy jako jeden z wielu procesów informacyjnych realizowanych w przedsiębiorstwie i poprzez przedsiębiorstwo w jego otoczeniu rynkowym.

1. Elementy procesu komunikowania

Istota komunikacji sprowadza się do systemu czy procesu przekazywania informacji pomiędzy nadawcą a odbiorcą poprzez określony kanał i środki komunikacji. Proces ten obejmuje sześć podstawowych elementów:

uczestników komunikacji: nadawcę i odbiorcę,
przekaz - komunikat,
kanał transmisji przekazu,
szumy - zakłócenia,
sprzężenie zwrotne,
kontekst komunikacji.

1.1. Uczestnicy komunikacji

Uczestnikami procesu komunikacji są zawsze dwie strony: nadawca i odbiorca przekazu.

Nadawcą, w przypadku reklamy, jest przedsiębiorstwo z określoną misją, wyraźnie wyartykułowanym celem i oczekiwaniami, możliwymi do zrealizowania na określonym rynku. Komunikowanie jest niezbywalną, wręcz organiczną funkcją każdego przedsiębiorstwa, której nie może ono przenieść na innych uczestników działalności rynkowej, mimo iż z ich pomocy niewątpliwie korzysta - takich jak agencje reklamy, środki masowej komunikacji, firmy konsultingowe. Nadawca opracowuje koncepcje komunikacji rynkowej, która obejmuje:

ustalenie celów komunikacji,
docelowe grupy działań promocyjnych, ich formy, środki, budżet i sposoby realizacji.

Odbiorca jest adresatem przekazów emitowanych przez nadawcę. Ogniwem łączącym odbiorcę z nadawcą jest wspólnota potrzeb
i interesów. Adresat posiada określoną hierarchię potrzeb. Nadawca natomiast tworzy określone spektrum - mające zaspokoić potrzeby
i wymagania nabywcy. Ich spotkanie jest możliwe właśnie poprzez komunikację - informowanie, nakłanianie, perswadowanie. Informacje przekazywane przez nadawcę, przy przekroczeniu progu wrażliwości odbiorcy na bodźce, uruchamiają procesy percepcji, dekodowania
i przyswajania wiadomości. Złożone, wewnętrzne procesy wartościowania informacji są uwarunkowane przez wiele zmiennych osobowościowych, psychologicznych, społecznych, ekonomicznych
i kulturowych.

1.2. Przekaz - komunikat

Przekaz to złożona struktura i jednocześnie centralny element procesu komunikowania, obejmujący:

znaczenia,
symbole,
kodowanie i dekodowanie,
formy i organizacje.

Znaczenia to czyste idee i uczucia wyrażające cele, zamiary
i intencje nadawcy. Aby komunikacja była skuteczna znaczenie musi zostać właściwie odczytane przez adresatów, w przeciwnym bowiem razie staje się niezrozumiałe. Oznacza to konieczność operowanie przez uczestników procesu komunikacji tymi samymi symbolami, które stanowią słowa, dźwięki, obrazy ale także gesty, mimika twarzy, ton głosu, postawa ciała i pozostałe środki komunikacji niewerbalnej.

Przełożenie znaczeń na symbole jest istotą procesu kodowania przekazu, dokonywanego przez nadawcę. Klasycznym przykładem tej transformacji jest tworzenie haseł reklamowych, sloganów. Proces odwrotny - rozszyfrowywanie symboli na konkretne znaczenia na płaszczyźnie odbiorcy - oznacza dekodowanie przekazu.

Istotną charakterystyką przekazu jest także jego forma, która powinna być dostosowana do oczekiwań adresatów przekazu. Powinna także uwzględniać i szanować systemy wartości i przekonania docelowej grupy odbiorców, ale również zwyczaje i standardy życia społecznego.

Przekaz powinien być także właściwie zorganizowany. Z jednej strony ma zapewniać realizację celów nadawcy, z drugiej zaś czynić to w sposób efektywny, czyli zrozumiały dla odbiorcy.

1.3. Kanał przekazu

Kanał przekazu obejmuje środki i sposoby dotarcia komunikatu do odbiorcy. Może mieć on zróżnicowany charakter. Kanałem jest bowiem zarówno system nerwowy człowieka, jak i fale elektromagnetyczne oraz fale dźwiękowe. W literaturze przedmiotu scharakteryzowano trzy główne kategorie środków przekazu:

środki prezentacyjne: głos, twarz, wzrok, mimika, ciało, posługujące się naturalnym językiem słów, gestów
i związane z osobą kodującą przekaz,
środki reprezentacyjne, takie jak: teksty, obrazy, rysunki, fotografie, filmy itp.,
środki techniczne, czyli umożliwiające przekaz informacji, do których zaliczamy między innymi: radio, telewizja, telefon, płyty CD, DVD itd.

Środki przekazu, pomimo ich oczywistych różnic, łączą się wzajemnie i przenikają. Co więcej zjawisko to jest często spotykane
w procesach komunikacji, bowiem łączne wykorzystanie środków przekazu rodzi większe prawdopodobieństwo skutecznego procesu komunikowania i efektywnej realizacji celów stawianych przed tym procesem.

1.4. Szum

Termin szum został wprowadzony do teorii komunikacji przez
C. Shannona i W. Weavera. Kategoria ta sygnalizuje możliwość wystąpienia wielu zakłóceń w procesie komunikacji. Mogą one mieć odmienny charakter, różne źródła i przyczyny. Najczęściej jednak wyróżnia się trzy postacie zakłóceń:

semantyczne,
wewnętrzne,
zewnętrzne.

Szumy semantyczne związane są z błędnym wyrażeniem przez nadawcę istoty przekazu za pomocą kodów, symboli i formy, utrudniającym lub nawet blokującym procesy percepcji komunikatu
i jego precyzyjne odczytanie i zrozumienie przez adresata. Przykładem szumu semantycznego może być zbyt złożone hasło reklamowe, zmuszające do postawienia pytania typu: „Jak powinienem rozumieć tę reklamę?”. Na płaszczyźnie międzynarodowej szum semantyczny charakteryzuje się brakiem dostosowania promocji do lokalnych uwarunkowań kulturowych.

Szum wewnętrzny opisuje zakłócenia leżące po stronie indywidualnych, osobowościowych cech uczestników komunikacji, kształtowanych głównie przez zespół zmiennych psychologicznych, ale także społecznych i kulturowych. Szumem tego typu mogą być krótkotrwałe stany organizmu i zachowania nadawcy i odbiorcy: zmęczenie, stres, choroba, nieprzygotowanie merytoryczne, jak
i postawy, wyrażające trwałe predyspozycje do działań danego typu,
w tym także stereotypy, uprzedzenie utrudniające proces komunikacji.

Szum zewnętrzny wskazuje na zakłócenia wynikające ze źródeł pochodzących z otoczenia uczestników procesu komunikacji, a więc mających wobec nich w dużej mierze charakter niezależny. Zakłócenia zewnętrzne mogą być generowane przez bardzo szeroką ilość zmiennych. Szum zewnętrzny w procesie komunikacji może być, na przykład rezultatem błędu drukarskiego w ogłoszeniu reklamowym, awarii stacji nadawczej, natłoku reklam w danym medium, ale również debiutu w określonym sektorze nowej firmy, której kampania zdominuje i zagłuszy formy komunikacji rynkowej innego przedsiębiorstwa, powodując utratę jego dotychczasowych klientów.

1.5. Sprzężenie zwrotne

Sprzężenie zwrotne jest odpowiedzią odbiorcy na otrzymany przekaz. Wyraża jego reakcję, kształtowaną przez sposób zrozumienia, przyswojenie i atrakcyjność komunikatu. Sprzężenie zwrotne świadczy o transakcyjnym i interaktywnym charakterze komunikowania. Ta ostatnia cecha może mieć różny charakter i ujawniać się
w specyficznych horyzontach czasowych. W procesie komunikacji bezpośredniej jest to sprzężenie natychmiastowe, natomiast
w komunikacji pośredniej, medialnej, może być ono wydłużone
w czasie.

1.6. Kontekst

Kontekst stanowi zespół warunków, w jakich odbywa się komunikacja. Przybierają one postać zróżnicowanych uwarunkowań, określonych przez aspekty:

psychologiczny, wyrażający sposób wzajemnego postrzegania się uczestników procesu: „poważna firma”, „niesolidny kooperant”, „znany człowiek”, „interesująca osobowość”,
fizyczny, stanowiący konkretne warunki materialne, techniczne i środowiskowe, w których przebiega proces komunikowania,
historyczny, czyli odwołanie się uczestników procesu do minionych wydarzeń historycznych, pozytywnych
i negatywnych, które mogą oddziaływać na przebieg rozmów, negocjacji, uzgodnień i rzutować na określony stopień skuteczności komunikowania,
kulturowy, wyrażony poprzez wartości, uznane
i akceptowane w danej społeczności. Znaczenie tego warunku jest tak duże, iż spotyka się niekiedy stanowisko utożsamiające komunikację z kulturą. Kontekst kulturowy jest niewątpliwie bardzo istotny w każdym akcie komunikacji. Szczególnego znaczenia nabiera jednak
w procesach komunikacji przebiegających na styku różnych społeczności i kultur,
czasowy, wskazujący ścisły związek pomiędzy procesem komunikacji, jego formami, natężeniem i jakością
a czasem w którym jest realizowany. Kontekst czasowy jest tak bardzo oczywisty, że często się o nim zapomina. Tymczasem czas - presja, jego brak lub nadmiar może wywierać wpływ na treść i wartość przekazu. W procesie komunikacji znaczącą rolę odgrywa szybkość prowadzenia negocjacji handlowych, czas reakcji na nowe zjawiska rynkowe, termin odpowiedzi przedsiębiorstwa na zachowania konkurentów.

1.7. Zalecenia niezbędne do dobrego porozumiewania się

Rozważania dotyczące elementów procesu komunikowania się zakończymy syntetycznym przedstawieniem dyrektyw, których przestrzeganie sprzyjać ma dobremu porozumiewaniu się, choć go oczywiście nie gwarantuje.

Poznaj sam siebie. Zdaj sobie sprawę z prawdziwych celów, rób notatki, obserwuj swoje działania.
Zwracaj uwagę na drobiazgi, takie jak codzienne drobne umowy, obietnice, uczynki i słowa.
Uwzględnij chwiejność każdego i własną także. Słuchając bowiem dokonujemy wyboru, selekcjonujemy.
Nie spiesz się z ocenianiem, zanim ludzie się zrozumieją już się oceniają. Pośpiech w wydawanych ocenach jest źródłem błędów.
Bądź gotów przyznać się do pomyłki. To zwiększa otwartość i przybliża.
Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę - pełniejszy odbiór gwarantuje dostrzeżenie ogólnego znaczenie.
Licz się z uczuciami drugiej strony. W żadnym przypadku nie rań drugiego człowieka.
Szanuj każde zadane pytanie, wskazuje ono na gotowość do poszukiwania. Ponadto jest dowodem, iż jesteś słuchany.
Różnica zdań może być korzystna. Wzbogaca obraz sprawy.
Przyjmij punkt widzenia swojego rozmówcy.
Bądź szczególnie taktowny mówiąc nie. Odmowa jest zawsze bolesna.
Unikaj udzielania rad. Lepiej naprowadzić rozmówcę na rozwiązanie niż mu je doradzić.
Buduj sprzężenie zwrotne. Jeśli możesz zadawaj wiele pytań i otwarcie ujawniaj swoje uczucia wobec rozmówcy.
Bądź wnikliwym obserwatorem szczególnie zachowań niewerbalnych partnera.
Mów jasno i rzeczowo. Dołóż wszelkich starań, aby być zrozumiałym dla tego właśnie człowieka, z którym się spotkałeś.
Okazuj szacunek dla partnera, nawet jeśli sądzisz, iż na niego nie zasługuje. Jednak nawet w tak niefortunnym układzie , szacunek jaki masz dla rozmówcy skłoni cię do wysiłku, zmobilizuje siły do uwagi i kooperacyjności
w kontakcie. Łatwo bowiem przenosić odpowiedzialność za niepowodzenie na partnera, ale niewielki ma to sens, poza tym, iż doprowadzi do konfrontacji.

2. Formy komunikowania

Efektywność procesów komunikowania się, bez względu na poziom i sposób porozumiewania, zależy od dwóch podstawowych form komunikowania: werbalnej i niewerbalnej. Zazwyczaj występują one łącznie, wzajemnie się uzupełniając. Wydawać się może, iż podczas komunikowania radiowego, w którym u odbiorcy nie uczestniczy zmysł wzroku, proces komunikowania ogranicza się jedynie do jego formy werbalnej. Nie jest to jednak prawdą. Intonacja, barwa, wysokość głosu należą bowiem do form komunikacji niewerbalnej.

2.1. Komunikowanie werbalne

Podstawowym składnikiem komunikowania werbalnego jest język. Dzięki niemu wyrażane są znaczenia komunikowanych idei i uczuć, pod warunkiem, że jest on rozumiany przez wszystkich uczestników procesu komunikowania. Język jest używany na kilku płaszczyznach,
w następujących celach:

aby określać, oznaczać i definiować myśli, uczucia, przedmioty, doświadczenia w celu wymiany ich z innymi ludźmi,
oceniać rzeczy, ludzi, uczucia, sytuacje zgodnie
z akceptowanym systemem postaw i wartości,
prezentować wyniki własnych, życiowych doświadczeń, rozmawiać o wydarzeniach z przeszłości, język pozwala dzielić się doświadczeniami, dziedzictwem i nadziejami odnośnie przyszłości.

Z językiem jest organicznie związany problem konotacji
i denotacji symboli werbalnych. Słowa w każdym języku mają swoją denotację, czyli bezpośrednie znaczenie, które pozwala je zidentyfikować. Jednak spora liczba słów prezentowanych
w słownikach i encyklopediach ma kilka poprawnych definicji. Oznacza to, że posiadają one kilka znaczeń i mogą je zmieniać w zależności od kontekstu, który w konkretnym przypadku odgrywa niezmiernie ważną rolę. Jeśli kontekst jest błędnie zrozumiany, zazwyczaj pojawiają się nieporozumienia wśród uczestników procesu komunikowania. Denotacja odnosi się do standardowych znaczeń słownikowych, konotacja natomiast dotyczy obszaru uczuć, emocji i wartości związanych z poszczególnymi słowami. Konotacja odgrywa większą rolę w komunikowaniu interpersonalnym niż masowym czy publicznym, bowiem na tych poziomach mogłaby zakłócać efektywność procesów porozumiewania.

Wyróżniamy dwie podstawowe formy komunikowania werbalnego: ustną i pisemną. Pierwsza pojawiła się wraz z rozwojem mowy, druga ukształtowała się wraz z wynalezieniem pisma.

Forma ustna daje komunikującym się osobom znacznie większe możliwości wyrażania uczuć, emocji i myśli, bowiem proces przekazu zostaje dodatkowo wzbogacony przez środki komunikowania niewerbalnego. Komunikowanie ustne stwarza ponadto dogodniejsze warunki do nawiązania kontaktów komunikacyjnych na poziomie fatycznym, jest także bardziej skuteczne na poziomie instrumentalnym
i afektywnym. Stosowane w bezpośrednim sposobie porozumiewania się, pozwala na ukierunkowanie, sugerowanie, a także na natychmiastową reakcje osób w nim uczestniczących, czyli gwarantuje powstanie sprzężenia zwrotnego.

Forma pisemna komunikowania werbalnego częściej ma charakter formalny niż nieformalny. Z powodzeniem praktykowana jest na wszystkich poziomach procesu porozumiewania się ludzi.
W komunikowaniu interpersonalnym przyjmuje ona postać listu, faksu, teleksu. Natomiast w komunikacji instytucjonalnej są to wszystkie oficjalne pisma, jak prośba, podanie, polecenie, rozkaz, instrukcja, akty prawne, postanowienia, a na poziomie masowym - media drukowane
i Internet. Zaletą komunikowania pisemnego jest jego trwałość, a także możliwość starannego przygotowania. Istotną wadą jest formalny
i zamknięty charakter oraz brak możliwości sprzężenia zwrotnego.

2.2. Komunikowanie niewerbalne

Nikt z teoretyków komunikowania nie ma dzisiaj wątpliwości co znaczenia komunikowania niewerbalnego. Niektórzy autorzy podkreślają, że w procesie komunikacji ponad 65% wszystkich informacji przekazywanych jest poprzez sygnały niewerbalne. Komunikowanie niewerbalne jest uzupełnieniem i wzmocnieniem bezpośredniego i ustnego komunikowania werbalnego, z którym jest organicznie związane.

Komunikacja niewerbalna wykorzystuje kilka zespołów sygnałów, do których zalicza się między innymi:

kinestezję, czyli mowę ciała, jak mimika twarzy, gestykulacja, ruchy ciała, spojrzenie, kontakt wzrokowy, postawę ciała itp.;
parajęzyk, w skład którego wchodzą;

cechy wokalne głosu, jak jego ton, barwa, wysokość, natężenie, głośność i modulacja oraz tempo mówienia;
interferencje wokalne, czyli wzajemne oddziaływanie na siebie przynajmniej dwu cech głosu oraz wszelkie dźwięki pozajęzykowe, jak: „och”, „ach”, „ech” itd.;

samoprezentacja człowieka, czyli jego wygląd fizyczny, budowa ciała, ubranie, fryzura, makijaż, biżuteria. Elementy te zawierają dużo istotnych informacji o osobie i czasami już na wstępie przesadzają o relacjach komunikacyjnych;
dotyk jest istotnym znakiem uzewnętrzniającym się
w uścisku dłoni, poklepywaniu lub obejmowaniu drugiej osoby przy powitaniu albo w innej sytuacji. Dotyk świadczy o stosunku emocjonalnym i zależy zarówno od uprzejmości, kultury osobistej, wychowania, jak i od kontekstu kulturowego;
proksemika, wykorzystuje w procesach porozumiewania się dystans interpersonalny i relacje przestrzenne między komunikującymi się osobami, wynikające ze struktury
i z charakteru formalnego bądź nieformalnego przestrzeni oraz przedmiotów tam się znajdujących;
chronemika, posługuje się czasem jako sygnałem komunikacyjnym; na przykład punktualność, oczekiwanie, czas trwania jakiegoś zdarzenia są istotne podczas większości relacji komunikacyjnych;
elementy otoczenia: temperatura, oświetlenie, barwy także mogą wpływać pobudzająco albo onieśmielająco, hamująco na zachowania się ludzi.

Komunikowanie niewerbalne pełni kilka funkcji, które są związane ze specyficznymi zależnościami zachodzącymi pomiędzy komunikowaniem werbalnym i niewerbalnym:

Funkcja zastępowania. Sygnały niewerbalne, określane jako - emblematy, na przykład charakterystyczny ruch ręką lub głową, gest, znak, mogą niekiedy zastępować słowa i zdania.
Funkcja uzupełniania. Znaki niewerbalne, nazwane
- ilustratorami, dopełniają komunikat werbalny, precyzują go.
Funkcja ekspozycji. Gesty niewerbalne zwane - pozami, pozwalają w sposób ekspresyjny wyrażać uczucia
i emocje, akcentują je i eksponują, wyolbrzymiają je, lub w przeciwnym kierunku ciało nadawcy ukrywa prawdziwe myśli i uczucia, przekazuje znacznie mniej emocji.
Funkcja regulacyjna. Sygnały niewerbalne, nazwane
- regulatorami, mogą być użyte do kontroli i regulacji płynności konwersacji. Tę rolę odgrywać może nawiązanie kontaktu wzrokowego, ruch głową lub ciałem, podniesienie brwi itp., które wskazują innym uczestnikom procesu, że czynność jest kontynuowana, powtarzana lub skończona. Regulatory znajdują zastosowanie
w formalnym komunikowaniu interpersonalnym, instytucjonalnym i publicznym.
Funkcja moderująca. Sygnały niewerbalne, tzw. adaptery, służą do łagodzenia napięć, jakie jednostka przeżywa. Adaptery redukują stres wywołany rozmową i występują na przykład w formie podbijania nogi, drapania się po głowie, klepania po nodze, ściskania dłoni, obgryzania paznokci itd.

3. Typy komunikowania

Procesy komunikowania dzielą się na dwa typy ze względu na cel, jaki towarzyszy uczestnikom procesu: komunikowanie informacyjne
i komunikowanie perswazyjne.

3.1. Komunikowanie informacyjne

Fundamentalnym celem komunikowania informacyjnego jest stworzenie porozumienia i zrozumienia pomiędzy uczestnikami procesu, przy założeniu, że nadawca nie ma żadnych intencji wpływania na postawy i zachowania odbiorców. Ten typ komunikowania ma spełniać funkcję ściśle informacyjną, czyli zawarte w nim dane, wiedza, fakty, opinie, są zaprezentowane w sposób neutralny, rzeczowy i obiektywny. Komunikat informacyjny przedstawia nowe kwestie w sposób zrozumiały dla odbiorców, dyskutuje je i powtarza w celu zapamiętania. Odbiorcy angażują się w proces komunikowania, oczekując, że nadawca dostarczy im wiedzy, której im brak.

Do podstawowych strategii informacyjnych zaliczamy:

narrację - opis sytuacji, wydarzenia, historii, zachowujący kolejność występowania epizodów i wątku;
demonstracja - jest procesem komunikowania, w czasie którego przekazowi werbalnemu towarzyszy równoczesne wykonywanie czynności, ilustrującej ten komunikat. Jest ona charakterystyczna dla prezentacji kulinarnych, działania różnego rodzaju urządzeń, pozwalających odbiorcom na praktyczne nabycie umiejętności;
definiowanie, czyli wyjaśnianie danych pojęć, ich klasyfikowanie, rozróżnianie, wskazywanie na synonimy
i antonimy, na użycie i funkcje, odwoływanie się do historii i etymologii, podawanie przykładów
i porównanie.

3.2. Komunikowanie perswazyjne

Komunikowanie perswazyjne wykorzystuje perswazję jako podstawową technikę wpływania, nakłaniania, namawiania, zachęcania, tłumaczenia, łagodzenia, oczarowywania itd. obiektem perswazji są ludzie, przedmioty, idee, wartości, słowem wszystko co można wartościować na płaszczyźnie intelektualnej, emocjonalnej i moralnej. Komunikowanie perswazyjne tym różni się od komunikowania informacyjnego, że przedmiotem wymiany nie jest obiektywna informacja, a celem ustalenie prawdy. Istotną właściwością komunikowania perswazyjnego jest takie oddziaływanie nadawcy na odbiorcę, aby nakłonić go do akceptacji nowych zachowań i postaw zgodnych z intencją nadawcy, ale w sposób dobrowolny, tj. bez stosowania środków przymusu.

Podstawowa definicja komunikowania perswazyjnego głosi: „komunikowanie perswazyjne to kompleksowy, interaktywny proces,
w którym nadawca i odbiorca są połączeni werbalnymi i niewerbalnymi symbolami, poprzez które perswadujący próbuje wpłynąć na drugą osobę po to, aby zmienić jego reakcje, zachowania, ukształtować nowe postawy lub zmodyfikować już istniejące i sprowokować do akcji/działania”.

Celem perswazji jest modyfikacja postaw i wpływanie na zachowania. Perswazja jest więc procesem celowym, w którym nadawca ma określone intencje, takie jak:

zmiana istniejących postaw,
ewentualnie wzmocnienie istniejącej postawy,
uformowanie nowej postawy.

Obok propagandy perswazja odgrywa doniosłą rolę w procesach socjalizacji i uczenia się, a także resocjalizacji. Pozostaje ona w centrum zainteresowania polityków oraz kandydatów na wszelkie wybieralne urzędy i stanowiska. W literaturze przedmiotu scharakteryzowano trzy typy perswazji:

Perswazja przekonująca jest klasycznym przykładem procesu transakcyjnego. Obie strony dążą do wzajemnego porozumienia, nawet kosztem odstąpienia w całości lub
w części od swoich uprzednich przekonań. Jest to najbardziej etyczna forma perswazji.
W perswazji nakłaniającej intencją nadawcy jest przyciągnięcie odbiorcy do idei, postaw i zachowań, które reprezentuje jednostka perswadująca. Ten typ perswazji jest wykorzystywany szczególnie w reklamie, ale również w propagandzie i procesach wychowawczych.
W zależności od tego, kto i w jakim celu się nią posługuje można ją uznać za pożyteczną lub szkodliwą, uczciwą lub nieuczciwą, jawną bądź ukrytą.
Perswazja pobudzająca powoduje największe kontrowersje etyczne. Ten typ perswazji jest bowiem agitacją, której celem jest narzucenie odbiorcy określonego wzoru zachowań. Za pomocą sugestii, haseł, skrótów myślowych, obietnic, często kłamstw, świadomego manipulowania informacją, chwytów socjotechnicznych i technik marketingowych, nadawca dąży do osiągnięcia z reguły doraźnych celów, co zaobserwować można wyraźnie w przypadku kampanii politycznych i wyborczych.

W procesie perswazyjnym wyróżniono ponadto sześć faz:

Faza ekspozycji przekazu w miejscu dostępnym dla odbiorcy.
Faza skoncentrowania uwagi odbiorcy na komunikacie.
Faza zrozumienia komunikatu przez odbiorcę.
Faza refleksji, związana z interpretacją komunikatu, akceptacja lub odrzucenie emitowanego przekazu.
Faza zapamiętywania treści komunikatu jest następstwem jego akceptacji.
Faza zmiany postaw, czyli etap na którym realizuje się intencja nadawcy.

Perswazja jest ważnym środkiem psychologicznym modyfikowania postaw i zachowań. Znajduje ona szerokie zastosowanie w wielu typach kampanii komunikacyjnych, jak polityczne, reklamowe, wyborcze, społeczne itp. i dlatego określa się je jako kampanie perswazyjne.

„Kampania perswazyjna to kompleksowa, zorganizowana działalność komunikacyjna, która ma na celu spowodowanie konkretnych efektów u relatywnie dużej liczby osób w określonym, zamkniętym przedziale czasu”.

Kampanię perswazyjną charakteryzują następujące cechy:

konkretny, ściśle sprecyzowany cel - które postawy
i zachowania są obiektem modyfikacji;
odbiorcami jest szeroka rzesza ludzi, w tym również publiczność środków masowego przekazu, gdyż do emisji komunikatów perswazyjnych wykorzystuje się mass media;
jest realizowana w dokładnie określonym czasie;
tworzy ją zespół czynności komunikacyjnych, polegających na przygotowaniu oraz transmisji szeregu komunikatów perswazyjnych, precyzyjnie zaplanowanych i realizowanych według wcześniej przyjętego scenariusza.

Nie wszystkie kampanie są skuteczne. Pewna ich liczba kończy się fiaskiem, nie przynosząc oczekiwanych efektów. Może być to spowodowane między innymi niskim poziomem profesjonalizmu organizatorów, brakiem przemyślenia i uprzedniego przygotowania całościowej analizy wszystkich czynników, mogących mieć wpływ na rezultat końcowy.

Skuteczne komunikowanie perswazyjne opiera się na kilku zasadach:

sprecyzowanie celów,
stosowanie logicznej argumentacji,
rozpoznanie istniejących systemów postaw i wzorów zachowań odbiorców,
posługiwanie się językiem motywującym do działania,
budowanie i rozwijanie wiarygodności,
prezentacja komunikatu w przekonujący sposób,
obalanie przeciwnych argumentów.

4. Sztuka słuchania

W sytuacjach konfliktowych, umiejętnością najważniejszą jest umiejętność słuchania, która jest podstawowym narzędziem dobrego kontaktu i porozumiewania się. Na co dzień zwykle zapominamy
o słuchaniu. Nasza komunikacja z innymi polega raczej na wypowiadaniu swojego zdania, przekonywaniu, odpieraniu argumentów czy wydawaniu poleceń. Jesteśmy skupieni na swojej wypowiedzi, zajęci swoimi potrzebami. Z tego powodu mamy skłonność do nieuważnego słuchania ludzi wokół siebie, mimowolnie przekazując im, że się nimi nie interesujemy. Tymczasem skuteczniejszą metodą komunikacji jest przełączenie się na odbiór. Najpierw zrozumienie drugiej osoby, a dopiero potem bycie zrozumiałym. Czyli najpierw uważne wysłuchanie, a potem mówienie. Aktywne słuchanie wymaga empatii, czyli zainteresowania druga osobą, jej potrzebami, oczekiwaniami i odczuciami. Umiejętność słuchania pozwala na zmniejszenie wzajemnego napięcia i dużych emocji. Możemy nie akceptować opinii drugiej osoby, jednak uszanowanie jej wypowiedzi pozwala na skuteczne porozumienie się. Taka postawa pozwala na rzeczywiste odebranie komunikatu, bez zakłóceń i zgodnie z intencjami drugiej osoby. W konsekwencji pozwala uniknąć walki i manipulacji na rzecz dobrego kontaktu, zrozumienia i twórczej rozmowy.

4.1. Nie uprzedzaj

Empatyczne słuchanie oznacza, że menedżer nie interpretuje jednostronnie sytuacji, nie ocenia na podstawie swoich sympatii czy antypatii, nie wydaje przedwcześnie sądów, nie oferuje uniwersalnych rad z własnego doświadczenia. Wymaga to także bycia otwartym na przekazane nam wiadomości, czyli nieuprzedzanie informacji, niewybieganie na przód. Takie otwarte podejście jest często bardzo trudne. Należy uważać, by nie szufladkować pracowników. Jeśli pomyśli się o swoim podwładnym, że jest osobą narzekającą, jęczącą, niechętną do dodatkowego wysiłku, to można go źle zrozumieć i nie poznać bardzo ważnych informacji. Jeżeli przypisze się drugiej osobie coś, czego tak naprawdę nie miała na myśli, można spowodować jej błyskawiczne zamknięcie się.

4.2. Skoncentruj się

Uważne słuchanie wymaga skoncentrowania się na tym, co mówi druga osoba. Według H. Normana Wrighta, ludzie zazwyczaj są
w stanie wysłuchać pięć razy więcej informacji niż dana osoba nam przekazuje. Jeśli nasz rozmówca mówi sto słów na minutę, a my możemy wysłuchać pięciuset, to co robimy z pozostałym czasem. Próbujemy za rozmówcę wyrazić jego myśli, zamiast poświęcić czas na wysłuchanie tego, co on rzeczywiście chce nam powiedzieć. Czasem myślimy o swoich sprawach, nudzimy się, śnimy na jawie. Tymczasem przypomnieć sobie należy sytuację, kiedy sami czuliśmy się naprawdę wysłuchani przez drugą osobę. Pozwoliła nam się wypowiedzieć, śledziła wątek rozmowy, nie przerywała niepotrzebnie, zadawała odpowiednie pytania. Była z nami. Starała się zrozumieć o co chodzi
i wspomagała nas.

4.3. Patrz rozmówcy w oczy

Bezpośrednie spojrzenie komuś w oczy sygnalizuje, że słuchamy go, zwracamy uwagę na jego komunikat, interesujemy się jego informacjami. Słuchanie wymaga kontaktu wzrokowego z druga osobą. Nie możemy dobrze słuchać, jeśli chodzimy, wyglądamy zza komputera, przygotowujemy raport. Słuchanie oznacza odłożenie innych czynności na bok, wyłączenie przeszkadzających urządzeń, zamknięcie drzwi pokoju. Musimy słuchać całym ciałem nie tylko oczami i uszami. Słuchamy najlepiej, gdy nasze ciało jest skierowane ku osobie mówiącej i pochylone w jej kierunku.

4.4. Parafrazuj wypowiedzi partnera

Parafraza polega na powtarzaniu swoimi słowami kluczowych sformułowań drugiej osoby w celu sprawdzenia, czy dobrze zrozumieliśmy intencje i treść wypowiedzi. Nazywa się ją także „odpowiedzią rozumiejącą”. Parafrazując, oddajemy swoją uwagę rozmówcy, skupiamy się na jego komunikacie. Pozwala to nam lepiej zrozumieć jego sytuację, potrzeby i oczekiwania. Możemy się także odnieść do ważnych tematów rozmowy. Parafraza jest kluczową techniką używaną podczas empatycznego słuchania. Główne zasady dobrej parafrazy to: odtwarzanie po swojemu myśli i uczuć, jakie wyraziła druga osoba, jednocześnie należy unikać zbyt dokładnego powtarzania i naśladowania. Głównym celem jest z kolei sprawdzenie dobrego rozumienia przekazu, np.: „O ile cię dobrze zrozumiałam uważasz/sądzisz/twierdzisz, że...”, „Czy dobrze rozumiem, że ty...”,
„Z tego, co mówisz, zrozumiałam, że...”. W ten sposób, odnosząc się do różnych aspektów wypowiedzi drugiej osoby, dajemy sygnał, o swojej uwadze. A jednocześnie możemy wspierać mówiącego, aby określił dokładniej swoje rzeczywiste potrzeby czy ograniczenia.

4.5. Odzwierciedlaj własnymi słowami

Nawiązanie dobrego kontaktu i empatyczne słuchanie jest możliwe w pełni tylko, gdy potrafimy skutecznie „odzwierciedlać” drugą osobą, dopasowując się do jej wewnętrznego i zewnętrznego świata. Aby nasza wypowiedź naprawdę trafiła do drugiej osoby, nasze zachowanie powinno być spójne. Nasza mowa ciała powinna być zgodna z mową języka. Zwłaszcza jeżeli zależy nam, aby nasz rozmówca czuł się bezpiecznie w kontakcie z nami, powinniśmy wejść w jego świat
i perspektywę widzenia. To oznacza dostosowanie się do specyficznego rytmu jego ciała, siły i tempa mówienia, do języka. Jest to szczególnie istotne, jeżeli poruszamy trudne tematy. Czasem wystarczy, że zmienimy pozycję ciała na podobnie zamkniętą lub otwartą, jak naszego rozmówcy. Jeżeli tego oczekuje, spójrzmy komuś w oczy, albo przeciwnie, przestańmy wodzić za nim oczami, jeżeli unika naszego wzroku. Dostosujmy tempo i ton głosu do jego sposobu mówienia, podnosząc lub ściszając głos, zwalniając lub przyspieszając tempo wypowiedzi. Używajmy jego języka, potocznych słów lub naukowego czy intelektualnego żargonu. Posłużmy się podobnymi technikami, notujmy, rysujmy czy gestami. W niektórych sytuacjach należy zachować dystans, nie atakując fizycznej przestrzeni nas dzielącej. Natomiast w innych przypadkach, w ośmieleniu zakłopotanego podwładnego może pomóc zbliżenie się do niego, życzliwe spojrzenie, podkreślenie swojej uwagi i zainteresowania. Proste gesty, przykładowo: wyłączenie komórki, zajęcie krzesła obok rozmówcy, mogą pomóc w kontakcie z nim. Poprzez odzwierciedlanie, kluczem do empatycznego słuchania jest odgadnięcie odczuć i pozycji drugiej strony. Schodząc do poziomu rozmówcy, dostosowując się do jego sposobu zachowania i samopoczucia, można łatwiej odebrać i zrozumieć jego wewnętrzny świat. Bywają także sytuacje, w których chcemy
w kontakcie z podwładnym podkreślić dystans i różnice, wtedy nie zależy nam na porozumieniu poprzez aktywne słuchanie, a raczej, na stworzeniu relacji zależności i posłuszeństwa.

Cechy dobrego słuchacza:

Zainteresowanie tym, co ma do powiedzenia druga osoba. Zainteresowanie to przyjęcie wobec drugiego człowieka postawy: Obchodzi mnie to, co mówisz i chciałbym to zrozumieć. Na drugim biegunie możemy wpisać postawę: Niczego nowego, (mądrego, ciekawego itp.) się od Ciebie nie nauczę.
Cierpliwość to umiejętność spokojnego wysłuchania całej wypowiedzi drugiej osoby. Brak cierpliwości jest najczęściej skutkiem braku umiejętności wewnętrznego wyciszenia się i koncentracji. Wyciszyć się
i skoncentrować wewnętrznie nie znaczy myśleć o czymś innym, ale oznacza wyłączyć swoje wewnętrzne radio, które nieustannie nadaje. Przestać nieustannie myśleć
i wypróbowywać to, co odpowiemy rozmówcy. W wielu przypadkach rozmowa przypomina dwie stacje radiowe nadające na tej samej fali w różnych językach.
Obiektywizm jest sztuką powstrzymania się od przypisywania komunikatom nadawcy intencji własnych , sprzecznych z sensem wypowiadanych słów, a zgodnych z własnymi oczekiwaniami i przekonaniami. Obiektywizm to także umiejętność odtworzenia sensu wypowiedzi czy problemu, tak jak go postrzega partner. Osoby pozbawione tej cechy są przekonane, że świetnie wiedzą, co chce powiedzieć druga osoba i na siłę narzucają jej własne interpretacje.
Otwartość na drugiego człowieka, na to, że jest on inny niż ja. Akceptacja i szacunek dla drugiej osoby niezależnie od jej poglądów, przynależności narodowej czy partyjnej, wyznania. Często ludzie nie są otwarci na drugą osobę, gdyż czują się osobiście zagrożeni i urażeni, jeżeli ktoś nie podziela ich poglądów.
Życzliwość jest cechą, która sprawia, że rodzi się atmosfera aprobaty i zrozumienia. Nie chodzi tu
o bezkrytyczne podzielanie poglądów drugiej osoby, ale ogólne nastawienie zachęcające tę osobę do otwartego, nieskrępowanego wypowiadania swoich kwestii.
Wrażliwość to zdolność trafnego dostrzegania reakcji emocjonalnych zarówno własnych jak i partnera negocjacji. Dostrzeżenie emocji pozwala na konstruktywne wniesienie ich do konwersacji.
Wnikliwość to cecha zapewniająca dostrzeganie lasu spoza drzew. Osoba tą zdolnością nie koncentruje się na jednostkowych słowach i wyrażeniach ale stara się wyławiać istotne treści i sens możliwie całej wypowiedzi rozmówcy.

Empatyczne słuchanie wymaga również właściwego prowadzenia rozmowy i wypowiedzi drugiej strony we właściwym dla nas kierunku. Należy tutaj zaznaczyć, iż nie chodzi o manipulowanie partnerem dialogu, lecz o świadome porządkowanie nieraz chaotycznych wypowiedzi, wydobywanie istoty rzeczy. Prowadzenie jest bardzo ważne w kontaktach z nieśmiałym albo chaotycznym pracownikiem. Bez zastosowania odpowiedniej strategii rozmowy trudno nam będzie otrzymać i zrozumieć najważniejsze informacje, wydać polecenie, ewentualnie wesprzeć drugą osobę.

Bardzo często słuchając zbyt rozbudowanej wypowiedzi pracownika przestajemy dostrzegać najważniejsze informacje, zaczynamy być pasywni w rozmowie. W takim wypadku trudno jest się pokusić o stwierdzenie, iż uważne słuchanie ułatwia zrozumienie istoty rzeczy. Można stwierdzić, iż całą naszą energię psychiczną inwestujemy w robienie „dobrej miny”. Jak w takim razie zachować się asertywnie
w takiej sytuacji? Z pewnością może pomóc metoda parafrazowania, za pomocą której porządkujemy chaotyczne wypowiedzi pracownika. Warto także pilnować podstawowego wątku rozmowy i konsekwentnie wracać do niego „Doskonale rozumiem, że masz prywatne kłopoty finansowe, ale chciałbym abyśmy wrócili do ...”.

W innych sytuacjach można prosić o konkretne informacje
i ograniczać obszar rozmowy poprzez zadawanie dodatkowych szczegółowych pytań. Zadawanie dodatkowych ukierunkowujących pytań przez menedżera pomaga jego podwładnemu dostrzec inną, szerszą perspektywę. Pomaga mu także lepiej uporządkować własne myśli. W sposób jasny, klarowny i logiczny dostrzec szanse
i ograniczenia danej sytuacji.

Omawiając niektóre trudne tematy pomaga niekiedy odsłonięcie samego siebie, na przykład opisanie sytuacji w których sami borykaliśmy się z podobnymi problemami. Nie chodzi jednak
o chwalenie się własną skutecznością czy udowadnianie swojej racji, lecz o odblokowanie kontaktu i szczere mówienie o trudnych sprawach. Można podzielić się własnym doświadczeniem i trudnościami, które maja związek z omawianym tematem, jak na przykład: „Wierzę, że jest Tobie trudno na ten temat ze mną rozmawiać. Dwa lata temu, kiedy pracowałem w Krakowie miałem jednak podobne trudności”. W efekcie można pomóc pracownikowi szczerze opowiedzieć o jego bolączkach
i kłopotach. Często taka sytuacja zdarza się, gdy pracownik popełnił jakiś błąd albo po prostu nałożono na niego nowe obowiązki, którym jeszcze nie potrafi sprostać. Zatrudnieni boją się wówczas przyznać do własnej słabości, gdyż obawiają się konsekwencji. Kierownik okazujący empatię, dający jasno do zrozumienia, że także i on kiedyś miał podobne trudności, może sprawić, że znacznie wzrośnie poczucie bezpieczeństwa podwładnego i obniży się jego strach przed ryzykiem.

Formy wypowiedzi	Cel	Co robić	Przykłady
Zachęta (werbalna i niewerbalna)	1.Ośmielić, zachęcić drugą osobę, aby mówiła dalej. 2.Wyrazić zainteresowanie	Pomocne są niewerbalne sygnały oraz słowne potwierdzenia komunikujące o tym, że oferujesz mówiącemu swój czas i uwagę.	1.Potakiwanie głową, pochylenie się w kierunku mówiącego, uśmiechanie się, itp... 2. Zwroty typu: „aha”, „tak, tak”, itp... 3.„Czy masz ochotę powiedzieć coś więcej?”, „Interesuje mnie to, co mówisz”, itp...
Parafraza	1.Pokazanie, że uważasz i rozumiesz to, co zostało powiedziane. 2.Sprawdzenie własnego rozumienia komunikatu. W przypadku błędnego odkodowania intencji rozmówcy, dajesz mu szansę na wprowadzenie korekt.	Ponownie przedstaw myśli i fakty, streść własnymi słowami wypowiedzi rozmówcy	1. „Pozwól, że upewnię się, czy Cię dobrze rozumiem...” 2. „Z tego, co mówisz wynika, że...” 3. „Jeśli Cię dobrze zrozumiałem, to...”
Odzwierciedlanie uczuć	1.Pokazanie, że rozumiemy co rozmówca odczuwa 2.Odzwierciedlenie w słowach uczuć mówiącego. 3.Umożliwienie mówiącemu dokonania oceny swoich stanów wewnętrznych, po usłyszeniu jak mogą być odbierane przez innych.	1. Opisz w miarę neutralny sposób uczucia, emocje, które zauważyłeś u rozmówcy. 2.Zwróć uwagę na słowną zawartość komunikatu i towarzyszące mu oznaki niewerbalne.	1. „Wydajesz się być bardzo wzburzona, gdy mówisz o tej sprawie”. 2. „Słyszę żal w Twoim głosie, czy tak?”. 3. „Nie jest Ci chyba z tym wszystkim łatwo?”.
Podsumowanie	1.Dostrzeżenie osiągniętego postępu. 2.Powiązanie ze sobą ważnych treści i faktów, na przykład w kwestie podlegające dalszym negocjacjom. 3.Dokonanie przejścia do dalszego etapu negocjacji.	Ponownie przedstaw najważniejsze myśli i odczucia, które się dotąd pojawiły w rozmowie.	1. „To, co dotąd padło z Twojej strony, można by podsumować w następujących punktach...” 2. „Uważam, że fundamentalne myśli, które wyraziłeś, to...” 3. „Wydaje się, iż najważniejszymi kwestiami, które pojawiły się dotąd są... Czy czegoś nie pominąłem?”.
Dowartościowanie	1.Pokazanie drugiej osobie, że jest ona ważna. 2.Docenienie wysiłków naszego rozmówcy.	Uznaj ważność i wartość drugiej osoby. Pochwal jej wysiłki i działania.	1. „Doceniam Twoje pragnienie rozwiązania tego problemu”. 2. „Bardzo się cieszę, że tak rzeczowo podeszła Pani do tej sprawy”. 3. „Dziękuję za tak odpowiedzialne działanie”.
Wyjaśnianie	1.Zdobycie większej ilości informacji. 2.Pomoc w zrozumieniu tego, co zostało powiedziane. 3.Ułatwienie rozmówcy dostrzeżenia innego punktu widzenia.	Zadawaj pytania, pytaj o wyjaśnienie wątpliwych kwestii. Dobieraj formę pytań zależnie od celu rozmowy, na przykład pytania otwarte, zamknięte, zamknięte rozstrzygnięcia typu Tak/Nie, Albo/albo itd...	1. „Kiedy i gdzie się to zdarzyło?”. 2. „W jakiego typu sytuacjach tak postępujesz?”. 3. „Co ma dla Ciebie największą wagę?”.

Tabela 3: Techniki aktywnego słuchania. Źródło: opracowanie własne.

5. Komunikacja niewerbalna w podstawowych interakcjach negocjacji

W codziennej interakcji rzadko w sposób świadomy analizujemy,
w jaki sposób witać się ze znajomymi, jak prosić o głos, jak pokazać rozmówcy, że wierzymy jego słowom, lub jak się pożegnać. Te elementy nadają strukturę komunikacji - pozwalają rozpocząć rozmowę, kontrolować jej tok i w odpowiedni sposób ją zakończyć. Warto jednak podkreślić, że działania te niosą ze sobą istotne treści. Kiedy poddajemy jej świadomej analizie, zaczynamy doceniać bogactwo ukrytego w nich przekazu.

5.1. Zachowania przy powitaniu

Powitanie pełni funkcję regulacyjną poprzez sygnalizowanie rozpoczęcia interakcji. Może ono także zawierać treści charakteryzujące relacje miedzy uczestnikami konwersacji, a więc informacje mogące oddziaływać na przebieg dalszego dialogu. Zachowania werbalne
i niewerbalne przy powitaniu mogą sygnalizować różnice statusu (przełożony/podwładny), stopień intymności (znajomy/kochanek) oraz uczucia i postawy (niechęć/zainteresowanie). Powitanie nacechowane emocjonalnie może odzwierciedlać pożądany stopień zaangażowania lub radość z kontaktu z dawno nie widzianą osobą. E. Goffman postuluje prawo tonowania, w myśl którego ekspansywność powitania z daną osobą ulega stopniowemu złagodzeniu w toku utrzymującego się kontaktu z tą osobą. Jako ilustrację można podać zachowania osób pracujących w tym, samym pomieszczeniu. A. Kendon i A. Ferber wyróżniają sześć etapów powitania inicjowanego z dalszego dystansu:

Etap pierwszy: dostrzeżenie, orientacja i intencja zbliżenia. Pozdrowienie, jak każdy inny rodzaj komunikacji, wymaga uczestnictwa i zaangażowania obu stron interakcji. Niekiedy wystarczy jedynie potwierdzenie obecności. Po etapie rozpoznania następuje krótkotrwałe wycofanie uwagi. E. Goffman określa to terminem „wzajemna nieuwaga”.
Etap drugi: pozdrowienie na odległość. Etap ten jest uznaniem faktu intencji pozdrowienia i tożsamości obu stron interakcji. Rozpoznanie może być sygnalizowane uśmiechem, ruchem dłoni lub zawołaniem. Na tym etapie opisano dwa rodzaje ruchów głowy. Pierwszy to szybkie odchylenie i opuszczenie głowy. Natomiast drugi wariant polega na opuszczeniu głowy, przytrzymaniu jej w tej pozycji, a następnie powolnym uniesieniu.
Etap trzeci: skinięcie. Drugi z opisanych wyżej ruchów stwierdzono także w innych kontekstach. Jego funkcją jest akcentowanie przejścia od jednej do innej formy aktywności. Warto zauważyć, że badacze A. Kendon
i A. Ferber nie zaobserwowali tego ruchu w przypadku, gdy osoba pozdrawiająca nie kontynuowała podejścia do witanej osoby.
Etap czwarty: podejście. W toku dalszej redukcji dystansu dzielącego uczestników interakcji zaobserwowano kilka specyficznych zachowań. Wzorce spojrzenia prawdopodobnie służą komunikowaniu otwarcia kanału werbalnego. Zaobserwowano jednak zachowanie polegające na odwróceniu wzroku na krótko przed rozpoczęciem fazy bliskiego pozdrowienia. Na tym etapie występują często zachowania związane z poprawą wyglądu gest wysunięcia jednego lub obu ramion do przodu.
Etap piąty: zakończenie podejścia. Na tym etapie uczestnicy interakcji znajdują się w odległości mniejszej niż 3 m od siebie. Pojawia się wymiana spojrzeń, uśmiech, przechylenie głowy i inne zachowania nieobecne we wcześniejszych sekwencjach. Często obserwuje się także gest dłoni zwróconych spodem do partnera.
Etap szósty: bliskie pozdrowienie. W toku negocjowania między partnerami pozycji i ustawienia ciał pojawiają się stereotypowe formy werbalizacji charakterystyczne dla ceremonii powitania, na przykład „Cześć! Co tam u ciebie słychać?”. Jeżeli sytuacja wymaga kontaktu dotykowego, jak na przykład ucisku dłoni, objęcie, występuje powitanie właśnie w tej fazie.

Natura i przebieg sekwencji pozdrowienia różnią się w zależności od relacji między uczestnikami, okoliczności oraz towarzyszących jej zachowań niewerbalnych. Sekwencje pozdrowienia obserwowane przez P. D Krivonosa i M. L. Knappa były często inicjowane poprzez ruch głowy w płaszczyźnie pionowej lub bocznej połączony ze spojrzeniem. Częstym zachowaniem był także uśmiech, który występował niezależnie od stopnia znajomości. Wydaje się, że główną funkcją uśmiechu przy powitaniu jest stworzenie przyjaznego, pozytywnego nastawienia drugiej strony. Spojrzenie sygnalizuje otwarcie kanałów komunikacji i wole podjęcia interakcji. Wśród innych zachowań związanych z obszarem oczu wymienia się często znaczące mrugnięcia, powszechnie określane mianem „puszczanie oka” i ruchy brwi. W czasie powitania bardzo często aktywną rolę pełnią ręce
i dłonie. Typowymi zachowaniami w tym aspekcie są: machanie, wymiana uścisków, klaskanie i wiele gestów emblematycznych, na przykład: znak „V”, uniesiona pięść, gest „kciuk” w górę. Dłonie mogą także uczestniczyć w zachowaniach poprawiających wygląd, na przykład przy przeczesywaniu włosów. Dotyk przybiera formę objęć, pocałunków, uderzania w ramię, poklepywania po plecach. Usta formują się w uśmiech lub przybierają kształt owalny, sygnalizujący gotowość zabrania głosu.

5.2. Zachowania przy zmianie inicjatywy w rozmowie

Każda interakcja ma swój określony początek i koniec. Najczęściej pomiędzy powitaniem a pożegnaniem następuje nawiązanie kontaktu werbalnego, w trakcie którego ze stron zamienia się rolami nadawcy
i odbiorcy. Proces przejmowania i oddawania głosu zachodzi zazwyczaj bez udziału naszej świadomości i opiera się na sygnałach związanych
z ruchem ciała. Skuteczność tych elementów jest bardzo wysoka.

Sygnały związane ze zmianą inicjatywy w rozmowie są czymś więcej niż tylko ciekawostką cechującą zachowania ludzkie. Sposób
i płynność wymiany ról konwersacyjnych stanowią podstawę naszych sądów na temat innych osób. Płynna wymiana ról może stwarzać wrażenie, ze komunikujące się osoby doskonale się rozumieją lub że posiadają wysokie komunikacyjne umiejętności. Brak płynności może być oceniany jako nieuprzejme na przykład zbyt częste przerywanie, chęć dominacji - niedopuszczanie do głosu lub powodować frustrację
- niemożność wyrażenia własnej opinii.

Nadawcy wykorzystują dwa rodzaje zachowań: związane
z udzielaniem głosu i utrzymywaniem się przy głosie. Rola odbiorcy również cechuje się dwoma typami zachowań: proszeniem o głos
i odmową zabrania głosu. Zachowania kojarzone z tymi funkcjami określa się na podstawie analiz elementów audiowizualnych występujących w miejscach występowania pauz poprzedzających oddanie inicjatywy lub kontynuację wypowiedzi. Każde z pojedynczych zachowań kojarzonych z intencjami nadawcy lub odbiorcy przyczynia się do bezkolizyjnego przekazywania inicjatywy w rozmowie, jednak im większa jest liczba tych sygnałów, tym większe jest prawdopodobieństwo, że zmiana ról przebiegnie w sposób płynny. Należy wszakże podkreślić, że istotnym czynnikiem w efektywnym przekazywaniu inicjatywy jest znajomość norm interakcji. Przykładowo, zanim dojdzie do manifestacji określonych zachowań, uczestnicy interakcji najczęściej czynią założenie, ze wymiana ról odbywać się będzie według schematu ABABAB oraz że gdy jedna strona zakończy wypowiedź, druga będzie zobligowana do przejęcia inicjatywy
w rozmowie. Kultury o innych normach interakcji oraz wyspecjalizowane systemy komunikacji w rodzaju języka migowego będą wymagały nieco innych procesów kontroli toku konwersacji.

5.3. Udzielanie głosu

Udzielanie głosu oznacza sytuację, w której nadawca kończy swą wypowiedź i oczekuje, że druga strona przyjmie rolę nadawcy. Zakończenie wypowiedzi może być sygnalizowane za pomocą opadającego lub wznoszącego tonu głosu. Intonacja pytająca jest jednoznacznym sygnałem udzielania głosu. Jeżeli pytanie jest
w zamyśle retoryczne, należy oczekiwać współwystąpienia określonych sygnałów kontynuacji, jednak w przypadku gdy odbiorca dąży do zabrania głosu, może próbować także udzielać odpowiedzi na pytania retoryczne. Zakończenie wypowiedzi możemy także sygnalizować przez spadek natężenia, zwolnienie tempa, przeciągnięcie ostatniej sylaby lub użycie zwrotów werbalnych typu „no wiesz...”, „i tak dalej...”. Sygnałem udzielenia głosu może być naturalnie długa pauza cicha, chociaż zdarza się często, że nadawca, świadomy niezręcznej ciszy, dodaje po pauzie jeden ze wspomnianych znaczników werbalnych. Równie częstym sygnałem jest zakończenie ruchów ciała lub gestów, które towarzyszyły przekazowi, na przykład zaakcentowanie zakończenia gestu ilustracyjnego lub przyjęcie postawy rozluźnionej. Zakończenie wypowiedzi można także komunikować spojrzeniem. Jeżeli odbiorca nie wykazuje reakcji na wspomniane sygnały,
a jednocześnie nie sygnalizuje odmowy zabrania głosu, nadawca może sięgnąć po bardziej bezpośrednie sygnały, takie jak dotknięcie partnera, uniesienie brwi w oczekiwaniu lub stwierdzenie typu „I co ty na to?”.

5.4. Utrzymanie się przy głosie

W przypadku gdy nadawca z jakichś względów niw chce udzielić głosu rozmówcy, należy oczekiwać wystąpienia wielu charakterystycznych zachowań. W reakcji na sygnał prośby o głos pojawi się wzrost natężenia głosu. Gesty użyte w toku wypowiedzi nie będą kończone z chwilą zakończenia jednostki znaczeniowej, przybierając formę jednoznaczną w treści do pauzy wypełnionej. Liczba pauz wypełnionych najprawdopodobniej wzrośnie, przy jednoczesnym spadku liczby i długości pauz cichych. W konsekwencji odbiorca nie ma szans na zabranie głosu, chyba że zdecyduje się przerwać lub zacznie mówić jednocześnie. Czasem nadawca lekko dotyka odbiorcy, jakby chciał mu oznajmić: „Poczekaj chwilkę. Oddam ci głos, jak tylko zakończę myśl”. Tego rodzaju dotykowi towarzyszy często poklepywanie, co stanowi swoistą formę uspokajania niecierpliwego rozmówcy. Zachowanie to jest pod wieloma względami jednoznaczne
z gestem zakrycia dłonią ust rozmówcy - zachowania niedopuszczalnego w naszym kręgu kulturowym.

5.5. Prośba o głos

Inną grupą zachowań są te, które wykorzystujemy do zasygnalizowania chęci zabrania głosu. Uniesiony palec wskazujący wydaje się sygnalizować barierę dla toku wymowy rozmówcy, ale jednocześnie niesie z sobą pewne skojarzenia z e znanym powszechnie, sformalizowanym gestem, którego używają uczniowie w szkole. Gestowi temu towarzyszy często głośne zaczerpnięcie powietrza oraz wyprostowanie i usztywnienie postawy świadczące o przygotowaniu do mówienia. W niektórych przypadkach przygotowanie do przejęcia inicjatywy komunikują sygnały klasyfikowane do grupy zachowań związanych z poprawą wyglądu. Sam akt jednoczesnego mówienia oddaje jednoznacznie chęć zabrania głosu, pod warunkiem jednak, że mówimy głośniej niż partner, zaczynamy gestykulację i spoglądamy
w bok, tak jakby przekazanie inicjatywy już się odbyło. Jeżeli między uczestnikami interakcji jest dobra synchronizacja, odbiorca potrafi antycypować wystąpienie pauzy w toku mowy nadawcy i odpowiednio wcześniej dostosuje się do rytmu wypowiedzi. Jeżeli rytm proszącego
o głos nie jest dostosowany do rytmu nadawcy, po przejęciu inicjatywy obserwujemy jąkanie, na przykład „Ja... ja... ja też tak sądzę, ale...”. Czasem mechanizm prośby o głos opiera się na wysiłkach wspomagających tok wypowiedzi nadawcy. Najczęstszą formą zachęcania nadawcy do zakończenia wypowiedzi jest szybkie kiwanie głową, któremu towarzyszą werbalne zwroty w rodzaju „m-hm”, „tak, tak”. Odbiorca ma nadzieje, że nadawca zauważy, iż sygnały te wysyłane są zbyt szybko i niezbyt logicznie przystają do treści wypowiedzi, by mogły być odebrane jako wzmocnienie i zachęta do kontynuacji.

5.6. Odmowa zabrania głosu

Zdarza się niekiedy, iż nie chcemy zabrać głosu mimo to, że dostrzegamy sygnały udzielania głosu ze strony nadawcy. W takich przypadkach niejednokrotnie utrzymujemy zrelaksowaną pozę, milczymy lub wpatrujemy się z uwagą w jakiś element otoczenia. Częściej jednak demonstrujemy zachowania, które sygnalizują nasze zaangażowanie w treść wypowiedzi nadawcy i jednocześnie komunikują brak chęci zabrania głosu. Mogą one przybierać formę między innymi uśmiechów, potakiwania lub kręcenia głową, kończenia zdania zaczętego przez nadawcę, krótkiego podsumowania słów nadawcy bądź komentarzy w postaci odpowiednio wtrąconych „m-hm”, „tak” lub innych dźwięków, na przykład „tst-tst” sugerującego „nie powinieneś tak mówić”.

Omówiony tu repertuar zachowań kontrolujących tok interakcji, choć stosunkowo trafny, może nie być adekwatny. Proces bowiem negocjowania ról w interakcji opiera się na udziale obu stron, a nie tylko na manifestacji zachowań związanych z udzielaniem głosu, proszeniem o głos. W wielu wypadkach trudno jest ustalić, która strona odgrywa rolę nadawcy, a która odbiorcy. Przykładowo, zanim odbiorca wyrazi prośbę o głos, nadawca może użyć sygnałów zapowiadających zamiar zakończenia wypowiedzi - tym samym udzielając zgody na oddanie inicjatywy na długo przed odczytaniem sygnałów prośby o głos. Zdarza się też, że odbiorca używa gestów, które jednocześnie komunikują chęć zabrania głosu, zapowiadają rodzaj planowanej wypowiedzi i nie przerywają toku wypowiedzi nadawcy.

Wiele spośród zachowań manifestowanych przez odbiorcę zaliczamy do kategorii informacji zwrotnych. Tego typu reakcje odbiorcy pomagają w regulacji toku interakcji. Reakcje odbiorcy mogą oddziaływać na rodzaj i ilość informacji udzielanych przez nadawcę, długość jego wypowiedzi, przejrzystość treści oraz skalę zaangażowania w określony typ wypowiedzi. Podstawowym typem sygnałów zwrotnych są ruchy głowy, ale funkcję tę może także spełniać zmiana postawy uśmiech lub ruch brwi. Do najczęstszych sygnałów werbalnych i głosowych zaliczamy dźwięki typu „m-hm”, słowa w rodzaju „tak”, powtarzanie słów nadawcy, prośby o wyjaśnienie lub kończenie zdania z a nadawcę.

5.7. Zachowania przy pożegnaniu

Skoro przebrnęliśmy już przez nasza konwersację, pora ją zakończyć. Pożegnanie wydaje się odgrywać w codziennym życiu trzy istotne funkcje. Podstawową funkcję regulacyjną jest sygnalizowanie zakończenia interakcji, to jest zamiar zerwania kontaktu fizycznego i/lub werbalnego. Także i tu określona, niewerbalna manifestacja tej funkcji zależeć będzie od relacji między uczestnikami, poprzedzającej wymiany zdań, pozycji ciała, spodziewanego czasu zakończenia kontaktu i wielu innych czynników. Do najczęściej obserwowanych zachowań należą tu między innymi: ograniczanie kontaktu wzrokowego i zwrócenie ciała w kierunku wyjścia. Oba te zachowania niewerbalne dość adekwatnie sygnalizują zamiar zakończenia interakcji, Rytuały pożegnalne zawierają często także próby podsumowania treści interakcji. Odbywa się to najczęściej za pośrednictwem kanału werbalnego, ale podobną funkcję spełnia na przykład pocałunek na dobranoc, który stanowi swoiste podsumowanie mile spędzonego wieczoru. Wreszcie, pożegnanie służy często sygnalizowaniu wsparcia. Funkcja ta ma na celu złagodzenie ewentualnych niedogodności i negatywnych przesłań płynących z zerwania kontaktu, a jednocześnie przygotowanie pozytywnego nastroju pod przyszłe kontakty. Wsparcie niewerbalne może przybierać formę uśmiechu, uścisku dłoni, dotyku, ruchu głową lub pochylenia ciała w przód. Jako że funkcja wspierająca wydaje się być szczególnie istotna, jest ona często akcentowana użyciem bardziej bezpośrednich sygnałów werbalnych, na przykład: „Cieszę się, że mieliśmy okazję szczerze porozmawiać, i mam nadzieję, że wkrótce znów się spotkamy”.

Ruchy głowy i pochylenie ciała służą także wielu innym celom. Szybkie kiwanie głową stanowi oczywiście zachętę do kontynuacji, ale ten aspekt znaczeniowy jest raczej iluzoryczny, ponieważ zachowanie to jednocześnie sygnalizuje chęć zakończenia konwersacji. Jeśli jednak brak jest kwestii spornych i jeśli odbiorca rozumie treść przekazu, to kontynuacja wywodu jest bezcelowa. Podobnie, mimo że pochylenie ciała jest często oznaką sympatii i zaangażowania, to przecież ruch ten jest także niezbędny przy podnoszeniu się z krzesła. Tak wiec, podobnie jak słowa, zachowania niewerbalne mogą mieć różną treść i służyć różnym celom.

Wśród innych zachowań typowych dla rytuału pożegnania wymienia się spoglądanie na zegarek, opieranie się rękami o poręcze fotela, zbieranie i porządkowanie przedmiotów rozłożonych na stole oraz akcentowanie chęci pożegnania dźwiękami: klepnięcie dłońmi
o uda lub głośne uderzenie stopami o podłogę przy wstawaniu, stukanie dłonią lub bębnienie palcami po blacie stołu. Ponadto zaobserwowano, że częstotliwość występowania reakcji i osiągania kulminację na 15 sekund przed powstaniem z pozycji siedzącej. Ten wzrost aktywności, notowany w co najmniej dziesięciu różnych obszarach ciała, może tłumaczyć, dlaczego tak frustrującym doznaniem jest sytuacja, w której użyty przez nas rytuał pożegnalny „nie zadziała”, na przykład kiedy partner interakcji przywoła nas słowami „Ach! I jeszcze zapomniałem
o jednym...”. Cały bowiem rytuał będziemy musieli powtarzać od początku.

6. Przeszkody w skutecznej komunikacji

Wiele czynników może mieć wpływ na zniekształcenie skutecznej komunikacji. Do najważniejszych z nich zaliczamy:

6.1. Bariery językowe

Słowa oznaczają różne rzeczy dla danych osób. Trzy najbardziej charakterystyczne zmienne wpływające na język, którym się człowiek posługuje, to: wiek, wykształcenie i środowisko kulturowe. Zasób słownictwa, składnia wykorzystywana przez Jana Miodka jest inna niż robotnika fabrycznego, który ukończył jedynie szkołę średnią.
W organizacji pracownicy zwykle wywodzą się z różnych środowisk. Ponadto grupowanie pracowników w wyspecjalizowanych działach owocuje tworzeniem się żargonu lub języka technicznego. Ponadto
w dużych organizacjach ludzie są najczęściej rozproszeni terytorialnie,
a w różnych miejscowościach posługują się terminami i frazeologią charakterystyczną w danej okolicy. Zajmowanie różnych szczebli
w hierarchii organizacji może być przyczyną problemów językowych. Na przykład obserwując zachowania pracowników organizacji działających w Stanach Zjednoczonych ustalono, iż na różnych szczeblach kierownictwa jest przypisywane odmienne znaczenie słowom takim jak: zachęty i zadania planowe. Przedstawiciele dyrekcji często mówią o potrzebie i korzyściach stosowania zachęt i zadań planowych. Terminy te zaś kierownikom na niższych szczeblach sugerują psychomanipulację i wzbudzają u nich niechęć.

Istota problemu tkwi w tym, iż chociaż w wielu środowiskach osoby mówią tym samym językiem etnicznym, to jednak ich sposób posługiwania się nim wcale nie musi być jednorodny. Gdybyśmy byli świadomi tego, w jakim stopniu każdy z nas go modyfikuje, trudności
w komunikacji byłyby najprawdopodobniej mniejsze. Problem polega na tym, iż członkowie organizacji zazwyczaj nie wiedzą, w jaki sposób pozostałe osoby zmodyfikowały język, którym się posługują. Nadawcy na ogół zakładają, że słowa i terminy, którymi się posługują, znaczą to samo dla nich i ich odbiorcy. To przekonanie jest często błędne.

Blokada	Opis	Przykłady
Udzielanie rad	Mówienie drugiej osobie, jak ma rozwiązać swój problem. Dawanie jej gotowych odpowiedzi z pozycji kogoś, kto wie lepiej.	1. „Nie przejmuj się tym, z wiekiem ci przejdzie”. 2. „Na drugi raz musisz nad tym pomyśleć”. 3. „Musisz nad tym zacząć intensywnie pracować”.
Osądzanie i ocenianie	Występowanie z pozycji autorytetu, czy nauczyciela oceniającego rozmówcę.	1. „Za bardzo się tym przejmujesz”. 2. „Powinnaś mieć większą wiarę w siebie”.
Interpretowanie i diagnozowanie	Mówienie drugiej osobie, jakie są jej motywy działania, traktowanie jej z pozycji wszystkowiedzącego.	1. „Sądzę, że jesteś zazdrosna, bo X dostał podwyżkę, a Ty nie”. 2. „Twoje zachowanie wskazuje na nierozwiązane konflikty emocjonalne z okresu dzieciństwa”.
Wyrażanie współczucia, uspokajanie, wspieranie	Tego typu wypowiedzi. Pomimo, że wypływają często ze szlachetnych pobudek sprowadzają się do następującego stwierdzenia: to, co czujesz nie jest ważne, nie powinno mieć racji bytu. Istnieją jednak duże różnice w interpretacji tego typu wypowiedzi u mężczyzn i kobiet.	1. „Zdarzają się gorsze rzeczy”. 2. „Nie ma co się tym martwić”. 3. „To nic poważnego, przejdzie Ci”. 4. „To się niekiedy ludziom przytrafia”.
Sondowanie, indagowanie	Poszukiwanie dodatkowych informacji, które potrzebne są nie rozmówcy, ale zadającemu pytania.	1. „Kto dokładnie Ci to powiedział?”. 2. „Od kiedy się tak czujesz?”. 3. „Zacząłeś coś mówić o swojej żonie...”.

Tabela 4: Odpowiedzi najczęściej blokujące płynność rozmowy. Źródło: opracowanie własne.

6.2. Niewłaściwa krytyka

Możemy postawić pytanie: co jest zadaniem konstruktywnej krytyki? Otóż przede wszystkim uświadomienie niedociągnięć
i wywołanie motywacji do ich usunięcia. Aby zrealizować powyższy cel, krytykujący musi zamiast reakcji obronnej wywołać
w krytykowanym postawę uczestniczącą, postawę perfekcjonistyczną. Generowaniu takiej postawy sprzyja przestrzeganie przez krytykującego następujących założeń definiujących konstruktywną krytykę:

Kieruj swoje uwagi wyłącznie do osoby z której postępowania jesteś niezadowolony.
Nie wypowiadaj swoich zarzutów w obecności osób trzecich.
Formułując zarzuty, nie dąż do porównania zachowania danej osoby z zachowaniem innych osób, które uznajesz za lepsze.
Nie wypowiadaj zarzutów w poniżający sposób.
Staraj się komunikować zarzuty możliwie szybko po fakcie, który je spowodował i nie dodawaj następnych.
Nie dąż do uzyskania satysfakcji z otwartego przyznania się do winy krytykowanej osoby.
Nie powtarzaj zarzutów, gdy dana osoba przyjęła je już do wiadomości, nie triumfuj.
W swojej krytyce zwracaj uwagę tylko na te zachowania, które dana osoba jest w stanie zmienić.
Unikaj złośliwości, ironii i sarkazmu.
Zwracając komuś uwagę nie usprawiedliwiaj się w stylu: „Nie chciałem o tym mówić, ale...”.
Raczej nie pytaj ludzi dlaczego robią to, co krytykujesz.

6.3. Filtrowanie

Filtrowanie oznacza celowe manipulowanie informacją przez nadawcę tak, aby przedstawić ją odbiorcy w innym świetle. Na przykład jeśli pracownik mówi swojemu kierownikowi tylko to, z czym ten jest w stanie się zgodzić, filtruje informację. Podstawowym wyznacznikiem filtrowania jest liczba szczebli w strukturze organizacji. Im więcej szczebli dzieli osoby komunikujące się, tym większe prawdopodobieństwo filtrowania.

6.4. Wybiórcze postrzeganie

Wybiórcze postrzeganie pojawia się, ponieważ odbiorca
w procesie komunikacji słyszy i widzi sprawy w sposób selektywny, poprzez pryzmat swoich potrzeb, motywacji, doświadczenia, środowiska z którego się wywodzi, i cech osobowości. Odbiorca wprowadza też do treści komunikatów w trakcie ich dekodowania własne oczekiwania. Osoba przeprowadzająca wstępne rozmowy z kandydatami na dane stanowisko, która uważa, iż kobiety wyżej cenią rodzinę od rozwoju zawodowego, najprawdopodobniej będzie dostrzegała taki priorytet u wszystkich kandydatek, niezależnie od tego, czy rzeczywiście u nich on występuje.

6.5. Style komunikowania się w zależności od płci

Mężczyźni i kobiety z innych powodów posługują się komunikatami werbalnymi. Kobiety najczęściej podejmują konwersację, chcąc pogłębić i pielęgnować relację z partnerem dialogu. Mężczyźni natomiast angażują się w rozmowę, aby pokazać swoją pozycję społeczną, to co posiadają, wiedzą i umieją.

IV. Strategie i techniki stosowane
w negocjacjach i mediacjach

1. Negocjacje integracyjne

W teorii i praktyce negocjacji nie jest łatwo, wbrew rozpowszechnionym przekonaniom, określić sens i znaczenie pojęcia obustronnej korzyści. Formalnie bowiem jest to rozwiązanie, dzięki któremu strony uzyskują optymalne korzyści. Innymi słowy rozwiązanie integracyjne zakłada pewną formę dodawania, a mianowicie obustronna korzyść jest większa, jeśli suma uzyskanych dóbr każdej ze stron jest wyższa. Problem pojawia się jednak w momencie, gdy trzeba sumować dobra niewymierne jak na przykład zadowolenie czy radość. Inną kwestią jest sytuacja w której jedna ze stron otrzymała bardzo wiele,
a druga prawie nic. Całkowita suma korzyści podzielonych w trakcie negocjacji i tak jest duża, ale jedna strona, ta która otrzymała niewiele
i tak jest niezadowolona. Uwzględniając dwie powyższe kwestie
w literaturze przedmiotu zaproponowano następującą definicję negocjacji integracyjnych: „rozwiązanie integracyjne osiągnięte jest wówczas, gdy strona najsłabsza uzyskuje możliwie wysokie
i satysfakcjonujące ją korzyści”.

2. Typy rozwiązań integracyjnych

Scharakteryzowano cztery podstawowe typy rozstrzygnięć integracyjnych. Zaliczamy do nich: redukcje kosztów, kompensację kosztów jednej ze stron, dopasowanie pozycji i łączenie interesów.

2.1. Kompensacja kosztów

Pierwszym sposobem maksymalizującym szansę na wypracowanie rozwiązania integracyjnego jest kompensacja, czyli wyrównywanie kosztów lub strat. Można wyróżnić trzy formy kompensacji:

Kompensacja specyficzna może zaistnieć wówczas, gdy zaspokajamy potrzeby drugiej strony środkami tego samego, lub bardzo podobnego typu. Na przykład bracia, którzy odziedziczyli spadek po swoim majętnym ojcu zastanawiają się jak podzielić pole. Jeden z nich może wziąć całość, co w wielu wypadkach jest wskazane
z technicznych względów, a drugiemu zaoferować kupno podobnego pola w wybranej okolicy.
Kompensacja wyrównawcza, inaczej homologiczna,
w ramach której oferujemy stronie podobne dobra do tych, które zostały utracone, choć innego rodzaju. Kompensacja homologiczna może być zilustrowana przykładem wymiany towarowej, w której obie strony transakcji otrzymują równoważny ekwiwalent. Wymiana może dotyczyć na przykład wypożyczonej a zagubionej książki z biblioteki na inną książkę o podobnej wartości. W pewnych ujęciach zachowań społecznych przyjmuje się, iż wszelkie interakcje pomiędzy osobami można opisać jako złożony wzór wymiany. Wymianie podlegają bowiem między innymi pieniądze, informacje, usługi, status społeczny i uczucia. Najprościej i najłatwiej jest wymienić podobne dobra na podobne, na przykład informacje za informacje czy mieszkanie za mieszkanie położone w innej dzielnicy lub mieście. Do nieco trudniejszych, choć oczywiście możliwych należą procesy wymiany dóbr do siebie nie podobnych, na przykład mieszkanie za pieniądze czy wykonana praca za pieniądze.
Kompensacja niespecyficzna zwana też substytucyjną występuje w sytuacji, gdy oferujemy całkiem inne dobra
i w odmiennej ilości, ale wzajemnie aprobowane przez strony. Istotą kompensacji niespecyficznej jest to, iż ponoszone koszty mają być zrównoważone zupełnie innym rodzajem korzyści. Najprostszym przykładem tej formy kompensacji jest codzienne podziękowanie za wskazanie drogi. Za otrzymaną informację płacimy wyrazami wdzięczności. Także i z towarzystwami ubezpieczeniowymi negocjujemy na analogicznych zasadach. Za ewentualne zniszczenie lub kradzież auta nie otrzymuje się innego samochodu ale rekompensatę finansową. Podobnie w ubezpieczeniach zdrowotnych,
w których wyceniamy swoje sprawnie funkcjonujące ciało, w wypadku pewnych na przykład aktorek szczególnemu ubezpieczeniu mogą podlegać na przykład same nogi, na pewną kwotę. Interesujący z tego punktu widzenia jest wypracowany w Starożytności Kodeks Hammurabiego, w którym zasada równoważności została uznana za fundamentalną. Słynna zasada „oko za oko, ząb za ząb” jest przecież przykładem kompensacji specyficznej, ale utrata przez kogoś oka nie spowoduje odzyskania go przez pokrzywdzonego. Pamiętać trzeba, iż w wielu przypadkach zasada równoważności może być dyskusyjna. Jaką sumę pieniędzy lub w szczególności jakich innych dóbr nauczyciel akademicki może żądać za przekazanie swojej wiedzy? Kwestie te trzeba czasami rozważać angażując arbitrów, autorytety lub nawet sąd. Kompensacja niespecyficzna jest trudniejsza do realizacji w praktyce niż specyficzna i homogeniczna. Wymaga ona bowiem więcej czasu i wysiłku, wzbudza także największe kontrowersje co do równoważności uzyskanych dóbr. Jednakże jest ona bardzo często praktykowaną taktyką osiągania rozwiązań integracyjnych. Metoda kompensacji niespecyficznej bywa też potępiana, jak w wypadku moralnie nagannej wymiany pieniędzy na określone przywileje. Ukryte formy kompensacji spotyka się również i w działaniach dyplomatów, gdzie posunięcia polityczne jednej ze stron wymagają tajnych ustaleń z przeciwnikiem. Na przykład w 1962 roku, podczas tak zwanego kryzysu kubańskiego, w wyniku którego Rosjanie zobowiązali się wycofać rakiety z Kuby. Mniej znana jest druga strona owej transakcji czyli wycofanie amerykańskich rakiet z Turcji co było formą rekompensaty.

2.2. Redukcja kosztów

W sytuacji konfliktu interesów zrealizowanie celów przez jedną ze stron łączy się najczęściej ze stratami strony drugiej. Jeśli sprzedajemy mieszkanie to nasz zysk, czyli wyższa cena dokonuje się kosztem straty strony przeciwnej bo to ona będzie musiała wyłożyć gotówkę. W wielu wypadkach istnieje jednak możliwość zmniejszania kosztów ponoszonych przez stronę słabszą, a tym samym zwiększenia satysfakcji z ogólnego wyniku. Strona uzyskująca korzyści poprzez dążenie do zmniejszenia strat drugiej strony motywuje ją do zawarcia kontraktu.
W pewnych przypadkach można zmniejszyć koszty samodzielnie, tylko przy udziale stron, w innych potrzebna jest do tego pomoc strony trzeciej, na przykład prawnika dostarczającego istotnych informacji
o przepisach prawa, nieznajomość których może okazać się bardzo kosztowna. Do jednych z ciekawszych należą sytuacje, w których redukcja kosztów dotyczy przyszłych konsekwencji zawieranych układów, związanych z ochroną honoru strony uzyskującej gorsze wyniki.

Koszt zawierania umowy musi uwzględniać nie tylko bieżące interesy, ale i ich przyszłe konsekwencje. Rzecz dotyczy tego, jak obecne ustępstwa będą wpływały na relacje pomiędzy stronami
w przyszłości. Czy obecne jednorazowe ustępstwo zakłada, iż
w przyszłości także będę musiał być uległy? Zdarzają się sytuacje, że nasza uległość tak właśnie bywa interpretowana. Niekiedy odczytuje się ja jako słabość. Na przykład jeżeli raz zgodzę się na pracę w godzinach nadliczbowych czy już zawsze szef będzie mnie o to prosił. Kompetentny szef nie, ale niektórzy przełożeni mogą przejawiać tendencję do tego typu zachowań, podobnie może myśleć sprzedawca, który uzyskał jednorazowe, ale bardzo korzystne wyniki ceny.
W sytuacjach z życia prywatnego także może pojawiać się ta kwestia. Dziewczyna zastanawia się czy jeśli pójdzie z chłopakiem na kolację, to czy on z kolei nie pomyśli, najdelikatniej mówiąc, że ją zdobył.

Chcąc poradzić sobie z problemem dalszych niepożądanych konsekwencji naszych decyzji można zastosować specjalny zabieg,
a raczej zestaw działań w wyniku których nastąpi jednoznaczne oddzielenie sytuacji teraźniejszej od analogicznych, mogących zaistnieć w przyszłości. Działania te mogą być podjęte przez jedną lub wszystkie zaangażowane w problem strony. W drugim wypadku konieczne jest podjęcie dodatkowej rundy rozmów w celu wyjaśnienia związku między sytuacja aktualna a innymi przypadkami. D. Pruit w opracowaniu Zachowania negocjacyjne podaje przykład Kongresu Wiedeńskiego,
w trakcie którego zdecydowano się przeprowadzić specjalna debatę, której celem było wyjaśnienie przedstawicielom poszczególnych państw, że kolejność zapraszania na uroczyste przyjęcia nie jest pozytywnie związana z polityczną rangą danego kraju. Z drugiej strony wiadomo jednak, iż najbardziej eksponowane miejsca zajmowane są przy stole przez osoby cieszące się największym autorytetem.

Spośród wielu form eliminowania niepożądanych konsekwencji
w przyszłości najczęściej stosuje się następujące:

Otwarte, bezpośrednie zanegowanie związku aktualnych ustępstw z analogicznymi w przyszłości.
Podkreślenie wyjątkowości i specyfiki danej sytuacji, co ma usprawiedliwiać obecny stan rozmów i jednorazowość ustępstw.
Dodatkowe posunięcia, które naświetlą finalizowane ustępstwa jako szczególne i nie wynikające ze słabości drugiej strony.

Działania powyższe gwarantują zmniejszenie kosztów, rozumianych jako nadmierne oczekiwania dalszych ustępstw związanych z obecnie zgłaszanymi, a więc ograniczają niepożądane konsekwencje w przyszłości.

Przykładem może być znany z historii kryzysów międzynarodowych fakt podpisania układu pokojowego przy równoczesnym dalszym, głębszym zaangażowaniu w zbrojenia militarne.

Kolejnym aspektem związanym z redukcją kosztów jest potencjalne zagrożenie narażenia na szwank pozytywnego obrazu samego siebie i swojego publicznego wizerunku. Świadomość istnienia powyższego niebezpieczeństwa wpływa na negocjatorów bardzo mocna. Negocjatorzy zatem muszą działać tak, aby nie zagrażać owemu wrażeniu, jakie chce zrobić na nich druga strona. Kultura osobista
i taktowność są tego fundamentem.

Jedną z najbardziej drażliwych kwestii jest status społeczny rozmówców. Osoby uczestniczące w rokowaniach powinny zawsze mieć go na uwadze oraz dążyć raczej do nie eksponowania swojej wyższości, nawet jeśli się ją faktycznie posiada. Im więcej wzajemnego szacunku w czasie rokowań, tym większa szansa na zbudowanie postawy partnerskiej.

Drugim miejscem szczególnie wrażliwym jest poczucie odrzucenia, antypatia, czy wzajemna niechęć rozmówców. Szczególnie osoby nieśmiałe, o niskiej samoocenie są wrażliwe na odrzucenie
i reagują wycofaniem się na każdy, nawet najsłabszy przejaw antypatii.

Ostatnim rodzajem pułapki związanej z narażeniem na szwank pozytywnego obrazu samego siebie jest poczucie ograniczenia swobody działania, siłowego narzucania stanowiska i blokowania możliwości wolnego wyboru. Reakcją strony drugiej na ograniczenie jest wzrost oporu i próby rekonstrukcji swobodnych działań.

Chcąc zmniejszyć niebezpieczeństwo utraty twarzy przez drugą stronę, a tym samym nie tworzyć niepotrzebnego napięcia, trzeba uwzględnić kilka możliwości działań łagodzących ową nadwrażliwość. Do fundamentalnych zaliczamy następujących pięć zabiegów:

Wspieranie pozytywnego obrazu siebie u przedstawicieli strony przeciwnej. Na przykład w czasie negocjacji dotyczących wzrostu wynagrodzenia przełożony może akcentować osobiste walory i kompetencje pracownika, co zmniejsza asymetrię stanowisk.
Jednoznaczne wyrażenie uznania za pomocą takich zwrotów jak: „Znam i doceniam wasze sukcesy, jednak
w omawianej kwestii...”, „Szanuję Pańskie zdanie, ale...”. Celem stosowania powyższych zwrotów jest próba przekonania rozmówcy, iż pomimo uwag krytycznych cieszy się on naszym uznaniem.
Subtelne formy stawiania żądań i warunków, zakładają nie formułowanie roszczeń wprost lecz delikatne dawanie ich do zrozumienia. W tym przypadku pojawia się niebezpieczeństwo wieloznaczności budowanych wypowiedzi. Podobne funkcje spełniają wypowiedzi humorystyczne, szczególnie wtedy, gdy przedmiotem żartu nie jest druga strona, ale jest to dowcip z własnych przywar. Subtelne wskazywanie, iż ma się odmienne przekonania, a tym bardziej delikatne wskazywanie na swoje błędy jest działaniem nie tylko taktownym ale
i skutecznym. Może ono być ryzykowne w sytuacji, jeśli mamy do czynienia z osoba gruboskórną.
Wskazywanie na zewnętrzne czynniki jako na źródło kłopotów, a przez to zdjęcie części odpowiedzialności ze strony przeciwnej i własnej. Na przykład wzrost cen sprzedawanych towarów lepiej jest umotywować nieoczekiwanymi zmianami na rynku, dewaluacją pieniądza niż chęcią uzyskania dodatkowych korzyści finansowych. Analogicznie działa wskazywanie na korzyści drugiej strony, dostrzeżenie jej interesu, ukazanie dalszego pomyślnego biegu wypadków. Szef zwalniający pracownika oznajmia: „Niestety nie mogę dłużej Pana zatrudniać, gdyż wydział na którym Pan pracuje ulegnie likwidacji. Oczywiście ze swojej strony, jako przedstawiciela kierownictwa obiecuję pomoc
w znalezieniu nowej pracy”.
Budowanie świadomości współuczestnictwa
w podejmowaniu decyzji, a dzięki temu tworzenie aktualnej sytuacji negocjacyjnej. Wskazywanie współuczestnictwa umożliwia zachowanie twarzy, gdyż gwarantuje traktowanie siebie jako równorzędnych partnerów, a nie jako manipulowanych i zależnych figurantów.

Trzecia, ostatnią formą redukcji kosztów, jest podejmowanie próby rzeczywistego zmniejszenia ilości czasu, pieniędzy lub pracy niezbędnej do uzyskania danego dobra. Przykładem może być oferta pokrycia kosztów transportu zakupionych produktów do pewnej odległości, jeśli kwota transakcji przekroczyła określoną wartość. Inny przykład redukcji kosztów związanych z ustępstwami polega na takiej modyfikacji oferty, dzięki którym zmniejszamy negatywne następstwa posunięć ugodowych.

2.3. Dopasowanie

W omówionych powyżej technikach negocjowania integracyjnego nie zmieniamy swoich planów, a jedynie osładzamy stronie drugiej jej ustępstwa wobec nas, na przykład przez kompensację lub redukcję kosztów. Teraz omówię techniki wymagające zmiany planów i działań obu stron.

Jeżeli przedmiotem negocjacji jest pakiet zagadnień, a nie pojedyncza kwestia, można zaaranżować wymianę ustępstw. Jedna ze stron ustępuje w kwestiach X i Y, a druga w zagadnieniach
D i Z. Niektóre z opcji każdej ze stron są aprobowane, a inne nie. Technika ta jest szczególnie skuteczna, jeśli strony mają odmienne priorytety. Wówczas rezygnacja z określonej części mniej ważnych dla nas kwestii jest mało kosztowna, a dla drugiej strony istotna. Innymi słowy metoda ta w praktyce polega na próbie odpowiedzi przez każdą ze stron uczestniczących w negocjacjach na następujące pytanie: jakim dysponuję dobrem, które jest mało ważne dla mnie, natomiast jest szczególnie cenne dla strony przeciwnej. Mogę wówczas to dobro zaoferować. Niewiele mnie to przecież kosztuje. Konkretny przykład to negocjacje prowadzone przez związki zawodowe o wzrost płac za pracę w czasie godzin nadliczbowych i długość przerwy na posiłek. Jeżeli dla związkowców priorytetowe znaczenie mają podwyżki, a dla dyrekcji długość przerwy, to integracyjne rozwiązanie wydaje się być proste. Związki zawodowe zrezygnują z długiej przerwy, a kierownictwo podniesie wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych. Można sądzić, iż to rozwiązanie będzie bardziej satysfakcjonujące obie strony, niż kompromis, polegający na przyjęciu połowy każdych z żądań, dziesięć procent podwyżki i piętnaście minut przerwy więcej. Pamiętać trzeba jednak, iż powyższa możliwość istnieje, wówczas, gdy priorytety stron są różne.

2.4. Łączenie

Łączenie interesów polega na wypracowaniu takiego rozwiązania, które gwarantuje realizację najważniejszych interesów obu stron. Ta technika negocjacji integracyjnych jest rozwiązaniem trudniejszym niż dopasowanie, gdyż wymaga nowego ujęcia problemu, nie wystarczy jedynie zrezygnować z części swoich postulatów. Konieczna jest większa znajomość wzajemna obu stron, ich interesów i hierarchii ważności. Formuła łączenia może być wypracowana przez jedną stronę, dwie strony lub przez osobę trzecią, na przykład arbitra lub mediatora
w pewnych typach prowadzenia mediacji. Technika łączenia przypomina metodę dopasowania, ale jest od niej subtelniejsza
i skutkuje osiągnięciem nowych ujęć negocjowanego problemu, podczas gdy dopasowanie jest z reguły prostym kompromisem.

Fundamentalnym i pierwszym problemem, którego realizacji wymaga metoda łączenia jest odkrycie prawdziwych źródeł konfliktu, nie zaś zadowalanie się prostymi spostrzeżeniami.

Zdarza się, iż strony angażują się w konflikt, gdyż nie widzą możliwości wykonania danych działań w tym samym czasie. Stanowiska stron są rozbieżne, jak w przypadku kłótni o to czy telewizor ma być włączony na danym kanale czy na innym. Konieczne jest wtedy wprowadzenie jednej z dwóch możliwości, czyli alternacja, która sprowadza się do tego, iż najpierw realizuje się preferencje jednej strony, a potem drugiej.

Inną możliwością stosowania techniki łączenia w praktyce jest dozowanie ilości danych dóbr. Strony dobrowolnie zobowiązują się, iż będą realizowały jedną z opcji dopóty, dopóki jej realizacja będzie aprobowana przez obu partnerów. Niezadowolenie przekraczające granice tolerancji skutkować będzie przejściem do realizacji opcji drugiej strony. Przyjmuje się, iż strony chcą współpracować i celowo nie dezintegrują relacji.

W przypadku, jeśli podstawowym problemem jest niedostatek funduszy można najpierw starać się o uzyskanie ich wzrostu. Rozsądnie jest wówczas sprawdzić wszystkie możliwości zanim popadnie się
w rezygnację. Niekiedy warto jest zaciągnąć dług, jeżeli istnieje możliwość jego spłaty, a procent nie jest rabunkowy.

Kolejna sytuacja pojawia się wówczas, gdy strony wymagają od siebie nadmiernego łączenia działań we wszystkich możliwych płaszczyznach. Tymczasem rozwiązanie konfliktu może polegać na tym, iż akceptujemy niezgodę w drobniejszych kwestiach za cenę ugody
w najistotniejszych problemach. W negocjacjach pomiędzy małżonkami należy niejednokrotnie przyjąć, iż ważniejsze jest wspólne życie niż wspólne spędzenie dwóch tygodni wakacji i decyzja, by jakiś czas być od siebie niezależnie. Krótka separacja może wzmocnić wzajemną więź, lecz bez wątpienia wymaga pewnych wyrzeczeń.

Podsumowując należy stwierdzić, iż negocjacje integracyjne prowadzi się w sytuacji, jeżeli:

Obie strony dążą do ambitnych celów.
Potrzebne jest wypracowanie rozwiązania gwarantującego stabilizację sytuacji.
Strony usiłują, pomimo konfliktu, usiłują utrzymać dobre wzajemne relacje, szczególnie w perspektywie przyszłości.
Uwzględnia się interesy szerszej społeczności.
Istnieje płaszczyzna integracji, to znaczy jest kilka, a nie tylko jeden problem do wynegocjowania. W debatach przebiegających na jednej płaszczyźnie potencjał integracyjny jest raczej skromny.

Przeprowadzone badania empiryczne, dotyczące efektywności rozwiązań integracyjnych, wykazały istnienie dwóch niezależnych czynników generujących integracje. Pierwszy z nich jest nazywany podwójną orientacją. Polega ona na trosce zarówno o realizację własnych interesów, jak i o zaspokojenie potrzeb partnera. Drugi sprowadza się do uwzględnienia w podejmowanych decyzjach ich wpływu na przyszłe relacje stron.

3. Czynniki sprzyjające negocjacjom integracyjnym

W poprzedniej części rozdziału wskazaliśmy, iż warunkiem powodzenia negocjacji integracyjnych jest przychylne nastawienie stron konfliktu do poszukiwania rozwiązania, które będzie do przyjęcia przez wszystkich uczestników rozmów. O tym, czy strony zdecydują się na podjęcie współpracy decydują następujące czynniki:

Istnienie wspólnego celu lub zamierzenia.
Wiara stron we własne umiejętności rozwiązania problemu.
Przekonanie o słuszności zarówno własnego stanowiska jak i poglądów drugiej strony.
Zaangażowanie we wspólną pracę.
Wzajemne zaufanie.
Jasna i wyraźna komunikacja pomiędzy stronami.

3.1. Istnienie wspólnego celu lub zamierzenia

Pomyślnemu zakończeniu negocjacji integracyjnych sprzyja przekonanie stron o korzyściach wynikających z podjęcia wspólnego poszukiwania rozwiązania negocjacyjnego konfliktu. Do wypracowania integrującego porozumienia może przyczynić się istnienie trzech typów celów: wspólny, zbieżny i połączony.

Cel wspólny jest jednakowy dla wszystkich stron. Każda ze stron osiąga ponadto korzyści, których by nie osiągnęła bez podjęcia wspólnego działania. Samorząd miasta i przedstawiciele fabryki mogą prowadzić rozmowy na temat zaległości podatkowych, ale będą działać wspólnie, oczywiście jeśli wspólnym ich celem jest utrzymanie produkcji i zapewnienie pracy dla znacznej części mieszkańców miasta.

Cel zbieżny to taki, do którego dążą obie strony, ale gwarantuje on im różne korzyści. Osoby mogą razem pracować nad ukończeniem jakiegoś projektu, ale jego realizacja nie zapewni im jednakowych zysków. Jeden może otrzymać więcej, ponieważ jego odpowiedzialność za powodzenie całości była dużo wyższa. Fundamentalne jest to, iż strony będą razem działać, aby wypracować pewne dobro do podziału.

Cel połączony dotyczy poszczególnych jednostek
o zróżnicowanych celach osobistych. Osoby te zgadzają się na podporządkowanie swoich aspiracji wspólnemu celowi. Przykładem mogą być młodzi ludzie, pracujący podczas kampanii politycznych. Jedni chcą zaspokoić swoje ambicje, inni pracować dla dobra społeczeństwa, a jeszcze inni skorzystać na zmianie partii rządzącej. Wszystkich jednoczy jednak wspólny cel, jakim jest zwycięstwo wyborcze.

3.2. Wiara stron we własne umiejętności rozwiązania problemu

Strony są zdolne do podjęcia współpracy, jeśli wierzą, że mogą razem pracować. Przedstawiciele stron, którzy nie maja takiej wiary mniej dynamicznie angażują się we współpracę, natomiast częściej przyjmują postawę konfrontacji w sytuacji konfliktowej. Odpowiednie przygotowanie się negocjatora do rokowań, przedstawione w Rozdziale I, zwiększa jego zrozumienie złożoności zagadnienia, ale także jego umiejętności negocjacyjne i wiarę w siebie, które są niezbędne do podejścia do problemu z otwartością i bez uprzedzeń.

3.3. Przekonanie o słuszności zarówno własnego stanowiska jak i poglądów drugiej strony

Negocjacje integracyjne, w przeciwieństwie do konfrontacyjnych, wymagają od negocjatorów zaakceptowania zarówno słuszności własnego stanowiska, jak i argumentów oraz dążeń strony drugiej. Innymi słowy w strategii integracyjnej trzeba przyjąć słuszność poglądów drugiej strony. Kwestionowanie bowiem jej stanowiska może skutkować pojawieniem się złości, a w konsekwencji wydajność procesu rozwiązywania problemu spadnie. Celem negocjacji integracyjnych jest między innymi uwzględnienie punktu widzenia drugiej strony
w postrzeganiu problemu i poświęcenie mu uwagi, jeśli strony poszukują możliwych do zaakceptowania rozwiązań alternatywnych,
a nie jego kwestionowanie lub deprecjonowanie.

3.4. Zaangażowanie we wspólną sprawę

Kolejnym czynnikiem warunkującym powodzenie negocjacji integracyjnych jest umotywowanie stron do współpracy, a nie do rywalizacji. Wymaga się, aby strony były zaangażowane w realizację celu, który jest dla nich obu korzystny. Przedstawiciele stron powinni być szczególnie uwrażliwieni na wyrażanie swoich potrzeb, rozpoznawanie podobieństw, a także uznawali i akceptowali istniejące różnice.

W literaturze przedmiotu opisano wiele sposobów zwiększania motywacji i zaangażowania stron w rozwiązywanie problemów. Wśród podstawowych wymienić możemy:

Strony mogą sobie wzajemnie okazać, iż znacznie więcej można osiągnąć poprzez współpracę, niż działając osobno. Jednak pomimo tych wysiłków zachowania cechujące rywalizację mogą się utrzymać.
Strony mogą podjąć wzajemne zobowiązanie jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji. Taka umowa określana jest jako wstępne porozumienie. Powinno się ono charakteryzować trzema podstawowymi cechami. Po pierwsze, powstaje ono w wyniku stanowczego, prawnie obowiązującego pisemnego porozumienia stron, jest to coś więcej niż tylko umowa dżentelmeńska. Po drugie, porozumienie następuje przed podjęciem właściwych negocjacji, ale strony chcą, aby umowa została zastąpiona szczegółowo opisanym długoterminowym traktatem, który ma być wynegocjowany. Po trzecie, zawarte porozumienie rozwiązuje tylko niektóre kwestie, te
w których strony mają rozbieżne stanowiska i może ono jedynie stanowić ramy pełniejszej umowy.
Strony mogą się przekonać, iż czeka je wspólny los.

3.5. Wzajemne zaufanie

Nie przeprowadzono adekwatnych badań czy zaufanie prowadzi do współpracy. Istnieje natomiast wiele dowodów, iż nieufność bez wątpienia przeszkadza nawiązaniu współpracy. Osoby niezależne, które wzajemnie sobie nie ufają, będą postępować niepewnie lub defensywnie. Demonstrowanie zachowań defensywnych jest najczęściej oznaką tego, iż nie bierze się przekazywanych informacji za dobrą monetę, ale szuka ukrytych manipulacyjnych znaczeń. Postawa defensywna jest związana z wyciąganiem i ukrywaniem informacji, atakowaniem interesów i stanowiska przeciwnika.

Budowanie zaufania jest złożonym procesem, nie dającym pewności uzyskania końcowego pozytywnego efektu. Powodzenie tego procesu jest częściowo uzależnione od cech osobowości obu stron. Osoby, które obdarzają się zaufaniem, chętniej dzielą się posiadanymi informacjami, ujawniają swoje potrzeby i stanowiska. Dla kontrastu brakowi zaufania towarzyszą spory na temat poglądów, wykorzystywanie gróźb. Brak zaufania, analogicznie jak zachowania defensywne, jest odwzajemniany i często prowadzi do mizernego porozumienia w negocjacjach. Warunkiem budowy zaufania jest to, aby każdy z negocjatorów był przekonany, iż wraz z drugą stroną wybiera zachowania o charakterze współpracy. Ponadto każdy z nich musi uwierzyć, iż takie zachowania są sygnałem rzetelności, otwartości drugiej strony i analogicznego wzajemnego zaangażowania
w wypracowanie wspólnego rozwiązania.

Zbudowaniu zaufania pomiędzy stronami sprzyja wiele czynników. Po pierwsze, łatwiej ufamy tym, których postrzegamy jako podobnych do siebie, pod często bardzo pozornym względem. Po drugie, częściej ufamy tym, którzy są od nas zależni. Po trzecie, istnieją przekonujące dowody na to, iż ufamy tym, którzy inicjują współpracę. Postępowanie sygnalizujące chęć współpracy czy ufność działa na innych jak zaproszenie, szczególnie jeśli jest ono powtarzane pomimo początkowego, niezbyt poprawnego zachowania przeciwnika. Po czwarte łatwiej ufamy tym, którzy obdarowują nas podarunkami. I na zakończenie można wskazać, iż łatwiej jest zaufać osobom, które są zdolne do ustępstw.

3.6. Jasna i wyraźna komunikacja pomiędzy stronami

Otwarty proces jasnej i wyraźnej komunikacji pomiędzy stronami jest ostatnim warunkiem wstępnym pomyślnych negocjacji integracyjnych. Po pierwsze negocjatorzy muszą chcieć dzielić się informacjami na swój temat. Powinni otwarcie mówić, czego oczekują w wyniku rozpoczynających się negocjacji, wyjaśnić to w sposób możliwie najkonkretniejszy, bez uogólnień i dwuznaczności. Po drugie wysyłane komunikaty muszą być zrozumiałe dla przedstawicieli drugiej strony. Optymalna byłaby sytuacja, kiedy interpretacja faktów byłaby jednakowa. Jeśli dany członek zespołu negocjacyjnego wygłasza mętne twierdzenia, wówczas pozostałe odpowiedzialne osoby z tego zespołu powinny starać się je doprecyzować. Gdyby okazało się, że osoba zasiadająca po drugiej stronie stołu rokowań nie rozumie czegoś trudnego, również należy jej udzielić odpowiednich wyjaśnień. Wzajemne zrozumienie zależy od obu stron. Trzeba również przekonać się, czy przekaz trafia do drugiej strony. Słuchacz musi aktywnie odbierać komunikaty i wysłać mówiącemu sygnał, iż treść wypowiedzi jest zrozumiały. Niewątpliwie pomocne są tutaj techniki aktywnego słuchania i zadawania pytań zaprezentowane w poprzednim rozdziale.

4. Negocjacje konfrontacyjne

Jak napisałem w Rozdziale I istotą negocjacji konfrontacyjnych jest to, iż cele jednej strony są w bezpośrednim konflikcie z celami drugiej strony. Zasoby są stałe i ograniczone, a obie strony dążą do maksymalizacji udziału w nich. W związku z tym każda ze stron będzie stosowała taktyki prowadzące do zwiększenia udziału w efektach. Skuteczność w realizacji celów przez poszczególne strony jest dodatnio skorelowana ze stosowaną strategią i taktykami.

5. Techniki stosowane w czasie negocjacji konfrontacyjnych i sposoby radzenia sobie z nimi

5.1. Ostatnie życzenie

Technika ta jest z powodzeniem stosowana wówczas, jeśli porozumienie negocjacyjne jest już w znacznym stopniu dopracowane. Niektórzy negocjatorzy dorzucają wówczas jeszcze jedno, kluczowe życzenie. Liczą, iż druga strona zaakceptuje je, gdyż nie chce przeciągać rozmów w nieskończoność. Zastosowanie tej techniki możemy zilustrować następującym przykładem: „Do ekskluzywnego butiku
z męską odzieżą wchodzi klient. Zaczyna przymierzać jeden garnitur za drugim. Sprzedawcę zarzuca pytaniami o fason marynarki, rodzaj materiału, liczbę guzików - o wszystko. Po 3 godzinach
i 39 przymiarkach, gdy sprzedawcy spływa już pot z czoła, klient wybiera w końcu bardzo drogi garnitur, ale przed zapłatą pyta: <<To jaki krawat dorzucicie za darmo?”

Co teraz ma począć biedny sprzedawca? Zajmował się tym klientem
3 godziny. Jeśli odmówi prośbie, ryzykuje 50 dol. prowizji z niemal już pewnej sprzedaży. Jeśli dorzuci krawat będzie musiał za niego zapłacić, ale tylko 5 dol. Klient dostanie więc swój krawat, choć - mówiąc oględnie - raczej nie zyska przychylności sprzedawcy”.

Taktyka ostatniego życzenia jest stosowana dość często. Klient kupujący mieszkanie oznajmia: „uzgodniliśmy cenę mieszkania na
200 tysięcy złotych oczywiście rozumiem, że pokryjecie koszty prowizji dla agencji nieruchomości”, czy osoba kupująca auto na giełdzie stwierdza: „sfinalizujemy porozumienie jeśli dostanę komplet nowych opon zimowych”. Taktyka ostatniego życzenia jest szczególnie skuteczna w sytuacjach, jeśli negocjacje przeciągały się czasie
i przebiegały w napiętej, nerwowej atmosferze. Druga strona chce je już zakończyć i dlatego będzie bardziej skłonna zaakceptować to ostatnie żądanie.

Jak się bronić przed tą techniką? W literaturze przedmiotu omówiono trzy sposoby obrony. Oto one:

oddzielenie ostatniego życzenia od całości porozumienia
i obliczenie jego kosztów, „Komplet opon zimowych, który sobie Pan życzy będzie kosztował 600 złotych, więc musimy tak zmodyfikować umowę, aby ten koszt uwzględnić”;
zasłonięcie się brakiem kompetencji do podejmowania dodatkowych ustępstw;
docenienie przeciwnika, trzeba pochwalić go za to, iż tak dobrze zastosował technikę ostatnie życzenie, oczywiście ma to sens tylko wówczas, jeśli mamy podstawy do przypuszczenia, iż uczynił to celowo.

5.2. Rzut na taśmę

Istota techniki rzutu na taśmę polega na tym, iż kiedy widzimy, że druga strona jest już bliska akceptacji naszych warunków, dorzucamy jeszcze jedno, ostatnie ustępstwo. Realizację ustępstwa uzależniamy od natychmiastowego zakończenia i podpisania umowy. Zaoferowane ustępstwo nie powinno dotyczyć fundamentalnych kwestii, ale musi być dostrzegalne. Na przykład sprzedawca samochodów po długich negocjacjach ceny auta oznajmia: „Dam Panu roczne ubezpieczenie za darmo”. Rzut na taśmę kończy negocjacje cenowe. Klient musi podjąć decyzję: kupić albo się wycofać. Ustępstwo ze strony sprzedawcy wydaje się duże. Całościowa roczna składaka ubezpieczenia wynosi ponad tysiąc złotych.

Rzut na taśmę, jako technika zamykania negocjacji, jest skuteczniejszy niż technika ostatniego życzenia. Odwołuje się bowiem do nagrody, dodatkowa korzyść w zamian za podpisanie umowy, a nie do gróźb.

5.3. Zabójcze pytanie

Jeśli przedstawiciele jednej strony są przekonani, iż przeciwnikom bardzo zależy na osiągnięciu porozumienia mogą zadać pytanie: „Czy to jest już naprawdę wasza ostateczna oferta?”. Pytają właściwie po to, aby usłyszeć coś w rodzaju: „Właściwie to...”, czyli nie. Taka nieprecyzyjna odpowiedź pozwala w konsekwencji wymusić kolejne ustępstwo. Stosowanie tej taktyki jest jednak niebezpieczne, w odpowiedzi bowiem można usłyszeć: „Tak, jest to nasza ostateczna oferta”. Wówczas ustępować może już tylko pytający.

5.4. Techniki groźby

Groźby, przez niektórych negocjatorów, bywają postrzegane jako skuteczne narzędzie negocjacyjne. Jeśli groźba działa, to znaczy udaje się zastraszyć drugą stronę w wystarczającym stopniu, aby ustąpiła
i zrealizowała żądania, uzyskujemy to, czego chcieliśmy nie poświęcając nic w zamian.

Argumenty za stosowaniem groźby przedstawiają się następująco:

Osoby są bardziej motywowane do zmiany zachowania groźbą niż nagrodą, ponieważ chcą uniknąć kary. Jest to głęboko zakorzeniony sąd, poparty zresztą pewnymi badaniami empirycznymi.
Stosowanie gróźb jest zgodne z elementarnym poczuciem sprawiedliwości. Jeśli w sytuacji konfliktowej jesteśmy stroną, to prawie zawsze ulegamy pewnemu złudzeniu. Otóż jesteśmy przekonani, iż to my mamy rację. Nam należy się podwyżka pensji, awans, dodatkowe profity. Skoro słuszność jest po naszej stronie nie powinniśmy dążyć do porozumienia przez ustępstwa, obietnice nagród. Przeciwnicy powinni ustąpić, a dodatkową dla nich motywacją powinna być zastosowana przez nas groźba. Pracownicy żądają podwyżki i grożą rozpoczęciem strajku, jeśli postulaty nie zostaną spełnione.
Groźby są utożsamiane z siłą. Strony negocjacji posługują się czasem groźbą nie tylko po to, aby wymusić konkretne ustępstwo, lecz aby pokazać kto tak naprawdę kieruje przebiegiem rozmów.
Z wykonania groźby można zrezygnować. Niedotrzymane obietnice pogrążają wiarygodność strony. Natomiast
z wykonania groźby można niekiedy zrezygnować tłumacząc to wspaniałomyślnością bądź humanitaryzmem.

Przeciwnicy natomiast zastosowania groźby w negocjacjach posługują się następującymi przesłankami:

Stosowanie gróźb wpływa negatywnie na relacje pomiędzy stronami. Stwierdzenia w stylu: „zrób to czego chcemy, w przeciwnym razie spotka ciebie coś złego”, oznaczają ignorowanie interesów drugiej strony. Nie ma się więc czemu dziwić, iż groźby niszczą dobre relacje stron.
Poszukiwanie przez drugą stronę trzeciego wyjścia. Kiedy słyszymy adresowaną do nas groźbę stajemy przed wyborem, czy podporządkować się żądaniu, czy narazić na karę. Ludzie jednak są istotami myślącymi
i niejednokrotnie próbują znaleźć trzecie wyjście, które pozwoli jednocześnie i uniknąć kary oraz nie podporządkować się żądaniu.
Eskalacja konfliktu. Reakcją na groźbę jest często także argument siły. Pracodawca informuje załogę: „Jeśli nie poprawi się wydajność nie będzie podwyżek”. Na ten argument przedstawiciele związków zawodowych odpowiadają: „Jeśli nie będzie podwyżki pensji, to rozpoczynamy strajk”. Powyższy łańcuch gróźb powoduje, iż negocjacje zamiast zmierzać do rozwiązania konfliktu, stają się drogą do zaostrzenia stanowisk.

5.5. Techniki blefowania

Blef jest techniką , która pomaga wyczarować coś z niczego.
W negocjacjach bardzo często zobowiązujemy się do działań, których wcale nie chcieliśmy podejmować. Tak jest na przykład w wypadku stosowania gróźb. Wypowiadamy groźby przecież nie po to, aby wcielać je w życie, lecz, aby zmusić drugą stronę do spełnienia naszych warunków. Jeśli spodziewamy się, że trudnego wariantu nie trzeba będzie realizować nasza deklaracja nie musi mieć pokrycia w faktach.

Stosowanie taktyki blefowania jest bardzo ryzykowne. Analogicznie jak w pokerze, podnoszenie stawki przy słabej karcie powoduje, że koszty ewentualnej przegranej gwałtownie rosną. Chcąc to ryzyko, przynajmniej częściowo ograniczyć wypada mieć na uwadze następujące wskazówki:

Blefować należy z umiarem i po odpowiednim przygotowaniu merytorycznym. Innymi słowy trzeba oszacować prawdopodobieństwo, że plan nasz się powiedzie i podstęp nie zostanie wykryty.
Przed wykorzystaniem blefu można próbować odpowiedzieć na pytanie czy ryzyko związane
z zastosowaniem blefu nie przewyższa oczekiwanych profitów. Na przykład, w końcowych etapach negocjacji, gdy finalizacja porozumienia jest już blisko, wytrawni negocjatorzy nigdy nie stosują blefu, gdyż się po prostu nie opłaca.
Użycie blefu można sugerować, ale nie mówić wprost. Blef w przeciwieństwie do innych taktyk konfrontacyjnych, powinien być niedopowiedziany. Szanse niekłopotliwego wycofania się z precyzyjnie sformułowanej groźby, która jest blefem, są bardzo nikłe. Blef trzeba tak sformułować, aby teoretycznie nic nie powiedzieć, ale żeby wyobraźnia drugiej strony dopowiedziała najgorszą dla niej możliwość. W praktyce takie umiejętności są bardzo rzadkie.
W pewnych sytuacjach należy pozwolić drugiej stronie odejść. Gdy druga strona w odpowiedzi na blef rezygnuje
z negocjacji, należy pozwolić jej odejść. Jest to bardzo trudne. Blefujący chciałby się natychmiast wycofać
i przyznać do oszustwa z wszystkimi negatywnymi konsekwencjami. Kto pierwszy się odezwie ten okazuje słabość.

5.6. Taktyki zobowiązania

W czasie negocjacji dobrze jest zachować elastyczność, niekiedy jednak podejmując nieodwołalne zobowiązanie świadomie związujemy sobie ręce, głęboko ograniczyć pole manewru drugiej strony. „Wyobraźmy sobie pojedynek kierowców samochodów. Po wąskiej drodze jadą naprzeciw siebie dwie potężne ciężarówki. Kierowca, który jako pierwszy skręci do rowu, aby uniknąć czołowego zderzenia, przegrywa. Zostaje uznany za tchórza.

Istnieje sposób umożliwiający znaczne zwiększenie szansy wygranej w tym pojedynku. Polega on na wyrwaniu kierownicy
i wyrzuceniu jej przez okno tak, aby widział to przeciwnik, czyli kierowca drugiej ciężarówki. Widząc wylatującą kierownicę, zdaje on sobie sprawę, że musi ustąpić, aby uratować życie. Przecież ten drugi
- kierowca desperat - nie zboczy z drogi, bo po prostu nie ma takiej możliwości.

Kierowca, który wyrywa kierownicę, podejmuje zobowiązanie i to na dodatek nieodwoływalne. Przekazuje komunikat: <<Jeśli ty nie ustąpisz, dojdzie do zderzenia, bo ja na pewno nie zjadę na bok”.

Uogólniając można stwierdzić, iż zobowiązanie to stanowisko, które zawiera przyrzeczenie podjęcia określonego działania w przyszłości. Zobowiązanie może być warunkowe lub bezwarunkowe. Przykładami zobowiązań warunkowych są obietnice i groźby, natomiast zobowiązania bezwarunkowe, a przy tym jeszcze nieodwoływalne, to wspomniane w cytowanym przykładzie odrzucenie kierownicy.

Celem stosowania zobowiązań jest zmniejszenie pola manewru drugiej strony oraz ograniczenie swobody jej zachowań,
a w konsekwencji doprowadzenie do tego, aby zachowała się tak, jak chcemy. Stosowanie taktyki zobowiązania jest często skuteczne, wiąże się jednak z ryzykiem. Okazać się bowiem może, iż druga strona nie zachowa się według naszych kalkulacji. Powinniśmy wówczas zmodyfikować stanowisko, ale nie możemy tego uczynić właśnie
z powodu zobowiązania, które podjęliśmy.

Treść zobowiązań musi być dobrze przemyślana. Nie wystarczy zakomunikować stronie przeciwnej cokolwiek, aby ona w to uwierzyła. Jeśli składane zobowiązanie ma mieć duże prawdopodobieństwo skuteczności, powinno być:

Ostateczne. Strona przeciwna w konsekwencji złożonego zobowiązania powinna mieć głębokie przekonanie, że jest to naprawdę ostatnie słowo. Zobowiązanie nie może być pojedynczym wyskokiem, ale z koniecznością musi wynikać z logiki procesu negocjacji bądź mediacji. Wszelkie prowadzone negocjacje, niezależnie nawet od kręgu kulturowego w którym przebiegają, mają swój określony rytuał kolejnych spotkań, naprzemiennych ustępstw. Jeśli ten cykl zostanie złamany i przedstawiciele jednej ze stron po kilku godzinach pierwszego spotkania oświadczą: „Albo dostajemy 500 zł. podwyżki, albo przerywamy rozmowy i przystępujemy do strajku”, wówczas druga strona raczej nie potraktuje poważnie takich deklaracji. Jednak jak podobna deklaracja pojawi się po kilku tygodniach burzliwych rozmów, szeregu drobnych uzgodnień, wówczas może być postrzegana jako prawdopodobna. Techniką zwiększenia wiarygodności zobowiązania jest też złożenie go publiczne. Skuteczność tej techniki wynika z kategorii wpływu społecznego, reguły zaangażowania i konsekwencji, opisanej przez Roberta Cialdiniego. Otóż według tego badacza ludzie będą zachowywać się bardziej konsekwentnie jeśli zaangażowanie miało charakter dobrowolny i publiczny. W pewnych sytuacjach przywódca związku zawodowego może ogłosić referendum strajkowe wśród załogi i ogłosić zbiórkę pieniędzy na fundusz strajkowy. Natomiast w tym samym czasie właściciel przedsiębiorstwa może rozpocząć rekrutację nowych pracowników.
Szczegółowe. W czasie negocjacji nie wystarczy oznajmić, iż żądamy pewnego dobra, na przykład finansowego. Koniecznym jest jego precyzyjne dookreślenie. Jeśli żądam podwyżki pensji powinienem zadeklarować w jakiej wysokości spodziewam się wzrostu płacy, od kiedy i czy będzie ona wliczona do podstawy wynagrodzenia czy też nie.
Mieć precyzyjnie określone konsekwencje. Najlepiej, aby były to skutki doprecyzowane zarówno względem strony, z którą prowadzimy negocjacje, jak i jej przedstawicieli. Powinniśmy wiedzieć, w jaki sposób można negocjatorów dotkliwie dotknąć albo sowicie nagrodzić. Kolejny raz okazuje się dużą rolę odgrywa dobre przygotowanie się do negocjacji. Na przykład w sytuacji, jeśli negocjujemy
z bankiem kredyt inwestycyjny możemy zaproponować przeniesienie do banku rachunku bieżącego swojej firmy. Propozycja ta, może okazać się kompletnym pudłem
w sytuacji , Jeśli bankowiec nie jest rozliczany z ogólnych wyników oddziału, a tylko ze spłacalności przyznanych kredytów.

Do najlepszych zobowiązań należą te, które wyglądają na nieodwołalne, ale wcale nimi nie są. W praktyce skonstruowanie ukrytych dróg ucieczki jest bardzo trudne, ale zawsze przed zakomunikowaniem publicznym zobowiązania wypada rozważyć, co można zrobić, jeśli ono nie zadziała i trzeba będzie się z niego wycofać. W literaturze przedmiotu wskazano na kilka sposobów:

Zachowuj się tak, jakbyś w ogóle nie składał zobowiązania. Nie wracasz do danej kwestii, udajesz, że nic się nie stało. Zachowanie to nie jest zbyt wyrafinowane, ale niekiedy nie ma innego wyjścia.
Wycofuj się stopniowo. Powtarzając kolejny raz zobowiązanie pomiń niektóre z postulatów, przedstaw je w ogólniejszej formie, osłabiając jednocześnie ostateczność swojego stanowiska i dramatyzm sytuacji.
Wycofaj się na podstawie otrzymanych nowych informacji. Można powołać się na zewnętrzne czynniki modyfikujące obraz sytuacji. Słowem każdy pretekst jest dobry, aby zaniechać zrealizowanie zobowiązania.

5.7. Balon próbny

Nazwa ta obejmuje techniki służące do rozpoznania rzeczywistego, a nie deklarowanego, celu minimalnego strony przeciwnej. W praktyce metody te sprowadzają się do przedstawienia szokująco niskiej lub
w zależności od sytuacji szokująco wysokiej oferty. Oferta ta w ewidentny sposób nie odpowiada oczekiwaniom przeciwnika i przyjęcie jej byłoby dla niego po prostu krzywdzące. Celem zastosowania tej techniki nie jest skłonienie przeciwnika do jej przyjęcia, ale dostarczenie nam informacji o faktycznych szansach ustępstw. Chwytu tego raczej nie można stosować w przypadku silnej BATNy strony przeciwnej, gdyż nie będzie on skuteczny. Natomiast w wypadku słabej BATNy może on przyczynić się do osiągnięcia spektakularnych sukcesów.

Technik z omawianej grupy używa się we wstępnej fazie negocjacji, a polegają one na podaniu oferty zupełnie niemożliwej do zaakceptowania przez przeciwnika. Takie posunięcie może niekiedy spowodować, że zwłaszcza przeciwnik niedoświadczony zacznie wątpić w zasadność swoich dotychczasowych ocen, co może skutkować daleko idącymi ustępstwami z jego strony.

Częstym skutkiem zastosowania omawianego chwytu jest to, iż przeciwnik odkrywa swoją cenę graniczną, co jest właśnie podstawowym celem zastosowania tego chwytu. Zilustrujmy zastosowanie tej techniki konkretnym przykładem. Otóż na giełdzie samochodowej kupujący informuje właściciela żądającego za swoje auto 20 tysięcy, iż jest w stanie zapłacić od ręki, w gotówce 12 tysięcy. Jeśli sprzedający oznajmi: „Mowy nie ma. Ale może gdyby zaproponował Pan 15 tysięcy...”. W tym momencie kupujący osiągnął to, o co mu chodziło. Dowiedział się bowiem, iż cena graniczna sprzedającego nie leży w okolicach 20 tysięcy, lecz gdzieś poniżej 15 tysięcy. Obserwując dalszy przebieg tych negocjacji możemy również domniemywać, iż auto najprawdopodobniej zostanie sprzedane za kwotę mieszcząca się
w przedziale pomiędzy 12 a 15 tysięcy złotych. W powyższym przypadku BATNA sprzedającego była raczej niska. Zapytajmy jak by się zachował sprzedający, jeśli liczba korzystnych dla niego rozwiązań byłaby o wiele wyższa. Innymi słowy pytamy jak by zareagował, gdyby jego BATNA była wysoka. Otóż najprawdopodobniej bez zbędnych wyjaśnień szybko zakończył by dyskusję z klientem słowami: „Proszę podać poważną ofertę”.

Inną wersją taktyki balonu próbnego jest metoda polegająca na podrzuceniu przeciwnikowi „zdechłej ryby”. Istotą taktyki „zdechła ryba” jest dodanie do „negocjacji żądania, które nie ma dla nas znaczenia, a przeciwko któremu nasz oponent będzie reagował, jak na zapach zdechłej ryby. Ponieważ tak naprawdę nie zależy nam na zaspokojeniu tego żądania, kiedy druga strona intensywnie na nie zareaguje, oferujemy odstąpienie od naszego żądania, ale za cenę odpowiednich ustępstw. Dla przykładu załóżmy, że kupujemy używany samochód od prywatnej osoby. Sprzedający żąda ceny 8000 zł. aby zyskać ustępstwo w sprawie ceny, kładziemy na stole <<zdechłą rybę>> w postaci żądania nowych opon lub pomalowania karoserii. Gdy sprzedający protestuje, rezygnujemy z tego żądania, ale pod warunkiem obniżenia ceny”.

Jak się bronić przed stosowaniem manipulacyjnych technik z tej grupy podczas negocjacji. Otóż mamy do dyspozycji kilka prostych taktyk obronnych. Pierwszą, najodpowiedniejszą i najbardziej merytoryczną taktyką obrony jest prośba o przedstawienie obiektywnych kryteriów, na bazie których oponent ustalił swoją tak nierealistyczną ofertę. Drugim sposobem obrony jest proste zignorowanie szokującej oferty wstępnej i zakomunikowanie, iż jest ona zbyt odległa od naszych oczekiwań. Na poparcie naszego stanowiska możemy przytoczyć aktualne cenniki, na przykład z giełdy samochodowej. Bronią ostateczną jest groźba odstąpienia od negocjacji z powodu niepoważnego podejścia strony przeciwnej. Największym mankamentem taktyki balonu próbny jest właśnie możliwość zerwania rozmów przez drugą stronę, gdy wobec niepoważnej postawy przeciwnika uzna on ich kontynuację za całkowicie bezpodstawną.

5.8. Skubanie

Technika ta polega na żądaniu nowych, proporcjonalnie niewielkich ustępstw w momencie, gdy porozumienie zostało już wypracowane. Nawet w stosunku do przeciwnika świadomego, iż stał się obiektem stosowania zręcznej taktyki, chwyt ten bywa skuteczny. Wykorzystuje on bowiem zmęczenie wcześniej prowadzonymi pertraktacjami, moment odprężenia związany z ich zakończeniem
i niechęć do tego, aby zaczynać wszystko od początku.

Warunkiem koniecznym skuteczności tej taktyki jest wymóg, aby postulowana zmiana była naprawdę niewielka. Sposób obrony przed tym chwytem jest w zasadzie prosty. Wystarczy konsekwentnie trzymać się wcześniejszych uzgodnień. Druga strona jest bowiem także zmęczona negocjacjami i raczej odstąpi od swojego nowego żądania. Podana metoda obrony wymaga jednak pewnego wkładu energii
i dlatego niekiedy negocjatorzy od niej odstępują. Uznając, iż gra nie jest warta świeczki.

Jedną z odmian techniki skubania jest metoda stopniowego podnoszenia oferty dopóty, dopóki druga strona nie zasygnalizuje protestu. Chwyt ten nazywa się „taktyką optyka z Brooklynu”. „Nazwa tej taktyki pochodzi od legendarnego optyka z Brooklynu w Nowym Jorku. Używamy jej, gdy nie znamy minimalnych i maksymalnych celów drugiej strony. Celem jej jest znalezienie punktu oporu oponenta, na przykład maksymalnej ceny, którą kupujący jest gotów zapłacić.
W takiej sytuacji jest często niewskazane rozpoczęcie negocjacji od oferty, która jest zgodna z naszymi maksymalnymi celami, może to bowiem zantagonizować drugą stronę i doprowadzić do zerwania. Aby tego uniknąć starajmy się realizować nasze cele stopniowo. Oto jak postępuje legendarny optyk z Brooklynu, gdy klient pyta go o cenę okularów:

<<Szkła będą kosztowały 90 dolarów...>>

Optyk czeka, czy klient oburzy się; jeśli tego nie robi, dodaje:

<<Każde ze szkieł...>>

Gdy klient nadal nie protestuje, optyk kontynuuje dorzucanie kosztów:

<<Oprawki - następne 60 dolarów...>>

Pauza, oczekiwanie na protest:

<<Jeśli wybierzemy podstawowy model...>>

Pauza, oczekiwanie na protest:

<<Najnowszy model za 80 dolarów...>>

Pauza, oczekiwanie na protest:

<<Do tego dochodzi koszt osłony przeciwodblaskowej
40 dolarów...>>

Pauza, oczekiwanie na protest:

<<Jeśli mają być gotowe w ciągu 5 dni, to będzie to kosztowało dodatkowe 35 dolarów>>”.

Każda przerwa uczyniona przez optyka teoretycznie stwarza dla kupującego szansę zaprotestowania, ale jeśli sprzeciw nie nastąpi sprzedawca dorzuca kolejne koszty i podnosi cenę. Taktyka obronna to wyrażenie protestu możliwie najszybciej, czyli już przy pierwszej pauzie.

5.9. Taktyka „zły policjant - dobry policjant”

Skuteczne zastosowanie tej taktyki wymaga udziału dwóch aktorów w odpowiedniej sekwencji ról. Jeden z członków zespołu odgrywa rolę złego policjanta, a drugi dobrego policjanta. Najpierw na scenę wkracza zły glina, który jest ciągle poirytowany, krzyczy, stosuje groźby, stawia ogromne żądania. Potem, i to jest kluczowy moment zastosowania tego chwytu, pod jakimś pozorem zły policjant jest wywołany ze sceny, a pozostaje tylko dobry. Jest on w porównaniu
z pierwszym o wiele łagodniejszy, na tle pierwszego sprawia niemal wrażenie sojusznika strony przeciwnej. Nakłania drugą stronę do jak najszybszego zawarcia porozumienia, zanim powrót złego policjanta uniemożliwi jakikolwiek postęp w negocjacjach. Oznacza to oczywiście konieczność szybkich i relatywnie dużych ustępstw drugiej strony, choć nie tak wielkich jak domagał się tego zły policjant. Kontrast pomiędzy żądaniami złego policjanta a rzekomo umiarkowanymi propozycjami dobrego, presja psychiczna skutkują zazwyczaj, iż skołowany przeciwnik ulega manipulacji i godzi się na szybkie sfinalizowanie obiektywnie niekorzystnego dla siebie porozumienia.

W świetle danych dostępnych w literaturze przedmiotu technika ta może przynieść sukces jedynie, gdy przeciwnikiem jest negocjator niedoświadczony, nieświadomy, iż wobec niego używa się starego
i ogranego chwytu manipulacyjnego.

Obrona przed tą taktyką jest w miarę prosta. Wystarczy bowiem poinformować przeciwnika, iż przejrzeliśmy jego karty. Dyskusja
o taktyce skutkuje spadkiem jej skuteczności.

5.10. Pozorne ustępstwo

Ustępstwa i ich wzajemna wymiana są istotą procesu negocjacji. Podstawową cecha taktyk z tej grupy jest to, iż w zamian za obiektywnie duże ustępstwo proponuje się drugiej stronie coś, co przynajmniej pozornie może mieć dla niej wartość, ale dla nas nie ma żadnego faktycznego znaczenia.

Jeden z konkretnych chwytów tego rodzaju to tak zwana „nagroda w raju”. Jest to obietnica podjęcia w przyszłości pewnych działań
w zamian za konkretne ustępstwo drugiej strony w obecnej chwili. Przykładem niegodnym naśladowania może tu być praktyka stosowana w pewnych dużych firmach konsultingowych, komputerowych czy kancelariach adwokackich. Oferują one nowo zatrudnionym absolwentom bardzo niskie wynagrodzenie za rzekome zdobycie przez nich, w ramach pracy dla tych firm, reputacji i doświadczenia
w zawodzie.

Obrona przed technikami „pozornego ustępstwa” jest trudna
i związana jest z wysokością BATNy danej strony. Gdy BATNA przeciwników nie jest zbyt wysoka to w zasadzie powinno wystarczyć wskazanie na rozbieżności w obiektywnych wartościach ustępstw.

5.11. Fałszywa BATNA

Istotą tej techniki jest wywołanie błędnego wrażenia u drugiej strony, że w razie zakończenia negocjacji fiaskiem mamy do wyboru wiele innych, równie atrakcyjnych możliwości. Funkcję „fałszywej BATNy” może spełniać powołanie się na rzekomą konkurencję, na przykład przez zakomunikowanie, iż identyczny dom czy samochód można bez problemu kupić gdzie indziej za niższą kwotę.

Obrona przed tym chwytem jest prosta, jeśli wykonaliśmy zadanie domowe, czyli przygotowaliśmy się do negocjacji. Często, chcąc sprowadzić przeciwnika na ziemię wystarczy powołać się na obiektywne, dostępne na rynku dane.

5.12. Rzekomy zwierzchnik

Taktyka ta polega na udawaniu, iż nie posiada się całkowitych pełnomocnictw do prowadzenia negocjacji. Pozoruje się istnienie zwierzchnika, który wprawdzie nie bierze bezpośredniego udziału
w negocjacjach, ale którego decyzja jest kluczowa przy zatwierdzaniu porozumienia. Istota manipulacji polega na tym, iż w tych warunkach żadne porozumienie nie jest ostateczne. Zawsze bowiem druga strona może powołać się na veto swojego „rzekomego zwierzchnika”.

Obrona przed tym chwytem polega na niedopuszczeniu do jego zastosowania. Można to osiągnąć poprzez precyzyjne określenie pełnomocnictw, każdego z negocjatorów, na wstępie rokowań. Jeśli przeciwnik zasłania się istnieniem przełożonego, wówczas trzeba żądać jego osobistego udziału w pertraktacjach lub nawet zagrozić odstąpieniem od rozmów z powodu niepełnych i niejasnych uprawnień drugiej strony.

5.13. Zamiana ról

Istota taktyk z tej grupy sprowadza się do przedstawienia naszego problemu w taki sposób, jakoby jego rozwiązanie było obowiązkiem strony przeciwnej. Dla przykładu możemy zastanowić się nad dwiema wypowiedziami osoby kupującej samochód: 1) „Chętnie kupiłbym ten samochód, jest on wart swojej ceny, ale niestety nie dysponuję taką kwotą w gotówce, musiałbym wziąć kredyt, a z kolei na to nie zgodzi się moja żona”; i wypowiedź 2) „Chętnie kupię to auto, ale niestety nie zmieści się ono w moim garażu, a mieszkam w dość niebezpiecznej dzielnicy”. Kupujący w dwóch powyższych przykładach przenosi swoje kłopoty na sprzedającego i przedstawia je w taki sposób, jakby miały wpływ na wartość auta. Dobra obroną w tego typu taktykach jest propozycja odłożenia negocjacji do czasu, gdy przeciwnik upora się ze swoim problemem. Pytanie jest jeszcze jedno, a mianowicie jeśli tak oznajmimy to czy mamy gwarancje, iż rokowania nie zostaną zerwane. Oczywiście nie mamy takich gwarancji, ale przed chwytami manipulacyjnymi musimy się bronić.

5.14. Analiza transakcyjna jako technika stosowana w negocjacjach konfrontacyjnych

Jedną z kluczowych umiejętności życia jest sztuka zawierania potrzebnych transakcji i unikanie transakcji niepotrzebnych. Wymiana
z innymi prowadzona jest z innymi nieustannie. Ludzie oferują sobie usługi, towary, informacje, pieniądze, zainteresowanie. Oczekują równocześnie, że ich oferta spotka się z uznaniem strony przeciwnej, która zaoferuje dobro mniej więcej równoważne. Tego wymaga przecież elementarne poczucie sprawiedliwości. Negocjowanie jest przecież procesem przygotowania się do transakcji.

Gdyby negocjacje prowadziły komputery, to można byłoby konsekwentnie przewidzieć ich wyniki opierając się na znajomości matematycznych algorytmów. Jednak negocjatorzy są ludźmi,
a konkretniej, według twórcy teorii analizy transakcyjnej Erica Berne'a, istoty psychicznie trójpoziomowe.

Analiza transakcyjna jest teorią, w której uwzględniono zarówno strukturę osobowości, jak i interakcje pomiędzy ludźmi. E. Berne sugeruje, że osobowość składa się z trzech podstawowych części lub „stanów ego”: Rodzica, Dorosłego i Dziecka. Nasze rozważania rozpoczniemy od krótkiej charakterystyki każdego z tych elementów, uwzględniając także jego pochodzenie. Na wstępie słusznym wydaje się wprowadzenie pewnego uściślenia. Terminy: „Rodzic”, „Dziecko”
i „Dorosły” nie znaczą tego samego na gruncie Analizy Transakcyjnej co w mowie potocznej. Dziecko nie oznacza tego samego, co wyraz dziecinny.

Zgodnie z E. Bernem, jako istoty ludzkie, jesteśmy początkowo niemal całkowicie zależni od naszych biologicznych rodziców czy ich zastępców. Niemal całe nasze doświadczenie z pierwszych lat życia jest zdeterminowane naszymi interakcjami z rodzicami. Przyjmuje się, że te doświadczenia w późniejszym okresie życia nie ulegają zapomnieniu. Rozwijamy się, odtwarzając te wczesne doświadczenia wraz z naszymi własnymi reakcjami. Stąd nasza pamięć długotrwała zawiera wszystkie zachowania rodziców, obserwowane przez dziecko. Zawierają się tu doświadczenia związane z wprowadzaniem reguł i wymagań, doświadczenia miłości i te, które dotyczą wprowadzania standardów. Te wszystkie doświadczenia składają się na „Rodzica”. Osobnym problemem jest świadomy dostęp do tego rodzaju pamięci.

Analogicznie jak zapamiętujemy rzeczywiste doświadczenia, pamiętamy również nasze reakcje wywołane zachowaniem rodziców. Najczęściej w pamięci pozostają uczucia związane z tymi reakcjami. Te reakcje emocjonalne składają się na „Dziecko”. Takimi uczuciami może być między innymi radość, smutek, strach, zaskoczenie.

Wreszcie, zgodnie z założeniami analizy transakcyjnej, w wieku około dziesięciu miesięcy dziecko rozpoczyna stawać się niezależne
i bada otaczający świat. Do „Rodzica” i „Dziecka” dochodzi funkcja chłodnego, logicznego przetwarzania informacji, czyli „Dorosłego”.

Przenieśmy teraz nasze rozważania na grunt negocjacji. Gdy negocjują dwie osoby, to z punktu widzenia analizy transakcyjnej
w sposób niejawny uczestniczy ich aż sześć. W zależności od tego, która z nich zdominuje sytuację, transakcja może być udana lub konfliktowa. Prowadząc negocjacje aktywizujemy bowiem jeden z trzech stanów ego. Idealny negocjator powinien być opanowany, nie ulegać emocjom ani nastawieniom, chłodno, logicznie analizować posiadane informacje
i trafnie decydować o kolejnych posunięciach. Tak postępujemy jako „Dorosły”. Jednak także i ta część naszej psychiki może postępować błędnie, jeśli uzyska błędne dane.

Stan „Dorosłego” jest pozbawiony uczuć, jest kalkulującym robotem. Dlatego sens „Dziecka” jest tak ważny. Nie żyjemy tylko po to, aby zimno wykorzystywać każdą sposobność do zrobienia biznesu. Często potrzebujemy rozrywki, uczuć, przyjemnych doznań zmysłowych. Najprawdopodobniej człowiek zawsze „Dorosły” efektywniej radzi sobie z większą ilością pracy. Ale okazuje się, iż bez radości i satysfakcji z dobrze wykonanej pracy trudno jest żyć. Po pewnym czasie dochodzi do załamań nerwowych, prób samobójczych wywołanych poczuciem bezsensu tego co się robi. E. Berne sugeruje staranne dbanie o siebie samego w stanie „Dziecka”, ale utrzymanego
w ryzach, istnieją wszakże dzieci nieznośne. Dlaczego taki stan jest potrzebny negocjatorowi? Przede wszystkim dla budowania motywacji
i dostarczania dodatkowych emocji. Jest on także istotny w sytuacjach wypalenia zawodowego czy impasu w negocjacjach. Z drugiej strony „Dziecko” jest jednak w pewnych sytuacjach zagrożeniem dla prowadzonych negocjacji. Niepanowanie nad sobą, emocjonalne decyzje, gwałtowne wybuchy - to typowe błędy popełniane przez „Dziecko”. Może ono jednak być bardzo przydatne w fazie przygotowań do rozmów. Wówczas to trzeba wykazać zainteresowanie, aktywnie
i z fantazją poszukiwać ważnych danych, nieszablonowo przygotowywać grunt. „Dziecko” jest z natury ciekawe świata, chce poznać odpowiedzi na wszystkie postawione pytania. Podstawowym celem jednej z technik pobudzania twórczego myślenia, określanej mianem burzy mózgów jest zmniejszenie blokad intelektualnych
i stereotypowego postrzegania problemów.

Osobowość przedstawione w taki sposób nie przestaje być jednak pewną tajemnicą. Nie wszystko wszak wiemy o sobie samych
i o osobach siedzących naprzeciwko nas przy stole rokowań. Nieznajomość ta ma swoją przyczynę w niedostatecznym treningu
w rozpoznawaniu, który stan naszego ego jest w danej chwili najsilniejszy. Subiektywnie najczęściej mamy wrażenie postępowania uzasadnionego okolicznościami, a więc będącego działaniem „Dorosłego”. Tak jednak w licznych przypadkach nie jest. Rozpatrzmy następujący dialog:

Osoba A: Cóż zatem ustaliliśmy podczas naszego poprzedniego spotkania?

Osoba B: Poważny negocjator wie, co ustalał ostatnim razem.

Powyższy dialog jest konfliktogenny, gdyż osoba
A sformułowała konkretne, rzeczowe pytanie, czyli pytanie skierowane od „Dorosłego” do „Dorosłego” osoby B. Tymczasem osoba
B odpowiada nie z poziomu „Dorosłego”, ale jak „Rodzic” strofujący „Dziecko”. Osoba A została skarcona i jeśli zacznie odpowiadać jak „Dziecko” przegra wszystko, a przecież „Dziecko” łatwo się obraża.

Jest to przykład transakcji skrzyżowanych, w których to wypowiedź jednej strony jest niezgodna, a więc konfliktowa wobec wypowiedzi strony drugiej.

Transakcja równoległa jest natomiast harmonijna i płynna. Przebiega ona na każdym poziomie psychiki, dotyczy więc wszystkich stanów ego. Mamy wrażenie zrozumienia, gdy druga strona odpowiada adekwatnie, a więc gdy my mówimy jako „Dorosły”, a druga strona odpowiada nam też z poziomu „Dorosłego”:

Osoba A: Cóż zatem ustaliliśmy w trakcie naszego ostatniego spotkania?

Osoba B: Zaraz sprawdzę w notatkach. Po pierwsze ...

W tym wypadku odpowiedź nie była pouczeniem, ale konkretnym działaniem, którego celem jest rozwiązanie problemu
z którym wystąpiła osoba A.

Gdzie wobec tego w wypadku analizy transakcyjnej miejsce na manipulacje. Pierwszy chwyt manipulacyjny to działanie zakłócające funkcje „Dorosłego”, czyli utrudniające racjonalne postępowanie. Drugi to trafne odczytanie stanu ego strony przeciwnej i wykorzystanie tej wiedzy do realizacji własnych zamierzeń. Wreszcie trzeci chwyt manipulacyjny to analiza motywacji. Jeśli majętny człowiek stwierdza, że jest w stanie utrzymać trzy świetlice dla dzieci, ale nie zamierza dać swojej ubogiej krewnej grosza na opłacenie czynszu za mieszkanie, to prawdopodobnie w tej relacji nie zachowuje się jak „Dorosły”, ale jak „Dziecko”, którego motywem jest zamysł dokuczenia innym.

Podsumowując należy stwierdzić, iż negocjatorzy powinni brać pod uwagę, możliwość zastosowania wobec nich mechanizmów perswazyjnych. Podstawowymi, opisanymi przez Roberta Cialdiniego, formami oddziaływania perswazyjnego są:

Reguła wzajemności. Wymaga ona od człowieka, by za otrzymane od kogoś dobra odwdzięczył się w podobny sposób. Dzięki zobligowaniu odbiorcy do przyszłego rewanżu zasada ta pozwala jednostce na ofiarowanie innemu człowiekowi jakiegoś dobra bez ryzyka jego bezpowrotnej utraty.
Zaangażowanie i konsekwencja. W dziedzinie wpływu społecznego zaskarbienie sobie początkowego zaangażowania jest kluczem do sukcesu. Po wzbudzeniu jakiegoś zaangażowania ludzie bardziej są skłonni do ulegania dalszym prośbom zgodnym z kierunkiem pierwotnego zaangażowania. Stąd też wielu negocjatorów i praktyków wpływu społecznego usiłuje nakłonić ludzi do zaangażowania zgodnego z prośbą, jaką zamierzają im później przedstawić.
Społeczny dowód słuszności. Zasada społecznego dowodu słuszności głosi, iż to, w co ludzie wierzą lub jak zachowują się inne osoby, często jest podstawą naszej własnej decyzji - jakie postawy czy zachowania są słuszne konkretnie w naszym własnym przypadku.
Lubienie i sympatia. Ludzie wolą mówić „tak” tym osobom, które lubią i znają. Liczni praktycy wpływu społecznego i zawodowi negocjatorzy zdają sobie sprawę z działania tej zasady i dlatego dokładają wszelkich starań, abyśmy ich polubili.
Uleganie autorytetom. Bezwiedne posłuszeństwo autorytetom oznaczać może uleganie jedynie symbolom czy oznakom autorytetu, nie zaś jego istocie. Istniejące badania wskazują, że symbolami tymi są tytuły, ubrania oraz samochody. Osoby zawłaszczające któryś z tych symboli łatwiej mogą wpłynąć na innych, nawet jeśli
w rzeczywistości nie są one faktycznymi autorytetami.
Niedostępność. Reguła niedostępności polega na przypisywaniu wartości tym możliwościom, które stają się dla ludzi niedostępne. Występuje ona najsilniej w dwóch rodzajach warunków. Po pierwsze, gdy niedostępność pojawiła się niedawno - bardziej pożądamy tego, co niedawno stało się niedostępne, niż tego, co było nieosiągalne od zawsze. Tłumaczy to skuteczność negocjacyjnych technik ostatniej szansy. Po drugie, gdy konkurujemy z innymi o dobra trudno dostępne.

V. Mediacje w postępowaniu cywilnym i administracyjnym

1. Instytucja mediacji w prawie cywilnym

Nowa instytucja mediacji w sprawach cywilnych została wprowadzona do polskiego systemu prawa ustawą z dnia 28 lipca 2005 roku o zmianie ustawy - Kodeks postępowania cywilnego oraz niektórych innych ustaw, opublikowaną w Dzienniku Ustaw z dnia
9 września 2005 roku. Ustawa weszła w życie dnia 10 grudnia 2005 roku.

Ustawa o mediacji cywilnej z dnia 28 lipca 2005 roku powstała
w wyniku prac Komisji Kodyfikacyjnej Prawa Cywilnego przy Ministrze Sprawiedliwości, w ramach prac zespołu problemowego do spraw sądownictwa polubownego. Pracom Komisji przewodniczył profesor Feliks Zedler. Komisja podjęła prace w roku 2003 i zakończyła je projektem ustawy skierowanej do Sejmu w dniu 20 sierpnia 2004 roku. W pracach Komisji brali także czynny udział eksperci
z następujących środowisk prawniczych i gospodarczych:

Polskie Stowarzyszenie Sądownictwa Polubownego,
Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan,
Business Centre Club.

Ustawa jest wypełnieniem zaleceń zawartych w uchwałach Komisji Kodyfikacyjnej Prawa Cywilnego, a także rekomendacjach Rady Europy. W szczególności Ustawa wypełnia wskazówki zawarte
w Rekomendacji Rady Europy z 18 września 2002 roku dotyczącej mediacji w sprawach cywilnych. Ponadto warto podkreślić, iż przyjęta Ustawa wyprzedza proponowaną Dyrektywę Parlamentu i Rady Europy, która to zawiera zobowiązanie krajów członkowskich do wprowadzenia instytucji mediacji w sprawach cywilnych i handlowych do ich systemów prawnych według Dyrektywy do dnia 1 września 2007 roku. Ustawa o mediacji cywilnej, która weszła w życie 10 grudnia 2005 roku spełnia podstawowe wymogi projektu Dyrektywy, a poza tym jest przedmiotowo szersza i dalej idąca w pewnych rozwiązaniach szczegółowych.

2. Fundamentalne cele Ustawy o mediacji cywilnej

Cele Ustawy, szczegółowo zostały scharakteryzowane
w uzasadnieniu autorów projektu rządowego. Przedstawiają się one następująco.

Fundamentalnym celem Ustawy jest wprowadzenie do polskiego prawa procesowego cywilnego instytucji mediacji i dzięki temu ustanowienie alternatywnej, do sądowego postępowania cywilnego, metody rozstrzygania konfliktów. Postępowanie mediacyjne powinno prowadzić do możliwie szybkiego rozstrzygnięcia sporów w sposób najbardziej korzystny dla obu stron. Postępowanie mediacyjne
z założenia powinno się kończyć podpisaniem ugody. W myśl założeń, które legły u podstaw przepisów Ustawy, postępowanie mediacyjne
w sprawach cywilnych powinno być na tyle atrakcyjne dla obu stron uczestniczących w konflikcie, aby zdecydowały się z tej metody rozwiązywania sporów skorzystać. Dlatego przyjęto założenie, aby rozwiązania dotyczące mediacji były jasne i klarowne. Zadaniem instytucji mediacji jest ułatwianie dochodzenia roszczeń w sprawach cywilnych, a jednocześnie skuteczne udzielanie ochrony prawnej podmiotom, które zdecydowały się skorzystać z tego trybu dochodzenia roszczeń.

Kierując się powyższymi przesłankami, autorzy Ustawy przyjęli, iż w drodze mediacji można będzie rozstrzygnąć spór o charakterze cywilnoprawnym poprzez zawarcie ugody w obecności mediatora. Ugoda taka będzie miła moc prawną ugody sądowej po zatwierdzeniu jej przez sąd. Ponadto wszczęcie postępowania mediacyjnego przerywać też będzie bieg przedawnienia.

Dodatkową zachętą do wykorzystania właśnie instytucji mediacji
w rozwiązywaniu konfliktów powinny być relatywnie niskie koszty mediacji.

3. Zakres przedmiotowy Ustawy o mediacji

Autorzy Ustawy chcąc umożliwić stronom relacji cywilnoprawnej jak najszersze korzystanie z mediacji, przyjęli, iż w drodze mediacji będą mogły być rozstrzygane wszelkie sprawy cywilne, które mogą być rozstrzygnięte w drodze ugody. Zawartej przed sądem. Oprócz takiej ogólnej deklaracji prawnej określającej jaki zakres spraw może być kierowany do mediacji, wprowadzono jeszcze szczególne przepisy dotyczące mediacji w sprawach rodzinnych i opiekuńczych.

4. Typy mediacje według Ustawy

4.1. Mediacja konwencjonalna

Z powodu obowiązującego w naszym prawie konstytucyjnego prawa do sądu, a także istoty samej instytucji mediacji, Ustawa przewiduje, iż wybór sposobu dochodzenia roszczeń na drodze mediacji należeć będzie do stron, przy czym jako prawidłowość przyjęto, że skierowanie sprawy do mediacji następować będzie na podstawie woli stron.

Celem ułatwienia stronom rozstrzygnięcia spornej kwestii na drodze mediacji zapisano w Ustawie, iż umowa mediacyjna będzie mogła być zawarta w dowolnej formie.

Z uwagi jednak na dobrowolny charakter mediacji określono iż zawarcie umowy o mediację nie stanowi przeszkody do rozpoznania sprawy przez sąd w postępowaniu cywilnym.

Jeżeli jednak pozwany podniesie zarzut zawarcia umowy
o mediację, wówczas sąd skieruje sprawę do postępowania mediacyjnego. Jeśliby strona, pomimo takiego skierowania odmówiła udziału w mediacji, wówczas przewiduje się sankcję procesową
w postaci możliwości obciążenia strony bezzasadnie odmawiającej poddaniu się mediacji kosztami procesu.

4.2. Typ procesowy

W Ustawie przewidziano również, mając na uwadze jak najszersze stosowanie mediacji w sprawach cywilnych, skierowanie stron do instytucji mediacji także wówczas, gdy strony nie zawarły umowy
o mediację

Taka możliwość jest jednak dopuszczona tylko, jeśli strony nie sprzeciwią się temu i tylko raz we wstępnej fazie postępowania, którą jest okres od złożenia pozwu do zakończenia pierwszego posiedzenia wyznaczonego na rozprawę. W okresie poprzedzającym rozprawę sąd
z reguły nie podejmuje czynności procesowych. Dlatego szczególnie ten okres jest wskazany jako czas na prowadzenie mediacji. Instytucja mediacji zapewnia, w przypadkach zakończonych podpisaniem ugody, możliwość pozaprocesowego rozstrzygnięcia konfliktu.

5. Wybór i status osoby mediatora

Na temat predyspozycji psychicznych i zdolności komunikacyjnych mediatora napisałem w Rozdziale II. Na tym etapie rozważań chciałbym się skoncentrować na problemie wyboru i statusu mediatora w świetle Ustawy. Otóż według Ustawy wybór osoby mediatora pozostawiony został stronom. Wyjątek uczyniono tylko w tych przypadkach, gdy do mediacji strony kierował będzie sąd. W tych sytuacjach, sąd mając na uwadze przyśpieszenie postępowania, będzie mógł wyznaczyć osobę mediatora.

Biorąc pod uwagę istotę postępowania mediacyjnego przyjęto rozwiązanie, iż mediatorem może być każdy człowiek mający pełną zdolność do czynności prawnych, korzystający w pełni z praw publicznych i obywatelskich.

Ponadto autorzy Ustawy przyjęli założenie, według wielu badaczy
i w świetle rozważań przedstawionych w niniejszej pracy całkowicie błędne, iż umiejętność prowadzenia skutecznej mediacji nie jest związana z merytoryczną wiedzą mediatora, ale przede wszystkim jego osobowością. Dlatego w treści Ustawy nie znajdziemy żadnych wymogów co do kwalifikacji, wykształcenia i zdobytych przez osobę mediatora certyfikatów. Doświadczenia Stanów Zjednoczonych podważają słuszność powyższej koncepcji.

Mediator z uwagi na charakter instytucji mediacji nie ma jakichkolwiek uprawnień władczych. Odwołując się do rozważań
z Rozdziału II możemy stwierdzić, iż zadanie mediatora polega na doprowadzeniu stron do zawarcia ugody. Dlatego też w Ustawie nie przewidziano ograniczeń związanych z wyborem mediatora spowodowanych na przykład pokrewieństwem jego z jedną ze stron. Nie przewidziano też trybu wyłączenia mediatora.

6. Listy mediatorów

Ustawa dzieli mediatorów na dwie następujące grupy:

Stałych mediatorów. Listy stałych mediatorów są konstruowane przez specjalistyczne ośrodki mediacyjne na podstawie przyjętej procedury szkoleniowej
i certyfikacyjnej. Wykazy takie są następnie przekazywane prezesom sądów okręgowych do bieżącego korzystania. Kierując sprawę do instytucji mediacji, sądy polecają wskazanego stałego mediatora. Osoba ta ma obowiązek podjąć się prowadzenia mediacji, chyba że zachodzą istotne powody uzasadniające jego odmowę. W treści Ustawy nie doprecyzowano jednak powodów takiej uzasadnionej odmowy. Można sądzić, iż uzasadnionym powodem jest między innymi konflikt interesów pomiędzy osobą mediatora a stroną bądź stronami procesu.
Osoby niebędące stałymi mediatorami. Ustawa nie przewiduje tutaj żadnych ograniczeń jeśli chodzi o wybór osoby mediatora, poza stwierdzeniem, że w przypadku gdy strony zawarły umowę o mediację, w której wskazano jako mediatora osobę niebędąca stałym mediatorem, człowiek ten może w terminie tygodnia od doręczenia wniosku odmówić przeprowadzenia mediacji.

Porównanie dwóch powyższych kategorii mediatorów, według Sylwestra Pieckowskiego, zdecydowanie przemawia za korzystaniem
w postępowaniu mediacyjnym zarówno ze skierowania sądu, jak
i w postępowaniu mediacyjnym pozasądowym przede wszystkim
z usług stałych mediatorów. Za tym rozwiązaniem przemawiają co najmniej dwie przesłanki. Po pierwsze, jakość usług mediacyjnych oferowanych przez stałych mediatorów jest gwarantowana faktem posiadania przez nich certyfikatu wydanego przez dany ośrodek mediacyjny. Po drugie, powierzenie sprawy stałemu mediatorowi wskazanemu przez strony lub wyznaczonemu przez sąd skutkuje tym, iż mediator nie może uchylić się od prowadzenia sprawy bez podania ważnego powodu.

Podział mediatorów na stałych i tych, którzy regularnie nie pełnią tej funkcji odpowiada istniejącym już rozwiązaniom w dziedzinie sądownictwa arbitrażowego. W sądach polubownych także występuje rozróżnienie na arbitrów stałych, wpisanych na listy sądów arbitrażowych i arbitrów spoza listy.

Wybór osoby mediatora pozostawiony został stronom konfliktu. Jednak mając na względzie ułatwienie tego wyboru Ustawa o mediacji przewiduje, iż organizacje społeczne i zawodowe będą mogły konstruować listy stałych mediatorów. Listy te kompletowane będą poza sądem, a podmioty tworzące takie listy będą tylko o ich utworzeniu informowały prezesa sądu okręgowego. Konstruowanie list stałych mediatorów ma na względzie ułatwienie stronom chcącym rozstrzygnąć konflikt na drodze mediacji wyboru osoby mediatora. Listy stałych mediatorów, będące w wiedzy prezesa sądu okręgowego, umożliwiają także popularyzację idei mediacji w tych środowiskach, w których alternatywne rozstrzyganie sporów cywilnych jest szczególnie wskazane i pożądane.

7. Poufność i bezstronność mediacji

Zgodnie z treścią Ustawy mediacja ma być alternatywną formą rozstrzygania sporów cywilnych, która będzie na tyle atrakcyjna, by strony zechciały z niej skorzystać. Dlatego przyjęto, iż mediacja będzie prowadzona z zachowaniem poufności, a ponadto mediator obowiązany będzie do zachowania bezstronności w toku prowadzenia mediacji. Mediator obowiązany jest również zachować w tajemnicy wszelkie informacje merytoryczne, o których dowiedział się w czasie procesu.
Z tego powodu nie będzie mógł być świadkiem w postępowaniu cywilnym, chyba że obie strony go z tego zwolnią. Strony
w ewentualnym dalszym postępowaniu cywilnym nie będą mogły powoływać się na okoliczności ujawnione w toku mediacji,
a szczególnie na propozycje wzajemnych ustępstw zgłoszone w czasie prowadzenia mediacji. Takie powoływanie się w postępowaniu sądowym czy przed sądem polubownym będzie z prawnego punktu widzenia bezskuteczne.

8. Tryb postępowania mediacyjnego

Mediacja może być prowadzona na posiedzeniu mediacyjnym bądź też bez zwoływania posiedzenia. Ustawa bowiem zakłada odformalizowanie i elastyczność procedury. Jeśli mediacja będzie przebiegała bez zwoływania specjalnego spotkania wówczas mediator jest zobowiązany do przekazywania wzajemnie stronom stanowiska strony przeciwnej. Z prowadzenia mediacji sporządzony będzie protokół, w którym zawarte będą wyniki postępowania mediacyjnego.

9. Ugoda

Ugoda mediacyjna zawarta przed mediatorem dla swej skuteczności podlegać będzie zatwierdzeniu prze sąd. Zawartą przed mediatorem ugodę podpisują obie strony konfliktu. Jeżeli ugoda podlega wykonaniu na drodze egzekucji, wówczas jej zatwierdzenie nastąpi w postępowaniu o nadaniu klauzuli wykonalności. Ugoda, która nie będzie wykonana
w drodze egzekucji, zostanie zatwierdzona na posiedzeniu niejawnym.

Fundamentalną zasadą jest, że ugoda zawarta przed mediatorem podlegać musi zatwierdzeniu przez sąd. Od tej zasady wprowadzono kilka wyjątków. Sąd między innymi odmówi zatwierdzenia ugody, gdyby jej treść była sprzeczna z prawem, obowiązującymi zasadami współżycia społecznego, zmierzała do obejścia przepisów prawa,
a także w przypadku gdyby jej treść była wewnętrznie sprzeczna.

10. Mediacja rodzinna

Ustawa o mediacji cywilnej zawiera nowatorskie rozwiązania dotyczące mediacji w sprawach rodzinnych, a także w sprawach opiekuńczych. W związku z ustanowieniem mediacji z postępowania
w sprawach o separację i rozwód przewiduje się usunięcie dotychczasowych przepisów regulujących postępowanie pojednawcze. Rozwiązania bowiem dotychczasowe, jak wskazuje praktyka, nie zdają egzaminu, a jedynie prowadzą do przeciągania w czasie postępowania. Zamiast dotychczasowego postępowania pojednawczego Ustawa przewiduje wprowadzenie przepisów o mediacji, do której sąd mógłby kierować małżonków, jeśli okoliczności sprawy będą wskazywały, iż są szanse na utrzymanie małżeństwa. W Ustawie przewidziano również, że zakres mediacji w sprawach o rozwód i separację będzie mógł dotyczyć także pojednania małżonków. Ściśle uregulowano, iż w sprawach rodzinnych przedmiotem mediacji może być ponadto zaspokojenie potrzeb rodziny, problem alimentów, sposobów sprawowania władzy rodzicielskiej po ewentualnym rozwodzie oraz kontakty z dziećmi
i sprawy majątkowe pomiędzy małżonkami.

Z powodu specyficznego przedmiotu mediacji w sprawach rodzinnych przewiduje się, iż utworzone zostaną listy stałych mediatorów rodzinnych. Jeśli strony nie uzgodnią pomiędzy sobą i nie wskażą osoby mediatora, wówczas wyznaczy go sąd.

11. Koszty postępowania mediacyjnego

Z powodu dobrowolnego charakteru mediacji przyjęto, iż koszty postępowania określają strony w umowie o mediację zawartej
z mediatorem. Przyjęto także, iż jeśli w postępowaniu mediacyjnym nie doszło do zawarcia ugody lub zawarto ugodę ale porozumienie to,
z przyczyn wymienionych powyżej, nie zostało zaakceptowane przez sąd, to koszty mediacji wejdą w skład kosztów procesu jeżeli strony skierują sprawę do sądu w terminie trzech miesięcy od dnia zakończenia mediacji lub uprawomocnienia się postanowienia o odmowie zatwierdzenia mediacji.

W tych natomiast sprawach, w których do mediacji strony skierował sąd zawsze koszty mediacji wchodzić będą w skład kosztów procesu. W przypadku zawarcia ugody przed mediatorem koszty mediacji zniosą się wzajemnie, chyba że strony postanowią inaczej.

W Ustawie wprowadzono także zasadę, iż jeśli zawarto ugodę przed mediatorem w toku sprawy, nastąpi zwrot powodowi ¾ uiszczonego wpisu. Powyższe korzystne rozwiązanie finansowe powinno motywować do załatwiania spraw cywilnych w drodze mediacji.

Natomiast w sprawach mediacji wszczętej na podstawie skierowania sądu wysokość wynagrodzenia mediatora i kwoty zwrotu jego wydatków określa rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości.

12. Instytucja mediacji w prawie administracyjnym

Od 1 stycznia 2004 r. instytucja mediacji może być zastosowana także w postępowaniu przed sądami administracyjnymi. Celem mediacji przed sądami administracyjnymi jest wyjaśnienie i rozważenie okoliczności faktycznych i prawnych sprawy, a także przyjęcie przez strony ustaleń co do sposobu jej załatwienia, oczywiście w granicach obowiązującego prawa. Takie postępowanie może zostać przeprowadzone na wniosek skarżącego lub organu administracji. Należy jednak pamiętać, że musi on zostać złożony przed datą wyznaczenia rozprawy. Podobne postępowania mediacyjne są zawarte w procedurze karnej czy prawie rodzinnym i opiekuńczym.

Postępowanie mediacyjne przed sądami administracyjnymi prowadzi sędzia lub referendarz sądowy wyznaczony przez przewodniczącego wydziału. Posiedzenia mediacyjne odbywają się
z udziałem stron. Z przebiegu posiedzeń sporządzany jest protokół,
w którym zamieszcza się stanowiska stron, a w szczególności dokonane przez nie ustalenia co do sposobu załatwienia sprawy.

Należy podkreślić, że zawarte porozumienie może nieść poważne konsekwencje dla stron. Na podstawie ustaleń dokonanych
w postępowaniu mediacyjnym, organ administracji we własnym zakresie uchyla lub zmienia zaskarżony akt albo wykonuje lub podejmuje inną czynność stosownie do okoliczności sprawy. Na akt wydany na podstawie dokonanych ustaleń podczas mediacji można wnieść skargę do wojewódzkiego sądu administracyjnego w terminie trzydziestu dni od dnia doręczenia aktu albo wykonania lub podjęcia czynności.

W przypadku, gdy skarga nie została wniesiona, sąd umorzy postępowanie w sprawie, w której przeprowadzono postępowanie mediacyjne. Sprawa może zatem zostać zakończona bez konieczności przeprowadzania właściwego postępowania sądowego.

Postępowanie mediacyjne zostało uregulowane w ustawie
z 30 sierpnia 2002 roku - Prawo o postępowaniu przed sądami administracyjnymi. Weszła ona w życie 1 stycznia 2004 r.

13. Organ administracji publicznej jako mediator

Działalność organów administracji publicznej, w tym podejmowanie przez nie mediacji, musi znajdować umocowanie
w przepisach obowiązującego prawa. Treść prawa może mówić wprost o wypełnianiu tej funkcji, bądź nie używając terminu „mediacja” upoważniać organy administracji publicznej do podejmowania czynności zbliżonych do mediacji albo wykazujących jej znamiona.

Pierwszemu z wymienionych powyżej wariantów odpowiada rozwiązanie przedstawione w Prawie łowieckim. Stosownie do treści tego prawa, w przypadku jeśli pomiędzy właścicielem lub posiadaczem gruntu a dzierżawcą lub zarządcą obwodu łowieckiego powstał spór
o wysokość wynagrodzenia za szkody wyrządzone w uprawach
i płodach rolnych przez dziki, łosie, jelenie, daniele i sarny, jak też szkody powstałe w wyniku działalności myśliwych w czasie polowania, strony mogą zwrócić się do odpowiedniego ze względu na miejsce szkody organu gminy w celu podjęcia mediacji dla polubownego rozstrzygnięcia sporu. Mediatorem w tym przypadku niewątpliwie może być organ wykonawczy gminy, na przykład wójt, burmistrz lub prezydent miasta.

Kolejnym przykładem uregulowania stwarzającego podstawę do wykonywania przez organ administracji funkcji mediatora są przepisy
o Inspekcji Handlowej. Przewidziano w nich mianowicie, iż do zadań Inspekcji należy podejmowanie mediacji w celu ochrony interesów
i praw konsumentów. Postępowanie mediacyjne rozpoczyna się na wniosek konsumenta lub z urzędu, o ile wymaga tego ochrona interesu nabywcy. W czasie postępowania wojewódzki inspektor działań mediacyjnych zapoznaje przedsiębiorcę z roszczeniem konsumenta, przedstawia stronom sporu związane ze sporem przepisy prawa oraz propozycje polubownego rozstrzygnięcia konfliktu. Inspektor może wyznaczyć stronom termin do polubownego zakończenia sprawy.
W sytuacji, jeśli pomimo upływu tego terminu strony nie wypracują treści porozumienia albo jedna z nich oświadczy, iż nie wyraża zgody na polubowne zakończenie sporu wojewódzki inspektor odstępuje od prowadzenia postępowania mediacyjnego.

Za przejaw działań organów administracji publicznej wykazujących w jakimś stopniu cechy mediacji, choć nie określonych wprost tą nazwą można uznać przedsięwzięcia podejmowane przez te organy na mocy treści pewnych artykułów Prawa geodezyjnego i kartograficznego. Otóż w myśl art. 31 Prawa geodezyjnego i kartograficznego w razie sporu co do przebiegu linii granicznych nieruchomości występujący
z upoważnienia wójta, burmistrza lub prezydenta miasta geodeta nakłania strony do zawarcia ugody. Wykorzystanie tej możliwości skutkuje wyłączeniem przedmiotu sporu spod rozstrzygnięcia sądu powszechnego i zakończenie prowadzonego postępowania przez jego umorzenie. Podpisana przez strony w obecności geodety ugoda posiada moc ugody sądowej.

Kolejnym przykładem występowania organu administracji publicznej w roli mediatora są uregulowania prawne zawarte w Ustawie o gospodarce nieruchomościami. Według art. 79 Ustawy o gospodarce nieruchomościami złożenie do samorządowego kolegium odwoławczego wniosku o ustalenie czy dokonana aktualizacja opłaty rocznej z tytułu użytkowania wieczystego nieruchomości gruntowej jest uzasadniona lub nie jest uzasadniona, rodzi obowiązek niezwłocznego wyznaczenia terminu pierwszej rozprawy oraz doręczenia właściwemu organowi odpisu wniosku. Kolegium powinno dążyć do polubownego załatwienia sprawy w drodze ugody. Jeśli nie dojdzie do zawarcia ugody Kolegium wydaje orzeczenie o oddaleniu wniosku lub o wyznaczeniu kwoty nowej opłaty.

14. Organ administracji publicznej jako strona mediacji

Jak wynika z rozważań przeprowadzonych w poprzednim podrozdziale prowadzenie przez organy administracji publicznej albo
z ich określonym udziałem mediacji może dotyczyć przypadków,
w których uczestnikiem zainicjowanych rozmów jest inny organ o tym samym statusie, zwykle reprezentujący Skarb Państwa albo jednostkę samorządu terytorialnego. Taka sytuacja może wystąpić na przykład
w razie powstania sporu co do wysokości rocznej opłaty z tytułu użytkowania wieczystego nieruchomości gruntowej.

Poza sferą sporów, których rozpoznawanie powierzono sądom administracyjnym, obowiązujące przepisy prawa dopuszczają prowadzenie mediacji z organem administracji publicznej prowadzonej przez niezależny podmiot, a ściślej rzecz ujmując odsyłają do takiego trybu, bez precyzyjnego ustalenia jego założeń i elementów w bardzo nielicznych przypadkach.

Spis tabel

1. Obszary stosowania mediacji ...................................52

2. Zalety mediacji...........................................................56

3. Techniki aktywnego słuchania..................................79

4. Odpowiedzi najczęściej blokujące płynność rozmowy.............................................................................90

Bibliografia prac wykorzystanych i cytowanych w rozprawie

Aronson E., Człowiek istota społeczna. Przełożył Józef Radzicki, Warszawa 2002.

Batko A., Sztuka perswazji czyli język wpływu i manipulacji, Gliwice 2005.

Benedikt A., Mowa ciała, Wrocław 2006.

Benedikt A., Reklama jako proces komunikacji, Wrocław 2004.

Bierach A. J., Komunikacja niewerbalna. Mowa ciała kluczem do sukcesu. Przełożyła Jadwiga Wilk, Wrocław 1998.

Biesaga - Słomczewska E. J., BATNA sztuka negocjacji. „Manager”,

nr 3, Warszawa 1999, s. 37 - 38.

Birkenbihl V. F., Komunikacja niewerbalna. Trening sukcesu. Przekład Biuro Tłumaczeń „Verba”, Wrocław 1998.

Birkenbihl V. F., Komunikacja niewerbalna. Sygnały ciała. Przełożyła Krystyna Ciołkosz, Wrocław 1998.

Black S., Public relations. Przełożyła Iwona Chlewińska, Kraków 2001.

Böhner G., Wänke M., Postawy i zmiana postaw. Przełożył Józef Radzicki, Gdańsk 2004.

Bralczyk J., Język na sprzedaż, Gdańsk 2004.

Caples J., Hahn F.E., Skuteczna reklama. Przełożyła Jolanta Peres, Kraków 2001.

Cialdini R. B., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Przełożył Bogdan Wojciszke, Gdańsk 2004.

Cianciara J., Uścińska B., Komunikacja społeczna. Komunikowanie się

z mediami w praktyce, Wrocław 1999.

Dąbrowski P. J., Pułapki negocjacji. „Businessman Magazine” nr 11, Warszawa 1993.

Dobek-Ostrowska B., Podstawy komunikowania społecznego, Wrocław 1999.

Doliński D., Techniki wpływu społecznego, Warszawa 2005.

Drewińska U., Wiedzieć jak negocjować. „Manager”, nr 4, Warszawa 2000, s. 26 - 29.

Fisher R., Ury W., Patton B., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się. Przełożył R. A. Rządca, Warszawa 2004.

Fiske J., Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem. Przełożyła Aleksandra Gierczak, Wrocław 1999.

Goban - Klas T., Media i komunikowanie masowe, Warszawa 1999.

Goleman D., Inteligencja emocjonalna. Przełożył Andrzej Jankowski, Poznań 1997.

Gomulski W., Przewodnik po taktykach i strategiach negocjacyjnych, Lublin 2002.

Haeske U., Konflikty w życiu zawodowym. Mediacja i trening
w rozwiązywaniu problemów. Przełożył Ryszard Zajączkowski, Kielce 2005.

Harczuk J., Mediacja i mediator przed sądem administracyjnym. „Monitor Prawniczy”, nr 8, Warszawa 2006, s. 420 - 423.

Hawkins L., Hudson M., Cornall R., Prawnik jako negocjator, czyli jak efektywnie negocjować zagadnienia prawne. Przełożył Karimierz Frieske, Warszawa 1994.

Hogan K., Psychologia perswazji. Przełożyła Anna Dziuba, Warszawa 2001.

Kamiński J., Kreatywny negocjator. „Manager”, nr 5, Warszawa 2005, s. 12 - 15.

Kamiński J., Menedżerskie mediacje. „Manager”, nr 5, Warszawa 2005, s. 55 - 58.

Kmieciak Z., Mediacja i koncyliacja w prawie administracyjnym, Zakamycze 2004.

Knapp M. L., Hall J.A., Komunikacja niewerbalna w interakcjach międzyludzkich. Przełożyli Anna i Leszek Śliwa, Wrocław 2000.

Kochan M., Pojedynek na słowa. Techniki erystyczne w publicznych sporach, Kraków 2005.

Korolko M., Retoryka i erystyka dla prawników, Warszawa 2001.

Kostrzewa A., Skuteczne negocjacje handlowe. „Manager”, nr 6, Warszawa 1999, s. 7 -9.

Kostrzewa A., Negocjacje ze związkowcami. „Manager”, nr 1, Warszawa 200, s. 17.

Kożusznik B., Wpływ społeczny w organizacji, Warszawa 2005.

Król - Fijewska M., Fijewski P., Asertywność menedżera, Warszawa 2000.

Leary M., Wywieranie wrażenia na innych. Przełożyły Anna
i Magdalena Kacmajor, Gdańsk 1999.

Lemmermann H., Komunikacja werbalna. Szkoła dyskutowania. Przełożyła Beata Sierocka, Wrocław 1996.

Lewicki R. J., Saunders D. M., Barry B., Minton J. W.., Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów. Przełożył Marian Baranowski, Poznań 2005.

Majone G., Dowody, argumenty i perswazja w procesie politycznym. Przełożył Dariusz Sielski, Warszawa 2004.

Makin P., Cooper C., Cox Ch., Organizacje a kontrakt psychologiczny. Przełożyła Grażyna Kranas, Warszawa 2000.

Mamet P., Język negocjacji handlowych, Katowice 2004.

Mastenbroek W., Negocjowanie. Przełożyli Ewa i Tomasz Szapiro, Warszawa 2000.

Morek R., ADR - w sprawach gospodarczych, Warszawa 2004.

Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Kraków 2000.

Pease A., Język ciała. Jak czytać myśli ludzi z ich gestów .Przełożyła Ewa Wiekiera, Kraków 1998.

Pieckowski S., Mediacja w sprawach cywilnych, Warszawa 2006.

Pratkanis A., Aronson E., Wiek propagandy. Warszawa 2003.

Rückle H., Mowa ciała dla menedżerów. Przełożył Tomasz Soróbka, Wrocław 2001.

Rządca R. A., Negocjacje w interesach, Warszawa 2003.

Rządca R. A., P. Wujec P., Negocjacje, Warszawa 2001.

Schopenhauer A., Erystyka czyli sztuka prowadzenia sporów. Przełożył Tadeusz Kotarbiński, Warszawa 2002.

Skalski M., Gawrońska M., Najpierw słucham, potem mówię.
[w:] „Personel i zarządzanie”, nr 4, Warszawa 2004, s. 25 - 30.

Skrzypczak G., Prawnik a sposoby rozwiązywania sporów. Prawnik wobec sytuacji konfliktowych. „Monitor Prawniczy”, nr 1, Warszawa 2004, s. 52 - 55.

Skrzypczak G., Prawnik a sposoby rozwiązywania sporów. Negocjacje
i mediacje - wprowadzenie. „Monitor prawniczy”, nr 4, Warszawa 2004, s. 196 - 200.

Stankiewicz J., Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999.

Stocki R., Doskonalenie umiejętności negocjacyjnych, Kraków 2002.

Sztejnberg A., Podstawy komunikacji społecznej w edukacji, Wrocław 2002.

Tkaczyk L., Komunikacja niewerbalna. Postawa, mimika, gest, Wrocław 1996.

Tokarz M., Tyszka T., Negocjacje. [w:] T. Tyszka (red.), Psychologia ekonomiczna, Gdańsk 2004, s. 462 - 494.

Tworzydło D., Wróbel G., Promocja . Sztuka komunikacji, Rzeszów 1999.

Ury W., Odchodzaąc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji. Przełożył Robert A. Rządca, Warszawa 2004.

Warner T., Umiejętności w komunikowaniu się na przykładzie firmy. Przełożyła Natasza Skałecka, Wrocław 1999.

Wiktor J. W., Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa
z rynkiem, Warszawa 2001.

Winch A., Winch S., Negocjacje - jednostka, organizacja, kultura, Warszawa 2005.

Wiśniewski P. W., Role w zespole negocjacyjnym. „Manager”, nr 1, Warszawa 2003, s. 47 - 49.

Wiśniewski P., Twórcze negocjacje zamiast maczugi. „Manager”, nr 9, Warszawa 2003, s. 30 - 33.

Witkowski T., Psychomanipulacje, Wrocław 2004.

Zbiegień - Maciąg L., Taktyki i techniki negocjacyjne, Kraków 2003

Zimbardo P.G., Leippe M., Psychologia zmiany postaw i wpływu społecznego. Przełożył Paweł Kwiatkowski, Poznań 2004.

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 2000, s. 17.

W. Ury, Odchodzaąc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji. Przełożył Robert A. Rządca, Warszawa 2004, s. 24.

R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, Warszawa 2001, s. 10.

R. Stocki, Doskonalenie umiejętności negocjacyjnych, Kraków 2002,
s. 22.

Tamże, s. 21 - 22.

R. J. Lewicki, D. M. Saunders, B. Barry, J. W. Minton, Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów. Przełożył Marian Baranowski, Poznań 2005, s. 19 - 20.

M. Tokarz, T. Tyszka, Negocjacje. [w:] T. Tyszka (red.), Psychologia ekonomiczna, Gdańsk 2004, s. 462 - 463.

Tamże, s. 465 - 467.

R. A. Rządca, P. Wujec, op. cit., s. 31.

Tamże, s. 32.

R. J. Lewicki, D. M. Saunders, B. Barry, J. W. Minton, op. cit., s. 93.

R. A. Rządca, P. Wujec, op. cit., s. 39 - 42.

Tamże, s. 46.

M. Tokarz, T. Tyszka, op. cit., s. 470.

R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się. Przełożył R. A. Rządca, Warszawa 2004, s. 31 - 37.

R. A. Rządca, P. Wujec, op. cit., s. 51 - 53.

Tamże, s. 54.

P. W. Wiśniewski, Role w zespole negocjacyjnym. „Manager”, nr 1, Warszawa 2003, s. 47 - 49.

U. Haeske, Konflikty w życiu zawodowym. Mediacja i trening w rozwiązywaniu problemów. Przełożył Ryszard Zajączkowski, Kielce 2005, s. 205 - 210.

Tamże, s. 210 - 214.

Tamże, s. 214 - 217.

Tamże, s. 218 - 220.

R. J. Lewicki, D. M. Saunders, B. Barry, J. W. Minton, op. cit., s. 21.

U. Haeske, op. cit., s. 10.

R. Morek, ADR - w sprawach gospodarczych, Warszawa 2004, s. 82.

Tamże, s. 82 - 83.

Tamże, s. 83 - 85.

Tamże, s. 86 - 87.

Tamże, s. 87.

Tamże, s. 87 - 89.

Tamże, s. 89 - 90.

Tamże, s. 90 - 91.

Tamże, s. 92 - 93.

Tamże, s. 93 - 94.

Tamże, s. 95.

S. Pieckowski, Mediacja w sprawach cywilnych, Warszawa 2006,
s. 12.

R. Morek, op. cit., s. 75 - 76.

U. Haeske, op. cit., s. 30 -31.

S. Pieckowski, op. cit., s. 13 - 14.

U. Haeske, op. cit., s. 22 - 26.

R. Morek, op. cit., s. 76 - 77.

S. Pieckowski, op. cit., s. 15 - 16.

J. W. Wiktor, Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, Warszawa 2001, s. 11.

Tamże, s. 12 - 16.

B. Dobek-Ostrowska, Podstawy komunikowania społecznego, Wrocław 1999, s. 27 - 28.

Tamże, s. 31.

Tamże, s. 34.

Tamże, s. 33 - 34.

Tamże, s. 35.

M. Skalski, M. Gawrońska , Najpierw słucham, potem mówię.
[w:] „Personel i zarządzanie”, nr 4, Warszawa 2004, s. 25.

M. L. Knapp, J. A. Hall, Komunikacja niewerbalna w interakcjach międzyludzkich. Przełożył A. L. Śliwa, Wrocław 2000, s. 552 - 553.

Tamże, s. 553.

Tamże, s. 553 - 554.

Tamże, s. 555.

Tamże, s. 555 - 556.

Tamże, s. 556 - 557.

Tamże, s. 557 - 558.

Tamże, s. 558 - 559.

Z. Necki, op. cit., s. 61.

Tamże, s. 64 - 66.

Tamże, s. 61 - 64.

Tamże, s. 66 - 67.

Tamże, s. 67 - 69.

Tamże, s. 69.

R. J. Lewicki, D. M. Saunders, B. Barry, J. W. Minton, op. cit., s. 164.

Tamże, s. 164 - 165.

Tamże, s. 165 - 166.

Tamże, s. 166.

Tamże, s. 166- 167.

Tamże, s. 167 - 169.

Tamże, s. 170.

R. A. Rządca, P. Wujec, op. cit., s. 94.

Tamże, s. 94 - 95.

Tamże, s. 95.

Tamże, s. 96.

Tamże, s. 99.

Tamże, s. 100.

Tamże, s. 107 - 108.

Tamże, s. 102.

Tamże, s. 103 - 104.

Tamże, s. 104 - 105.

M. Tokarz, T. Tyszka, op. cit., s. 476.

Tamże, s. 476 - 478.

Tamże, s. 478.

Tamże, s. 479.

Tamże, s. 480 - 481.

Tamże, s. 481.

Tamże, s. 478 - 479.

Tamże, s. 480.

R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Przełożył B. Wojciszke, Gdańsk 1999.

Dziennik Ustaw Nr 172, pozycja 1438.

S. Pieckowski, op. cit. s. 22.

Tamże, s. 23.

Tamże.

Tamże, s. 24 - 25.

Tamże, s. 25.

Tamże, s. 26 - 27.

Tamże, s. 27.

Tamże, s. 27 - 28.

Tamże, s. 28 - 29.

Tamże, s. 29.

Z. Kmieciak, Mediacja i koncyliacja w prawie administracyjnym, Zakamycze 2004, s. 55.

Tamże, s. 56 - 57.

Tamże, s. 57 - 58.

Tamże, s. 58.