1. Modele zarządzania kadrami
2. Rekrutacja i dobór kandydatów do pracy
3. System oceny pracowników w organizacji
4. Proces szkoleniowy w organizacji
5. Formy płac
6. Koszty pracy pojęcie i klasyfikacja
7. Teorie motywacji
8. Analiza SWOT istota i cele
9. Istota kultury organizacyjnej i jej znaczenia dla zarządzania
10. Struktura otoczenia organizacji
11. Istota i rodzaje strategii przedsiębiorstwa
12. Elementy składowe procesu decyzyjnego
13. Organizowanie jako element procesu zarządzania
14. Atrybuty sprawnego działania.
15. Kompetencje, obowiązki i odpowiedzialność kierowników
16. Style kierowania w organizacji
17. Podstawowe typy struktur organizacyjnych
18. Istota i zasady racjonalizacji decyzji
19. Grupy nieformalne w organizacji i przyczyny ich powstawania
20. Komunikacja w organizacji - istota i uwarunkowania
21. Pojęcie bezrobocia i jego klasyfikacja
22. Deregulacja rynku pracy
23. Nietypowe formy zatrudnienia
24. Klasyfikacja instrumentów polityki rynku pracy według OECD
25. Podstawy Europejskiej Strategii Zatrudnienia
26. Główne trendy w zachowaniu konsumentów na rynku
27. Plan marketingowy i jego struktura
28. Rynkowy cykl życia produktu
29. Marketing Mix
30. Metody badań marketingowych

1. Modele zarządzania kadrami

Do najbardziej znanych modeli zarządzania kadrami należą model Michigan oraz model Harwardzki.

Model Michigan obejmuje 4 składowe:

• dobór pracowników

• ocenianie efektów pracy

• wynagrodzenie

• rozwój pracowników

Model Harwardzki

• wpływ pracowników

• ruchliwość pracowników

• system wynagrodzeń

• system pracy

W tym ostatnim modelu skutki zmian jakie zachodzą w organizacji rozpatrywane są z uwzględnieniem następujących elementów: uczestnicy organizacji, skutków bezpośrednich, skutków długoterminowych.

W każdym ujęciu można wyróżnić elementy takie jak:

• planowanie kadr

• formowanie zespołu pracowniczego

• motywowanie

• kontrola zarządzania kadrami

Planowanie kadr jest przygotowaniem personelu do działań jakie zajdzie konieczność wykonania w przyszłości z uwzględnieniem czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Ważnym elementem procesu planowania jest planowanie ścieżki rozwoju pracownika.

Formowanie kadr jest procesem, którego celem jest ukształtowanie zespołu zdolnego sprawnie realizować postawionego mu zadania. Na formowanie zespołu pracowniczego składają się następujące fazy: dobór, integrowanie i doskonalenie kadr.

Motywowanie - proces na podstawie którego pracownicy będą wykonywali czynności zgodnie z ustalonymi celami organizacji.

Kontrola zarządzania kadrami - proces polegający na sprawdzaniu czy założone cele dotyczące polityki personalnej we wszystkich jej płaszczyznach są realizowane.

2. Rekrutacja i dobór kandydatów do pracy

Rekrutacja oznacza pozyskanie przez organizację kandydatów do pracy umożliwiającej ich naturalną selekcję. Wyróżniamy: rekrutację ogólną (najbardziej odpowiednia gdy chcemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, procedury stosowane są standardowe i stosunkowo proste) oraz rekrutację selektywną (służy przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy a więc specjalistów)

Model sita - wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się na tym że człowiek jest jaki jest i zmienić się nie da. Wybiera się najlepszych spośród możliwych kandydatów i pozbywać się stopniowo gorszych pracowników. Model dostosowany jest do rynku na którym chętnych do pracy jest zdecydowanie więcej aniżeli miejsc pracy. Taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą. Jest realizowany tam gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów.

Model kapitału ludzkiego - opiera się na założeniu, że człowiek się uczy i zmienia przez całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy, jest lojalny. Przedsiębiorstwo stawia tu na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób w który należy zainwestować. Model ten może być stosowany w różnych warunkach rynku pracy, nawet gdy jest to rynek pracobiorcy. Formuła ta jest szczególnie efektywna gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata.

FUNKCJE NABORU.

Informacyjna - informowanie potencjalnych kandydatów o możliwościach i warunkach zatrudnienia w danej organizacji.

Motywacyjna - wzbudzenie zainteresowania, chęci podjęcia pracy w danej firmie

Wstępnej selekcji - określenie progowych warunków / wymagań wejścia do organizacji, które powinny odwieść od ubiegania się o pracę tych, którzy ich nie spełniają.

RODZAJE NABORU.

Rekrutacja szeroka / ogólna - organizacja poszukuje kandydatów na stanowiska wykonawcze.

Rekrutacja segmentowa / wyspecjalizowana - organizacja poszukuje kandydatów na stanowiska wyspecjalizowane i kierownicze.

ŹRÓDŁA NABORU.

Wewnętrzne - pracownicy danej organizacji,

Zewnętrzne - osoby z poza organizacji ( absolwenci, bezrobotni, osoby bierne zawodowo, pracownicy innych organizacji )

Wybór źródła rekrutacji następuje w zależności od:

• rodzaju stanowiska pracy,

• kultury organizacji,

• przyjętej strategii ekonomicznej i strategii personalnej,

• czasu i środków finansowych, jakimi dysponuje organizacja,

• sytuacji na rynku pracy.

Organizacje wg kryterium wykorzystywania źródeł rekrutacji:

• firmy stosujące dobór otwarty - dopuszczanie o ubieganie się o większość stanowisk pracy w organizacji kandydatów wywodzących się zarówno spośród już zatrudnionych pracowników jak i z zewnątrz organizacji.

• firmy stosujące dobór zamknięty - większość stanowisk pracy obsadzana jest własnymi pracownikami; dopływ z zewnątrz odbywa się głównie w formie przyjmowania absolwentów szkół lub osób na stanowiska wykonawcze.

Rekrutacja wewnętrzna:

Zalety: otwarcie możliwości awansu; zacieśnienie więzi z zakładem i poprawa atmosfery; niskie lub prawie żadne koszty doboru; znajomość zakładu przez pracownika; znajomość pracownika i jego zdolności; krótki okres oczekiwań na efekty z powodu szybkiego objęcia stanowiska; krótki okres wdrażania do zadań; zastępca jest spadkobiercą stanowiska zastępowanego; przejżysta polityka kadrowa;

Wady: małe możliwości wyboru; stosunkowo wysokie koszty doskonalenia; możliwość tzw. zaślepienia zakładem; mały prestiż po awansowaniu na stanowisku przełożonego; rywalizacja i napięcia; tzw. zaszufladkowanie w zakładowy system wynagrodzeń; zbyt silne więzi koleżeńskie; nieuwzględnianie starszych wiekiem pracowników co rodzi napięcia międzyludzkie; spadek kreatywności pracowników z powodu automatyki awansu; promocja nie zaspokaja potrzeb ilościowych; potrzeby jakościowe wymagają szkoleń

Rekrutacja z zewnątrz:

Zalety: duże możliwości wyboru; nowe impulsy dla zakładu; mniejsze problemy związane z autorytetem; zatrudnianie wedle bezpośrednich potrzeb

Wady: wysokie koszty rekrutacji; czasochłonna obsada stanowisk; większa liczba przyjętych podnosi poziom zakładowej fluktuacji; negatywne skutki dla klimatu w zakładzie; wyższe ryzyko zatrudnienia na czas próbny; brak znajomości zakładu co stwarza konieczność wprowadzenia na stanowisko i wdrożenia do zakładu; dodatkowe obciążenie zakładu w okresie adaptacji nowego pracownika; większe znaczenie poziomu wynagrodzeń przy międzyzakładowej zmianie stanowisk niż wewnątrz zakładu; blokowanie możliwości awansu w zakładzie.

SPOSOBY NABORU.

• ogłoszenie w organizacji (radiowęzeł, tablice ogłoszeń, gazetka zakładowa),

• przekaz ustny (kanały oficjalne lub nieoficjalne),

• ogłoszenia w środkach masowego przekazu,

• agencje doradztwa personalnego,

• łowcy głów,

• kontakty ze szkołami,

• organizowanie specjalnych wydarzeń(sponsoring, dni otwarte, targi pracy).

WYMAGANIA WOBEC KANDYDATÓW.

Mogą one dotyczyć:

• kwalifikacji,

• cech fizycznych,

• cech demograficzno - społecznych.

Wymagania te formułowane są na podstawie analizy pracy i tworzonych na jej podstawie opisów pracy, zawierających wymagania wynikające z zadań realizowanych na poszczególnych stanowiskach.

Określając wymagania należy też uwzględnić specyfikę środowiska danego stanowiska, a więc wymagania związane ze specyfiką danego przedsiębiorstwa.

Ochrona prawna przeciw dyskryminacji:

- konstytucja, art. 32 i 33,

- kodeks pracy, art. 11.2 i 11.3

brak jest jednak sankcji prawnych przewidzianych za łamanie tych przepisów.

METODY SELEKCJI

1. Dokumenty od kandydatów - grupa dokumentów biograficznych.

• analiza CV,

• analiza listu motywacyjnego,

• analiza ankiet personalnych (kwestionariusz osobowy),

• ważone formularze personalne jeden z dwóch rodzajów ankiet w formie testu,

• analiza świadectw i dyplomów,

• analiza wyników w nauce,

• analiza listy osiągnięć,

• analiza formularza szkoleń i doświadczenia zawodowego.

2. Referencje.

3. Wywiady.

4. Testy.

• psychologiczne,

• próbki pracy,

• symulacji pracy (funkcje: psychomotoryczne, umiejętności zawodowych, wiedzy zawodowej)

• medyczne,

• na prawdomówność.

5. Grafologia lub astrologia.

6. Ośrodki / centra oceny.

Wybór metod uzależniony jest od :

• rodzaju stanowiska pracy,

• kosztów zastosowania metod,

• czasu, który mamy do dyspozycji,

• kompetencji osób prowadzących rekrutację i stopnia złożoności danej metody,

• zwyczajów w danym przedsiębiorstwie,

• przydatności poszczególnych metod selekcji.

3. System oceny pracowników w organizacji

System ocen pracowników rozumiany jest jako zaplanowane, sformalizowane i okresowe wartościowanie (ewaluację) pracy i uczestnictwa osób zatrudnionych w organizacji. Oceny te pomagają odpowiedzieć na pytanie, czy pracownik pasuje do danego stanowiska pracy, a jeśli tak, to w jakim stopniu. Są one przeprowadzane systematycznie i okresowo (okres ten zależy od strategii firmy) przez bezpośredniego przełożonego pracownika, bądź też przez kierownika ds. personalnych, współpracowników, podwładnych lub samego pracownika. W praktyce zazwyczaj występują różne sposoby oceny, z których najczęściej spotykanym jest połączenie samooceny z oceną bezpośredniego przełożonego. Pracownik informowany jest o wynikach oceny i ma prawo do ich skomentowania. System ocen pracowników służy planowaniu indywidualnej kariery, rozwoju i kształcenia pracowników, pomaga przy podejmowaniu decyzji o awansach, zwolnieniach, ustalaniu wynagrodzenia, rozdziale dodatkowych nagród za szczególne osiągnięcia itd. Ma on także istotne znaczenie w zwiększaniu motywacji. Wyniki oceny dostarczają informacji samemu badanemu o jego efektach pracy, mocnych i słabych stronach oraz oczekiwaniach przełożonego. Podczas oceny pracownik ma możliwość wymiany poglądów i opinii na temat pracy, ujawnienia własnych potrzeb związanych z pracą i aspiracji.

Ocenie pracowników podlegają:

• wyniki (efekty) pracy - ilość, wydajność, szybkość pracy,

• poziom umiejętności technicznych - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami, technologią,

• poziom umiejętności społecznych - zdolność współpracy z innymi, umiejętne komunikowanie się,

• cechy osobowościowe,

• zachowania.

Natomiast na proces przeprowadzania ocen składają się następujące etapy:

• określenie celów oceny (co chcemy poddać ocenie i po co),

• analiza pracy (ustalenie zbioru kryteriów określających zadowalające wyniki pracy),

• tworzenie procedur i narzędzi oceny (opracowanie kwestionariuszy, określenie zasad oceny, wytyczenie osób oceniających itd.),

• ocena wyniku pracy (ustalenie w jakim stopniu dany pracownik przyczynił się do powstania danych kosztów i wyników finansowych),

• ocena pracownika,

• omówienie wyników oceny z pracownikiem,

• formułowanie planów rozwoju personelu,

• podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń.

4. Proces szkoleniowy w organizacji

by odpowiednio przeprowadzic proces szkoleniowy trzeba sie dowiedzieć o potrzebach klienta i organizacji, poznać strukturę i sposoby działania. proces można dzielić na 3 etapy:

1 analiza sytuacji czyli potrzeby klienta,cele jakie chce osiagnąć,

2.szkolenie -realizowane w oparciu o analize sytuacji.

3 raport koncowy ze wskazaniami dalszego rozwoju

5. Formy płac

Czasowa forma płac - wynagrodzenie uzależnione jest od przepracowanego czasu. Nie występuje tutaj powiązanie wysokości płacy z osiąganymi efektami pracy. Jest to forma stosowana tam, gdzie organizacja pracy określa dokładnie ilość i jakość pracy, którą należy wykonać w określonym czasie.

Zalety tej formy to:

• łatwość w administrowaniu wynagrodzeniami,

• utrzymanie harmonijnego tempa pracy,

• poczucie stabilności dochodów.

Natomiast wadami są:

• małe oddziaływanie na motywację pracownika,

• trudność opłacania zróżnicowanych efektów pracy.

Forma czasowo-premiowa płac - tzw. elastyczna forma płac, ta forma pozwala na opłacanie wkładu pracy płacą zasadniczą, a efektów premią. Potrzebne są tutaj dokładnie ustalone zasady przyznawania premii.

Do zalet tej formy należą:

• różnicowanie płacy zależnie od bieżących efektów pracy,

• dobra motywacja dla pracowników,

• zapewnienie skutecznego systemu płac.

Forma akordowa płac - wynagrodzenie, jakie otrzymuje pracownik jest proporcjonalne do ilości wykonanej przez niego pracy, czyli zapewnia ścisły związek pomiędzy wydajnością pracy, a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia. Forma ta może być stosowana tylko tam, gdzie możliwe jest ustalenie norm pracy oraz obliczenie efektów pracy w jednostce czasu.

Zaletami tej formy są:

• stwarzanie atmosfery współzawodnictwa, motywacja ludzi do lepszej pracy,

• zwiększenie zainteresowania I odpowiedzialności pracownika za wyniki pracy.

Wadami natomiast są:

• wywoływanie napięć między pracownikami, utrudnienie współpracy,

• prowadzenie do obniżenia jakości wytwarzanych dóbr, nadmiernego zużycia środków produkcji.

Forma akordowo-premiowa płac - stanowi wynagrodzenie za wielkość produkcji i dodatkowo premiowanie za jakość.

Forma czasowo-prowizyjna płac - polega na płaceniu pracy płacą zasadniczą i uzupełnianiu prowizją. Forma ta stosowana jest przy sprzedaży np.. drogich wyrobów lub płodów rolnych.

Jej zaletami są:

• sprawiedliwe opłacanie pracy,

• motywacja do lepszych efektów.

Forma zadaniowa płac - łączy elementy form: akordowej, czasowej i premiowej. Stosowana jest, gdy pracownikowi zostaje zlecone zadanie do wy i gdy ściśle określony jest czas na jego wykonanie. Forma ta zawiera część stałą (płacę zasadniczą) i część zmienną (procent płacy zasadniczej), która wypłacana jest po terminowym ukończeniu zadania.

Forma prowizyjna płac - to forma stosowana szczególnie w grupie pracowników dokonujących w imieniu firmy transakcji handlowych. Wynagrodzenie w tej formie składa się z reguły z części stałej (płacy zasadniczej) i prowizji.

Zaletą tej formy jest:

• możliwość wpływu na wysokość własnych zarobków.

Forma bonusowa płac - w tej formie stosuje się ruchomą, motywacyjną część wynagrodzenia, która ściśle powiązana jest z efektami pracy.

6. Koszty pracy pojęcie i klasyfikacja

Ważną grupą kosztów są w przedsiębiorstwie koszty związane z zatrudnieniem pracowników. W ich skład , obok wynagrodzenia za bezpośrednio wykonaną pracę będą wchodziły również inne wydatki pracodawcy na rzecz zatrudnionych, nie objęte wynagrodzeniem za bezpośrednią pracę.

Będą to:

• wynagrodzenia za czas nie przepracowany,

• specjalne wypłaty: premie , gratyfikacje, nagrody,

• świadczenia w naturze,

• świadczenia ubezpieczenia społecznego

• koszty opieki społecznej i socjalnej

• koszty działalności szkoleniowej

7. Teorie motywacji

1) teorie treści zajmują się tym co powoduje, że zachowujemy się tak a nie inaczej.

1. Maslow- scharakteryzował potrzeby jakie posiada człowiek i zhierarchizował je.

V

IV

III

II

I

I - potrzeby zaspokajania głodu, mieszkania, ubrania, najsilniej odczuwane, potrzeby fizjologiczne;

II - potrzeby bezpieczeństwa, pewności, stałości, niezależności;

III - potrzeby społeczne czyli potrzeby życzliwości, potrzeby przynależności;

IV - potrzeby szacunku, zaspakajania potrzeb, osiągnięcia sukcesu;

V - potrzeby samorealizacji, władzy, pokazania wiedzy zdobytej.

2. Mc Gregor- zastanawiał się dlaczego ludzie podejmują pracę, dlaczego pracują.

Ludzie, którzy nie znoszą pracy, motywacja- należy ich zmuszać do pracy przez kary, kierownik jest despotyczny.

Ludzie, którzy pracę uważają za przyjemność, ale jeśli będą stworzone do niej właściwe warunki, każda praca może być przyjemna.

c) Mc Celland- motywacją mogą być tylko potrzeby wyższego rzędu, sukcesu, władzy.


2) teorie procesu (procesualne), które koncentrują się na tym jak motywujemy, w jaki sposób, przez jakie cele osoby mogą być motywowane.

Każdy z nas wkłada taki wysiłek w pracę i na tyle się angażuje, na ile ma nadzieję, im większe jest prawdopodobieństwo, że swoje wysiłki zostaną wynagrodzone, docenione.


3) teorie modyfikacji zachowań - sposoby uczenia się właściwych zachowań.

W jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania pracownika w przyszłości.

Wyznaczenie motywacji- narzędziami wyznaczania są: narzędzia pozytywne- nagrody oraz narzędzia negatywne- kary, narzędzia uczenia- regulaminy, procedury, zasady, reguły postępowania, narządzie wygaszania zachowania- brak reakcji na czyjeś zachowanie.

8. Analiza SWOT istota i cele

Analiza SWOT stanowi podsumowanie generalnej analizy strategicznej firmy. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów:

• strengths - silne strony

• weaknesses - słabe strony

• opportunities - prognozy

• threats - szanse i zagrożenia

Jest ona ogólną koncepcją, w której dochodzi do opracowania zagregowanej oceny systemu, a więc do ustalenia swoistego „ salda „ efektywności zachowania się badanego podmiotu, z uwzględnieniem atrakcyjności otoczenia lub płynących zeń zagrożeń.

Analiza SWOT jest postępowaniem badawczym, które spełnia głównie funkcje diagnostyczne, ale również narzędziem ukierunkowującym usprawnianie organizacji i funkcjonowania podmiotu. Oceniając bowiem całokształt działalności firmy, wskazuje się źródła i miejsca niesprawności, które należy usprawnić, ale zarazem ujawnia się pozytywne cechy badanego systemu wytwórczego, dzięki czemu można generować warianty strategiczne (odpowiednio do wyników analizy ). Analiza SWOT jest propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Celem ogólnym analizy SWOT jest ocena zachowania się danego systemu oraz określenie perspektyw jego działalności. Tym systemem może być przedsiębiorstwo i dowolny jego podsystem, może to być instytucja sektora publicznego i każdy inny zorganizowany przejaw działalności.

Zakres analizy SWOT jest odniesiony do tła zewnętrznego i do obszarów wewnętrznych, związanych z rozmaitymi funkcjami przedsiębiorstwa. Dotyczy to np.: organizacji firmy, działalności operacyjnej, marketingu, logistyki, finansów.

W analizie SWOT ważne jest, aby badanie sytuacji zewnętrznych i działalności firmy było dokonywane w sposób łączny, wtedy bowiem będzie można ocenić pozytywnie lub negatywnie „saldo” efektywnego zachowania firmy: wskaże ono, czy przedsiębiorstwo kwalifikuje się do kategorii rozwojowej, nierozwojowej czy o ograniczonych możliwościach rozwoju. Kwalifikację jakościową zachowania się firmy proponuje się przeprowadzić według dwóch determinant: otoczenia i formuły zachowania się systemu.

Zasadniczym etapem analizy jest prezentacja informacji o przedmiocie badania, a następnie przyporządkowanie do determinant odpowiednich

kryteriów oceny. Teraz dopiero można przeprowadzić kwalifikację badanej

firmy w konwencji analizy SWOT. Można tu wykorzystać dowolną z metod analizy preferencji, np. metodę punktacji ważonej lub metodę analizy progowej. Następnym i zamykającym etapem postępowania diagnostycznego jest agregacja dysjunktywna lub bilansująca, które dają odpowiedź na pytania: jaka jest pozycja konkurencyjna lub strategiczna firmy oraz jakie są jej możliwości rozwojowe.

Na podstawie wyników postępowania diagnostycznego opracowuje się ogólną koncepcję zmian strategicznych.

Każda z możliwych strategii ofensywnych powinna:

• respektować najważniejsze cele

• wykorzystywać najważniejsze szanse w otoczeniu

Każda z możliwych strategii defensywnych powinna:

• odpierać najpoważniejsze zagrożenia w otoczeniu

• usuwać nasze główne słabości

9. Istota kultury organizacyjnej i jej znaczenia dla zarządzania

Kultura organizacyjna jest to osobowość konkretnego przedsiębiorstwa. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów, budowie hal produkcyjnych , w wyposażeniu estetyce wnętrz

to zbiór dominujących wartości norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji podbudowanej założeniami i przejawiających się przez artefakty zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury .

Funkcje:

1. zewnętrzne

• umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji

• umożliwia integrację uczestników organizacji

• oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów

• umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów jeśli niezbędna jest zmiana

2. wewnętrzne

• oferuje wspólny język i aparat pojęciowy

• definiuje granicę grupy

• wyznacza zasady władzy

• zawiera kryteria nagradzania i karania

10. Struktura otoczenia organizacji

Reakcje jednokierunkowe - elementy, na które otoczenie wpływa na organizację

Otoczenie bezpośrednie - konkurencyjne, rynkowe

Otoczenie międzynarodowe:

• Społeczno-kulturowe (np. język, wykształcenie)

• Demograficzne (np. wiek, tempo przyrostu ludności, ruchy wewnętrzne ludności)

• Polityczne (np. rozwiązania konstytucyjne, stabilność polityki lub jej brak, system podatkowy)

• Prawne (np. regulacje prawne dotyczące umów gosp., prawa podatkowego, antykorupcyjnego)

• Technologiczne (np. badania i rozwój infrastruktury transportu)

• Ekonomiczne i finansowe (np. system gosp., system bankowy, wielkość gospodarki i stan koniunktury, stabilność waluty i kurs walutowy)




I Ogólna sytuacja gospodarcza

Dynamika całej gospodarki (tempo wzrostu dochodu narodowego, produktu krajowego), wysokość stopy procentowej, wysokość inflacji, poziom i struktura bezrobocia, kurs walutowy

II Czynniki demograficzne i socjo-kulturowe

Zmiany ludności i jej struktury demograficznej (np. płeć, wiek, stan cywilny, wykształcenie), struktura dochodowa, mobilność socjalna, zmiana stylu życia, stosunek do pracy i wypoczynku

III Technologia

Nowe odkrycia i wynalazki, tempo transferu technologii, tempo starzenia się technologii, zakres ochrony patentowej, rządowe wydatki na badania

IV Polityka i prawo

Polityka podatkowa, polityka handlu zagranicznego, prawo antymonopolowe, prawo pracy, zakres przestrzegania i egzekwowania prawa, stabilność prawa

11. Istota i rodzaje strategii przedsiębiorstwa

Strategia to „sposób postępowania albo plan integrujący główne cele, polityki i działania we wspólną całość. Dobrze sformułowana strategia pomaga porządkować i alokować zasoby organizacji w unikalny sposób nawiązujący do posiadanych kompetencji i braków, przewidywanych zmian otoczenia oraz możliwych ruchów inteligentnych przeciwników”
(J.B. Quinn)

Podstawowe wymiary strategii:

• strategia jest procesem, a nie jednorazowym przedsięwzięciem,

• strategia ma swoją treść (zestaw decyzji strategicznych),

• strategia posiada swój kontekst, czyli nawiązuje do zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji




Domena działa odpowiada na pytanie: czym organizacja się zajmuje? Może ona się zmieniać. Jeśli domena działania organizacji się rozszerza wtedy mówi się o dywersyfikacji, a gdy zawęża się, o specyfikacji.

Głównym celem strategicznym każdej organizacji jest maksymalizacja zysku.

12. Elementy składowe procesu decyzyjnego

W procesie decyzyjnym możemy wyróżnić umownie kilka kolejnych faz:

1. identyfikacja sytuacji decyzyjnej

2. sformułowanie problemu decyzyjnego

3. zbudowanie modelu decyzyjnego

4. wyznaczenie decyzji dopuszczalnych i decyzji wystarczających lub decyzji optymalnych

5. podjęcie ostatecznej decyzji

1. Sytuacja decyzyjna to zbiór wszystkich czynników, mających wpływ na podjęcie decyzji przez decydenta w procesie decyzyjnym. Czynniki te można podzielić na:
- niezależne od decydenta
- zależne od decydenta

2. Problem decyzyjny oznaczające sytuację problemową, w której podmiot - decydent, staje przed koniecznością wyboru jednego z przynajmniej dwóch możliwych wariantów działania.
Dobrze sformułowany problem powinien szczegółowo definiować:

• decydenta lub decydentów

• warunek ograniczający decyzję

• zbiór decyzji dopuszczalnych

• kryteria oceny decyzji

3. Model decyzyjny - teoretyczne odwzorowanie wycinka rzeczywistości, które w sposób syntetyczny opisuje problem decyzyjny.

W większości przypadków modele budowane na potrzeby problemu decyzyjnego to modele matematyczne, jednak ze względu na interdyscyplinarny charakter teorii decyzji zdarza się, że są to modele statystyczne, ekonomiczne, informatyczne (systemy informatyczne), a nawet psychologiczne, czy filozoficzne.

4. Decyzja dopuszczalna - oznaczające taką decyzję, która spełnia wszystkie warunki ograniczające decyzję.

Decyzja optymalna - która jest decyzją dopuszczalną i jednocześnie jest najlepsza z punktu widzenia kryteriów oceny decyzji.

5. Podjęcie decyzji.

13. Organizowanie jako element procesu zarządzania

Organizowanie obejmuje techniczny i jakościowy dobór zasobów rzeczowych, dobór kadr o odpowiednich kwalifikacjach, dobór metod i procedur postępowania, tworzenie niezbędnych struktur organizacyjnych i koordynowanie funkcjonowania elementów struktur.

W działaniu zorganizowanym na ogół uczestniczą ludzie i rzeczowe środki, a więc chodzi o koordynację czynnika ludzkiego i rzeczowego. Odpowiedni dobór tych czynników stanowi podstawę, warunkującą powodzenie w działaniu.

14. Atrybuty sprawnego działania.

warunkiem sprawnego działania jest istnienie efektywnego zespołu pracowników których cechuje, -wspólny cel końcowy, dobry lider, chęć współpracy, dobra komunikacja, podział zadań w zespole, motywacja wewnątrz zespołu

15. Kompetencje, obowiązki i odpowiedzialność kierowników

Uniwersalne kompetencje kierownicze:

• kierownik musi umieć wypełniać funkcje kierownicze (przewidywanie, planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie, kontrolowanie),

• kierownik musi umieć organizować czas pracy,

• skłonność i zdolność do samokształcenia - kierownik powinien zawsze łaknąć wiedzy. Im wyższy szczebel, tym ta skłonność powinna być większa,

• umiejętność trafnego doboru współpracowników,

• umiejętność selekcji problemów i informacji (które problemy są pilne i ważne),

• obiektywna ocena ludzi i zjawisk,

• umiejętność syntetycznego i perspektywistycznego spojrzenia na to czym zarządza,

Pięć składników obowiązków kierowniczych:

• kierownik ma obowiązek sprawnie kierować,

• inspirować i pobudzać u podwładnych kreatywność - zlecać zadanie trochę powyżej możliwości pracownika to sprawia, że pracownik się rozwija;

• dawać przykład dobrej roboty i etyki zawodowej,

• realizować na swoim szczeblu wytyczne strategii instytucji,

• sprawiedliwie oceniać podwładnych.

Zakres uniwersalnej odpowiedzialności

• kierownik odpowiada za decyzje swoje i innych osób, którym delegował swoje uprawnienia decyzyjne - pewne zakresy decyzyjne są przypisywane kierownikowi i są przekazywane na niższe szczeble. Kierownik jest formalnie upoważniony do podejmowania decyzji i on za nie formalnie odpowiada, ale może je zlecać swoim podwładnym (nieformalne przeniesienie uprawnień). Kierownik jest wtedy odpowiedzialny za błędy podjęcia decyzji przez podwładnego (decydenta) ale także za sukcesy;

• kierownik odpowiada za dobór współpracowników - kierownik powinien mieć prawo tworzenia zespołu, którym będzie kierował. Nie zawsze jest to możliwe, ponieważ przy zmianie kierownika trzeba by było zmieniać pracowników i zatrudniać nowych, więc najczęściej kierownik przejmuje istniejące już zespoły i może się zgodzić na prowadzenia danej grupy lub nie.

• kierownik odpowiada za atmosferę pracy w zespole - kierownik wpływa na klimat pracy, może to zwiększyć lub zmniejszyć skuteczność zespołu.

16. Style kierowania w organizacji

I. Tradycyjny podział

W najbardziej popularnej typologii wyróżnia się dwa style kierowania: autokratyczny (dyrektywny) i demokratyczny (integratywny).

Autokratyczny styl kierowania (dyrektywny) - to styl kierowania w którym kierownik sam odpowiada za podział prac, oddziałując przez wydawanie polecenia i nakładanie kar.

Dla stylu tego charakterystyczne są :

• Przewagą decyzji jednoosobowych,

• Duży dystans do podwładnych.

Autokratów dzielimy na :

• Surowych,

• Życzliwych,

• Nieudolnych.

Autokrata surowy to osoba sprawiedliwa lecz stanowcza i nie delegująca uprawnień.

Autokrata życzliwy jest osobą starającą sie ustalać jak najlepsze warunki pracy lecz podejmującą wszystkie decyzje indywidualnie.

Autokrata nieudolny to osoba nieobliczalna, łatwo zmieniający nastrój.

Cechy charakterystyczne demokratycznego stylu kierowania:

1. Kierownik deleguje znaczący zakres władzy, ale zatrzymuje ostateczną odpowiedzialność za wykonanie zadań oraz środki kontroli i interwencji, które mają zapewnić realizację celów zespołu.

2. Podwładni mają duży zakres swobody w podziale zadań i określenia sposobu ich wykonania, wykonują je samodzielnie.

3. Dominuje komunikacja dwukierunkowa pomiędzy szczeblem kierowniczym i wykonawczym - kierownik zasięga opinii pracowników przed podjęciem decyzji, a jego kontakty z podwładnymi mają charakter otwarty.

4. Sprzyja zaangażowaniu pracowników poprzez stworzenie możliwości udziału w podejmowaniu decyzji - przełożony demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów i zadań.

5. Nie ma tu miejsca na rozkazodawstwo.

6. Kierowanie to zaufanie i wiara w podwładnych, tu mają miejsce dyskusje, informacje są ścisłe, proces komunikowania jest sprawny, a pracownicy czynnie uczestniczą w życiu firmy, mając bezpośredni wpływ na jej rozwój.

7. Współpraca, pomoc, zachęta, życzliwość - to cechy jakie dominują w relacjach z innymi ludźmi.

8. Kierownik stara się o dobry klimat i współpracę w zespole.

9. Kierownik interesuje się sprawami osobistymi swojego personelu.

10. Stwarza się warunki, w których ujawnia się inicjatywa i pomysłowość personelu.

Wadą jednak stylu demokratycznego jest czasochłonność procesu podejmowania decyzji.

W praktyce rzadko spotyka się ?czyste style kierowania?, zwykle mamy do czynienia ze stylami mieszanymi - z przewagą elementów demokratycznych bądź autokratycznych.

II. Style kierowania według R. Likierta i R.F. Balesa

wyodrębnili dwa style kierowania:

• konsultacyjny

• partycypialny

Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem.
Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją.

Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.

17. Podstawowe typy struktur organizacyjnych

Struktura organizacyjna to układ elementów celowo powiązanych, pozostających z określonych relacjach względem siebie i całości układu oraz spełniających określone role.

Co wiąże elementy w całość:

1. instancja:

rozpiętość kierowania: liczba bezpośrednich podwładnych danego kierownika. Liczba ta jest ograniczona.

Zakres kierowania: wszyscy podwładni pośredni i bezpośredni.

Od czego zależy rozpiętość kierowania:

• od ilości stanowisk bezpośrednich w komórce

• od czasu jaki może poświęcić kierownik swoim podwładnym

• od kwalifikacji kierownika i podwładnych

• od złożoności (zróżnicowania) pracy podwładnych

• od stopnia zintegrowania

Czym powiązane są elementy:

1. więzi organizacyjne pojęcie szersze, każdy rodzaj stosunków, które wpływają na powodzenie instytucji; nie podlegają formalizacji. Jest część więzi, które muszą być sformalizowane

2. sprzężenia organizacyjne: jest część więzi, które muszą być sformalizowane (utrwalone) - są to sprzężenia organizacyjne - z góry mają określone powiązania między komórkami w organizacji.

Rodzaje sprzężeń organizacyjnych:

1. służbowe (liniowe, pionowe): między podwładnymi a przełożonymi. Treścią są decyzje (forma: zlecenie) biegnące z góry do dołu. Z dołu do góry - raporty (informacja)

2. funkcjonalne: łączące stanowiska o podobnej funkcji (współpracujące ze sobą). Tworzą team'y.

3. techniczne: powstawanie oferty, zachodzą za pomocą rzeczy materialnych (np. obieg dokumentacji)

4. informacyjne: pewne komórki potrafią zdobyć informacje, które są potrzebne innym komórką.

Struktury klasyczne:

Kryterium jest nadanie priorytetu jednemu ze sprzężeń:

1. liniowa: jednolitość rozkazodawstwa




2. funkcjonalna: decyzje w zleceniach są kompetentne. Robotnik odpowiada przed kilkoma przełożonymi. Niektóre czynności pokryte są decyzjami. Zaś niektóre nie są pokryte żadną decyzją




3. sztabowo - liniowa: zawiera plusy dwóch wcześniejszych struktur. Kierownik musi dobierać sztab.




Struktury dywizjonalne




Struktura macierzowa




Człon kontrolująco- koordynacyjny sprawdza czy strategia jest realizowana

BR badania rozwojowe

L logistyka

ZJ zarządzanie jednostką

P produkcja

F finanse

T technika

M marketing

PR public relation

Z zatrudnienie

GNKK gospodarka Naczelną Kadrą Kierowniczą

I informacja

Struktury zadaniowe




18. Istota i zasady racjonalizacji decyzji

Racjonalny proces decyzyjny to taki proces decydowania, który przebiega zgodnie z zasadami racjonalności metodologicznej (czyli zgodności działań z wiedzą na temat tych działań), a jego celem jest doprowadzenie do wyboru i wdrożenia najlepszego wariantu rozwiązań problemu decyzyjnego.

Warunki racjonalności decyzji:

1) Decydenci muszą być umotywowani.

2) Możliwości decydentów w zakresie pewnych zasobów niezbędnych do realizacji decyzji w sposób racjonalny. Do tych zasobów należą: wiedza, ludzie, informacje.

3) Strategiczne myślenie decydentów, na które składa się następujące cechy:

- wariantowość,

- elastyczność,

- systemowe i kompleksowe traktowanie przedmiotu decyzji,

- stosowanie odpowiedniego przedziału oceny problemu decyzyjnego,

- interdyscyplinarne i multidyscyplinarne podejście do poszukiwania rozwiązań problemu decyzyjnego,

- twórcze podejście do poszukiwania rozwiązań problemu decyzyjnego,

- dążenie do najlepszego wyniku,

- koncentracja na zasadniczych aspektach,

- społeczne, ponadpartykularne podejście do wyboru wariantu rozwiązań problemu decyzyjnego,

- umiejętność podejmowania ryzyka ale w uzasadnionych granicach.

19. Grupy nieformalne w organizacji i przyczyny ich powstawania

Są to grupy złożone zwykle z małej liczby osób, połączonych wspólnotą interesów, pozostającą w bezpośrednich interakcjach (więzi osobiste), w których obowiązują niesformalizowane (niekiedy bardzo luźne i ulotne) zasady i kryteria członkostwa, kierownictwa i kontroli. Istnieją poza lub wewnątrz grup formalnych, a ich cele mogą być zgodne lub sprzeczne z działaniami tychże grup.

Przyczyną powstawania tych grup są:

1. Przyczyny psychologiczne

• potrzeba przynależności

• budowanie własnej tożsamości i podtrzymywanie samooceny

• grupa pomaga w postrzeganiu i rozumieniu rzeczywistości

• grupy nieformalne dają poczucie bezpieczeństwa i wsparcie

2. Przyczyny o charakterze organizacyjnym

• fizyczna odległość w organizacji

• wspólnota interesów:

• grupy konserwatywne - te, które są zadowolone z tego co mówią i będą raczej za obroną swojej obecnej pozycji,

• grupy strategiczne - tego rodzaju grupy tworzą osoby młode, wykształcone, grupy kierownicze niższego szczebla. Dążą do uzyskania wyższego statusu.

• grupy wybuchowe - rekrutują się zazwyczaj z pracowników szeregowych. Grupa ta jest najsilniejsza, nie zawsze potrafią konsekwentnie dążyć do swoich celów. Taki wybuch może zgasnąć tak szybko jak nastąpił.

• grupy apatyczne - zwykle to grupy tworzone przez osoby o najniższym statusie w organizacji. Jest ich mało, są przeważnie rozproszeni. Ich postawa jest bierna. Mogą stawić bierny opór, co ma wpływ na działanie przedsiębiorstwa.

20. Komunikacja w organizacji - istota i uwarunkowania

Komunikację w organizacji można podzielić na pionową i poziomą.

KOMUNIKACJA PIONOWA jest zwykle formalna; następuje w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Celem komunikacji skierowanej w dół jest informowanie, doradzanie, kierowanie i ocena. Z kolei komunikacja skierowana w górę ma na celu przede wszystkim informowanie (składanie sprawozdań, propozycje zmian itd.). Typowe przeszkody w komunikacji pionowej to: różnice pozycji i władzy, pragnienie awansu podwładnego, brak zaufania.

KOMUNIKACJA POZIOMA ulepsza koordynację w organizacji i pomaga w rozwiązywaniu problemów. Dodatkową korzyścią jest możliwość nawiązywania kontaktów międzyludzkich (co wpływa na wzrost zadowolenia z pracy). W komunikacji poziomej wiele informacji przepływa poza kanałami formalnymi (nieformalny charakter komunikacji).

21. Pojęcie bezrobocia i jego klasyfikacja

Bezrobocie sytuacja, w której popyt na pracę jest mniejszy od jej podaży. Wówczas na rynku pracy występuje wolna siła robocza nie znajdująca zatrudnienia. W odniesieniu do jednostki bezrobocie oznacza przymusowe pozostawanie w bezczynności zawodowej z powodu braku możliwości znalezienia pracy (w ustalonym prawnie czasie) odpowiadającej kwalifikacją osoby poszukującej.

Klasyfikacja bezrobocia:

I. Według przyczyn powodujących to zjawisko:

- b. koninkturalne,

- b. frykcyjne,

- b. sezonowe,

- b. strukturalne.

II. Według okresu pozostawania bez pracy:

- b. krótkookresowe (do 3 mcy),

- b. średniookresowe (powyżej 3 do 12 mcy),

- b. długookresowe (powyżej 12 mcy)

III. Według formy przejawiania się:

- b. ukryte,

- b. jawne,

IV. Według prawa do zasiłku:

- z prawem do zasiłku,

- bez prawa do zasiłku.

bezrobocie koniunkturalne - spowodowane cyklicznością rozwoju gospodarki. W fazie recesji występują zaniki popytu na pracę.

bezrobocie frykcyjne - związane jest z ruchliwością pracowniczą, nie może być wyeliminowane nawet w gospodarce realizującej pełną politykę zatrudnienia. Zmianie miejsca pracy towarzyszyć może bądź dobrowolna , krótkotrwała przerwa w zatrudnieniu, bądź przejściowe problemy w znalezieniu nowego miejsca pracy.

bezrobocie sezonowe - występuje w niektórych branżach, w których działalność uzależniona jest od pory roku.

bezrobocie strukturalne - występuje gdy popyt w gospodarce jest wystarczający ale równocześnie istnieje niedopasowanie strukturalne podaży do popytu przejawiające się w nie dostosowaniach kwalifikacyjnych i regionalnych.

22. Deregulacja rynku pracy

Deregulacja rynku pracy oznacza zwiększenie swobody podmiotu gospodarczego i mniej państwowej regulacji w dziedzinie zbiorowych stosunków pracy. Deregulacja sprowadza się przede wszystkim do reformy norm prawa pracy i oznacza obniżenie jego standardów. Deregulacja oznacza więcej rynku na rynku pracy.

Przedmiotem deregulacji są:

1. System zabezpieczenia społecznego (zasiłki dla bezrobotnych) - reformy zmierzające do skrócenia okresu pobierania zasiłku i obniżanie jego poziomu,

2. Regulacja płacy minimalnej,

3. Uprawnienia związków zawodowych,

4. Ustawodawstwo dotyczące ochrony stosunku pracy, które utrudnia pracodawcom przyjmowanie i zwalnianie pracowników.

5. Ustawodawstwo czasu pracy, które powoduje wzrost kosztów pracy.

23. Nietypowe formy zatrudnienia

Do nietypowych form zatrudnienia zaliczamy:

1) pracę w niepełnym wymiarze czasu.

Jest ona definiowana jako praca, której umowny tygodniowy czas wynosi mniej niż liczba godzin w pełnym wymiarze. Przykład: job sharing - oznacza dobrowolny podział n - miejsc pracy w pełnym wymiarze między większą niż n liczbę pracowników.

2) Zatrudnienie tymczasowe.

Oznacza, że długość pracy pracownika w danym miejscu jest z góry przewidziana na bardzo krótki okres. Pracownicy tymczasowi mogą być zatrudnieni w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy. Najczęściej, są oni zatrudnieni przez agencję zatrudnienia tymczasowego w zamiarze wypożyczania ich na zewnątrz.

3) Zatrudnienie na czas określony.

4) Praca na wezwanie.

Pracodawca może wezwać pracownika w każdej chwili i dlatego powinien on być wciąż do jego dyspozycji.

5) Praca domowa.

oznacza produkcję dóbr albo świadczenie usług dla pracodawcy lub kontrahenta w takich warunkach gdzie praca jest wykonywana w miejscu wybranym przez pracownika często we własnym mieszkaniu, gdzie nie ma bezpośredniej kontroli pracodawcy lub zleceniodawcy.

Przykład: telepraca - jest to praca umysłowa, wykonywana przez pracownika poza biurem firmy, której cząstkowe efekty są przekazywane pracodawcy za pomocą technologii informatycznej.

6) Zatrudnienie „bez pracodawcy”.

związane jest z nowoczesnymi formami wyzysku siły roboczej. Takimi jak przesuwanie pracowników do firm zależnych w ramach procesu restrukturyzacji.

24. Klasyfikacja instrumentów polityki rynku pracy według OECD

jest to organizacja współpracy gospodarczej i rozwoju, celem jej jest poprawa sytuacji gospodarczej w kraju, oecd chce skrócic czasy pobierania świadczeń z tytułu bezrobocia, obniżyc robociznę pracowników nie wykwalifikowanych, usunięcia wczesnego przechodzenia na emeryture

25. Podstawy Europejskiej Strategii Zatrudnienia

Zwiększenie zatrudnienia i wzrost udziału osób aktywnych zawodowo jest jednym z głównych celów Unii Europejskiej.

W czerwcu 1997 roku podpisany został Traktat Amsterdamski, który wprowadził do Traktatu Rzymskiego nowy rozdział, dotyczący zatrudnienia. Są to podstawy prawne Europejskiej Strategii Zatrudnienia (European Employment Strategy). Zawarto tam postanowienie, że Kraje Członkowskie określając i realizując politykę zatrudnienia zmierzać będą do realizacji wspólnych celów określonych w Strategii Zatrudnienia. Rada Europejska zobowiązana jest, aby co roku dokonać oceny sytuacji w zatrudnieniu (na podstawie Wspólnego Raportu o Zatrudnieniu) i określić wytyczne w sprawie zatrudnienia (Employment Guidelines). Na podstawie tych Wytycznych każdy Kraj Członkowski jest zobowiązany opracować Narodowy Plan Działań na Rzecz Zatrudnienia (National Action Plan for Employment-NAP). Co roku każdy kraj winien złożyć raport z realizacji polityki zatrudnienia, co jest podstawą przygotowania przez Komisję Europejską kolejnego Wspólnego Raportu o Zatrudnieniu. Rada uzyskała uprawnienia do kierowania do krajów członkowskich zaleceń dotyczących realizowanej przez nie polityki.

Pierwsze Wytyczne w sprawie zatrudnienia przyjęte zostały podczas Szczytu Luksemburskiego w Sprawie Zatrudnienia (listopad 1997). Oparte zostały one na czterech tzw. filarach, które stanowią trzon Europejskiej Strategii Zatrudnienia:

- poprawa zdolności do uzyskiwania i utrzymania poprzez rozwój jakości zasobów ludzkich,

- rozwój przedsiębiorczości,

- poprawa zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstw i pracowników,

- wzmocnienie polityki równości szans na rynku pracy.

Rada Europejska wytyczyła strategiczne cele unijnej polityki zatrudnienia. Ustalono, że do roku 2010 osiągnięte zostanie w Unii pełne zatrudnienie, co wyrażać się ma osiągnięciem wskaźnika zatrudnienia na poziomie 70% (60% w przypadku kobiet). Zwrócono przy tym uwagę na szczególne znaczenie kwalifikacji zawodowych, mobilności i dostępu do szkolenia ustawicznego oraz na potrzebę wzmocnienia działań na rzecz umożliwienia kobietom łączenia funkcji zawodowych i rodzinnych.

W czerwcu 2003 roku zakomunikowano nowe wytyczne w sprawie Zatrudnienia. Ustalono następujące cele Europejskiej Strategii Zatrudnienia na lata 2004 - 2010:

- pełne zatrudnienie,

- poprawa jakości i produktywności pracy,

- wzmocnienie spójności społecznej i integracji.

Państwa członkowskie powinny w swych politykach uwzględniać:

- aktywne i zapobiegawcze działania w stosunku do bezrobotnych i biernych zawodowo,

- tworzenie miejsc pracy i przedsiębiorczość,

- promocję adaptacyjności i mobilności na rynku pracy,

- promocję rozwoju kapitału ludzkiego i uczenia się przez całe życie,

- wzrost podaży pracy i promocja aktywnego starzenia się,

- równość płci,

- wspieranie integracji i zwalczanie dyskryminacji osób niepełnosprawnych na rynku pracy,

- uczynienie pracy płatną,

- przekształcanie nielegalnej pracy w regularne zatrudnienie,

- zmniejszanie regionalnych zróżnicowań w zatrudnieniu.

Sformułowano ponadto podstawowe zasady zarządzania Europejską Strategią Zatrudnienia:

- włączenie parlamentów, partnerów społecznych i innych odpowiednich aktorów,

- zapewnienie, by usługi były świadczone w sposób efektywny i skuteczny,

- przeznaczenie adekwatnych środków finansowych.

26. Główne trendy w zachowaniu konsumentów na rynku

• Odchodzenie konsumpcji opartej na ilościowym wzroście spożycia na rzecz konsumpcji zapewniającej wyższą jakość życia

• Zmniejsza się rola zakupów emocjonalnych i nierozważnych, budżety domowe ulegają racjonalizacji. Konsumenci żądają lepszej informacji o produktach

• Dążenie do indywidualnego rozwoju, prowadzi to do zróżnicowania między jednostkami. Wyraża się to w poszukiwaniu produktów unikalnych

• Wzrost znaczenia czasu wolnego przez ograniczenie codziennych powtarzalnych prac domowych

• Zmiana sytuacji społecznej kobiet poszukujących samorealizacji raczej poza ogniskiem domowym niż we współczesnej rodzinie

• Zwiększenie znaczenia takich wartości jak młodość, zdrowie, dobry wygląd, forma fizyczna, wynikiem czego jest poszukiwanie towarów zdrowych, „naturalnych”

• Rośnie grupa osób świadomie wybierających życie w samotności

• Następuje powolne starzenie się społeczeństw (wyższy poziom opieki medycznej i model rodziny 2+1)

• Zwiększa się ogólny poziom wykształcenia społeczeństw

• W miejsce klientów masowych rozwijają się segmenty klientów elitarnych i ubogich

27. Plan marketingowy i jego struktura

Plan marketingowy daje pełen obraz wszystkich czynników odnoszących się do potrzeb konsumenta bądź nabywcy, które to potrzeby firma chce zaspokoić.

Plan zawiera następujące części składowe:

1. Streszczenie - stanowi krótki przegląd prognozowanego planu, przedstawiającego jego zasadnicze części.

2. Bieżąca sytuacja marketingowa - przedstawia podstawowe dane dotyczące rynku, wyrobu, konkurencji, dystrybucji oraz makrootoczenia.

3. Analiza możliwości i problemów - określa główne możliwości/ zagrożenia, siły/ słabości oraz problemy, które mogą wystąpić na rynku danego produktu.

4. Cele - określa cele planu w dziedzinie wielkości sprzedaży, udziału w rynku oraz zysków.

5. Strategia marketingowa - przedstawia narzędzia marketingowe, które będą zastosowane w celu realizacji planu.

6. Plany operacyjne - Co zostanie wykonane? Kto będzie nad tym pracował? Kiedy zostanie to wykonane? Ile będzie kosztowało?

7. Prognoza rachunku zysku i strat - prognoza przewidywanych wydatków finansowych na podstawie planu.

8. Kontrola - wskazuje na sposoby kontrolowania wykonywanego planu.

28. Rynkowy cykl życia produktu

Cykl życia produktu można określić jako kształtowanie się sprzedaży produktu i zysku w czasie. Jest to zatem okres, w którym produkt znajduje się na rynku nabywców, w którym to okresie występują różne stadia wolumenu sprzedaży tego produktu, tzw. fazy cyklu życia produktu.




Faza I - wprowadzanie produktu na rynek - rozpoczyna cykl życia produktu i jest najtrudniejszą do przeprowadzenia dla przedsiębiorstwa, ze względu na mały odsetek pierwszych konsumentów, skłonnych nabyć nowowprowadzony produkt.

Faza II - wzrostu sprzedaży - charakteryzuje się szybkim przyspieszeniem wielkości sprzedaży, wzrostem dodatkowych korzyści z tytułu udziału w rynku oraz wydatków na promocję, zatem przedsiębiorstwo powinno być zainteresowane w przedłużeniu tej fazy cyklu życia produktu, bowiem jest to okres uzyskiwania znacznych profitów.

Faza III i IV- dojrzałości produktu i nasycenie rynku- na rynku wielkość sprzedaży osiąga punkt kulminacyjny, po którym następuje ujemne tempo wzrostu, czemu z kolei towarzyszy spadek zysków. Jest to okres uzyskiwania największych korzyści dla firmy. Duża świadomość istnienia produktu zachęca do podejmowania działań w celu przedłużania tej początkowo korzystnej dla przedsiębiorstwa fazy.

Faza V - spadku sprzedaży - ostatnia w cyklu życia produktu, cechuje duży spadek wolumenu sprzedaży oraz gwałtowne zmniejszenie się zysków firmy związane ze zbytem danego produktu. Produkt kończy swój rynkowy byt, a tym samym znika źródło zysków dla przedsiębiorstwa.

29. Marketing Mix

Koncepcja Marketing-mix

Jest to kombinacja decyzji i znaczeniu strategicznym, dotyczących zarówno samego produktu, jak i opakowania, wyceny, dystrybucji, rat, nadania odpowiedniej nazwy (marki), obsługi, gwarancji i innychczynności marketingowych. Elementy te określane są mianem 4P. Inaczej mówiąc jest to zbiór instrumentów stosowanych przez przedsiębiorstwo dla realizacji zamierzonych celów marketingowych na docelowym rynku.

Marketing-mix obejmuje następujące elementy:

1. Produkt (product) Jakość, asortyment, opakowanie, marka, cechy użytkowe

2. Cena (price) Kredyty, marże detaliczne, ulgi, okresy płatności

3. Miejsce (place) Dostępność, dystrybucja produktu, zasięg, transport, lokalizacja

4. Promocja (promotion) Sposób docierania do klienta

------------------------------

5. Ludzie (people) Zaangażowanie załogi przedsiębiorstwa

6. Proces (process) Sposób w jaki świadczona jest dana usługa

7. Elementy fizyczne Otoczenie w jakim świadczona jest usługa

(phisics elements)

Na produkt w ujęciu marketingowym składa się całokształt spraw związanych z jego planowaniem, rozwojem i standaryzowaniem, ustalaniem asortymentu, jakości, marki produktu i jego opakowania. Kluczową rolę w marketingu odgrywa także cena, która musi być dostatecznie atrakcyjna dla klienta, aby zdecydował się on na zakup. Dystrybucja (miejsce) natomiast obejmuje wszelkie czynności związane z przesuwaniem produktu od producenta do finalnego klienta (czyli np. transport, magazynowanie, konserwacja, sprzedaż).

Nowoczesna koncepcja marketingu zakłada zastąpienie (uzupełnienie) formuły 4P przez formułę 4C, na którą składają się:

4 P: 4C

1. Produkt 1. Customer value (wartość, korzyść dla klienta)

2. Cena 2. Cost (cena produktu/usługi jest kosztem dla klienta)

3. Dystrybucja 3. Customer convenience (wygoda nabycia produktu)

4. Promocja 4. Communication (komunikacja, dialog z klientem oraz wzajemna wymiana informacji)

30. Metody badań marketingowych

Podstawowe metody badań marketingowych to:

• Obserwacja: bezpośrednia, pośrednia, jawna, ukryta

• Wywiady: osobisty, telefoniczny, pogłębiony, zogniskowany

• Ankieta: papierowa, pocztowa, prasowa, audytoryjna, opakowaniowa, radiowa, komputerowa

• Eksperyment: laboratoryjny, naturalny (rynkowy)

• metody projekcyjne: test, (test skojarzeń słownych, test uzupełnień zdań, test rysunkowy, test akceptacji produktu, test akceptacji ceny, test koniunktury)

• metody heurystyczne: burza mózgów, metoda delficka, metoda oceny ekspertów

Niezależnie od typu badanej zbiorowości (próba jednorazowa czy panelowa) istnieją określone sposoby (techniki) zdobywania informacji od poszczególnych obiektów badania. Nie wszystkie techniki są stosowane jednocześnie. Często wykorzystuje się tylko jedna z nich, względnie jedna jako wiodącą a jedną lub dwie jako pomocnicze. Wybór wariantu postępowania zależy od wielkości budżetu przeznaczonego na badania, dysponowanego czasu, jakości personelu i innych.

OBSERWACJA

Polega ona na dokonywaniu spostrzeżeń w sposób zamierzony i systematyczny w celu znalezienia odpowiedzi na określone i wyraźnie postawione pytanie. Obiektem obserwacji mogą być zarówno osoby, ich zachowania, jak i przedmioty. Obserwacja kontrolowana będzie miała zastosowanie w badaniach z ingerencją w stosunku do respondenta. Mamy tu do czynienia z obserwacja ukrytą -gdy badacz ukrywa, że kogoś obserwuje, i obserwacją jawną - gdy nie ma możliwości obserwacji ukrytej. Wtedy obserwowani są nienaturalni. Istotą obserwacji niekontrolowanej jest obserwowanie zachowań, zjawisk w warunkach naturalnych, bez ingerencji badacza(dop-Rudy).

WYWIADY

Należą do grupy metod gromadzenia informacji opartych na procesie wzajemnego komunikowania. Wywiad jest szczególnego rodzaju rozmową, którego celem jest uzyskanie określonego rodzaju informacji. Narzędziem pomiarowym w wywiadzie jest najczęściej kwestionariusz, ale może być również tzw. scenariusz wywiadu lub dyspozycje wywiadu.

Najczęściej w badaniach marketingowych wykorzystuje się następujące techniki:

• wywiad bezpośredni (osobisty, indywidualny) jest to rozmowa "twarzą w twarz" na z góry określony temat. Przeprowadza go ankieter z osobą o określonych cechach. W wywiadzie osobistym wykorzystuje się stosunkowo szeroki zestaw informacji pod warunkiem prawidłowego przygotowania całego badania. Wadą jest wysoki koszt badania oraz długi czas (przygotowanie, realizacja, kontrola)

• wywiad telefoniczny - możliwy do przeprowadzenia w warunkach powszechnej telekomunikacji. W tym wypadku rozmowa-wywiad jest prowadzona przez ankietera według listy pytań przy użyciu telefonu.

• wywiad pogłębiony - prowadzi się go na podstawie wątków tematycznych. Pytania w wywiadzie pogłębiony nie są skategoryzowane. Respondent wypowiada się na określony temat bez ograniczeń narzuconych kwestionariuszem. Badający nie ingeruje w to, co mówi respondent, rejestruje tylko wypowiedzi.

• wywiad zogniskowany - przedmiotem pomiaru w wywiadzie zogniskowanym są najczęściej zachowania konsumenta wobec produktu, zdarzenia lub firmy. Wywiad przeprowadzany jest w formie dyskusji pod kierunkiem moderatora na podstawie scenariusza. W dyskusji bierze udział docelowo 8-12 celowo dobranych osób.

ANKIETA - Jest najbardziej powszechną i najczęściej stosowana metodą gromadzenia informacji w badaniach marketingowych. Ankieta to zbiór standaryzowanych technik badawczych, za pomocą, których badacz otrzymuje informacje w procesie wzajemnego komunikowania się z innymi osobami odpowiadającymi na pisemne na jego pytania. Ankieta jest metodą opartą na porozumiewaniu się za pomocą pisemnego przekazu informacji.

Rozróżnia się ankiety:

• pocztową (rozsyłaną) - wysyłka i zwrot pocztą

• prasową - publikowaną w prasie zwrot pocztą

• opakowaniową - dołączoną do sprzedawanych towarów, zwroty pocztą

• radiową - tekst ogłaszany w radio, zwrot pocztą

• audytoryjną - rozdawana przy różnych okazjach (np. degustacje, w trakcie pokazu) i zbierana osobiście lub przesyłana pocztą

• internetową - konstruowaną za pomocą narzędzi on-line (np. Ankiety-Online.pl), rozsyłaną pocztą elektroniczną i automatycznie zliczającą odpowiedzi użytkowników

Kwestionariusz - jest to zbiór pytań o określonej treści, na które respondent udziela odpowiedzi. Pytanie musi być sformułowane w taki sposób by zachęcało do odpowiedzi i było dobrowolne, niesugerujące odpowiedzi

1

---