PROCEDURA DZIAŁAŃ

REKRUTACYJNO - SELEKCYJNYCH

PLANOWANIE PERSONELU

1. Planowanie potrzeb personalnych

2. Planowanie wyposażenia personalnego

3. Planowanie obsad personalnych

PODSTAWOWE ZADANIA

OPISU STANOWISKA PRACY

1. usytuowanie stanowiska pracy w

strukturze organizacyjnej i jego

powiązania hierarchiczne [stanowisko

nadrzędne , stanowisko podległe]

2. cel istnienia stanowiska

3. zakres zadań, uprawnień

i odpowiedzialności

4. relacje stanowiska pracy z podmiotami

wewnętrznymi i zewnętrznymi

5. warunki pracy i wyposażenie stanowiska

6. wymagania kwalifikacyjne/kompetencyjne

dla stanowiska pracy

Podmioty odpowiedzialne za sporządzanie opisów stanowisk pracy

• osoby zajmujące opisywane stanowiska

• bezpośredni przełożeni osób zajmujących opisywane stanowiska

• zespoły zadaniowe

• zewnętrzni konsultanci

WADY I ZALETY REKRUTACJI

WEWNĘTRZNEJ I ZEWNĘTRZNEJ

	Rekrutacja wewnętrzna	Rekrutacja zewnętrzna
Zalety	Niskie koszty Pozytywny wpływ na kulturę organizacyjną i atmosferę w miejscu pracy Pozytywny wpływ motywacyjny na pracowników firmy Obustronna znajomość pracownika i pracodawcy	Z reguły duży wybór kandydatów do pracy Możliwość pozyskania pracowników, którzy mają doświadczenie Możliwość poznania wizerunku firmy na zewnętrznym rynku pracy Weryfikacja kandydatów na podstawie ewentualnych sukcesów odniesionych w poprzednich miejscach pracy Wnoszenie przez nowych pracowników tzw. świeżej krwi
Wady	Zasada Petera - kandydat na poprzednim stanowisku pracy osiągnął maksimum swoich możliwości rozwojowych Ograniczona liczba ewentualnych kandydatów Możliwość pojawienia się konfliktów personalnych Brak wnoszenia prze pracowników tzw. świeżej krwi Możliwość wytworzenia się bariery psychologicznej w stosunku do nowych pracowników z zewnątrz, w przypadku gdy rekrutacja wewnętrzna była prowadzona przez dłuższy czas	Wyższe koszty Możliwość obniżenia poziomu motywacji u pracowników już zatrudnionych Dłuższa procedura rekrutacji Kandydata z zewnątrz z reguły przechodzi okres adaptacji, w czasie którego jego efektywność będzie obniżona Ryzyko dobrania kandydata niewłaściwego, który w skrajnym przypadku może odejść z firmy

ORGANIZACJA WEWNĘTRZNEGO

KONKURSU REKRUTACYJNEGO

ETAPY

1. ustalenie reguł wyłaniania i oceny kandydatów

2. wybranie osób, które będą podejmowały decyzje rekrutacyjno-selekcyjne

3. wskazanie osób, które będą mogły uczestniczyć w konkursie [pion, jednostki organizacyjne, zawody, ograniczenia wiekowe, wykształcenie]

4. przedstawienie oferty udziału w konkursie potencjalnym kandydatom

5. przeprowadzenie oceny kandydatów i wyłonienie zwycięscy

ZASADY

- nie należy zmieniać reguł w czasie trwania konkursu [podważenie wiarygodności konkursu]

- osoba ostatecznie wybrana powinna otrzymać stanowisko będące przedmiotem konkursu [podważenie zaufania do polityki kadrowej firmy]

- osoby uczestniczące w konkursie [które go nie wygrały] nie powinny być w jakikolwiek sposób „karane”

- z reguły konkursy takie pozwalają na wyłonienie grupy osób, które można wykorzystać w podejmowaniu przyszłych decyzji personalnych

W przypadku firm państwowych oraz organów administracji publicznej konkury stanowiskowe są przeprowadzane na podstawie zapisów zawartych w określonych aktach prawnych

Rodzaje rekrutacji

Rekrutacja wewnętrzna

1. otwarta

2. zamknięta

[ogłoszenia wewnętrzne w prasie zakładowej, intranecie, na tablicach ogłoszeń, korzystanie z księgi sukcesorów, przeprowadzanie konkursu zamkniętego]

Rekrutacja zewnętrzna

1. ogłoszenia prasowe, radiowe, telewizyjne

2. internet

3. skorzystanie z usług zewnętrznych firm doradztwa personalnego

4. banki danych

5. poszukiwania bezpośrednie [direct search]

6. zgłoszenia samoistne „aplikanci z ulicy”

7. rekomendacje pracowników

8. rekrutacja z uczelni i szkół wyższych

9. agencje pośrednictwa pracy

10. targi [giełdy] pracy

ZASADY WSPÓŁPRACY

Z ZEWNĘTRZNĄ FIRMĄ REKRUTACYJNĄ

1. sprawdzenie kompetencji i wiarygodności firmy [ poprzez zapoznanie się z listą dotychczasowych jej klientów czy referencjami]

2. zapoznanie się z technologią działania firmy

3. ustalenie, czy firma ma doświadczenie w pracy w danej branży, w poszukiwaniu kandydatów o podobnej specjalności czy na podobnym stanowisku

4. ustalenie , czy firma zatrudnia konsultantów o wystarczających kompetencjach czy umiejętnościach

5. odpowiednie skonstruowanie umowy :

- szczegółowe zdefiniowanie efektu rekrutacji [przedstawienie dostatecznej listy kandydatów, akceptacja przedstawionych kandydatów, zatrudnienie ich

- określenie obowiązków firmy rekrutacyjnej

- określenie okresu gwarancyjnego [powtórzenie nieodpłatnie rekrutacji w przypadku, gdyby zatrudniony kandydat zwolnił się przed upływem określonego czasu]

- wprowadzenie zasady off limits [firma rekrutacyjna zobowiązuje się przez określony czas nie kontaktować się z zatrudnionym za jej pośrednictwem kandydatem, ani z innymi pracownikami firmy-klienta

ZALETY I WADY KORZYSTANIA

Z USŁUG ZEWNĘTRZNYCH FIRM REKRUTACYJNYCH

Zalety	Wady
profesjonalizm, bez konieczności zatrudniania kosztownych specjalistów kadra menedżerska może koncentrować się na swoich obowiązkach istnieje możliwość skorzystania ze znajomości branży, specjalności zawodowych czy kontaktów doradców firmy zewnętrznej bezpieczniejsze i zręczniejsze warunki negocjacji z kandydatem do pracy, który jest aktualnie zatrudniony [np. u konkurencji]	wysokie koszty konieczność wprowadzenia konsultanta w specyfikę firmy [ w tym zzl] konieczność zapoznania konsultanta z poufnymi informacjami [np. wysokość wynagrodzeń] możliwość złożenia propozycji przez konsultanta pracownikom naszej firmy w przyszłości zatrudnieni pracownicy są znani konsultantom firmy rekrutacyjnej i mogą być w przyszłości ponownie przez nich zrekrutowani

LISTA NAJCZĘŚCIEJ ZADAWANYCH PYTAŃ

[PODCZAS ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ]

Dlaczego powinniśmy Panią/Pana zatrudnić ? Jakie jest Pani/Pana największe osiągnięcie/porażka ? Czego oczekuje Pan/Pani od swojego przełożonego ? Jaka lektura przykuła ostatnio Pani/Pana uwagę ? Co Panią/Pana cieszyło najbardziej /najmniej podczas studiów ? Proszę opisać idealnego pracodawcę ? Czy studia przydają się w życiu ? Dlaczego myśli Pan/Pani, że osiągnie sukces w naszej firmie ? Jakie metody radzenia sobie ze stresem Pani/Pan praktykuje ? Co Pani/Pan zamierza robić na emeryturze ? Jak Pani/Pan godzi życie rodzinne z pracą zawodową ? Czy woli Pani/Pan pracować w zespole czy samodzielnie ? Gdyby nie musiał Pan/Pani pracować, to co by Pani/Pan robił ? Dlaczego odeszła/odszedł Pani/Pan z poprzedniego miejsca pracy ? Proszę opisać swoje silne/słabe strony ? Jakiego typu ludzi Pani/Pan najbardziej nie lubi ? Kiedy była/był Pani/Pan najbardziej szczęśliwa/szczęśliwy w pracy ? Co Pani/Pan wie o specyfice działalności naszej firmy ? Gdyby Pani/Pan mogła/mógł, to w jaki sposób zmieniłaby/zmieniłby Pani/Pan organizację pracy w swojej firmie ? W jaki sposób dokonuje Pani/Pan planowania dnia pracy ? Jak się Pani/Pan zmieniła/zmienił w ciągu ostatnich pięciu lat ? Co nowego może Pani/Pan wnieść do naszej firmy ? Jakiego wynagrodzenia Pani/Pan oczekuje ? Czy uważa się Pani/Pan za osobę ambitną ? Czego szczególnie cennego nauczyła/nauczył się Pani/Pan w ostatnim miejscu pracy Jak pani/Pan wyobraża sobie rozwój swojej kariery zawodowej w najbliższych 5, 10, 15 latach ? Co Pani/Pan zrobi, jeśli nie otrzyma tej pracy ? W jaki sposób motywuje Pani/Pan swoich podwładnych do efektywnej pracy ? Przed jakim problemami/szansami rozwoju wg. Pani/Pana stoi nasza branża ? Jakie konkurencyjne dla naszej firmy zna Pani/Pan inne firmy ?

Struktura rozmowy kwalifikacyjnej [pogłębionej]

FAZA WSTĘPNA - osoba dokonująca wywiadu z kandydatem do pracy powinna - przywitać kandydata, przedstawić swoją osobę [pełnioną funkcję w dziale personalnym i w procedurze rekrutacyjno -selekcyjnej], zapoznać kandydata z celami rozmowny kwalifikacyjnej i jej strukturą, określić przybliżony czas rozmowy oraz dokonać zarysu specyfiki działalności firmy, w której kandydat chciałby pracować FAZA ŚRODKOWA [OBEJMUJE SZEREG PYTAŃ SKIEROWANYCH DO KANDYDATA] - pytania dotyczące wykształcenia kandydata [ rodzaje szkół, studiów, kursów itp., jakie wyniki w nich osiągał, jakie były inne przejawy aktywności edukacyjnej kandydata] - pytania dotyczące pracy [ścieżki] zawodowej kandydata [w jakich firmach pracował i na jakich stanowiskach, jaki był zakres jego obowiązków, jakie osiągał wyniki, jakie były jego największe sukcesy i porażki zawodowe, jak długo pracował w danych firmach i dlaczego z nich odszedł] - pytania odnośnie kwalifikacji [ jakie są jego umiejętności i doświadczenie zawodowe, jakie są jego oczekiwania odnośnie np. wynagrodzenia] - pytania odnośnie profilu osobowościowego kandydata [jakie są jego zdolności komunikacyjne, odporność na stres, zdolność do pracy w zespole czy kierowania zespołem, czy potrafi dostosowywać się do zmian] - pytania odnośnie powodów dla których ubiega się o to stanowisko [dlaczego chce pracować właśnie w tej firmie, jakie są jego plany realizowania kariery zawodowej] FAZA KOŃCOWA - kandydat ma możliwość zadania pytań dodatkowych, poza tym osoba przeprowadzająca wywiad przedstawia kandydatowi dalszą procedurę selekcyjną, umawia się z nim na dalsze spotkania czy uzyskuje od niego potrzebne informacji [numer telefonu, adres mailowy] dotyczące przyszłego kontaktu

STRATEGIE SELKCYJNE

1. „BIEG PRZEZ PŁOTKI” — jeżeli kandydat pomyli się na jakimkolwiek etapie procedury selekcyjnej, automatycznie zostaje wyeliminowany z dalszej selekcji;

2. STRATEGIA KOMPENSACYJNA — wszyscy kandydaci przechodzą całą procedurę selekcyjną, a decyzja o ewentualnym zatrudnieniu jest podejmowana na końcu;

3. STRATEGIA HYBRYDOWA — składa się z dwóch etapów. Pierwszy etap przechodzą wszyscy kandydaci. Po tym etapie wybierani są najlepsi, którzy trafiają do dalszych etapów selekcji.

MODELE ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH

1. MODEL BIOGRAFICZNY — rozmowa opiera się na życiorysie kandydata, pracodawca analizuje poszczególne etapy jego kariery zawodowej, a w szczególności ostatnie miejsce pracy.

2. MODEL WERYFIKOWANIA LISTY KRYTERIÓW — wywiad jest przeprowadzany w oparciu o opis stanowiska pracy. Celem rozmowy jest potwierdzenie, czy profil osobowy (kwalifikacyjny) kandydata jest zgodny z wymaganiami na określonym stanowisku pracy.

3. MODEL WYDARZEŃ KRYTYCZNYCH — zapoznanie się w czasie wywiadu z wszelkimi ważnymi wydarzeniami z życia zawodowego pracownika — jego sukcesami i porażkami zawodowymi, ważnymi decyzjami życiowymi (zmiana miejsca pracy).

4. MODEL ANALIZY SYTUACJI ZAWODOWEJ — skupienie się w czasie rozmowy na najważniejszych aspektach sytuacji zawodowej kandydata (obecna praca zawodowa, plany kandydata, jego sytuacja rodzinna, wykształcenie oraz poprzednie miejsca pracy).

RODZJAE TESTÓW

1. TESTY PSYCHOLOGICZNE — badają m.in. odporność na stres, zdolność do rozwiązywania problemów, umiejętność adaptowania się do nowych warunków czy zachowania w sytuacjach stresujących, asertywność, zachowanie wobec innych, dokładność wykonywania różnych zadań. Testy te określają profil psychologiczny kandydata. Powinny być oczywiście przygotowywane i przeprowadzane przez zawodowych psychologów.

2. TESTY UMIEJĘTNOŚCI — ich celem jest sprawdzenie umiejętności organizacyjnych (umiejętność odpowiedniej komunikacji z otoczeniem, zdolność do właściwego organizowania procesu i czasu pracy) i kierowniczych (podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów, komunikacja z podwładnymi). Do testów umiejętności zaliczane są także symulacje pracy — pracownik musi wykonywać zadania, które w przypadku zatrudnienia wykonywałby na stanowisku pracy.

3. TESTY WIEDZY — badają poziom wiedzy kandydata wymagany na konkretnym stanowisku pracy (np. specjalista do spraw personalnych — znajomość prawa pracy).

4. TESTY MEDYCZNE — zbadanie stanu zdrowia pracownika.

UKŁAD TYPOWEGO

OGŁOSZENIA REKRUTACYJNEGO

• NAZWA FIRMY

Nazwa firmy nie pojawia się jeśli firma jest bardzo znana [powinna być dobrze znana ewentualnym kandydatom] lub gdy firma rekrutująca chce dane o sobie zachować w tajemnicy]

• NAZWA STANOWISKA PRACY

-podstawowa informacja dla ewentualnych kandydatów, [informacja o treści i randze tego stanowiska]

• ZWIĘZŁA CHARAKTERYSTYKA STANOWISKA PRACY

[zakres najważniejszych obowiązków na danym stanowisku pracy, zwykle zaczerpnięty z opisu stanowiska pracy]

• WYMAGANIA WOBEC KANDYDATÓW

[informację są zaczerpnięte z profilu pracownika na dane stanowisko pracy]

• WARUNKI ZATRUDNIENIA

• INFORMACJE O TRYBIE ZGŁASZANIA SIĘ, SPOSOBIE KONTAKTU I TERMINACH PRZYJMOWANIA ZGŁOSZEŃ

- prośba o kontakt telefoniczny

- wskazania aby dokumenty aplikacyjne zostały nadesłane pocztą

- wskazanie aby dokumenty aplikacyjne zostały przesłane w postaci elektronicznej

CZEGO NALEŻY PRZESTRZEGAĆ

W OGŁOSZENIACH REKRUTACYJNYCH ?

• W związku z obowiązywanie w Polsce ustawy o ochronie danych osobowych, należy w ogłoszeniu umieścić klauzulę o deklaracji zgody na wykorzystywanie dla celów rekrutacyjnych powierzonych przez kandydata danych

• Jeżeli firma nie zamierza udzielać odpowiedzi odmownych odrzuconym kandydatom należy w tekście ogłoszenia rekrutacyjnego zamieścić odpowiednią formułę

„zastrzegamy sobie prawo odpowiedzi na wybrane oferty”

• W przypadku poszukiwania kandydatów na stanowiska szeregowe wskazane jest korzystać z prasy codziennej, a w przypadku stanowisk kierowniczych czy specjalistycznych z prasy specjalistycznej

BANKI [BAZY] DANYCH

• Własne bazy danych firm

• Bazy danych firm rekrutacyjnych

• Internetowe, interaktywne bazy danych rekrutacyjnych on line

CO NALEŻY WZIĄĆ POD UWAGĘ PRZY TEJ METODZIE REKRUTACJI ?

• Baza powinna być zasobna [co najmniej klika tysięcy kandydatów, z tego wzg. iż cześć kandydatów to „kandydaci uśpieni”]

• Baza powinna być wiarygodna [wyklucza to raczej internetowe serwisy on line]

• Baza powinna być aktualna [wynika to z faktu ruchliwości ludzi - zmiana pracy czy m-ca zamieszkania, zmiana telefonu. Zmiana kwalifikacji]

• Baza powinna być szybko i wygodnie sortowalna

Take It - Doradztwo Personalne Adeccco Poland TMP Wordwide Bigram SMG/KRC Human Resources Nicholson International NAJ International IPK [Instytut Promocji Kadr] HRK SA GiP Consulting

www.bestoferta.pl www.cvonline.pl www.gratka.pl www.ipk.com.pl www.jobaid.pl www.jobcenter.com.pl www.jobs.pl www.jobpilot.pl www.mostwanted.com.pl www.pracadlaciebie.pl www.praca.onet.pl www.pracuj.pl www.topjobs.pl www.pracaonline.pl www.jobuniverse.pl

POSZUKIWANIA BEZPOŚREDNIE

[DIRECT SEARCH]

1. zgromadzenie danych umożliwiających identyfikację firm, w których można by znaleźć ewentualnych kandydatów

2. nawiązanie kontaktu z potencjalnym kandydatem [tzw. cold calls]

3. osobiste spotkanie przedstawiciela [konsultanta] z zainteresowaną osobą

ABY DANA OSOBA MOGŁA TRUDNIĆ SIĘ BEZPOŚREDNIM DOCIERANIEM DO KANDYDATÓW WSKAZANA JEST :

• duża wiedza na temat różnych branż

• rozbudowane kontakty

• szczególne umiejętności komunikacyjne

• dyskrecja, zręczność i zmysł dyplomacji

• zdolności do merytorycznej i psychologicznej oceny kandydata

NARZĘDZIA SELEKCJI

• dokumenty aplikacyjne [list motywacyjny, cv, listy osiągnięć, dyplomy ukończenia szkół, uczelni, kursów, szkoleń]

• wywiady kwalifikacyjne

• testy

• Assessment Center

• Referencje [pisemne, telefoniczne]

ZALETY I WADY NARZĘDZI SELEKCYJNYCH

Metoda selekcji	Zalety	Wady
Dokumenty aplikacyjne	Podstawa do przeprowadzenia wstępnej selekcji Możliwość łatwego porównania kandydatów Podstawa do przygotowania wywiadu z wytypowanymi kandydatami	Zawarte informacje są skrótowe, trudno trafnie ocenić kompetencje kandydata Subiektywny charakter informacji, których źródłem jest sam zainteresowany
Referencje	Mogą być uwzględniane przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu pod warunkiem pozytywnej wiarygodności osoby/firmy udzielającej tych referencji	Nie zawsze można ustalić wiarygodność źródła referencji Nie mogą być podstawą podejmowania decyzji o zatrudnieniu Sformułowane w sposób oceniający, a nie opisujący Kandydata nie dostarczają jednoznacznych informacji
Assessment Center	Pisemna, wielowymiarowa, obiektywna charakterystyka kandydata zawierająca prognozę rozwojową	Wysoki koszt i czasochłonność Konieczność przygotowania zespołu oceniającego oraz metod analizy i selekcji informacji
Wywiad	W połączeniu z analizą dokumentów może stanowić podstawę oceny czy kandydat sprawdzi się na danym stanowisku Pozwala prowadzącemu rozmowę na przekazanie pozytywnego obrazu firmy oraz wykorzystanie klimatu zaufania	Oceny są subiektywne Styl działania kandydata poznaje się pośrednio, interpretując jego wypowiedzi
Testy	Umożliwiają poznanie takich obszarów funkcjonowania człowieka, których nie można określić jednoznacznie przy pomocy innych metod Są użyteczne przy dużej liczbie kandydatów	Służą raczej selekcji negatywnej Wymagają skomplikowanego opracowania metodologicznego Mogą być stosowane wyłącznie przez osoby przeszkolone [psychologów]

OPIS CURRICULUM VITAE

RODZAJ INFORMACJI	OPIS
Dane osobowe [Imię i nazwisko Wiek, adres, płeć, stan cywilny, obywatelstwo]	Wykorzystywanie tych danych ma pewne ograniczenia ze wzg. na fakt istnienia norm prawnych zakazujący stosowania preferencji przy zatrudnianiu ze wzg. na wiek, płeć czy narodowość
Wykształcenie	Uzyskanie informacji odnośnie kierunku kształcenia, specjalizacji, rodzaju szkoły i trybu nauki. Należy zwracać uwagę, czy były jakieś przerwy w nauce
Wykształcenie dodatkowe	Zwracamy uwagę na - rangę instytucji kształcącej, długość trwania kursu, , czy zakończył się egzaminem, , czy kandydat stale się dokształca czy kursy mają charakter sporadyczny
Historia zatrudnienia	Należy zwracać uwagę szczególnie na daty i ciągłość zatrudnienia, a także na wielkość, branżę, i przedmiot działania firm , w których zatrudniony był kandydat, w przypadku, gdy miały miejsce przerwy w zatrudnieniu krótkie okresy zatrudnienia czy częste zmiany pracy należy to wyjaśnić
Dodatkowe umiejętności i uprawnienia	Jest to deklaracja kandydata, w związku z czym należy to weryfikować [znajomość języków obcych, obsługa komputera, prawo jazdy]
Zainteresowania	Warto zwracać uwagę na zainteresowania faktycznie uprawiane [sport, udział w konkursach, przynależność do stowarzyszeń]
Fotografia	Jest przydatna w procesie selekcji gdy po licznych rozmowach osoba przepytująca pragnie odtworzyć sobie wrażenie ze spotkania z danym kandydatem właśnie na podstawie fotografii, a nie samego tylko nazwiska i imienia

Wywiad telefoniczny

Wady

Zalety

Nie pozwala ocenić niewerbalnych elementów zachowania kandydata Na wrażenie uzyskane w trakcie takiego wywiadu mogą mieć wpływ elementy od niego niezależne [słaba jakość połączenia telefonicznego] Nie wszystkie osoby wypadają dobrze w trakcie rozmów telefonicznych Kandydat może wymigać się od tematów, o których nie chce rozmawiać [trudniej zauważyć takie uniki, gdy nie widzi się języka ciała] Trudność w dodzwonieniu się do kandydata może rzutować na jego ocenę

Zajmuje mniej czasu [taka rozmowa zwykle wymusza na rozmówcach samodyscyplinę] Jest łatwiejszy do przeprowadzenia Jest tańszy [zwłaszcza gdy poszukujemy kandydatów do pracy na terenie odległym od firmy] Jest mniej formalny i z tego wzg. rozmówca może być mniej spięty Daje możliwość lepszego skupienia się na treści rozmowy [nie sugerujemy się wiekiem czy wyglądem]

Planowanie personelu

[diagnoza wyposażenia, potrzeb i obsad personalnych]

Opis stanowiska pracy

Ustalenie wzorcowego profilu kandydata

Wybór strategii rekrutacyjnej

Rekrutacja wewnętrzna

Rekrutacja zewnętrzna

Wytypowanie kandydata

Konkurs wewnętrzny

Wynajęcie zewnętrznej firmy doradztwa personalnego

Rekrutacja samodzielna

Wybór narzędzia rekrutacyjnego

Wybór strategii selekcyjnej

Wybór narzędzi selekcyjnych

Dokonanie oceny końcowej

Podjęcie decyzji rekrutacyjnej

---