Organizacje jako organizmy.

Teoria ta traktuje organizację jako organizm żywy, system egzystujący w szerszym otoczeniu, od którego jest uzależnione pod względem zaspokajania różnych potrzeb. Przedstawia zróżnicowania i relacje zachodzące między cząsteczkami, komórkami, złożonymi organizmami, gatunkami oraz ekologią przyrównuje się do zróżnicowań i relacji między jednostkami ludzkimi, grupami, organizacjami, populacjami (gatunkami) organizacji oraz społeczną ekologią.
Metafora ta pomaga wyodrębniać i badać różne potrzeby organizacji jako systemy otwarte, proces przystosowania się organizacji do otoczenia, cykle życia organizacji, czynniki wpływające na zdrowie i rozwój organizacji oraz relacje miedzy gatunkami organizacji i ich ekologią. Koncepcja, według której organizacje bardziej przypominają organizmy, kieruje naszą uwagę na ogólniejsze kwestie przetrwania, stosunków miedzy organizacją a otoczeniem oraz efektywności organizacji. Cele, struktury i wydajność stają się teraz uzależnione od problemów przetrwania i innych bardziej biologicznych względów.

Odkrywanie potrzeb organizacji.

Teoria organizacji zaczęła badać stronę biologii od rozwinięcia koncepcji, według której pracownicy to ludzie o złożonych potrzebach, a te ich potrzeby muszą być zaspokajane, jeśli mają oni żyć pełnią życia, cieszyć się zdrowiem i efektywnie działać w miejscu pracy. Pracownicy pracują najlepiej wówczas, kiedy są motywowani za pomocą zadań, jakie mają wykonywać, oraz proces motywowania zależy od tego, czy pozwala się ludziom osiągnąć wynagrodzenie zaspokajające ich osobiste potrzeby.

Przykłady zaspokajania potrzeb przez organizację potrzeb na różnych szczeblach hierarchii opracowywanej przez Maslowa:

Typy potrzeb: - potrzeba samorealizacji,

-potrzeba szacunku,

-potrzeba afiliacji ( kontaktu, współżycia z innymi),

-potrzeba bezpieczeństwa,

-potrzeby fizjologiczne.

Organizacje jako systemy otwarte.

Zaspokojenie potrzeb zależy od środków, jakich dostarcza otoczenie. Taki sposób myślenia, wspierający obecnie `systemowe podejście' do organizacji, czerpie inspiracje głównie z prac teoretyka biologii, Ludwiga von Bertalanffy'ego. Podejście systemowe, w latach 50-tych i 60-tych opiera się na zasadzie, że organizacje, tak jak organizmy, są `otwarte' na swoje otoczenie i jeśli mają przetrwać, to muszą się znajdować w odpowiedniej relacji z tym otoczeniem.
Zaspokojenie potrzeb jednostek i grup zależy od środków, jakich dostarcza otoczenie. Na poziomie pragmatycznym podejście oparte na systemach otwartych zwykle koncentruje się na pewnej liczbie kluczowych problemów:
· Zrozumienie najbliższego `otoczenia zadaniowego' oraz szerszego `otoczenia ogólnego'; znaczenie zdolności wyczuwania zmian w otoczeniu.
· Organizacja jako wzajemnie powiązane podsystemy (mniejsze całości zawierają się w większych np.: poszczególni ludzie należą do grup czy wydziałów, te zaś z należą do większych jednostek organizacyjnych).
· Próby doprowadzenia do zgodności między różnymi systemami zidentyfikowania i wyeliminowania potencjalnych dysfunkcji.

Teoria sytuacyjna: przystosowanie się organizacji do otoczenia.

Nowe sposoby podejścia zazwyczaj grupuje się w jedną teorię zwaną teorią sytuacyjną.
Organizacje są systemami otwartymi, którymi trzeba starannie zarządzać, aby zaspokajać i równoważyć ich wewnętrzne potrzeby i aby przystosowywać je do warunków panujących w otoczeniu. Nie istnieje jeden najlepszy sposób organizowania. Wybór najodpowiedniejszej formy organizacji zależy od zadania oraz od otoczenia, w którym trzeba działać.
Mówiąc w największym skrócie są to główne koncepcje w obrębie sytuacyjnego podejścia do organizacji.

Różnorodność gatunków.

Henry Mintzberg wyodrębnia pięć konfiguracji, czyli gatunków organizacji:
- Biurokracja maszynowa- typ organizacji o tendencjach do nieefektywnego działania (chyba, że działa w warunkach, w których zadania są proste i stabilne); ten typ organizacji jest odpowiedni dla firm nastawionych na produkcję lub efektywność.
- Forma zdywizjonalizowana ( składającą się z częściowo autonomicznych jednostek)- podobnie jak poprzedni typ.
- Biurokracja profesjonalna- gatunek organizacji odpowiedzialnej w przypadku działania w stosunkowo stabilnych warunkach i przy stosunkowo skomplikowanych zadaniach. Jest to struktura odpowiednia dla uniwersytetów, szpitali i organizacji, w których ludzie o najcenniejszych umiejętnościach muszą mieć dużo autonomii i możliwości dowolnego działania, aby móc efektywnie wykonywać swoją pracę.
- Struktura prosta- zazwyczaj działa najlepiej w niestabilnych warunkach otoczenia; organizacja jest bardzo nieformalna i elastyczna, a mimo, że zarządzana jest w sposób scentralizowany idealnie nadaje się do wprowadzania szybkich zmian; ta forma organizacji dobrze funkcjonuje w małych prywatnych organizacjach.
- Adhokracja (czyli struktura typu ad-hoc)- organizacja o strukturze z założenia tymczasowej; jest to forma organizacji bardzo dobrze nadająca się do wykonywania złożonych i niepewnych zadań w burzliwym otoczeniu. Organizacje typu ad-hoc często występują w innowacyjnych firmach w przemyśle, np.: elektronicznym, w spółkach nastawionych na projektowanie, np.: firmy doradcze, agencje reklamowe.

Dobór naturalny, czyli organizacja z punktu widzenia ekologii populacji.

Przetrwanie organizacji, tak jak organizmów przyrodniczych, zależy od ich zdolności do pozyskiwania odpowiedniej ilości zasobów koniecznych do podtrzymania życia. W dążeniu do tego muszą one stawić czoło konkurencji ze strony innych organizacji, a ponieważ zawsze występuje niedobór zasobów, to przeżywają tylko okazy lepiej przystosowane. Zasadniczym czynnikiem decydującym o tym, którym organizacjom się powiedzie, a które upadną, jest otoczenie `dobierające' najsilniejszych konkurentów poprzez eliminowanie najsłabszych.

Ekologia organizacji: tworzenie wspólnej przyszłości.

Zarówno w ekologii populacji, jak i w teorii sytuacyjnej przyjmuje się, że organizacje żyją w stanie napięcia lub walki ze swoim otoczeniem. Niejednokrotnie jednak organizacje w tej samej gałęzi przemysłu łączą się pod ochronnym parasolem stowarzyszeń handlowych czy zawodowych, aby współpracować w przypadkach, kiedy ich interesy są zbieżne.
Często uważa się konkurencję za podstawową zasadę życia organizacji. Natomiast pod wpływem interpretacji o nastawieniu bardziej ekologicznym, w którym nacisk kładzie się na przetrwanie przystosowujących się, o wiele więcej uwagi zwraca się na etykę współdziałania.

Mocne strony i ograniczenia metafory organizmowej

Zalety podejścia do organizacji jako organizmu żywego:
A. Zrozumienie stosunków między organizacjami a ich otoczeniem.
B. Organizacje są organizmami otwartymi.
C. Organizację można stale ulepszać poprzez zaspokajanie jej potrzeb.
D. Powinny być zaspokajane potrzeby członków organizacji, jak i samej organizacji.
E. Organizacja posiada wiele możliwości wyboru, spośród których może wybierać.
F. Organiczne i macierzowe postacie są bardziej chłonne na innowacje niż formy biurokratyczne.

Wady:
- Zbyt konkretne traktowanie organizacji i otoczenia.
- Organizacje nie są tak harmonijne jak organizmy żywe.
- Istnieje niebezpieczeństwo, że metafora stanie się ideologią.

Organizacje jako mózgi.

Organizacja rozumiana jako współzależność między wyspecjalizowanymi częściami, powiązanymi liniami łączności, poleceń i kontroli.

Podstawą istnienia organizacji jest przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji. Dlatego w organizacji najważniejsze są systemy komunikacji /łączności/ wewnętrznej oraz
z otoczeniem.

W celu optymalizacji procesów komunikacji dzieli się organizacje na mniejsze jednostki kierowane przez tzw. kierowników operacyjnych. Jednostki organizacyjne mogą znajdować się nawet w odległych krajach. Umożliwia to system sieci informacyjnej pozwalający na bezpośrednią komunikację dzięki zastosowaniu technologii informatycznej /komputery osobiste/. Preferuje się automatyzację i wprowadzanie zdalnie sterowanych robotów.

Obrazy mózgu.

Badania w dziedzinach przyrodniczych wskazały, że działanie mózgu oparte jest na ciągłym samodoskonaleniu a nie na łańcuchach przyczynowo skutkowych (Taylor: 1979 za Morgan: 1997). W organizacjach - mózgach duży nacisk kładzie się na gromadzenie i przetwarzanie informacji, będącej podstawą procesu uczenia się. Stąd też w tego typu organizacjach właściwe wykorzystanie techniki informacyjnej do wspomagania gromadzenia i przetwarzania informacji jest najbardziej istotne.

Cybernetyka.

Jest interdyscyplinarną dziedziną nauki, koncentrującą się na badaniu informacji, komunikowaniu się i regulacji. Termin ten został stworzony w latach 40. przez Norberta Wienera. Odnosił się do tłumaczenia greckiego pojęcia dotyczącego „człowieka sterującego”.

Proces uczenia się przebiegał częściowo na zasadzie pętli pojedynczej opartej na biegłości, doskonalącej zdolność badania otoczenia, ustalania celów i bieżącego śledzenia ogólnego funkcjonowania systemu w powiązaniu z celami.

Mózgi i organizacje jako systemy holograficzne.

Holograficzny charakter mózgu i organizacji odzwierciedla się we wzorcach kanałów łączności, przez które każdy neuron ( komórka nerwowa) jest powiązany z setkami tysięcy innych, dzięki czemu system funkcjonowania jest zarówno ogólny, wszechstronny jak i wyspecjalizowany.

Zasada projektowania holograficznego zakłada występowanie niezbędnej różnorodności. Pomaga uzyskać praktyczne wskazówki w projektowaniu relacji między częścią w całością przez precyzyjne wskazanie , jak wiele z części całości trzeba wbudować w daną część.

Mocne strony:

- organizacje otwarte na dociekanie i samokrytykę,

- zrozumienie w jaki sposób można zaprojektować strategiczne zarządzanie, aby ułatwić uczenie się,

- zrozumienie procesu uczenia się organizacji i jej zdolności samoorganizowania się,

- wyjście poza ograniczoną racjonalność.

Słabe strony:

- przeoczenie konfliktu między wymaganiami nauki a realiami władzy i kontroli,

• czasochłonny wymóg przekształcenia postaw.

Organizacje jako maszyny.

Weźmy na przykład pod uwagę mechaniczną precyzję, jakiej oczekujemy od działania wielu naszych instytucji. Życie organizacji często jest zrutynizowane z precyzją mechanizmu zegarowego. Od ludzi przeważnie oczekuje się, aby przychodzili do pracy o określonej godzinie, wykonywali przydzielone im czynności, odpoczywali o wyznaczonej porze, a potem znowu pracowali do końca dnia roboczego. W wielu organizacjach robotnicy z jednej zmiany zastępują tych z innej zmiany w metodyczny sposób, tak że można wykonywać pracę nieprzerwanie przez całą dobę, w każdym dniu roku. Często wykonywana praca jest mechaniczna, a składają się na nią stale powtarzające się czynności: ktokolwiek obserwuje pracę w fabryce wytwarzającą masową produkcję lub w jednym z wielkich „biur-fabryk” przetwarzających dokumenty czy czeki bankowe, zauważy, jak podobnie do maszyn działają takie organizacje. Są one zaprojektowane jak maszyny, a od ich pracowników w zasadzie oczekuje się, że będą zachowywać się tak, jakby byli częściami maszyn.

Maszyny, myślenie mechanistyczne i narodziny biurokratycznej organizacji.

Organizacje zaprojektowane i kierowane, tak jakby były maszynami, dziś nazywa się zwykle biurokracjami. Mówimy o organizacjach tak, jakby były maszynami, i wobec tego jesteśmy skłonni oczekiwać od nich, że będą działać jak maszyny: w sposób zrutynizowany, wydajny, niezawodny i przewidywalny.

Narodziny organizacji mechanistycznej.

Tworzenie organizacji rzadko kiedy jest celem samym w sobie. Są one narzędziem tworzonym po to, aby można było osiągnąć inne cele. Znajduje to odzwierciedlenie w pochodzeniu słowa „organizacja”, które wywodzi się od greckiego słowa organon, oznaczającego narzędzie lub przyrząd.

Koncepcje organizacji stawały się mechanistyczne dopiero po wynalezieniu i upowszechnieniu maszyn, zwłaszcza w czasie rewolucji przemysłowej w Europie i w Ameryce Północnej. Używanie maszyn, szczególnie w przemyśle wymagało bowiem organizacji przystosowanej do ich potrzeb. Wiele wzorców zaciągnięto z wojska, które - co najmniej od czasu Fryderyka Wielkiego króla Prus - stało się prototypem organizacji mechanistycznej. Wizja Fryderyka Wielkiego „zmechanizowanej” armii urzeczywistniała się również w fabryce i biurze. Przez cały wiek XIX niejednokrotnie podejmowano próby kodyfikowania i doskonalenia koncepcji, które mogłyby prowadzić do efektywnej organizacji pracy i skutecznego zarządzania. Jednak dopiero na początku XX w. dokonano syntezy koncepcji i pomysłów w spójną teorię organizacji i zarządzania.

Ogromny wkład do tej teorii wniósł niemiecki socjolog Max Weber, który zwrócił uwagę na paralele między mechanizacją przemysłu a rozprzestrzenieniem się biurokratycznych form organizacji. W jednej z jego prac znajdujemy pierwszą wyczerpującą definicję biurokracji jako formy organizacji, w której kładzie się nacisk na precyzję, szybkość, jasność, regularność, niezawodność i efektywność, osiągane przez stworzenie stałego podziału zadań, hierarchicznego nadzoru oraz szczegółowych reguł i przepisów. Webera, jako socjologa, interesowały społeczne konsekwencje rozprzestrzeniania się biurokracji - niepokoił się o skutki, jakie to może mieć dla humanistycznych aspektów społeczeństwa. Dostrzegał on w podejściu biurokratycznym potencjał umożliwiający zrutynizowanie i zmechanizowane prawie każdej dziedziny ludzkiego życia, niszczący duch człowieka i jego zdolności do spontanicznego działania. Inny ważny wkład do teorii organizacji i zarządzania wniosła grupa teoretyków i praktyków zarządzania z Ameryki Północnej i Europy, którzy stworzyli podstawy tego, co dziś jest znane jako „klasyczna teoria zarządzania” i „naukowe zarządzanie”. W przeciwieństwie do Webera opowiadali się za biurokratyzacją.

Klasyczna teoria zarządzania: projektowanie organizacji biurokratycznych.

Typowymi przedstawicielami klasycznej teorii zarządzania byli: Francuz Henri Fayol, Amerykanin F.W. Mooney i Anglik Lyndall Urwick. Trzonem ich rozumowania jest koncepcja, według której na proces zarządzania składają się: panowanie, organizowanie, przekazywanie poleceń, koordynowanie i kontrolowanie. W sumie elementy te stały się podstawą wielu nowoczesnych technik zarządzania, takich jak zarządzanie przez cele (ZPC), systemy planowania, programowania i budżetowania (SPPB) oraz inne. Konstruowali oni organizacje tak jak się konstruuje maszynę. Trzeba podkreślić, że przedstawiciele teorii klasycznej poświęcali stosunkowo niewiele uwagi ludzkim aspektom organizacji - organizację pojmowali głownie jako problem techniczny. Przyznawali jednak, że ważne znaczenie ma osiąganie równowagi, czy harmonii, między ludzkimi i technicznymi aspektami organizacji, zwłaszcza za pomocą odpowiednich procedur selekcji i szkolenia, ale nastawieni byli przede wszystkim na doprowadzenie do tego, aby ludzie dopasowali się do wymagań organizacji pojmowanej jako maszyna. Za to właśnie są najbardziej krytykowani.

Naukowe zarządzanie.

Pionierem naukowego zarządzania był Fryderyk Taylor (amerykański inżynier). W pierwszej połowie XX w. sformułowane przez niego zasady naukowego zarządzania były podstawą planowania pracy, a w wielu sytuacjach do dzisiaj uznaje się je za obowiązujące.

Taylor był zwolennikiem 5 prostych zasad, które w skrócie można przedstawić następująco:

1. Należy przesuwać cała odpowiedzialność za organizowanie pracy z robotnika na kierownika;

2. Należy używać metod naukowych, aby określić najefektywniejszy sposób wykonywania pracy;

3. Należy dobrać najlepszą osobę do danego zadania;

4. Należy szkolić robotnika;

5. Należy stale kontrolować działania robotnika.

Zasady te wykorzystywane są np. w barach szybkiej obsługi typu McDonald's. Całe „myślenie” należy do menadżerów i projektantów, a całe „robienie” do pracowników. To samo podejście do planowania pracy znajdziemy w fabrykach stosujących linie montażowe. Skrupulatne stosowanie 5 zasad Taylora prowadzi do rozrastania się „biur-fabryk”, gdzie ludzie wykonują fragmentaryczne i bardzo wyspecjalizowane czynności zgodnie z drobiazgowym systemem planowania pracy i oceny jej wykonania.

Mocne strony i ograniczenie metafory maszyny.

Mechanistyczne podejścia do organizacji sprawdzają się tylko w takich warunkach, w jakich dobrze funkcjonują maszyny:

1. Kiedy jest do wykonania jakieś proste zadania;

2. Kiedy otoczenie jest wystarczająco stabilne, aby można było zapewnić, że wytwarzane produkty będą odpowiednie;

3. Kiedy chce się wytwarzać ciągle te same produkty;

4. Kiedy nagradzana jest precyzja;

5. Kiedy ludzkie części „maszyny” są uległe i zachowują się tak, jak zaplanowano.

Groźne oblicze. Organizacje jako narzędzia dominacji.

Korporacje międzynarodowe dosłownie ograbiają kraje, w których się usadowiły, z zasobów i siły roboczej. Jednocześnie stosują strategię zarządzania, która zwiększa zależność tych krajów od ich dalszej tam obecności. Były premier Wielkiej Brytanii, Edward Heath, nazwał to kiedyś „groźnym obliczem” życia organizacji. Czy to przez zaplanowane działania, czy to przez niedotrzymanie zobowiązań organizacje często wywierają silny ujemny wpływ na nasz świat. Ten rozdział ukazuje organizację, jako narzędzie dominacji.

Zazwyczaj skłania się nas do myślenia o organizacjach jako racjonalnych przedsiębiorstwach dążących do osiągnięcia ambitnych celów i zaspokojenia interesów wszystkich, wiele dowodów wskazuje na to, że pogląd ten ma więcej wspólnego z ideologią niż z rzeczywistością. Organizacji często używa się jako narzędzi dominacji wspierających samolubne interesy elit kosztem innych grup ludzi.

Organizacja jako dominacja.

Od zarania dziejów organizację kojarzy się z procesami dominacji społecznej charakteryzującej się tym, że jakieś jednostki lub grupy znajdują sposoby narzucania swojej woli innym. Według niektórych teoretyków organizacji, połączenie osiągnięć i wyzysku jest odwieczną cechą organizacji. Prawdą jest, iż większość pracuje w interesie nielicznych. Z tego punktu widzenia organizację można najlepiej zrozumieć jako proces dominacji. A różne organizacje obserwowane w przeszłości i we współczesnym świecie najlepiej jest zrozumieć jako narzędzia, w których znajdują wyraz różne odmiany stosowanego sposobu dominacji.

Głównie na tym aspekcie organizacji koncentrują się radykalni teoretycy organizacji zainspirowani poglądami Karola Marksa oraz dwóch innych bardzo słynnych socjologów Maxa Webera i Roberta Michelsa. Wśród teoretyków organizacji Weber zyskał szczególny rozgłos ze względu na dociekania nad naturą biurokracji. Jednak głównym przedmiotem jego zainteresowania było zrozumienie, jak to się dzieje, że różne społeczeństwa i różne epoki odznaczają się różnymi formami dominacji społecznej. Weber uważał biurokrację za szczególny sposób dominacji społecznej i interesowała go rola organizacji biurokratycznych w tworzeniu i podtrzymywaniu struktur dominacji.

Zdaniem Webera, dominacja może się przejawiać na kila sposobów. Po pierwsze i w sposób najbardziej oczywisty dominacja powstaje wtedy, kiedy jedna lub więcej osób wywierają przymus na innych przez bezpośrednie zastosowanie groźby lub siły. Jednak dominacja może przybierać bardziej subtelne formy, np. kiedy władca może narzucić swoją wolę innym , a oni postrzegają go jako kogoś, kto ma do tego prawo. Właśnie tego rodzaju dominacja interesowała Webera najbardziej. W wyniku badan nad historią Weber wyróżnił 3 typy dominacji społecznej, które mogą się stać zalegalizowanymi formami uprawnień władczych lub władzy. Formy te nazywa:

- charyzmatyczną - występuje wtedy, gdy przywódca rządzi z tytułu swoich osobistych cech;

- tradycjonalną - pojawia się wtedy, kiedy władza potrzebna do rządzenia opiera się na poszanowaniu tradycji i przeszłości. Ludzie często zatem dochodzą do władzy w wyniku odziedziczonego statusu, jak w przypadku monarchii.

- racjonalno-prawną - władzę legitymizują prawa, reguły przepisy i procedury.

Weber zdawał sobie sprawę, że te trzy typy dominacji rzadko można znaleźć w czystej formie. Twierdzi również, że proces biurokratyzacji stwarza bardzo poważne zagrożenie dla wolności ducha ludzkiego i dla wartości liberalnej demokracji, gdyż ci którzy sprawują kontrolę, dysponują sposobem podporządkowania sobie interesów i dobrobytu mas. Podobne obawy miał francuski socjolog Rober Michels, który w polityce organizacji biurokratycznej dostrzegł wyraźne tendencje oligarchiczne. Sformułował on słynne „żelazne prawo oligarchii”, w którym wyraził pogląd, że nowoczesne organizacje zazwyczaj w końcu dostają się pod kontrolę wąskich grup.

Organizacja, klasa i kontrola.

W tym podrozdziale mowa jest o tym, że organizacja ma bazę klasową. Pierwsze typy organizacji formalnej powstały prawdopodobnie w społeczeństwach zhierarchizowanych, w których jedna grupa społeczna narzucała swoją władzę innej, często w drodze podboju. W takich społeczeństwach dokonywały się dalsze podziały - niektóre jednostki zaczynały spełniać usługi na rzecz klasy rządzącej, np. księża, przepisywacze, bibliotekarze, rzemieślnicy i kupcy. Ponieważ ludzie ci nie zajmowali się produkcją dóbr w celu zdobycia środków do życia, tworzyli klasę pośrednią między klasą rządząca a rolnikami lub niewolnikami. Można stwierdzić, że taki sam system jest odtwarzany w nowoczesnej organizacji w postaci rozgraniczeń między właścicielami, menadżerami i robotnikami.

Korporacje międzynarodowe: rejestr wyzysku?

Zwolennicy korporacji międzynarodowych często uważają, że odgrywają one pozytywną rolę w rozwoju gospodarczym, tworząc miejsca pracy oraz wnoszą kapitał, technikę i szczególne umiejętności do społeczności lub krajów, które mogłyby mieć trudności ze zdobywaniem tych zasobów we własnym zakresie. Natomiast krytycy korporacji skłonni są traktować je jako autorytarne elementy niszczycielskie, których ekspansja poza granice własnego kraju ma ostatecznie na celu eksploatowanie krajów udzielających im gościny. Eksploatują zasoby naturalne i inne dla swoich własnych celów. Oczywiście same korporacje wielonarodowe nie postrzegają siebie w ten sposób. Uważają, że ich działalność jest pomocna w rozwoju zacofanej gospodarczo części świata.

Główne krytyczne argumenty dotyczące działalności korporacji wielonarodowych w „trzecim świecie” dotyczą ich wpływu na gospodarki tych krajów, podobnie jak wpływ imperiów kolonialnych, na których dziedzictwie korporacje te się opierają, mają one w zasadzie charakter eksploatatorski.

Drugą z przyczyn krytyki korporacji wielonarodowych jest to, że wyzyskują one miejscową ludność, traktując ją jak płatnych niewolników, często jako substytut zachodniej, zorganizowanej w związkach zawodowych siły robocze. Inne jeszcze krytyczne uwagi dotyczące działania korporacji wielonarodowych opierają się na tym, że podczas gdy korporacje te twierdzą, jakoby wnosiły do krajów słabo rozwiniętych kapitał i technikę, to w istocie rzeczy powodują odpływ netto kapitału z tych krajów, a nad techniką, którą wprowadzają, sprawują ścisłą kontrolę. Szacuje się, że korporacje czerpią z miejscowych źródeł aż 80% swojego kapitału. Ich inwestycje bezpośrednie są zatem niewielkie, natomiast przychody wytwarzane dzięki ogólnym zyskom od kapitału są niebywale wysokie.

Myślenie obrazami Przyszłość teorii organizacji

Organizacje są wieloma rzeczami jednocześnie! Myśl ta skłania do zastanowienia się, że niektóre z podstawowych problemów z jakimi się spotykamy w codziennym życiu wynikają z faktu, że złożoność naszego myślenia nie dorównuje złożoności i wyrafinowaniu rzeczywistości z którą musimy sobie radzić. Stwierdzenie to można odnieść do świata organizacji oraz szeroko rozumianego życia społecznego. W związku z tym można przyjąć, że nasze działania są zbyt uproszczone, a czasami nawet szkodliwe.

Ogólnie biorąc podejście Morgana polega na wspieraniu takiego rodzaju krytycznego myślenia, które zachęca nas do uchwycenia i zrozumienia wielorakich znaczeń sytuacji oraz do tego, abyśmy stawiali czoło sprzecznościom i paradoksom i starali się kierować nimi zamiast udawać, że nie istnieją. Do sprostania takim zadaniom Mogran wybrał koncepcje posługiwania się metaforą, co w jego przekonaniu ma najistotniejsze znaczenie dla naszego sposobu organizowania i rozumienia otaczającego nas świata. Nasze sposoby myślenia są zawsze ograniczone i możemy się wiele nauczyć uświadamiając sobie cząstkowy charakter naszego pojmowania oraz to jak możemy je poszerzać. Otaczający świat wygląda inaczej jak patrzymy na niego obojgiem oczu na raz, a inaczej gdy patrzymy każdym okiem osobno, podobnie jest z metaforami. Posługiwanie się metaforami może pomóc w uświadomieniu, że możemy kształtować i przekształcać nasze rozumienie tej samej sytuacji w przekonaniu, że z tego procesu mogą wyłonić się nowe rodzaje rozumienia.

O słoniach i organizacjach

Przypowieść o 6 niewidomych mężczyznach i słoniu - 6 niewidomych dotykało różnych części ciała słonia, który był unieruchomiony i każdy przyrównywał go do czegoś innego m.in. do włóczni, muru, drzewa, węża, wachlarza oraz liny. Zapewne gdyby słoń się ruszał ich myślenie uległo by znacznej zmianie. Nasze faktyczne doświadczenia z organizacjami są rozmaite i w związku z tym sens tym naszym doświadczeniom nadajemy w różny sposób.

Zrozumienie organizacji jest sprawą dość trudna ponieważ tak naprawdę nie wiemy czym są organizacje jednak wielu autorów definiuje organizacje jako grupy ludzi, którzy łączą się w dążeniu do wspólnych celów. Istnieje różnica między pełną i bogata rzeczywistością organizacji a wiedzą jaką jesteśmy w stanie uzyskać na jej temat. Organizacja daje się poznać tylko dzięki bezpośredniemu doświadczeniu jakie uzyskujemy obcując z nią. Możemy się posługiwać metaforami i teoriami aby uchwycić i wyrazić tę wiedzę oraz osiągnąć wspólne zrozumienie, ale nigdy nie możemy mieć pewności że mamy rację. Ten sam aspekt organizacji może jednocześnie być wieloma zjawiskami. Różne koncepcje dotyczące organizacji nie wynikają z faktu, że wyłapujemy różne cechy zwierzęcia, ale z tego, że różne wymiary badanego przez nas zjawiska zawsze się na siebie nakładają. Dzięki doskonaleniu sposobu myślenia można sobie radzić z niejednoznacznością i paradoksem, należy unikać pułapek jakie stwarza syndrom człowieka niewidomego. Kiedy wykorzystujemy metafory lub inne układy odniesienia złożoności życia organizacyjnego możemy dostrzec, że pewne metafory są bardziej odpowiednie w pewnych sytuacjach niż inne, ale zawsze musimy pamiętać, że jakieś aspekty każdej metafory można odnaleźć w każdej sytuacji. Dobra analiza polega nie tylko na uchwyceniu „jaka metafora do czego pasuje” lub :która metafora pasuje najlepiej” ale na posługiwaniu się metaforą do ujawniania rozlicznych istotnych wzorców oraz ich wzajemnych zależności.

Myślenie obrazami: organizacja jako sposób myślenia

Obrazy i metafory to nie tylko objaśniające konstrukcje pojęciowe czy sposoby postrzegania; dostarczają one także strukturalnych podstaw działania. Ich wykorzystywanie stwarza możliwości wniknięcia w rozpatrywany temat, co często pozwala nam na takie sposoby działania, które przedtem mogły nam się wydawać nie możliwe. Słowo organizacja wywodzi się z greckiego słowa organom, co znaczy narzędzie. Nie zaskakuje więc to, że koncepcji organizacji nadaje się znaczenie mechaniczne czy instrumentalne. Proponując określenie myślenie obrazami Morgan ma na celu zerwanie z mechanicznym znaczeniem przez symboliczne podkreślenie ścisłego związku między obrazami, a działaniami. Organizację zawsze kształtują tkwiące u jej podstaw obrazy i koncepcje; organizujemy tak, jak nam to podpowiadają wyobrażane obrazy. Jeśli myślimy o organizacji w ten sposób, zawsze mamy w pamięci to, że jesteśmy zaangażowaniu w twórczy proces, w trakcie którego nowe obrazy i koncepcje mogą prowadzić do nowych działań,

Interesy, konflikt i władza. Organizacje jako systemy polityczne

Organizacje jako systemy rządzenia

Wielu organizacjami ( w książce opisane Ford Motor Company) rządzą autorytarni menedżerowie, którzy skupiają w swoich rekach znaczną władzę w wyniku cech swojej osobowości, powiązań rodzinnych czy umiejętności zdobywania wpływów i prestiżu w organizacji. Najlepszym przykładem takiej sytuacji może być firma, która jest kierowana przez właściciela, w której panuje zasada: „To moja forma i będę w niej robił co zechcę”; rodzinne przedsiębiorstwo rządzone żelazną ręką, w których nade wszystko szanuje się interes rodzinny i tradycje. W takich organizacjach podstawą codziennego porządku działania bywają metody raczej autokratyczne niż demokratyczne, charakteryzujące się tym, że ostateczna władza kształtowania działań spoczywa w rękach jednostki lub grupy zazwyczaj podejmujące wszystkie ważne decyzje. W praktyce jednak rzadko spotyka się organizację w pełni autokratyczną.

Organizacje, a sposoby rządzenie politycznego

Organizacje tak jak rządy, posługują się jakimś systemem rządzenia jako sposobem tworzenia i utrzymywania ładu wśród swoich członków, toteż analiza polityczna może stanowić cenny wkład do analizy organizacji. Oto najczęściej spotykane odmiany rządów politycznych znajdowanych w organizacjach:

1. Autokracja - rządy absolutne, władza sprawowana przez jednostkę albo mała grupę opiera się na kontroli nad podstawowymi zasobami, na własności i prawach własności, tradycji, charyzmie i innych roszczeniach do osobistych przywilejów;

2. Biurokracja - rządy sprawuje się przy użyciu słowa pisanego, co stwarza podstawy racjonalno - prawnego typu władzy czyli „rządów prawa”;

3. Technokracja - rządy sprawuje się wykorzystując wiedzę, ekspertów oraz zdolności rozwiązywania istotnych problemów;

4. Współzarządzanie - współdecydowanie, forma rządzenia, w której przeciwstawiane strony łączą się w celu wspólnego zarządzania obustronnymi interesami, jak w rządzie koalicyjnym czy w korporacjonizmie, przy czym każda ze stron ma swoją szczególną bazę władzy,

5. Demokracja przedstawicielska - rządy są sprawowane w wyniku wyboru urzędników, którzy otrzymali od wyborców mandat upoważniający ich do działania i którzy pozostają na stanowiskach przez określony czas lub dopóty, dopóki uzyskują poparcie wyborców; jest tak w przypadku rządów parlamentarnych, a w przemyśle w przypadku kontroli robotniczej lub kontroli sprawowanej przez akcjonariuszy,

6. Demokracja bezpośrednia - system, w którym każdy ma równe prawa do rządzenia i uczestniczy w podejmowaniu wszystkich decyzji, jest tak w wielu organizacjach wspólnotowych, takich jak spółdzielnie, zasada ta sprzyja samoorganizacji jako głównemu sposobowi organizowania.

Rzadko spotyka się organizacje wykorzystujące tylko jeden z tych różnych rodzajów rządzenia. W praktyce częściej mamy do czynienia z mieszanymi typami rządów. Na przykład mimo że jakieś organizacje są bardziej autokratyczne, bardziej biurokratyczne czy bardziej demokratyczne niż inne, to często zawierają również elementy innych systemów. Jednym z zadań analizy politycznej jest odkrycie, które zasady najbardziej się uwidaczniają, gdzie, kiedy, dlaczego i w jaki sposób.

W języku teorii organizacji koncepcje wiążące się z zarządzaniem i motywacja ludzi w pracy często formułuje się przy użyciu stosunkowo neutralnych terminów np. jako kwestie stylu kierowania, autonomii, partycypacji oraz stosunków między pracodawcą a pracownikiem to terminy te wcale nie są takie neutralne, jak się wydaje. Pojmując organizację jako systemy polityczne, zyskujemy środek badania politycznego znaczenia tych kwestii oraz w ogóle stosunków miedzy polityką a organizacją.

Organizacje jako systemy działalności politycznej

Analizowanie organizacji przy użyciu porównania z rządem i rządzeniem może się przyczynić do wzbogacenia naszego zrozumienia organizacji. Aby pojąć dynamikę polityczną organizacji należy badać w szczegółach procesy w trakcie których ludzie angażują się w politykę. Można odwołać się do koncepcji Arystotelesa wg której polityka jest wynikiem rozbieżności interesów oraz prześledzenie w jaki sposób z tej rozbieżności rodzą się m.in. negocjacje oraz inne procesy, które w dużym stopniu kształtują życie organizacji.

Polityka jest prowadzona nieustannie często sposób niedostrzegany dla wszystkich jednak jednym z jej przejawów jest gra sił i konfliktów. Gra sił i konfliktów może zakłócać bieg działań organizacji. Politykę organizacji można przeanalizować w sposób systematyczny koncentrując się miedzy interesami konfliktem i władzą. Polityka powstaje w organizacji wtedy kiedy ludzie rożnie myślą i chcą rożnie działać. To zróżnicowanie wytwarza napięcie, które należy rozładowywać za pomocą środków politycznych.

Analizowanie interesów

Mówiąc o interesach mówimy o złożonym układzie predyspozycji obejmującym cele, wartości, pragnienia, oczekiwania oraz inne nastawienia i skłonności, które sprawiają że dana osoba podejmuje działanie o takim a nie innym kierunku. Jest wiele sposobów aby zdefiniować i przeanalizować dążność do zagwarantowania własnych interesów i ich obrony. Jednym z takich sposobów istotnym dla zrozumienia polityki organizacji jest wyobrażenie sobie tych interesów w formie trzech wzajemnych powiązań sfer: zadania, jakie spełnia ktoś w organizacji, jego kariery i jego spraw prywatnych (rys. i opis str. 171).

Koalicje i grupy interesu formalne lub nieformalne ograniczające się do organizacji lub wykraczające poza nią i reprezentujące ważne interesy często dostarczają ważnych sposobów gwarantujących osiąganie pożądanych celów.

Rozumienie konfliktu

Konflikt rodzi się zawsze wtedy, kiedy następuje sprzeczność interesów. W kontekście organizacyjnym naturalna reakcja na konflikt jest zazwyczaj go za jakaś dysfunkcjonalna siłe, która można przypisać jakiemuś układowi okoliczności lub przyczyn. Konflikt uważa się za jakiś niefortunny stan, który zniknął by w bardziej korzystnych okolicznościach. Konflikt może mieć charakter osobisty, interpersonalny lub może się pojawiać miedzy rywalizującymi grupami czy koalicjami. Może być wbudowany w organizacyjne struktury, role, postawy i stereotypy lub może powstać wokół kwestii rzadkości zasobów. Może być jawny lub ukryty. Z jakiejkolwiek przyczyny wybucha i jakakolwiek przybiera formę u jego źródeł zawsze tkwi jakaś postrzegana lub prawdziwa rozbieżność interesów.

Nawet wtedy , kiedy ludzie zdaja sobie sprawę ze znaczenia wspólnej pracy, czynności na każdym stanowisku pracy często z natury rzeczy zawierają sprzeczne elementy, a to prowadzi do różnego rodzaju konfliktów ról. Czasami pojawiające się konflikty są zupełnie jawne i dostrzegalne przez wszystkich. Czasami zaś rozgrywają się pod powierzchnia codziennych wydarzeń. Np. tym co się dzieje na zebraniu mogą rządzić różne ukryte, niejako tajne porządki obrad, których istnienia nie są świadomi nawet uczestnicy zebrania. Wiele konfliktów organizacyjnych często ulega instytucjonalizacji w postaci postaw, stereotypów, wartości, przekonań, rytuałów i innych aspektów kultury organizacyjnej. Po takiej socjalizacji konfliktów mogą one być bardzo trudne do wykrycia i do przełamania.

Władza: wyjaśnienia i interpretacje

Środkiem, przy użyciu którego są w końcu rozwiązywany konflikty interesów, jest władza. Władza wpływa na to, kto co dostaje, kiedy i dlaczego. Jedni uważają władzę za zasób tzn. za coś co się posiada natomiast inni są zdania, że jest to stosunek społeczny odznaczający się pewnego rodzaju zależnością, wpływu na cos lub kogoś. Wielu teoretyków organizacji przyjmuje za punkt wyjścia definicje władzy Roberta Dahla, który uważa, że z władzą wiąże się umiejętność skłaniania innej osoby do robienia czegoś, czego skądinąd by nie zrobiła.

Władza formalna

Pierwszym i najbardziej oczywistym źródłem władzy w organizacji są formalne uprawnienia władcze - forma uprawomocnionej władzy, która respektują i uznają ci, z którymi ktoś wchodzi w interakcję. Legitymizacja jest forma aprobaty społecznej, która ma zasadnicze znaczenie dla stabilizacji stosunków władzy i która powstaje wtedy, kiedy ludzie uznają, że jakaś osoba ma prawo do rządzenia jakaś dziedzina ludzkiego życia a rządzeni uznają posłuszeństwo za swój obowiązek. Władza prawomocna odznacza się jedną lub więcej niż jedna z trzech następujących cech którymi są:

Charyzma- władza charyzmatyczna pojawia się wtedy, kiedy ludzie respektują szczególne cechy jakiejś jednostki i uznają że cechy te nadają owej jednostce prawo do działania w ich imieniu

Tradycja- z władza tradycyjna mamy do czynienia wtedy, gdy ludzie szanują dawne obyczaje i praktyki oraz poddają się władzy tych, którzy symbolizują i ucieleśniają te tradycyjne wartości.

Rządy prawa- władza biurokratyczna opiera się na wyrażanym przez ludzi przekonaniu, ze zdolność sprawowania władzy zależy od poprawnego stosowania formalnych reguł i procedur.

W większości organizacji najbardziej oczywistym typem władzy formalnej jest władza biurokratyczna.

Kontrola nad rzadkimi zasobami

Ciągłość istnienia wszelkich organizacji zależy od napływu odpowiedniego strumienia zasobów takich jak pieniądze, surowce i materiały, technika, pracownicy oraz wsparcie ze strony klientów, dostawców i społeczności w ogóle. Zdolność sprawowania kontroli nad każdym z tych rodzajów zasobów jest zatem ważnym źródłem władzy w samej organizacji i w stosunkach miedzy organizacyjnych. Znaczna władze mogą uzyskać jednostki mające dostęp do funduszy, dysponujący jakaś ważna umiejętnością lub surowcem. Kontroluje dostęp do nowych technologii a nawet dostęp do szczególnego klienta. Jeśli podaż któregoś z zasobów jest zbyt mała a ktoś jest uzależniony od jego dostępności taka sytuacje prawie na pewno można przedstawić w kategoriach władzy. Kiedy zaczynami mówić o władzy wiążącej się z zasobami zazwyczaj skupiamy uwagę na pieniądzu. Spośród wszystkich zasobów pieniądz odznacza się największą płynnością i zwykle można za niego pozyskać inne zasoby.

Wykorzystywanie struktury organizacyjnej oraz przepisów i regulaminów

Struktury organizacji oraz stosowane w niej przepisy, regulaminy i procedury najczęściej uznaje się za racjonalne narzędzia mające pomagać w wykonywaniu zadań. Jeśli jednak oceniamy ten porządek organizacyjny z punktu widzenia polityki to przypuszczalnie w wielu sytuacjach najlepiej jest go pojmować jako wynik i odzwierciedlenie walki o kontrolę polityczną.

Przepisy i regulaminy często są tworzone, przywoływane i wykorzystywane w sposób zarówno pro aktywny jak i retrospektywny jako element gry o władzę. Wszystkie biurokratyczne regulaminy, kryteria podejmowania decyzji, plany i harmonogramy, wymagania dotyczące awansów i zakresu obowiązków oraz inne przepisy, którymi kieruje się organizacja w swoim funkcjonowaniu są potencjalnym źródłem władzy zarówno dla kontrolujących jak i kontrolowanych.

Kontrola nad procesem podejmowania decyzji

Ponieważ organizacje są w dużej mierze systemami podejmującymi decyzje toteż jednostka lub grupa, która może wywierać znaczny wpływ na procesy decyzyjne może mieć także wielki wpływ na sprawy swojej organizacji. Nic wiec dziwnego, ze tak wiele spragnionych władzy osób tak dużo czasu, energii oraz uwagi poświęca niekończącym się ciągom zebrań. Manipulacje pozwalają wielu z nich triumfować po wielu godzinach wymijających dyskusji. Polityka podejmowania decyzji w organizacji często polega na tym, aby zapobiegać podjęciu decyzji na prawdę ważnych a forsować te, które akurat są dla kogoś pożądane. Kiedy się mówi o rodzajach władzy wykorzystywanych przy podejmowaniu decyzji, pożyteczne jest rozróżnianie miedzy kontrolowaniem trzech wzajemnie powiązanych elementów: przesłanek decyzji, procesów decyzyjnych oraz przedmiotów decyzji i ich celów. Kontrola nad procesami podejmowania decyzji jest zazwyczaj bardziej dostrzegalna niż kontrola przesłanek decyzji. Sposobem kontroli podejmowania decyzji jest wpływanie na problemy decyzyjne i cele jakim decyzje maja służyć oraz na stosowane kryteria ocen. Dobra znajomość faktów, duże zaangażowanie oraz wytrwałość w dążeniu do celu i cierpliwość mogą przyczynić się do odniesienia zwycięstwa, zwiększając czyjąś władze wpływania na decyzje, w których podejmowaniu uczestniczy.

Kontrola nad wiedzą i informacjami

Istnieje koncepcja, według której władza przypada osobie, która potrafi nadać taką strukturę uwadze kierowanej na problemy, że w efekcie definiowane są realia procesu podejmowania decyzji. Zwraca to naszą uwagę na zasadnicze znaczenie wiedzy i informacji jako źródeł władzy. Ktoś kto kontroluje te kluczowe zasoby, może systematycznie oddziaływać na definiowanie sytuacji organizacyjnych oraz tworzyć wzorce zależności.

Wiedza i informacje, poza tym, że kształtują definicje realiów organizacji lub pozwalają sprawować kontrolę, mogą być także wykorzystywane do tworzenia sieci zależności. Dysponując odpowiednimi informacjami we właściwym czasie, mając wyłącznie dostęp do kluczowych danych lub po prostu odznaczając się zdolnością do efektywnego porządkowania i dokonywania syntezy faktów, członkowie organizacji mogą zwiększać swoja władze w organizacji.

Kontrola nad obszarami granicznymi

W tym aspekcie pojęcie granica używa się w odniesieniu do sfery wzajemnych oddziaływań między różnymi elementami organizacji. Można zatem mówić o obszarze granicznym miedzy różnymi grupami roboczymi lub działaniami lub między organizacją, a jej otoczeniem. Przez śledzenie i kontrolowanie transakcji na obszarach granicznych ludzie potrafią skupiać w swych rękach znaczną władzę.

Wielu ludzi na kierowniczych stanowiskach na wszystkich szczeblach organizacji może się zaangażować w tego rodzaju zarządzanie na granicach w sposób przyczyniający się do zwiększenia ich władzy, proces ten jest również ważnym elementem wielu ról organizacyjnych. Zarządzanie na granicach może pomóc w zintegrowaniu danej jednostki organizacyjnej ze światem zewnętrznym albo może być wykorzystywane do odizolowania jej tak, aby mogła funkcjonować w sposób autonomiczny.

Zdolność radzenia sobie z niepewnością

Jednym ze źródeł władzy jest zdolność radzenia sobie z niepewnością wpływającą na codzienne życie organizacji. Organizacja wymaga pewnego stopnia wzajemnych zależności.

Istnieją 2 rodzaje niepewności:

1. niepewność otoczenia - wiążąca się z rynkami czy finansami, może stworzyć wielkie okazje tym, którzy maja wielkie kontakty lub umiejętności rozwiązywania problemów, a zatem potrafią zminimalizować skutki tej niepewności dla całej organizacji

2. niepewność w działaniach operacyjnych - wynika m.in. z awarii maszyn, może pomóc mechanikowi wykrywającemu defekty, personelowi działu napraw, uzyskać status i władzę dzięki umiejętnością przywrócenia normalnych warunków działania.

Organizacje próbują na ogół w miarę możliwości zmniejszać, zazwyczaj przez stwarzanie „buforów” lub za pomocą procesów rutynizacji.

Kontrola nad technika

Technika służy jako narzędzie władzy, potęgując zdolność istot ludzkich do zręcznego kierowania ich otoczeniem, kontrolowania go i opanowywania. Podobną funkcje spełnia technika wykorzystywana w nowoczesnych organizacjach. Zapewnia ona im użytkownikom zdolność osiągania zdumiewających wyników w działalności produkcyjnej, a także stwarza im możliwości manipulowania tymi mocami produkcyjnymi, tak aby dzięki ich efektywnemu działaniu osiągnąć własne cele.

Fakt, że technika wywiera znaczny wpływ na stosunki władzy jest ważnym powodem dla którego próby zmiany techniki często wywołują w organizacji poważne konflikty miedzy kierownictwem a pracownikami oraz miedzy różnymi grupami w obrębie organizacji. Wprowadzenie nowej techniku może bowiem zmienić równowagę sił i układ władzy. Technika, której celem jest kierowanie praca ludzi zatrudnionych w organizacji oraz ich kontrolowanie, często staje się narzędziem kontroli robotniczej.

Interpersonalne sojusze, sieci zależności oraz kontrola nad „organizacją nieformalną”

Wysoko postawieni przyjaciele, sponsorzy, koalicja ludzi gotowych handlować poparciem i protekcją, aby szybciej osiągać własne cele, nieformalne sieci zależności powstające w celu szukania poparcia, sondowania opinii lub po prostu w celu omawiania ważnych spraw - wszystko to jest źródłem władzy dla ludzi zaangażowanych w takie układy i działania. Za pomocą różnego rodzaju nakładających się sieci zależności ktoś może wcześniej uzyskać informację i wydarzeniach istotnych dla jego interesów. Oprócz władzy uzyskiwanej za pomocą budowania sieci zależności i koalicji dla wielu członków organizacji źródłem władzy może być ich rola w sieci powiązań społecznych znanych jako organizacja nieformalna. We wszystkich organizacjach istnieją takie sieci nieformalnych powiązań, w których ludzie wchodzą w interakcje w sposób pozwalający zaspokoić różnego rodzaju potrzeby społeczne.

Kontrola nad kontr organizacjami

Jedna z dróg do władzy w organizacji jest powoływanie do życia i kontrolowanie czegoś, co można by nazwać kontr organizacjami. Najbardziej oczywistym ich przykładem są związki zawodowe. Ilekroć grupie ludzi udaje się doprowadzić do koncentracji władzy w rękach stosunkowo nielicznego grona, to wcale nierzadko siły przeciwstawne koordynują wysiłki w celu stworzenia konkurencyjnego bliku władzy.

Symbolika i „zarządzanie znaczeniami”

Umiejętność przekonywania innych do takiego kształtowania realiów, aby sprzyjało to ich interesom jest ważnym źródłem władzy w organizacjach. Przywództwo wymaga zdolności do definiowania rzeczywistości na użytek innych.

Istnieją 3 wzajemnie powiązane aspekty zarządzania przy użyciu symboli : używanie symbolicznego obrazowania, posługiwanie się chwytami teatralnymi oraz sprytne wykorzystywanie reguł gry. Obrazy, język, symbole, opowieści, uroczystości, rytuału to narzędzia, którymi można się posługiwać w zarządzaniu znaczeniami, a zatem również w kształtowaniu stosunków władzy w życiu organizacji. Wielu sprawnych i skutecznych menedżerów i przywódców, uświadamiając sobie, jaką siłę maja wymowne, działające na wyobraźnię obrazy, poświęca wiele uwagi wpływowi swoich słów i działań na otaczających ich ludzi.

Zarządzając przy użyciu takich sposobów znaczeniem sytuacji organizacyjnych, są w stanie w dużym stopniu kształtować wzory kultury i subkultury organizacyjnej, co pomaga im osiągać pożądane cele.

Płeć pracowników i zarządzanie relacjami miedzy mężczyznami i kobietami w organizacji

Często wielką różnicę robi to czy jest się mężczyzną czy kobietą. W wielu organizacjach dominują wartości wiążące się z płcią, z po0wodu których życie w organizacji kształtuje się korzystnie dla jednej lub drugiej płci. Wg feministek organizacje często tak rozczłonkowują strukturę szans i rynki pracy, że umożliwia to mężczyznom o wiele łatwiejsze osiąganie wysokich stanowisk i prestiżu niż kobietom, a często działają tak, że uprzedzenia związane z płcią powstają w samym procesie tworzenia i podtrzymywania codziennych realiów życia organizacyjnego.

Czynniki strukturalne określające scenę działania

Jedną z zaskakujących rzeczy, jakie się odkrywa rozmawiając z członkami jakiejś organizacji, jest to, że nikt nie przyznaje się do posiadania prawdziwej władzy. Nawet naczelni dyrektorzy często mówią, że czują się w najwyższym stopniu spętani ograniczeniami, że przy podejmowaniu decyzji mają niewiele istotnych możliwości wyboru oraz że władza, którą sprawują, jest bardziej pozorna niż rzeczywista. Dostęp do władzy jest tak otwarty, szeroki i zróżnicowany, iż stosunki władzy w dużym stopniu stają się mniej więcej zrównoważone. Chociaż jedni ludzie mogą być w stanie skupiać w swoich rękach znaczną osobistą władzę, to przeciwwagą dla niej jest władza posiadana przez innych. Podstawowe struktury i logika zmian warunkują stosunki władzy. Menedżer może mieć kontrole nad ważnym budżetem, mieć dostęp do istotnych informacji i wspaniale sobie radzić z zarządzaniem wrażeniami i z wszystkich tych powodów być osoba o dużej władzy. Jednak jego zdolności czerpania z tych źródeł władzy i wykorzystywania ich wspierają różne czynniki strukturalne, takie jak zainwestowany kapitał utrzymujący organizacje przy życiu.

Władza, którą się już posiada

Władza prowadzi do władzy i często można wykorzystywać władze, aby zdobyć jej jeszcze więcej. Świadczą o tym życiorysy wielu polityków.

Obecność władzy przyciąga i utrzymuje ludzi, którzy chcą na tym skorzystać, co w rzeczywistości służy do zwiększania władzy tych, którzy ją posiadają. W nadziei na zyskanie przychylności kogoś, kto posiada władzę, ludzie mogą zacząć udzielać mu poparcia lub nawet nijako uprzedzać jego myśli, tak aby mógł dostrzec, że są po jego stronie. Kiedy po jakimś czasie ktoś posiadający władzę docenia to zainteresowanie aktywnie popierając tych popleczników, ludzie ci w istocie stają się jego dłużnikami, a w grę wchodzą wszelkiego rodzaju układy. Władza daje rozmaite uprawnienia i stwarza różne możliwości. Kiedy ludzie osiągają postęp[ i sukcesy, często pobudza ich to do osiągania dalszego postępu i sukcesów. W tym znaczeniu poczucie władzy może faktycznie prowadzić do większej władzy.

Niejednoznaczność władzy

Władza ma wiele wspólnego z asymetrycznymi wzorcami zależności, z powodu których jedna osoba czy jednostka organizacyjna staje się zależna od drugiej w sposób jednostronny, oraz że ma również wiele wspólnego ze zdolnością takiego definiowania rzeczywistości na użytek innych, iż prowadzi to ich do postrzegania i ustanawiania relacji zgodnie z czyimiś pragnieniami. To jak należy rozumieć władze wciąż jest przedmiotem znacznego zainteresowania oraz dyskusji wśród socjologów organizacji, bo pomimo zdefiniowania wielu źródeł władzy nie ma możliwości wyczerpania tego tematu.

1

---