ZARZĄDZANIE PROCESAMI
Proces - każde działanie, które przekształca wejście (dane wejściowe) na wyjście (dane wyjściowe); zbiór różnych operacji (działań) wzajemnie ze sobą powiązanych i na siebie oddziałujących.
Cel procesu - właściwy produkt, we właściwym czasie, przy minimalnych kosztach.
Cechy procesu:
Przebieg - metody użyte do przekształcenia „wkładu” w produkt,
Efektywność - określa jego jakość przez sprawdzenie, w jakim stopniu spełnia oczekiwania klienta końcowego,
Wydajność - w jakim stopniu zasoby zostały zużyte do otrzymania produktu końcowego,
Czas trwania - ile czasu potrzeba na przekształcenie „wkładu” w produkt,
Koszt - to wszystkie wydatki poniesione w czasie trwania procesu.
Rodzaje procesów:
główne - związane są z podstawową działalnością organizacji, tworzą wartość dodaną dla klienta
pomocnicze - są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają one bezpośrednio z działalności podstawowej
zarządcze (ogólne) - wymagane dla sprawnego działania firmy
systemowe - wynikające z wymagań normy ISO 9001:2000.
Hierarchia procesów:
subprocesy
procesy główne
megaprocesy
Zarządzanie procesami:
Definiowanie (opisywanie) procesów,
Operacyjne zarządzanie procesami, w tym ciągłe ich usprawnianie,
Wdrażanie gruntownych zmian w procesach,
Projektowanie nowych procesów,
Uszczegółowienie modeli procesowych dla potrzeb projektowania oprogramowania.
Wdrażanie koncepcji:
Zmiana organizacji przedsiębiorstwa z pionowej na poziomą.
Za proces odpowiadają jego uczestnicy, co wymaga decentralizacji w podejmowaniu decyzji, kierownictwo ma jedynie prawo do kontroli.
Wyeliminowanie procesów, które nie przynoszą wartości dodanej.
Połączenie lub wyeliminowanie dublujących się procesów.
Wyznaczanie „właścicieli procesów” (process owners), co skutkuje zwiększeniem aktywności pracowników i zapewnia maksymalne wykorzystanie ich potencjału.
Poszerzenie autonomii i docenienie wyników zespołów.
Ograniczanie stanowisk kierowniczych.
Korzyści wynikające z wprowadzenia zarządzania procesowego:
Praca wykonywana jest tam gdzie ma to najwiekszy sens
Zmniejsza się ilość kontroli i sprawdzeń
Zmniejsza się ilość niezbędnych uzgodnień
Wzrost rangi organizacji samouczących się
Menadżer prowadzący stanowi jedyny punkt kontaktu
Mieszane operacje scentralizowane/zdecentralizowane stają się powszechne
REENGINEERING
Reengineering - fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy według krytycznych współczesnych miar takich jak: koszty, jakość, serwis, szybkość.
Fundamentalne przemyślenie:
przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów
uzyskanie obrazu tego, co należy zmienić w sposób zasadniczy
Radykalne przeprojektowanie:
całkowite oderwanie się od przeszłości - zupełnie nowy proces
porzucenie dotychczasowych układów i sposobów postępowania - na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo
Przełomowa poprawa:
nie interesuje się niewielkimi przyrostami ale skokami ilościowymi
drobne usprawnienia można osiągnąć konwencjonalnymi metodami
ulepszenia na dużą skalę wymagają zniszczenia starego porządku
Wyróżnia się 3 typy reengineeringu:
na poziomie produktu
na poziomie procesu lub linii produkcyjnej
na poziomie zarządzania
Wdrażanie koncepcji:
Wybór procesu do rekonstrukcji
Utworzenie zespołu
Zrozumienie procesu
Rekonstrukcja procesu
Wdrożenie udoskonalonego procesu
Korzyści:
Skrócenie cyklów produkcji o około 70%
Redukcja kosztów o minimum 40%
Poprawa jakości i zadowolenia klienta o ponad 40%
Podniesienie rentowności o minimum 40%
Zwiększenie udziału w rynku o co najmniej 25%
Wady:
Ograniczony zasięg stosowania (kadry, kapitał)
Odrzuca możliwość ciągłego, powolnego ulepszania procesów
Wysokie koszty zmian
Zwolnienia pracowników
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Projekt - ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego wyrobu lub usługi.
Zarządzanie przez projekty - zestaw działań obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, kontrolowanie, skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Zarządzanie przez projekty zawiera w sobie trzy wymiary:
kultura,
organizacja,
system informacyjny.
Klasyfikacja projektów
Pochodzenie zlecenia projektu:
klient zewnętrzny,
zarząd firmy,
Orientacja projektu:
procesowa,
obiektowa,
Innowacyjność projektu:
o wysokim stopniu nowości,
o niskim stopniu nowości,
Rozmiar projektu:
wielkie (np. lotniska),
średnie (np. budowa hotelu),
małe (np. budowa domu jednorodzinnego).
Zakres projektu:
inżynieryjne, konstrukcyjne, petrochemiczne, górnicze i wydobywcze,
produkcyjne,
zarządcze,
badawcze.
Podstawą histogramów (wykresów słupkowych) są wykresy opracowane przez amerykańskiego inżyniera przemysłowego H. Gantta (wykresy Gantta).
Do wad tej metody należą:
brak możliwości dobrego przedstawienia zależności pomiędzy różnymi zadaniami,
utrata wartości wizualnej po wprowadzeniu zbyt wielu kolorowych kodów,
trudności w śledzeniu położenia zadań na wykresie przy ujęciu zbyt wielu zadań.
Podstawą programowania sieciowego (critical path networks) jest pojęcie zdarzenia projektu i czynności pozornej. Zdarzenie projektu jest węzłem sieci. Czynności pozorne to czynności sztuczne.
Zaletami tej metody są:
pokazanie wszystkich wzajemnych zależności i powiązań pomiędzy zadaniami, a tym samym wszystkich istniejących ograniczeń,
określenie priorytetów na podstawie analizy szacowanego czasu trwania wszystkich zadań i zwrócenie uwagi na zadania krytyczne,
identyfikacja czynności, które inaczej nie zostałyby zawarte w harmonogramach i kosztorysie.
Systemy programowania sieciowego:
System strzałkowy - strzałkowe programowanie sieciowe, sieci ADM (Arrow Diagram),
System pierwszeństwa - węzłowe programowanie sieciowe, sieci PDM (Precedence Diagram), diagramy logiczne, wykresy PERT.
Struktury projektowe:
Struktura funkcjonalna.
Struktura macierzowa:
struktura macierzy funkcjonalnej (słabej),
struktura macierzy zrównoważonej,
struktura macierzy projektowej (silnej).
Struktura projektowa (zespołowa).
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
Zmiana - każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.
Teoria E: podejście ekonomiczne - ma na celu gwałtowny i znaczący wzrost wartości udziałów mierzony poprawą przepływu środków pieniężnych i ceną jednostki udziałowej. Czynnikiem wywołującym potrzebę zmiany w tym podejściu jest zwykle kryzys finansowy.
Teoria O: podejście od strony możliwości organizacyjnych - ma na celu osiąganie lepszych wyników poprzez popieranie silnej kultury oraz uzdolnionych pracowników. Charakteryzuje się wysokim poziomem zaangażowania pracowników i stara się zbudować więź pomiędzy firmą a jej pracownikami.
Zarządzanie zmianą - zespół narzędzi i metod, które pozwalają na optymalne przeprowadzenie procesu zmiany, uwzględniających ludzki aspekt organizacji.
Rodzaje zmian:
Makrosystemowe (na poziomie całego przedsiębiorstwa)
systemowe
strukturalne
programowe
Mikrosystemowe (na poziomie konkretnej jednostki bądź osoby)
innowacje
modyfikacje
usprawnienia
redukcja kosztów
Wynikające z przyczyn wewnętrznych i zewnętrznych
Dostosowawcze (reaktywne) i wyprzedzające (planowane)
Strukturalne, technologiczne, społeczne, kulturowe, procesów, redukcja kosztów.
Etapy wprowadzania zmiany:
Szok i zagrożenie
Zachowania defensywne i ucieczka od rzeczywistości
Uświadomienie sobie potrzeby zmiany i zaakceptowanie rzeczywistości
Przystosowanie się do zmiany
Formy oporu wobec zmiany:
Konformizm - zgoda bez większego przekonania, "dla świętego spokoju";
Wycofywanie się - odmowa przyznania, że zmiana wywrze wpływ na mnie, obrona przed zmianą;
Rytualizm - pozorne wprowadzanie zmian, w rzeczywistości ignorowanie ich, bierny opór;
Odrzucenie - otwarty opór przeciwko zmianie, rebelia.
Etapy zarządzania zmianą:
ustalenie ogólnego celu organizacyjnego,
rozważanie ważności i wielkości zmiany,
zidentyfikowanie kultury organizacyjnej,
określenie ograniczeń krytycznych,
aktywne włączenie pracowników w proces zmian.
Organizacja elastyczna - organizacja, której struktura i kultura umożliwiają szybkie dostosowanie się do potrzeb klientów oraz wymogów konkurencji.
Cechy organizacji elastycznej:
Zdolność nadążania za zmianami i rozwój szybciej niż konkurenci.
Sprawny system poznawania opinii klientów i szybka reakcja na ich oczekiwania.
Krótkie procesy decyzyjne.
Personel przyzwyczajony do zmian.
PODEJŚCIE SYSTEMOWE I SYTUACYJNE
System - wyodrębniony z otoczenia zbiór elementów powiązanych ze sobą, wchodzący w interakcje z innymi systemami w otoczeniu.
Synergia - oznacza, że całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części.
Podejście systemowe - polega na zrozumieniu powiązań między procesami w organizacji i zarządzaniu tymi powiązaniami tak, aby cele organizacji były realizowane skutecznie i efektywnie, pomimo zmienności uwarunkowań i zakłóceń w przebiegu tych procesów.
Elementy systemu:
Nakłady.
Procesy.
Wyniki.
Sprzężenie zwrotne:
wzmacniające (intensyfikujące)
równoważące (stabilizujące)
opóźnienia.
Cechy organizacji w podejściu systemowym:
Organizacje są „otwarte” na otoczenie i jeżeli chcą przetrwać, to muszą znajdować się w odpowiedniej relacji z tym otoczeniem.
Poszczególne podsystemy (społeczny, ekonomiczny, techniczno-technologiczny) uporządkowane według określonych reguł.
Wzajemne oddziaływanie na siebie poszczególnych podsystemów.
Podejście sytuacyjne - nurt w teorii zarządzania stwierdzający, że każdą sytuację należy rozpatrywać indywidualnie jako studium przypadków, gdyż każda sytuacja jest specyficzna.
Cechy podejścia sytuacyjnego:
kierownicy najlepiej znają organizację i otoczenie, dlatego też najlepiej potrafią określić jej dostosowanie do sytuacji w zmieniającym się otoczeniu.
zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej metody w danych warunkach z punktu widzenia realizowania celów organizacji.
dla określenia zmian wykorzystuje się różne zmienne sytuacyjne, przy czym są to najczęściej: wielkość organizacji i stopień rutyny w technologii, niepewność środowiska i różnice indywidualne pracowników.
Czynniki efektywności w danej sytuacji:
Stosunki między kierownikiem, a członkami grupy,
Struktura zadań,
Zakres władzy stanowiska kierowniczego.
Przywództwo sytuacyjne - jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa; szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania; szef powinien opierać swój wpływ na podwładnych na zbudowanym przez siebie autorytecie; sposób zachowania przełożonego zależy od sytuacji, w jakiej znajduje się jego podwładny.
Kompetencje przywódcy:
umiejętność odpowiedniego zdiagnozowania sytuacji oraz określenia potrzeb,
umiejętność stosowania różnych stylów przywództwa odpowiednio do etapu rozwoju,
umiejętność porozumienia się w pracownikiem co do stylu kierowania, aby efektywniej zrealizować cel.
Korzyści ze stosowania podejścia sytuacyjnego:
można uniknąć wielu konfliktów,
lepsza współpraca z pracownikami,
lepsza znajomość pracowników i możliwość oddziaływania na nich.
ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ
Organizacja ucząca się - świadomie gromadzi wiedzę i doświadczenia oraz inwestuje w kapitał intelektualny, w celu doskonalenia działań, pomnażania wartości i uzyskiwania przewagi konkurencyjnej.
Cechy organizacji uczącej się:
proces uczenia się obejmuje wszystkich członków organizacji,
wdrożony proces uczenia się jest ciągły i świadomy,
podstawową wartością ustawiczne kształcenie się,
organizacja stwarza stałe warunki do rozwoju pracowników,
system motywacji dla pracowników podejmujących dalszego kształcenia się,
analiza popełnianych błędów i wyciąganie wniosków na przyszłość,
tolerancja dla krytyki.
Cechy procesu uczenia się organizacji:
zmiany w zasobach, jakości i strukturze wiedzy,
wykorzystywanie wiedzy i informacji z przeszłości i teraźniejszości dla przyszłości,
wzmocnienie kapitału intelektualnego organizacji,
integracja wewnętrzna organizacji,
narzędzie integracji interesariuszy z organizacją,
otwartość pracowników na nowe idee i trendy,
elastyczność i gotowość przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia.
Efektywność procesu uczenia się zależy od:
poziomu kompetencji pracowników,
warunków wewnątrz organizacji (kultury organizacyjnej).
ORGANIZACJA INTELIGENTNA
Organizacja inteligentna - koncentruje swe działania na wdrażaniu przyswojonej umiejętności organizacyjnego uczenia się; wyższa forma organizacji uczącej się.
Cechy organizacji inteligentnej:
wysoki poziom mistrzostwa osobistego i biegłości działania uczestników,
wysoki poziom przedsiębiorczości wewnętrznej,
istnienie odmiennych poglądów,
odrzucenie tradycyjnych metod pracy i dążenie do ciągłych zmian, stałego uczenia się i generowania wiedzy,
wykorzystywanie i powiększanie kapitału intelektualnego wszystkich pracowników,
rozumienie i stałe badanie otoczenia konkurencyjnego,
zdolność do wynajdowania nowych pól aktywności niemieszczących się w dotychczasowym otoczeniu,
sprawne pozyskiwanie informacji z otoczenia, selekcja, interpretacja, dystrybucja wewnątrz i przetwarzanie na wiedzę,
unikanie porażek - przetwarzanie użytecznej wiedzy w celu jej wdrożenia,
posiadanie systemu wczesnego ostrzegania wyprzedzającego nowe zdarzenie.
Elementy organizacji inteligentnej:
wspólna wizja - umożliwia identyfikowanie z organizacją, odpowiednie korzystanie z przyszłych okazji,
wspierająca kultura - zachęca do podejmowania wyzwań, tworzenia nowych założeń,
podział uprawnień - delegowanie uprawnień oraz praca zespołowa,
motywowanie pracowników,
zwiększony zakres uczenia się - zachęca do ciągłego uczenia się pracowników.
ORGANIZACJE SIECIOWE
Organizacje sieciowe - specyficzne formy powiązań pomiędzy podmiotami gospodarczymi.
Pojęcie sieci odnosi się do:
typu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
sposobu zarządzania
formy współpracy przedsiębiorstw
Cechy organizacji sieciowych:
brak hierarchii organizacyjnej, członu kierowniczego i podporządkowania,
dominacja więzi informacyjnych i więzi współpracy,
tymczasowość ustaleń, jeśli chodzi o obowiązki, uprawnienia czy odpowiedzialność członków,
specjalizacja oparta na zainteresowaniach członków,
minimalny stopień sformalizowania działań,
elastyczność w ramach domeny,
duży potencjał synergiczny partnerów,
forma strategicznego działania.
Rodzaje uczestników sieci:
integratorzy systemów
specjaliści (podwykonawcy)
niezależni profesjonaliści
Budowanie organizacji sieciowej obejmuje:
projektowanie i organizację sieci,
budowanie powiązań sieciowych,
wyszukiwanie partnerów,
wdrażanie informatyczne systemów wspomagających koordynację i wymianę informacji pomiędzy partnerami,
projektowanie narzędzi i instrumentów przeciwdziałających oportunizmowi partnerów.
ORGANIZACJA WIRTUALNA
Organizacja wirtualna - zbiór podmiotów przestrzennie rozproszonych (nawet w skali globalnej), realizujących wspólne przedsięwzięcia, wybieranych według kryterium procesowego do realizacji zadań i na określony czas; sieć niezależnych instytucji (lub ich części), firm, zespołów i osób działających w świecie rzeczywistym, która łączy ich umiejętności i zasoby organizacyjne dla osiągnięcia przyjętych celów, wykorzystując technologie informatyczne do koordynacji wzajemnych działań.
Organizacja wirtualna opiera się na czterech filarach:
nadrzędny cel dla którego powstaje i który determinuje działania wszystkich przedsiębiorstw partnerskich,
wspólna sieć połączeń teleinformatycznych jako niezbędny element funkcjonowania infrastruktury,
wzajemne zaufanie członków organizacji,
tworzący ją ludzie.
Cechy konstytuujące:
Jednoczesne działanie na rzecz realizacji potrzeb klienta
Wspólna optymalizacja całego łańcucha wartości produkcji
Atrybuty fizyczne:
Wirtualne przedsiębiorstwo nie posiada wspólnego centrum administracyjnego
Powiązania między elementami mają charakter wyłącznie prawny
Dodatkowe cechy specyficzne:
Najnowsza technologia teleinformatyczna
Występowanie absolutnego zaufania
Najwyższe kluczowe kompetencje
Brak rywalizacji - sytuacji konkurencyjnej
Cechy organizacji wirtualnej (inne ujęcie):
Oparcie na nowoczesnych technologiach teleinformatycznych
Rozproszenie geograficzne
Brak materialnej struktury
Decentralizacja władzy
Praca zdalna
Tymczasowość istnienia
Elastyczność działania
Szybkość w rozwiązywaniu powstających problemów
Otwartość na wszelkie zmiany
Koncentracja na kliencie
Mocne strony:
Duża elastyczność działania.
Duża szybkość realizacji transakcji.
Udostępnienie potencjału synergicznego uczestnikom przedsiębiorstwa.
Prowadzenie wspólnej polityki w zakresie funkcjonowania organizacji.
Obniżenie kosztów realizacji transakcji.
Obniżenie nakładów inwestycyjnych.
Zmniejszenie do koniecznego minimum prawnej obsługi transakcji.
Słabe strony:
Konieczność posiadania bezpiecznej technologii informatycznej.
Konieczność posiadania zaufania do wszystkich współpracujących organizacji.
Konieczność regulacji zysku.
Możliwość nadużycia władzy i wywołania samowoli partnerów.
Możliwość włączania się organizacji niekompetentnych czy też niesprawdzonych.
Brak wzorców postępowania.
CONTROLLING
Controlling - system wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu; proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu wyznaczającego miejsce przeznaczenia.
Controlling ze względu na zakres:
Controlling logistyki;
Controlling marketingu;
Controlling personalny;
Controlling produkcji;
Controlling działalności badawczo-rozwojowej;
Controlling jakości;
Controlling kosztów;
Controlling podatkowy;
Controlling inwestycyjny;
Controlling finansowy.
Controlling ze względu na horyzont czasowy:
Controlling strategiczny:
zarządzanie strukturą portfela
zarządzanie strukturą bilansu
zarządzanie budżetem
Controlling operacyjny - sterowanie zyskiem w krótkim czasie:
opracowanie systemu i bezpośredni udział w sporządzaniu planów operatywnych
przełożenie planów na budżety kosztowo-wynikowe
sterowanie i kontrolę procesu realizacji zadań planowych
zapewnienie aktywnego i konstruktywnego współdziałania wszystkich pracowników
Controlling wg modelu „DROGA”:
Dochód (dochodowość)
Rozwój
Ożywienie
Gospodarność
Aktywność
Controlling to działalność (D) służąca rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.
Zadania controllingu:
zmiany w technice zarządzania firmą
zmiany w logice zarządzania
nacisk na planowanie
Zadania kontrolerów:
wprowadzenie ilościowych mierników dla ujęcia najważniejszych wymagań klienta
optymalizacja relacji między wymaganiami klienta, a kosztami ich zaspokojenia
ustalenie wymiernych wielkości, stanowiące przedmiot stałej sprawozdawczości
stworzenie trwałych procedur planowania i kontroli tych wielkości
Najważniejsze korzyści:
zwiększenie rentowności
poszerzenie rynków zbytu
zmniejszenie kosztów działalności
poprawa jakości produkcji
usprawnienia organizacyjne
BENCHMARKING
Benchmarking - ciągłe porównywanie procesów, produktów lub usług z ich odpowiednikami u najsilniejszych konkurentów lub tych firm, które uznawane są za liderów przemysłu; celem jest zdobycie informacji, która pomoże organizacji podjąć działania poprawiające jej funkcjonowanie, prowadzących do stania się i pozostania najlepszym z najlepszych w rozsądnym czasie.
Benchmark - punkt orientacyjny geodety (…) oznaczający pewną pozycję (…) i używany jako punkt odniesienia (…) norma według której jakaś rzecz może być mierzona lub oceniana.
Najistotniejsze aspekty benchmarkingu:
jest procesem ciągłym
polega na wykonywaniu stałej kontroli i pomiaru
daje się zastosować w odniesieniu do podstawowych produktów i usług
znacznie wykracza poza tradycyjną analizę porównawczą
Rodzaje benchmarkingu:
wewnętrzny
konkurencyjny (zewnętrzny)
funkcjonalny
ogólny (horyzontalny)
Etapy benchmarkingu:
Wyznaczenie obiektu.
Analiza wewnętrzna.
Wyszukanie partnera.
Analiza partnera.
Ocena wyników, czyli ocena pozyskanych informacji.
Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie.
Żródła informacji w benchmarkingu:
bezpośrednie
pośrednie
Bezpośrednie korzyści benchmarkingu:
Analiza przedsiębiorstwa
Porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów
Zdefiniowanie najlepszych metod
Zidentyfikowanie deficytów
Pośrednie korzyści benchmarkingu:
Zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie
Poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa
Sprawdzenie strategii firmy
Wzmocnienie konkurencyjności
Zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (KAIZEN)
BALANCED SCORECARD
Strategiczna karta wyników/Zrównoważona karta wyników - narzędzie wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem od strony planowania, wdrażania, monitorowania i kontroli realizacji strategii, charakteryzujące się wieloaspektowym podejściem z punktu widzenia dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Twórcy - prof. Robert S. Kaplan, David P. Norton
BALANCED: zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna
SCORECARD: karta osiągnięć, karta dokonań, tablica wyników
Cechy charakterystyczne:
Korzystanie ze spójnego systemu finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji.
Przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów, niezbędnych do realizacji misji firmy.
Zapewnienie spójności między celami a podejmowanymi działaniami, poprzez mierzenie i kontrolę efektów działań.
Budowa Zrównoważonej Karty Wyników opiera się na czterech perspektywach - dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa istotnych z punktu widzenia jego efektywności:
perspektywie finansowej,
perspektywie klienta,
perspektywie procesów wewnętrznych,
perspektywie rozwoju.
Zalety zrównoważonej karty wyników:
W jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki,
Jest użytecznym narzędziem w kontroli osiągania strategicznych celów przedsiębiorstwa,
Przejrzyście ujmuje działalność przedsiębiorstwa i jego jednostek w całokształcie celów i sposobów ich osiągania,
Może być wykorzystywana w całej firmie poprzez departamentowe karty dokonań jak i również karty dokonań dla indywidualnych pracowników,
Dobrze wpływa na pracowników, motywując ich do efektywnego działania.
Podstawowe korzyści z wprowadzenia BSC:
Skuteczna implementacja strategii poprzez systemową integrację zarządzania strategicznego z operacyjnym.
Przełożenie strategii na szczegółowe cele operacyjne.
Możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii, bieżąca informacja o tym w jakim stopniu założona strategia została zrealizowana, w którym miejscu na drodze do zrealizowania wizji znajduje się przedsiębiorstwo.
Wzrost wartości przedsiębiorstwa.
Prosty opis i efektywna komunikacja strategii na wszystkich poziomach organizacji.
Uczynienie ze strategii platformy integracji i koordynacji inicjatyw i inwestycji.
Funkcjonowanie systemu kontroli organizacji zorientowanego na przyszłość oraz przyszłe wyniki finansowe.
Ukierunkowanie aktywności całej organizacji oraz wszystkich zasobów na realizację i osiągnięcie zakładanych celów strategicznych.
Powiązanie strategii z codziennymi zadaniami i operacjami poszczególnych osób i oddziałów.
Możliwość systemowego doskonalenia strategii.
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI
Kompetencje - nabyta wiedza i umiejętności, zdolności, cechy osobowości, typowe zachowania, standardowe procedury, sposoby rozumowania, zastosowane w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa w duchu jego strategii i kultury; wszystkie cechy pracowników (wiedza, umiejętności, doświadczenia, ambicje, zdolności, style działania), których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez nich umożliwia realizację strategii firmy, w której są zatrudnieni.
Rodzaje kompetencji:
Kompetencje miękkie:
osobiste,
społeczne,
Kompetencje twarde,
Kompetencje ogólne i szczegółowe,
Kompetencje progowe i dotyczące działania,
Kompetencje różnicujące,
Kompetencje kluczowe (core competence ) - zbiór różnorodnych umiejętności, wprawy i komplementarnych zasobów, które tworzą podstawę umożliwiającą firmie konkurowanie i osiąganie przewagi w konkretnym biznesie; specyficzne, namacalne i nienamacalne (widzialne i niewidzialne) zasoby, będące zintegrowanymi zbiorami, które łączą jednostki i grupy ludzi, umożliwiając im realizowanie odpowiednich działań.
Zarządzanie kompetencjami - sposób prowadzenia polityki personalnej polegający na tym, że pojęcie kompetencji staje się głównym ogniwem łączącym działania z zakresu rekrutacji, selekcji, ścieżki kariery, ocen pracowników, szkoleń czy systemów motywacyjnych.
Zarządzanie kompetencjami organizacji obejmuje:
Analizowanie potrzeb i projektowanie portfeli kompetencji
Doprowadzenie do zapewnienia właściwych kompetencji we właściwych miejscach i we właściwym czasie
Zachęcanie i motywowanie ludzi do zdobywania i poszerzania kompetencji
Analizowanie i porównywanie zależności pomiędzy kompetencjami potrzebnymi a tymi faktycznie dostępnymi oraz dążenie do zgodności między nimi.
Proces badania kompetencji:
Odwzorowanie kompetencji przedsiębiorstwa
Odkrycie kluczowych kompetencji
Analiza zasobów przedsiębiorstwa
Ocena procesów tworzenia strategii
Przegląd zamierzenia strategicznego i celów przedsiębiorstwa
Przegląd strategii rozwojowych
Sito kompetencji
Cele systemu zarządzania kompetencjami:
Określenie strandardów kompetencyjnych dla stanowiska
Badanie realnych kompetencji pracowników do pracy pod kątem doboru stanowisk
Przygotowanie ludzi w organizacji do bieżących i przyszłych badań
Zwiększenie wartości organizacji poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego
Zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku
Maksymalne wykorzystnie mocnych stron pracowników przy minimalizacji wpływu ich słabych stron na pracę
Optymalizacja relacji
ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI
Innowacje - wszelkie możliwe zmiany w produkcji i dystrybucji towarów:
Wprowadzenie do produkcji wyrobów nowych lub doskonalenie już istniejących
Wprowadzanie nowej lub udoskonalonej technologii produkcji
Zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupów
Otwarcie nowego rynku
Zastosowanie nowych surowców
Zmiany w organizacji produkcji
Zarządzanie innowacjami - poszukiwanie, oparte na posiadanych zasobach, takich rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją rynek, konkurencja, klient.
Strategie wg B. Twista:
Strategia ofensywna
Strategia defensywna
Strategia zakupu licencji
Strategia unikania
Strategia kreowania rynku
Strategia niezależna
Strategia pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych kadr
Strategia pozyskiwania innych firm
Strategie wg P. F. Druckera:
„Być najpierwszym i najsilniejszym”
„Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma”:
twórcze naśladownictwo
przedsiębiorcze judo
Wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę ekologiczną:
strategia rogatki
strategia wyspecjalizowanej umiejętności
strategia wyspecjalizowanego rynku
Zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku lub przemysłu
Etapy doboru strategii innowacji:
Określenie celów i strategii innowacji
Analiza otoczenia organizacji
Analiza zasobów materialnych i niematerialnych organizacji
Wybór strategii innowacyjnej
Określenie metod i etapów realizacji strategii
Kontrola strategii
Efekty zastosowania innowacji:
Oszczędność pracy
Oszczędności materiałów
Zmniejszenie kosztów produkcji
Zmniejszenie obciążenia środowiska
Elastyczność i wydajność produkcji
LEAN MENAGEMENT
Lean Management - wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa; ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów kapitałowych, inwestycyjnych, czasu, itd., przy jednoczesnym skupieniu się na maksymalnym wykorzystaniu zasobów i dostosowaniu przedsiębiorstwa do warunków panujących na rynku.
Podstawowe składniki odchudzonego zarządzania:
Spłaszczona hierarchia
Decentralizacja decyzji
Praca grupowa
Jednoczesne usprawnienia
Odrzucenie błędów u źródła
Ciągły przepływ materiałów
Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa
Metody „odchudzania” przedsiębiorstwa:
TQM
JIT
Kaizen
Lean production
Downsizing
Delayering
Offshoring
Outplacement
Outsourcing
Plusy koncepcji:
Zwiększenie zdolności konkurencyjnej dzięki realizacji redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość,
Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji,
Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów,
Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi,
Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamienie się z sukcesami firmy.
Minusy koncepcji:
Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług,
Stres pracowników i spadek motywacji,
Powierzchowną redukcję personelu,
Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.
Efekty zastosowania odchudzonego zarządzania:
Redukcja zapasów - obniżenie zaangażowania kapitału,
Skrócenie czasu przestawiania urządzeń,
Skrócenie cyklu produkcyjnego,
Zwiększenie produktywności
Zmniejszenie zapotrzebowania na personel
Zmniejszenie absencji z powodu choroby
Zmniejszenie liczby wyrobów z brakami
OUTSOURCING
Outsourcing (outsider-resource-using) - wydzielanie realizacji różnych zadań poza obręb własnej firmy; strategia zarządzania, która polega na przekazywaniu przez przedsiębiorstwo niektórych jego funkcji nie mających bezpośredniego związku z celami strategicznymi oraz innej pomocniczej działalności firmie zewnętrznej, co umożliwia przedsiębiorstwu skoncentrowanie się na czynnościach związanych bezpośrednio z zasadniczą sferą jego aktywności.
Rodzaje outsourcingu:
Wg formy podporządkowania po wydzieleniu: kapitałowy i kontraktowy
Strategiczny i taktyczny
Całkowity, częściowy i wydzielenie wewnętrzne
Naprawczy, dostawczy i rozwojowy
Funkcji podstawowych, pomocniczych i kierowniczych
Pojedynczych funkcji, procesów lub obszarów funkcjonalnych
Siedem ważnych kroków outsourcingu:
ustalenie zakresu usług.
analiza kosztów.
zdefiniowanie korzyści.
zagwarantowanie bezpieczeństwa danych.
określenie warunków współpracy.
ustalenie miejsca wykonania usługi.
określenie zasobów materialnych.
Outplacement (zwolnienia monitorowane) - program polegający na udzieleniu pomocy oraz wsparcia zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowych możliwości zatrudnienia.
TQM
Total Quality Management (kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością, sterowanie jakością w skali całej firmy, kompleksowe sterowanie jakością) - filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości wyrobów i świadczonych usług.
Total - oznacza objęcie tym systemem całej organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu, szkoły) oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji, na każdym stanowisku, w sposób nieograniczony.
Quality - to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.
Management - to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów - podejmowanie decyzji podporządkowanych ciągłej poprawie jakości produktów.
Cele TQM:
zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości,
pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta oraz jego wyrobów i usług,
stworzenie przejrzystości procedur obejmujących swym zakresem całość firmy,
zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt.
Elementy TQM:
określenie polityki i celów jakościowych,
planowanie jakości,
zapewnienie jakości,
sterowanie jakością,
doskonalenie, czyli ciągła poprawa jakości.
Korzyści z TQM:
Zadowolenie klientów (zewnętrznych i wewnętrznych).
Pozytywne postawy załogi.
Efektywna komunikacja.
Stałe udoskonalenie.
Eliminacja strat.
Osiem zasad sukcesu wdrażania TQM:
Zaangażuj najwyższe kierownictwo,
Przygotuj strategiczne plany poprawy jakości,
Realizuj ciągłą poprawę jakości,
Wprowadź szkolenia dla pracowników w zakresie rozwiązywania problemów,
Zapewnij pracownikom dostęp do metod i narzędzi dla umożliwienia realizacji ciągłego doskonalenia,
Stwórz odpowiedni system mierników do oceny przebiegu doskonalenia,
Określ sposoby oceny satysfakcji klienta,
Usuwaj kulturowe bariery w procesie doskonalenia jakości.
Metody związane z TQM:
KAIZEN
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
QFD (Quality Function Deployment)
5S
SixSigma
JIT
Kanban
ISO 9000 (9001:2000) - międzynarodowy standard zarządzania, mający na celu stworzenie w firmie takiego systemu organizacyjnego, który zapewnia wysoką i powtarzalną jakość produktów lub usług. ISO to akronim, skrót od International Organisation for Standardisation (Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej).
Wady norm serii ISO 9000:
Są pisane trudnym, często niezrozumiałym językiem,
Wymagają wprowadzenia wielu procedur biurokratycznych,
Pozostawiają dużą swobodę interpretacji, co może powodować obchodzenie ich przez niektóre przedsiębiorstwa,
Brak uregulowań ISO w finansach, księgowości i marketingu.
PRZEDSIĘBIORSTWA PRZYSZŁOŚCI
Globalizacja - rosnąca integracja i współzależność pomiędzy jednostkami działającymi globalnie, na platformie społecznej, politycznej czy ekonomicznej.
Przyczyny globalizacji:
postęp technologiczny
postęp telekomunikacyjny
procesy integracji politycznej
Przedsiębiorstwa przyszłości - nowi liderzy rynkowi, którzy akceptują zmianę jako stan, który na stałe wpisuje się w działalność każdej organizacji.
Organizacja fraktalna - podstawą jej działania są tzw. fraktale, czyli obiekty, za pomocą których opisywane są pewne naukowe zjawiska.
Cechy organizacji fraktalnej:
automatyczne dostosowywanie się przedsiębiorstwa do zachodzących w otoczeniu zmian,
zdolność do samozarządzania.
Funkcjonuje na dwóch poziomach:
strategicznym (faza projektowania, wdrażania i wyboru procedur),
operacyjnym (formułowanie zadań i warunków współpracy między fraktalami).