ZARZĄDZANIE PROCESAMI

Proces - każde działanie, które przekształca wejście (dane wejściowe) na wyjście (dane wyjściowe); zbiór różnych operacji (działań) wzajemnie ze sobą powiązanych i na siebie oddziałujących.

Cel procesu - właściwy produkt, we właściwym czasie, przy minimalnych kosztach.

Cechy procesu:

• Przebieg - metody użyte do przekształcenia „wkładu” w produkt,

• Efektywność - określa jego jakość przez sprawdzenie, w jakim stopniu spełnia oczekiwania klienta końcowego,

• Wydajność - w jakim stopniu zasoby zostały zużyte do otrzymania produktu końcowego,

• Czas trwania - ile czasu potrzeba na przekształcenie „wkładu” w produkt,

• Koszt - to wszystkie wydatki poniesione w czasie trwania procesu.

Rodzaje procesów:

• główne - związane są z podstawową działalnością organizacji, tworzą wartość dodaną dla klienta

• pomocnicze - są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają one bezpośrednio z działalności podstawowej

• zarządcze (ogólne) - wymagane dla sprawnego działania firmy

• systemowe - wynikające z wymagań normy ISO 9001:2000.

Hierarchia procesów:

• subprocesy

• procesy główne

• megaprocesy

Zarządzanie procesami:

1. Definiowanie (opisywanie) procesów,

2. Operacyjne zarządzanie procesami, w tym ciągłe ich usprawnianie,

3. Wdrażanie gruntownych zmian w procesach,

4. Projektowanie nowych procesów,

5. Uszczegółowienie modeli procesowych dla potrzeb projektowania oprogramowania.

Wdrażanie koncepcji:

• Zmiana organizacji przedsiębiorstwa z pionowej na poziomą.

• Za proces odpowiadają jego uczestnicy, co wymaga decentralizacji w podejmowaniu decyzji, kierownictwo ma jedynie prawo do kontroli.

• Wyeliminowanie procesów, które nie przynoszą wartości dodanej.

• Połączenie lub wyeliminowanie dublujących się procesów.

• Wyznaczanie „właścicieli procesów” (process owners), co skutkuje zwiększeniem aktywności pracowników i zapewnia maksymalne wykorzystanie ich potencjału.

• Poszerzenie autonomii i docenienie wyników zespołów.

• Ograniczanie stanowisk kierowniczych.

Korzyści wynikające z wprowadzenia zarządzania procesowego:

• Praca wykonywana jest tam gdzie ma to najwiekszy sens

• Zmniejsza się ilość kontroli i sprawdzeń

• Zmniejsza się ilość niezbędnych uzgodnień

• Wzrost rangi organizacji samouczących się

• Menadżer prowadzący stanowi jedyny punkt kontaktu

• Mieszane operacje scentralizowane/zdecentralizowane stają się powszechne

REENGINEERING

Reengineering - fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy według krytycznych współczesnych miar takich jak: koszty, jakość, serwis, szybkość.

Fundamentalne przemyślenie:

• przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów

• uzyskanie obrazu tego, co należy zmienić w sposób zasadniczy

Radykalne przeprojektowanie:

• całkowite oderwanie się od przeszłości - zupełnie nowy proces

• porzucenie dotychczasowych układów i sposobów postępowania - na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo

Przełomowa poprawa:

• nie interesuje się niewielkimi przyrostami ale skokami ilościowymi

• drobne usprawnienia można osiągnąć konwencjonalnymi metodami

• ulepszenia na dużą skalę wymagają zniszczenia starego porządku

Wyróżnia się 3 typy reengineeringu:

• na poziomie produktu

• na poziomie procesu lub linii produkcyjnej

• na poziomie zarządzania

Wdrażanie koncepcji:

1. Wybór procesu do rekonstrukcji

2. Utworzenie zespołu

3. Zrozumienie procesu

4. Rekonstrukcja procesu

5. Wdrożenie udoskonalonego procesu

Korzyści:

• Skrócenie cyklów produkcji o około 70%

• Redukcja kosztów o minimum 40%

• Poprawa jakości i zadowolenia klienta o ponad 40%

• Podniesienie rentowności o minimum 40%

• Zwiększenie udziału w rynku o co najmniej 25%

Wady:

• Ograniczony zasięg stosowania (kadry, kapitał)

• Odrzuca możliwość ciągłego, powolnego ulepszania procesów

• Wysokie koszty zmian

• Zwolnienia pracowników

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Projekt - ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego wyrobu lub usługi.

Zarządzanie przez projekty - zestaw działań obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, kontrolowanie, skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie przez projekty zawiera w sobie trzy wymiary:

• kultura,

• organizacja,

• system informacyjny.

Klasyfikacja projektów

1. Pochodzenie zlecenia projektu:

• klient zewnętrzny,

• zarząd firmy,

6. Orientacja projektu:

• procesowa,

• obiektowa,

7. Innowacyjność projektu:

• o wysokim stopniu nowości,

• o niskim stopniu nowości,

8. Rozmiar projektu:

• wielkie (np. lotniska),

• średnie (np. budowa hotelu),

• małe (np. budowa domu jednorodzinnego).

9. Zakres projektu:

• inżynieryjne, konstrukcyjne, petrochemiczne, górnicze i wydobywcze,

• produkcyjne,

• zarządcze,

• badawcze.

Podstawą histogramów (wykresów słupkowych) są wykresy opracowane przez amerykańskiego inżyniera przemysłowego H. Gantta (wykresy Gantta).

Do wad tej metody należą:

• brak możliwości dobrego przedstawienia zależności pomiędzy różnymi zadaniami,

• utrata wartości wizualnej po wprowadzeniu zbyt wielu kolorowych kodów,

• trudności w śledzeniu położenia zadań na wykresie przy ujęciu zbyt wielu zadań.

Podstawą programowania sieciowego (critical path networks) jest pojęcie zdarzenia projektu i czynności pozornej. Zdarzenie projektu jest węzłem sieci. Czynności pozorne to czynności sztuczne.

Zaletami tej metody są:

• pokazanie wszystkich wzajemnych zależności i powiązań pomiędzy zadaniami, a tym samym wszystkich istniejących ograniczeń,

• określenie priorytetów na podstawie analizy szacowanego czasu trwania wszystkich zadań i zwrócenie uwagi na zadania krytyczne,

• identyfikacja czynności, które inaczej nie zostałyby zawarte w harmonogramach i kosztorysie.

Systemy programowania sieciowego:

• System strzałkowy - strzałkowe programowanie sieciowe, sieci ADM (Arrow Diagram),

• System pierwszeństwa - węzłowe programowanie sieciowe, sieci PDM (Precedence Diagram), diagramy logiczne, wykresy PERT.

Struktury projektowe:

1. Struktura funkcjonalna.

10. Struktura macierzowa:

• struktura macierzy funkcjonalnej (słabej),

• struktura macierzy zrównoważonej,

• struktura macierzy projektowej (silnej).

11. Struktura projektowa (zespołowa).

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

Zmiana - każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.

Teoria E: podejście ekonomiczne - ma na celu gwałtowny i znaczący wzrost wartości udziałów mierzony poprawą przepływu środków pieniężnych i ceną jednostki udziałowej. Czynnikiem wywołującym potrzebę zmiany w tym podejściu jest zwykle kryzys finansowy.

Teoria O: podejście od strony możliwości organizacyjnych - ma na celu osiąganie lepszych wyników poprzez popieranie silnej kultury oraz uzdolnionych pracowników. Charakteryzuje się wysokim poziomem zaangażowania pracowników i stara się zbudować więź pomiędzy firmą a jej pracownikami.

Zarządzanie zmianą - zespół narzędzi i metod, które pozwalają na optymalne przeprowadzenie procesu zmiany, uwzględniających ludzki aspekt organizacji.

Rodzaje zmian:

1. Makrosystemowe (na poziomie całego przedsiębiorstwa)

• systemowe

• strukturalne

• programowe

12. Mikrosystemowe (na poziomie konkretnej jednostki bądź osoby)

• innowacje

• modyfikacje

• usprawnienia

• redukcja kosztów

13. Wynikające z przyczyn wewnętrznych i zewnętrznych

14. Dostosowawcze (reaktywne) i wyprzedzające (planowane)

15. Strukturalne, technologiczne, społeczne, kulturowe, procesów, redukcja kosztów.

Etapy wprowadzania zmiany:

1. Szok i zagrożenie

2. Zachowania defensywne i ucieczka od rzeczywistości

3. Uświadomienie sobie potrzeby zmiany i zaakceptowanie rzeczywistości

4. Przystosowanie się do zmiany

Formy oporu wobec zmiany:

• Konformizm - zgoda bez większego przekonania, "dla świętego spokoju";

• Wycofywanie się - odmowa przyznania, że zmiana wywrze wpływ na mnie, obrona przed zmianą;

• Rytualizm - pozorne wprowadzanie zmian, w rzeczywistości ignorowanie ich, bierny opór;

• Odrzucenie - otwarty opór przeciwko zmianie, rebelia.

Etapy zarządzania zmianą:

• ustalenie ogólnego celu organizacyjnego,

• rozważanie ważności i wielkości zmiany,

• zidentyfikowanie kultury organizacyjnej,

• określenie ograniczeń krytycznych,

• aktywne włączenie pracowników w proces zmian.

Organizacja elastyczna - organizacja, której struktura i kultura umożliwiają szybkie dostosowanie się do potrzeb klientów oraz wymogów konkurencji.

Cechy organizacji elastycznej:

• Zdolność nadążania za zmianami i rozwój szybciej niż konkurenci.

• Sprawny system poznawania opinii klientów i szybka reakcja na ich oczekiwania.

• Krótkie procesy decyzyjne.

• Personel przyzwyczajony do zmian.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE I SYTUACYJNE

System - wyodrębniony z otoczenia zbiór elementów powiązanych ze sobą, wchodzący w interakcje z innymi systemami w otoczeniu.

Synergia - oznacza, że całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części.

Podejście systemowe - polega na zrozumieniu powiązań między procesami w organizacji i zarządzaniu tymi powiązaniami tak, aby cele organizacji były realizowane skutecznie i efektywnie, pomimo zmienności uwarunkowań i zakłóceń w przebiegu tych procesów.

Elementy systemu:

1. Nakłady.

2. Procesy.

3. Wyniki.

4. Sprzężenie zwrotne:

• wzmacniające (intensyfikujące)

• równoważące (stabilizujące)

• opóźnienia.

Cechy organizacji w podejściu systemowym:

• Organizacje są „otwarte” na otoczenie i jeżeli chcą przetrwać, to muszą znajdować się w odpowiedniej relacji z tym otoczeniem.

• Poszczególne podsystemy (społeczny, ekonomiczny, techniczno-technologiczny) uporządkowane według określonych reguł.

• Wzajemne oddziaływanie na siebie poszczególnych podsystemów.

Podejście sytuacyjne - nurt w teorii zarządzania stwierdzający, że każdą sytuację należy rozpatrywać indywidualnie jako studium przypadków, gdyż każda sytuacja jest specyficzna.

Cechy podejścia sytuacyjnego:

• kierownicy najlepiej znają organizację i otoczenie, dlatego też najlepiej potrafią określić jej dostosowanie do sytuacji w zmieniającym się otoczeniu.

• zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej metody w danych warunkach z punktu widzenia realizowania celów organizacji.

• dla określenia zmian wykorzystuje się różne zmienne sytuacyjne, przy czym są to najczęściej: wielkość organizacji i stopień rutyny w technologii, niepewność środowiska i różnice indywidualne pracowników.

Czynniki efektywności w danej sytuacji:

• Stosunki między kierownikiem, a członkami grupy,

• Struktura zadań,

• Zakres władzy stanowiska kierowniczego.

Przywództwo sytuacyjne - jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa; szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania; szef powinien opierać swój wpływ na podwładnych na zbudowanym przez siebie autorytecie; sposób zachowania przełożonego zależy od sytuacji, w jakiej znajduje się jego podwładny.

Kompetencje przywódcy:

• umiejętność odpowiedniego zdiagnozowania sytuacji oraz określenia potrzeb,

• umiejętność stosowania różnych stylów przywództwa odpowiednio do etapu rozwoju,

• umiejętność porozumienia się w pracownikiem co do stylu kierowania, aby efektywniej zrealizować cel.

Korzyści ze stosowania podejścia sytuacyjnego:

• można uniknąć wielu konfliktów,

• lepsza współpraca z pracownikami,

• lepsza znajomość pracowników i możliwość oddziaływania na nich.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

Organizacja ucząca się - świadomie gromadzi wiedzę i doświadczenia oraz inwestuje w kapitał intelektualny, w celu doskonalenia działań, pomnażania wartości i uzyskiwania przewagi konkurencyjnej.

Cechy organizacji uczącej się:

• proces uczenia się obejmuje wszystkich członków organizacji,

• wdrożony proces uczenia się jest ciągły i świadomy,

• podstawową wartością ustawiczne kształcenie się,

• organizacja stwarza stałe warunki do rozwoju pracowników,

• system motywacji dla pracowników podejmujących dalszego kształcenia się,

• analiza popełnianych błędów i wyciąganie wniosków na przyszłość,

• tolerancja dla krytyki.

Cechy procesu uczenia się organizacji:

• zmiany w zasobach, jakości i strukturze wiedzy,

• wykorzystywanie wiedzy i informacji z przeszłości i teraźniejszości dla przyszłości,

• wzmocnienie kapitału intelektualnego organizacji,

• integracja wewnętrzna organizacji,

• narzędzie integracji interesariuszy z organizacją,

• otwartość pracowników na nowe idee i trendy,

• elastyczność i gotowość przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia.

Efektywność procesu uczenia się zależy od:

• poziomu kompetencji pracowników,

• warunków wewnątrz organizacji (kultury organizacyjnej).

ORGANIZACJA INTELIGENTNA

Organizacja inteligentna - koncentruje swe działania na wdrażaniu przyswojonej umiejętności organizacyjnego uczenia się; wyższa forma organizacji uczącej się.

Cechy organizacji inteligentnej:

• wysoki poziom mistrzostwa osobistego i biegłości działania uczestników,

• wysoki poziom przedsiębiorczości wewnętrznej,

• istnienie odmiennych poglądów,

• odrzucenie tradycyjnych metod pracy i dążenie do ciągłych zmian, stałego uczenia się i generowania wiedzy,

• wykorzystywanie i powiększanie kapitału intelektualnego wszystkich pracowników,

• rozumienie i stałe badanie otoczenia konkurencyjnego,

• zdolność do wynajdowania nowych pól aktywności niemieszczących się w dotychczasowym otoczeniu,

• sprawne pozyskiwanie informacji z otoczenia, selekcja, interpretacja, dystrybucja wewnątrz i przetwarzanie na wiedzę,

• unikanie porażek - przetwarzanie użytecznej wiedzy w celu jej wdrożenia,

• posiadanie systemu wczesnego ostrzegania wyprzedzającego nowe zdarzenie.

Elementy organizacji inteligentnej:

• wspólna wizja - umożliwia identyfikowanie z organizacją, odpowiednie korzystanie z przyszłych okazji,

• wspierająca kultura - zachęca do podejmowania wyzwań, tworzenia nowych założeń,

• podział uprawnień - delegowanie uprawnień oraz praca zespołowa,

• motywowanie pracowników,

• zwiększony zakres uczenia się - zachęca do ciągłego uczenia się pracowników.

ORGANIZACJE SIECIOWE

Organizacje sieciowe - specyficzne formy powiązań pomiędzy podmiotami gospodarczymi.

Pojęcie sieci odnosi się do:

• typu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

• sposobu zarządzania

• formy współpracy przedsiębiorstw

Cechy organizacji sieciowych:

• brak hierarchii organizacyjnej, członu kierowniczego i podporządkowania,

• dominacja więzi informacyjnych i więzi współpracy,

• tymczasowość ustaleń, jeśli chodzi o obowiązki, uprawnienia czy odpowiedzialność członków,

• specjalizacja oparta na zainteresowaniach członków,

• minimalny stopień sformalizowania działań,

• elastyczność w ramach domeny,

• duży potencjał synergiczny partnerów,

• forma strategicznego działania.

Rodzaje uczestników sieci:

• integratorzy systemów

• specjaliści (podwykonawcy)

• niezależni profesjonaliści

Budowanie organizacji sieciowej obejmuje:

• projektowanie i organizację sieci,

• budowanie powiązań sieciowych,

• wyszukiwanie partnerów,

• wdrażanie informatyczne systemów wspomagających koordynację i wymianę informacji pomiędzy partnerami,

• projektowanie narzędzi i instrumentów przeciwdziałających oportunizmowi partnerów.

ORGANIZACJA WIRTUALNA

Organizacja wirtualna - zbiór podmiotów przestrzennie rozproszonych (nawet w skali globalnej), realizujących wspólne przedsięwzięcia, wybieranych według kryterium procesowego do realizacji zadań i na określony czas; sieć niezależnych instytucji (lub ich części), firm, zespołów i osób działających w świecie rzeczywistym, która łączy ich umiejętności i zasoby organizacyjne dla osiągnięcia przyjętych celów, wykorzystując technologie informatyczne do koordynacji wzajemnych działań.

Organizacja wirtualna opiera się na czterech filarach:

• nadrzędny cel dla którego powstaje i który determinuje działania wszystkich przedsiębiorstw partnerskich,

• wspólna sieć połączeń teleinformatycznych jako niezbędny element funkcjonowania infrastruktury,

• wzajemne zaufanie członków organizacji,

• tworzący ją ludzie.

Cechy konstytuujące:

• Jednoczesne działanie na rzecz realizacji potrzeb klienta

• Wspólna optymalizacja całego łańcucha wartości produkcji

Atrybuty fizyczne:

• Wirtualne przedsiębiorstwo nie posiada wspólnego centrum administracyjnego

• Powiązania między elementami mają charakter wyłącznie prawny

Dodatkowe cechy specyficzne:

• Najnowsza technologia teleinformatyczna

• Występowanie absolutnego zaufania

• Najwyższe kluczowe kompetencje

• Brak rywalizacji - sytuacji konkurencyjnej

Cechy organizacji wirtualnej (inne ujęcie):

• Oparcie na nowoczesnych technologiach teleinformatycznych

• Rozproszenie geograficzne

• Brak materialnej struktury

• Decentralizacja władzy

• Praca zdalna

• Tymczasowość istnienia

• Elastyczność działania

• Szybkość w rozwiązywaniu powstających problemów

• Otwartość na wszelkie zmiany

• Koncentracja na kliencie

Mocne strony:

• Duża elastyczność działania.

• Duża szybkość realizacji transakcji.

• Udostępnienie potencjału synergicznego uczestnikom przedsiębiorstwa.

• Prowadzenie wspólnej polityki w zakresie funkcjonowania organizacji.

• Obniżenie kosztów realizacji transakcji.

• Obniżenie nakładów inwestycyjnych.

• Zmniejszenie do koniecznego minimum prawnej obsługi transakcji.

Słabe strony:

• Konieczność posiadania bezpiecznej technologii informatycznej.

• Konieczność posiadania zaufania do wszystkich współpracujących organizacji.

• Konieczność regulacji zysku.

• Możliwość nadużycia władzy i wywołania samowoli partnerów.

• Możliwość włączania się organizacji niekompetentnych czy też niesprawdzonych.

• Brak wzorców postępowania.

CONTROLLING

Controlling - system wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu; proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu wyznaczającego miejsce przeznaczenia.

Controlling ze względu na zakres:

• Controlling logistyki;

• Controlling marketingu;

• Controlling personalny;

• Controlling produkcji;

• Controlling działalności badawczo-rozwojowej;

• Controlling jakości;

• Controlling kosztów;

• Controlling podatkowy;

• Controlling inwestycyjny;

• Controlling finansowy.

Controlling ze względu na horyzont czasowy:

1. Controlling strategiczny:

• zarządzanie strukturą portfela

• zarządzanie strukturą bilansu

• zarządzanie budżetem

16. Controlling operacyjny - sterowanie zyskiem w krótkim czasie:

• opracowanie systemu i bezpośredni udział w sporządzaniu planów operatywnych

• przełożenie planów na budżety kosztowo-wynikowe

• sterowanie i kontrolę procesu realizacji zadań planowych

• zapewnienie aktywnego i konstruktywnego współdziałania wszystkich pracowników

Controlling wg modelu „DROGA”:

Dochód (dochodowość)

Rozwój

Ożywienie

Gospodarność

Aktywność

Controlling to działalność (D) służąca rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.

Zadania controllingu:

• zmiany w technice zarządzania firmą

• zmiany w logice zarządzania

• nacisk na planowanie

Zadania kontrolerów:

• wprowadzenie ilościowych mierników dla ujęcia najważniejszych wymagań klienta

• optymalizacja relacji między wymaganiami klienta, a kosztami ich zaspokojenia

• ustalenie wymiernych wielkości, stanowiące przedmiot stałej sprawozdawczości

• stworzenie trwałych procedur planowania i kontroli tych wielkości

Najważniejsze korzyści:

• zwiększenie rentowności

• poszerzenie rynków zbytu

• zmniejszenie kosztów działalności

• poprawa jakości produkcji

• usprawnienia organizacyjne

BENCHMARKING

Benchmarking - ciągłe porównywanie procesów, produktów lub usług z ich odpowiednikami u najsilniejszych konkurentów lub tych firm, które uznawane są za liderów przemysłu; celem jest zdobycie informacji, która pomoże organizacji podjąć działania poprawiające jej funkcjonowanie, prowadzących do stania się i pozostania najlepszym z najlepszych w rozsądnym czasie.

Benchmark - punkt orientacyjny geodety (…) oznaczający pewną pozycję (…) i używany jako punkt odniesienia (…) norma według której jakaś rzecz może być mierzona lub oceniana.

Najistotniejsze aspekty benchmarkingu:

• jest procesem ciągłym

• polega na wykonywaniu stałej kontroli i pomiaru

• daje się zastosować w odniesieniu do podstawowych produktów i usług

• znacznie wykracza poza tradycyjną analizę porównawczą

Rodzaje benchmarkingu:

• wewnętrzny

• konkurencyjny (zewnętrzny)

• funkcjonalny

• ogólny (horyzontalny)

Etapy benchmarkingu:

1. Wyznaczenie obiektu.

17. Analiza wewnętrzna.

18. Wyszukanie partnera.

19. Analiza partnera.

20. Ocena wyników, czyli ocena pozyskanych informacji.

21. Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie.

Żródła informacji w benchmarkingu:

• bezpośrednie

• pośrednie

Bezpośrednie korzyści benchmarkingu:

• Analiza przedsiębiorstwa

• Porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów

• Zdefiniowanie najlepszych metod

• Zidentyfikowanie deficytów

Pośrednie korzyści benchmarkingu:

• Zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie

• Poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa

• Sprawdzenie strategii firmy

• Wzmocnienie konkurencyjności

• Zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (KAIZEN)

BALANCED SCORECARD

Strategiczna karta wyników/Zrównoważona karta wyników - narzędzie wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem od strony planowania, wdrażania, monitorowania i kontroli realizacji strategii, charakteryzujące się wieloaspektowym podejściem z punktu widzenia dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Twórcy - prof. Robert S. Kaplan, David P. Norton

BALANCED: zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna

SCORECARD: karta osiągnięć, karta dokonań, tablica wyników

Cechy charakterystyczne:

• Korzystanie ze spójnego systemu finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji.

• Przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów, niezbędnych do realizacji misji firmy.

• Zapewnienie spójności między celami a podejmowanymi działaniami, poprzez mierzenie i kontrolę efektów działań.

Budowa Zrównoważonej Karty Wyników opiera się na czterech perspektywach - dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa istotnych z punktu widzenia jego efektywności:

1. perspektywie finansowej,

2. perspektywie klienta,

3. perspektywie procesów wewnętrznych,

4. perspektywie rozwoju.

Zalety zrównoważonej karty wyników:

• W jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki,

• Jest użytecznym narzędziem w kontroli osiągania strategicznych celów przedsiębiorstwa,

• Przejrzyście ujmuje działalność przedsiębiorstwa i jego jednostek w całokształcie celów i sposobów ich osiągania,

• Może być wykorzystywana w całej firmie poprzez departamentowe karty dokonań jak i również karty dokonań dla indywidualnych pracowników,

• Dobrze wpływa na pracowników, motywując ich do efektywnego działania.

Podstawowe korzyści z wprowadzenia BSC:

• Skuteczna implementacja strategii poprzez systemową integrację zarządzania strategicznego z operacyjnym.

• Przełożenie strategii na szczegółowe cele operacyjne.

• Możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii, bieżąca informacja o tym w jakim stopniu założona strategia została zrealizowana, w którym miejscu na drodze do zrealizowania wizji znajduje się przedsiębiorstwo.

• Wzrost wartości przedsiębiorstwa.

• Prosty opis i efektywna komunikacja strategii na wszystkich poziomach organizacji.

• Uczynienie ze strategii platformy integracji i koordynacji inicjatyw i inwestycji.

• Funkcjonowanie systemu kontroli organizacji zorientowanego na przyszłość oraz przyszłe wyniki finansowe.

• Ukierunkowanie aktywności całej organizacji oraz wszystkich zasobów na realizację i osiągnięcie zakładanych celów strategicznych.

• Powiązanie strategii z codziennymi zadaniami i operacjami poszczególnych osób i oddziałów.

• Możliwość systemowego doskonalenia strategii.

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI

Kompetencje - nabyta wiedza i umiejętności, zdolności, cechy osobowości, typowe zachowania, standardowe procedury, sposoby rozumowania, zastosowane w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa w duchu jego strategii i kultury; wszystkie cechy pracowników (wiedza, umiejętności, doświadczenia, ambicje, zdolności, style działania), których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez nich umożliwia realizację strategii firmy, w której są zatrudnieni.

Rodzaje kompetencji:

1. Kompetencje miękkie:

• osobiste,

• społeczne,

2. Kompetencje twarde,

3. Kompetencje ogólne i szczegółowe,

4. Kompetencje progowe i dotyczące działania,

5. Kompetencje różnicujące,

6. Kompetencje kluczowe (core competence ) - zbiór różnorodnych umiejętności, wprawy i komplementarnych zasobów, które tworzą podstawę umożliwiającą firmie konkurowanie i osiąganie przewagi w konkretnym biznesie; specyficzne, namacalne i nienamacalne (widzialne i niewidzialne) zasoby, będące zintegrowanymi zbiorami, które łączą jednostki i grupy ludzi, umożliwiając im realizowanie odpowiednich działań.

Zarządzanie kompetencjami - sposób prowadzenia polityki personalnej polegający na tym, że pojęcie kompetencji staje się głównym ogniwem łączącym działania z zakresu rekrutacji, selekcji, ścieżki kariery, ocen pracowników, szkoleń czy systemów motywacyjnych.

Zarządzanie kompetencjami organizacji obejmuje:

• Analizowanie potrzeb i projektowanie portfeli kompetencji

• Doprowadzenie do zapewnienia właściwych kompetencji we właściwych miejscach i we właściwym czasie

• Zachęcanie i motywowanie ludzi do zdobywania i poszerzania kompetencji

• Analizowanie i porównywanie zależności pomiędzy kompetencjami potrzebnymi a tymi faktycznie dostępnymi oraz dążenie do zgodności między nimi.

Proces badania kompetencji:

1. Odwzorowanie kompetencji przedsiębiorstwa

2. Odkrycie kluczowych kompetencji

3. Analiza zasobów przedsiębiorstwa

4. Ocena procesów tworzenia strategii

5. Przegląd zamierzenia strategicznego i celów przedsiębiorstwa

6. Przegląd strategii rozwojowych

7. Sito kompetencji

Cele systemu zarządzania kompetencjami:

• Określenie strandardów kompetencyjnych dla stanowiska

• Badanie realnych kompetencji pracowników do pracy pod kątem doboru stanowisk

• Przygotowanie ludzi w organizacji do bieżących i przyszłych badań

• Zwiększenie wartości organizacji poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego

• Zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku

• Maksymalne wykorzystnie mocnych stron pracowników przy minimalizacji wpływu ich słabych stron na pracę

• Optymalizacja relacji

ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI

Innowacje - wszelkie możliwe zmiany w produkcji i dystrybucji towarów:

• Wprowadzenie do produkcji wyrobów nowych lub doskonalenie już istniejących

• Wprowadzanie nowej lub udoskonalonej technologii produkcji

• Zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupów

• Otwarcie nowego rynku

• Zastosowanie nowych surowców

• Zmiany w organizacji produkcji

Zarządzanie innowacjami - poszukiwanie, oparte na posiadanych zasobach, takich rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją rynek, konkurencja, klient.

Strategie wg B. Twista:

• Strategia ofensywna

• Strategia defensywna

• Strategia zakupu licencji

• Strategia unikania

• Strategia kreowania rynku

• Strategia niezależna

• Strategia pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych kadr

• Strategia pozyskiwania innych firm

Strategie wg P. F. Druckera:

1. „Być najpierwszym i najsilniejszym”

2. „Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma”:

• twórcze naśladownictwo

• przedsiębiorcze judo

3. Wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę ekologiczną:

• strategia rogatki

• strategia wyspecjalizowanej umiejętności

• strategia wyspecjalizowanego rynku

4. Zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku lub przemysłu

Etapy doboru strategii innowacji:

1. Określenie celów i strategii innowacji

2. Analiza otoczenia organizacji

3. Analiza zasobów materialnych i niematerialnych organizacji

4. Wybór strategii innowacyjnej

5. Określenie metod i etapów realizacji strategii

6. Kontrola strategii

Efekty zastosowania innowacji:

• Oszczędność pracy

• Oszczędności materiałów

• Zmniejszenie kosztów produkcji

• Zmniejszenie obciążenia środowiska

• Elastyczność i wydajność produkcji

LEAN MENAGEMENT

Lean Management - wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa; ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów kapitałowych, inwestycyjnych, czasu, itd., przy jednoczesnym skupieniu się na maksymalnym wykorzystaniu zasobów i dostosowaniu przedsiębiorstwa do warunków panujących na rynku.

Podstawowe składniki odchudzonego zarządzania:

• Spłaszczona hierarchia

• Decentralizacja decyzji

• Praca grupowa

• Jednoczesne usprawnienia

• Odrzucenie błędów u źródła

• Ciągły przepływ materiałów

• Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa

Metody „odchudzania” przedsiębiorstwa:

• TQM

• JIT

• Kaizen

• Lean production

• Downsizing

• Delayering

• Offshoring

• Outplacement

• Outsourcing

Plusy koncepcji:

• Zwiększenie zdolności konkurencyjnej dzięki realizacji redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość,

• Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji,

• Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów,

• Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi,

• Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamienie się z sukcesami firmy.

Minusy koncepcji:

• Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług,

• Stres pracowników i spadek motywacji,

• Powierzchowną redukcję personelu,

• Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.

Efekty zastosowania odchudzonego zarządzania:

• Redukcja zapasów - obniżenie zaangażowania kapitału,

• Skrócenie czasu przestawiania urządzeń,

• Skrócenie cyklu produkcyjnego,

• Zwiększenie produktywności

• Zmniejszenie zapotrzebowania na personel

• Zmniejszenie absencji z powodu choroby

• Zmniejszenie liczby wyrobów z brakami

OUTSOURCING

Outsourcing (outsider-resource-using) - wydzielanie realizacji różnych zadań poza obręb własnej firmy; strategia zarządzania, która polega na przekazywaniu przez przedsiębiorstwo niektórych jego funkcji nie mających bezpośredniego związku z celami strategicznymi oraz innej pomocniczej działalności firmie zewnętrznej, co umożliwia przedsiębiorstwu skoncentrowanie się na czynnościach związanych bezpośrednio z zasadniczą sferą jego aktywności.

Rodzaje outsourcingu:

• Wg formy podporządkowania po wydzieleniu: kapitałowy i kontraktowy

• Strategiczny i taktyczny

• Całkowity, częściowy i wydzielenie wewnętrzne

• Naprawczy, dostawczy i rozwojowy

• Funkcji podstawowych, pomocniczych i kierowniczych

• Pojedynczych funkcji, procesów lub obszarów funkcjonalnych

Siedem ważnych kroków outsourcingu:

1. ustalenie zakresu usług.

2. analiza kosztów.

3. zdefiniowanie korzyści.

4. zagwarantowanie bezpieczeństwa danych.

5. określenie warunków współpracy.

6. ustalenie miejsca wykonania usługi.

7. określenie zasobów materialnych.

Outplacement (zwolnienia monitorowane) - program polegający na udzieleniu pomocy oraz wsparcia zwalnianym pracownikom w poszukiwaniu nowych możliwości zatrudnienia.

TQM

Total Quality Management (kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością, sterowanie jakością w skali całej firmy, kompleksowe sterowanie jakością) - filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości wyrobów i świadczonych usług.

Total - oznacza objęcie tym systemem całej organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu, szkoły) oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji, na każdym stanowisku, w sposób nieograniczony.

Quality - to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.

Management - to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów - podejmowanie decyzji podporządkowanych ciągłej poprawie jakości produktów.

Cele TQM:

• zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości,

• pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta oraz jego wyrobów i usług,

• stworzenie przejrzystości procedur obejmujących swym zakresem całość firmy,

• zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt.

Elementy TQM:

• określenie polityki i celów jakościowych,

• planowanie jakości,

• zapewnienie jakości,

• sterowanie jakością,

• doskonalenie, czyli ciągła poprawa jakości.

Korzyści z TQM:

• Zadowolenie klientów (zewnętrznych i wewnętrznych).

• Pozytywne postawy załogi.

• Efektywna komunikacja.

• Stałe udoskonalenie.

• Eliminacja strat.

Osiem zasad sukcesu wdrażania TQM:

1. Zaangażuj najwyższe kierownictwo,

2. Przygotuj strategiczne plany poprawy jakości,

3. Realizuj ciągłą poprawę jakości,

4. Wprowadź szkolenia dla pracowników w zakresie rozwiązywania problemów,

5. Zapewnij pracownikom dostęp do metod i narzędzi dla umożliwienia realizacji ciągłego doskonalenia,

6. Stwórz odpowiedni system mierników do oceny przebiegu doskonalenia,

7. Określ sposoby oceny satysfakcji klienta,

8. Usuwaj kulturowe bariery w procesie doskonalenia jakości.

Metody związane z TQM:

• KAIZEN

• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

• QFD (Quality Function Deployment)

• 5S

• SixSigma

• JIT

• Kanban

ISO 9000 (9001:2000) - międzynarodowy standard zarządzania, mający na celu stworzenie w firmie takiego systemu organizacyjnego, który zapewnia wysoką i powtarzalną jakość produktów lub usług. ISO to akronim, skrót od International Organisation for Standardisation (Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej).

Wady norm serii ISO 9000:

• Są pisane trudnym, często niezrozumiałym językiem,

• Wymagają wprowadzenia wielu procedur biurokratycznych,

• Pozostawiają dużą swobodę interpretacji, co może powodować obchodzenie ich przez niektóre przedsiębiorstwa,

• Brak uregulowań ISO w finansach, księgowości i marketingu.

PRZEDSIĘBIORSTWA PRZYSZŁOŚCI

Globalizacja - rosnąca integracja i współzależność pomiędzy jednostkami działającymi globalnie, na platformie społecznej, politycznej czy ekonomicznej.

Przyczyny globalizacji:

• postęp technologiczny

• postęp telekomunikacyjny

• procesy integracji politycznej

Przedsiębiorstwa przyszłości - nowi liderzy rynkowi, którzy akceptują zmianę jako stan, który na stałe wpisuje się w działalność każdej organizacji.

Organizacja fraktalna - podstawą jej działania są tzw. fraktale, czyli obiekty, za pomocą których opisywane są pewne naukowe zjawiska.

Cechy organizacji fraktalnej:

• automatyczne dostosowywanie się przedsiębiorstwa do zachodzących w otoczeniu zmian,

• zdolność do samozarządzania.

Funkcjonuje na dwóch poziomach:

• strategicznym (faza projektowania, wdrażania i wyboru procedur),

• operacyjnym (formułowanie zadań i warunków współpracy między fraktalami).

---