System wynagrodzeń
Motywowanie to „pobudzanie ludzi do określonych zachowań nastawionych na cele firmy, za pomocą takich bodźców, poprzez które będą zaspokajać własne potrzeby”
Motywacja może mieć charakter zewnętrzny bądź wewnętrzny
Motywacja wewnętrzna to pojawiające się samoczynnie bodźce, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób. Należą do nich: poczucie, że praca jest ważna, sprawowanie kontroli nad samym sobą, możliwość wykorzystania i rozwoju umiejętności, praca stawiająca wyzwania, możliwość awansu.
Motywacja zewnętrzna to bodźce oddziałujące na pracownika „z zewnątrz”, które skłaniają go do określonych zachowań. Są nimi: nagrody — podwyżka, pochwała, awans; kary — działania dyscyplinarne, wstrzymanie płacy, krytyka.
Formy motywowania zadaniowe i systemowe.
Motywowanie zadaniowe polega na oferowaniu pracownikom konkretnych korzyści w zamian za osiągnięcie konkretnych efektów pracy, realizacji konkretnych zadań. Korzyścią postrzeganą jako najbardziej atrakcyjna jest korzyść materialna (pieniężna lub rzeczowa).
Motywowanie systemowe polega na kształtowaniu atrakcyjnego dla pracowników środowiska, do którego przynależność daje satysfakcję. Rozwiązania systemowe stosowane w celu motywowania to różnego rodzaju przywileje o charakterze niepieniężnym, wynikające z przynależności do danej organizacji, przysługujące jej pracownikom. Nagrody systemowe są skuteczne, gdy chodzi o zatrzymanie członków w organizacji; nie pobudzają jednak do wyższej efektywności pracy i realizacji konkretnych zadań.
Narzędzia motywowania pracowników można podzielić na: materialne i niematerialne.
System wynagrodzeń
System wynagrodzeń i zarządzanie wynagrodzeniami organizacji ma na celu:
kształtowanie zachowań pracowniczych gwarantujących realizację celów organizacji,
podnoszenie efektywności pracy,
przyciąganie i utrzymanie w organizacji wartościowych pracowników.
Na system wynagrodzeń składają się sposoby, procesy i praktyki wynagradzania pracowników w danej organizacji, zgodnie z ich wkładem, umiejętnościami, kompetencjami oraz ich wartością rynkową”
System wynagrodzeń w organizacji pełni cztery zasadnicze funkcje
1) motywacyjna — wynagrodzenie stanowi podstawowe narzędzie kształtowania zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami organizacji;
2) dochodowa — wypłacane wynagrodzenia stanowią dochód pracowników, będący zasadniczą korzyścią, dzięki której mogą zaspokajać swoje potrzeby;
3) kosztowa — wynagrodzenia są ujmowane jako koszty funkcjonowania organizacji;
4) społeczna — wynagrodzenie jest wyznacznikiem statusu, prestiżu i może wpływać na poziom odczuwanej wartości własnej oraz stopień zaspokojenia potrzeb niematerialnych (np. szacunek wynikających z pozycji finansowej, poczucie zabezpieczenia).
Wynagrodzenie jest świadczeniem ze strony organizacji (pracodawcy) na rzecz pracownika, jako forma określonego zwrotu finansowego za podjęcie i wykonanie określonej pracy
Forma czasowa
Najczęściej stosowaną jednostką czasu są: godziny, dni lub miesiące.
Umowa o pracę określa konkretnie, przez jaki okres pracownik oddaje do dyspozycji swój potencjał pracy i za ten czasu naliczana jest stawka wynagrodzenia. W czasie tym pracownik ma wykonywać określone w umowie zadania i czynności.
Tego rodzaju forma stosowana jest wtedy, gdy nie jest możliwe ilościowe ujęcie efektów osiąganych przez pracownika lub gdy jest to możliwe, a ilość pracy do wykonania w określonym czasie można zaplanować i wymagać, nie pozostawiając pracownikowi możliwości jej modyfikacji.
W większości polskich organizacji forma ta służy do naliczania części stałej płacy (wynagrodzenie zasadnicze).
Najczęściej okresem rozliczeniowym jest jeden miesiąc.
Forma premiowa
Wynagrodzenie wypłacane jest w zależności od stopnia realizacji przez pracownika określonych wymiernie zadań (w ujęciu ilościowym i jakościowym).
Premie są zmiennym składnikiem płacy. Ich kwota jest uzależniona od poziomu wykonania określonych zadań i może ulegać zmianie w odniesieniu do indywidualnego pracownika w poszczególnych okresach rozliczeniowych.
Premia jest formą wynagrodzenia za osiągane efekty pracy.
Poziom premii może być związany z efektami okresowej oceny pracowników.
W praktyce stosowane są następujące rodzaje premii:
premie za ilościowy wzrost wykonywanych zadań,
− premie za poprawę jakości pracy,
− premie za obniżenie kosztów działalności,
− premie za oszczędności surowców, energii i innych środków,
− premie za poprawę wykorzystania czasu pracy ludzi i maszyn,
− premie za terminowe lub przedterminowe wykonanie zadań,
− premie za bezawaryjność funkcjonowania maszyn,
− premie za bezwypadkową pracę.
Forma akordowa
Wynagrodzenie określane jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, a jego wysokość bezpośrednio powiązana z wydajnością.
Akord stosowany jest wtedy, gdy można dokładnie zmierzyć efekty pracy w określonej jednostce czasu i przy raczej niskim stopniu automatyzacji pracy.
Wynagrodzenie akordowe może przybierać odmianę akordu:
prostego — stała stawka wynagrodzenia płacona za każdą wykonaną jednostkę pracy, bez względu na stopień przekroczenia normy;
progresywnego lub degresywnego — zmienna stawka wynagrodzenia, uzależniona od stopnia przekroczenia lub niezrealizowania normy;
indywidualnego lub grupowego — naliczany w zależności od indywidualnych wyników lub wyniku pracy grupy;
pośredniego — stawka wynagrodzenia określana jest jako procent stawki wynagrodzenia grupy pracowników wiodących.
Forma zadaniowa
Jest to forma wynagradzania jednocześnie za czas i ilość wykonanej pracy.
Zadanie jest wcześniej określane z pracownikiem lub zespołem i opisywane z zastosowaniem parametrów czasu (ile czasu przewiduje się na jego wykonanie) lub ilości.
Wynagrodzenie zawiera element stały, wypłacany regularnie w pewnych odstępach czasu, oraz element zmienny — w postaci premii wypłaconej po wykonaniu zadania zgodnie z założonymi parametrami.
Wysokość wypłacanej premii może ulegać zmianom w zależności od stopnia przekroczenia lub niedotrzymania założonych parametrów, np. realizacja zadania przed terminem lub jego przekroczenie
Forma prowizyjna
Wynagrodzenie wypłacane jest w zależności od wartości wykonanej pracy.
Ten sposób wynagradzania oparty jest na założeniu, że pracownik poprzez swój wkład pracy wpływa na efekty finansowe, jakie osiąga organizacja, i może czerpać korzyści finansowe w postaci procentowo określonego udziału w tych efektach.
Jest to forma najczęściej stosowana w odniesieniu do pracowników służb handlowych organizacji. W rzeczywistości ich wynagrodzenie zawiera element stały oraz zmienny w postaci prowizji, której zasady naliczania są z góry określone i jawne.
Forma zespołowa
Część wynagrodzenia może być uzależniona od efektów, jakie osiąga zespół, którego członkiem jest pracownik.
Dotyczy to wypłat premii, akordu lub prowizji.
Forma kafeteryjna
Część wynagrodzenia, jaką otrzymuje pracownik, może być przez niego samego indywidualnie komponowana, w zależności od jego potrzeb.
Pewną kwotowo wyrażoną część wynagrodzenia, zamiast w postaci gotówki, pracownik może otrzymać w postaci świadczeń socjalnych lub świadczeń finansowych (rzeczowych).
Wybór konkretnych opcji, spośród tych, jakie oferuje organizacja w zależności od jej kondycji finansowej i możliwości, pozostawiony jest pracownikowi.
Elementy składowe wynagrodzenia czyli struktura wewnętrzna wynagrodzenia opisuje elementy, z jakich budowane jest indywidualne wynagrodzenie pracownika
Do zasadniczych elementów składowych wynagrodzenia zaliczane są
wynagrodzenia finansowe
− płaca stała,
− płaca zmienna,
− świadczenia pracownicze;
2) wynagrodzenia pozafinansowe
− uznanie,
− osiągnięcia,
− rozwój osobisty.
Płaca stała (wynagrodzenie zasadnicze) jest kwotowo określonym elementem wynagrodzenia, wypłacanym w regularnych odstępach czasu w postaci gotówki. Jej wysokość jest określana na podstawie relatywnej wartości stanowiska dla organizacji (uzależnionej m.in. od wymagań, złożoności, treści pracy) oraz jego wartości w porównaniu do stawek rynkowych.
Płaca zmienna stanowi dodatek do płacy stałej i jest wypłacana w postaci pieniężnej. Najczęściej stosowne składniki dodatkowe to:
Premie
Nagrody
Bonusy
Bodźce
Prowizje
Płaca za posiadane umiejętności czy kompetencje;
Tantiemy
Gratyfikacje
Dodatki wypłacane za występujące czynniki, takie jak: praca w godzinach nadliczbowych, praca w systemie zmianowym, czas przestojów i pozostawania w gotowości do pracy itp.;
Dodatki za staż pracy;
Odprawy z tytułu zakończenia pracy w organizacji.
Świadczenia pracownicze stanowią element wynagrodzenia finansowego, ale wypłacany w formie rzeczowej lub korzyści i usług na rzecz pracownika, których koszty ponosi organizacja. Obejmują również świadczenia finansowe, które nie są wynagrodzeniem.
Główne rodzaje świadczeń pracowniczych to:
zabezpieczenia osobiste — ubezpieczenia chorobowe, zdrowotne, wypadkowe, na życie;
pomoc finansowa — pożyczki, kredyty, zniżka na towary;
programy emerytalne;
potrzeby osobiste — wynagrodzenie za czas urlopu, opieki nad dzieckiem; finansowanie rekreacji;
samochody służbowe;
inne świadczenia poprawiające standard życia, np. telefon, dotowane posiłki, ubiór, karty kredytowe
Pozyskiwanie pracowników
Rekrutacja to zestaw działań stosowanych przez organizację w celu przyciągnięcia i pozyskania najbardziej odpowiednich kandydatów do obsady stanowisk, dzięki którym będzie ona mogła realizować swoje cele.
Cele rekrutacji: powiększyć pulę kandydatów na wakujące stanowisko, ponosząc przy tym jak najmniejsze koszty, pozyskać kandydatów o odpowiednich dla organizacji kwalifikacjach, co pozwoli sprawniej i skuteczniej ocenić ich na etapie selekcji.
Trzy zasadnicze funkcje rekrutacji
1) informacyjną,
2) motywacyjną,
3) preselekcji
Rodzaje rekrutacji : ogólna (szeroka) segmentowa (wąska
Źródła rekrutacji wewnętrzny rynek pracy zewnętrzny rynek pracy
Zalety rekrutacji wewnętrznej
dowód na inwestowanie w pracowników,
kandydat jest znany, wstępnie oceniony,
niższe koszty procesu rekrutacji i selekcji
skrócony czas adaptacji na nowym stanowisku
Wady rekrutacji wewnętrznej
stosowana jako jedyne źródło przez dłuższy czas może ograniczyć dopływ nowych pomysłów, wyższych i bardziej aktualnych kwalifikacji,
może się pojawić „efekt domina”,
wprowadza zmiany w układzie społecznym organizacji, co może prowadzić do zakłóceń w stosunkach międzyludzkich
Zalety rekrutacji zewnętrznej
stawia organizację wobec konieczności weryfikacji projektu stanowiska i świeżego spojrzenia na stanowisko,
niekiedy krócej trwa znalezienie kandydata o odpowiednich kwalifikacjach niż czekanie, aż dotychczasowi pracownicy je uzupełnią lub zdobędą, napływ „świeżej krwi”
Wady rekrutacji zewnętrznej
wydłużony czas poszukiwania, oceny i wprowadzania kandydata do organizacji,
większe ryzyko popełnienia błędu w ocenie przydatności kandydata,
wyższe koszty, wynikające z zastosowanych procedur oraz dłuższego czasu dochodzenia do pełnej efektywności pracy,
możliwe jest obniżenie morale pracowników organizacji, spowodowane odczuwanym pozbawieniem ich możliwości awansu
Metody rekrutacji wewnętrznej
kontakt z kierownikami liniowymi i ich rekomendacje,
wolny nabór poprzez ogłoszenia i informacje zamieszczane w publikatorach wewnątrzorganizacyjnych, na tablicach ogłoszeń, w pomieszczeniach rekreacyjnych i w pobliżu stanowisk pracy,
sięganie do kadry rezerwowej,
konkursy wewnętrzne.
Metody rekrutacji zewnętrznej ogólnej
wolny nabór poprzez ogłoszenia prasowe (prasa lokalna i regionalna),
wolny nabór poprzez reklamy radiowe i telewizyjne (stacje lokalne),
biura pośrednictwa pracy.
Metody rekrutacji zewnętrznej segmentowej
konkurs,
wolny nabór poprzez ogłoszenia prasowe (specjalistyczna prasa fachowa),
giełdy i targi pracy,
stała współpraca ze szkołami i wyższymi uczelniami,
usługi doradztwa personalnego,
leasing personalny.
Selekcja w procesie pozyskiwania pracowników to: seria procedur oceniających, jakim poddawani są kandydaci po zakończeniu procesu rekrutacji, ocena kandydatów dokonywana w odniesieniu do pożądanych kwalifikacji, które zostały wcześniej określone na podstawie opisu stanowiska pracy stworzonego w procesie analizy pracy rozpoznanie rzeczywistych kwalifikacji kandydata i porównanie ich z wymogami stanowiska
Cele selekcji:
− dokonać rozróżnienia pomiędzy kandydatami, którzy będą zdolni poprawnie wykonać pracę, a tymi, którzy nie osiągną satysfakcjonującego poziomu efektywności,
− zebrać — wykorzystując odpowiednie metody i techniki — wystarczające i właściwe informacje pomocne w podjęciu decyzji o zatrudnieniu właściwego kandydata,
− dokonać wyboru odpowiedniego pracownika spośród określonej puli kandydatów, opierając się na ustalonych kryteriach determinujących efektywność pracy na danym stanowisku
Metody selekcji
Zasadnicze dokumenty gromadzone i analizowane w procesie selekcji
życiorys (curriculum vitae),
list motywacyjny,
formularz zgłoszeniowy,
dyplomy dotyczące wykształcenia i zaświadczenia o ukończonych kursach,
świadectwa pracy,
referencje.
Rozmowa
Wywiad indywidualny,
Wywiad panelowy,
Wywiad z zespołem selekcyjnym
Rodzaje przeprowadzanych rozmów
rozmowa wstępna,
wywiad pogłębiony,
rozmowa końcowa.
Testy psychologiczne
stanowią instrument pomiaru i oceny indywidualnych cech i zdolności kandydatów na podstawie analogicznych cech określonych dla reprezentatywnej próbki właściwej populacji.
Testy służą przewidywaniu zachowań i sukcesów, jakie kandydaci będą osiągać na określonym stanowisku pracy.
Zasadnicze rodzaje testów:Inteligencji, Zdolności, Uzdolnień, Osiągnięć.
Inna klasyfikacja testów to testy: Wiadomości, Sprawności (umiejętności), Uzdolnień.
Metody symulacyjne Jest to forma testowania w oparciu o zadania, w których przedstawiane są sytuacje, z jakimi faktycznie kandydat może zetknąć się w pracy.
Do najczęściej stosowanych metod symulacyjnych należą koszyk zadań; prezentacje na forum publicznym; dyskusje grupowe
Analiza biodanych Gromadzone są przez organizację dane biograficzne profilów osób pracujących poprzednio na danym stanowisku (lub stanowiskach podobnych) i osiągających wysokie oceny efektywności, które dotyczą uwarunkowań rodzinnych pracownika, ukończonej szkoły, rodzaju podejmowanych aktywności zawodowych i towarzyskich, upodobań, niekiedy przekonań. W ten sposób tworzona jest lista czynników, które miały wpływ na sukces zawodowy
Ocena zintegrowana Spotykane są także inne nazwy tej metody: ośrodek oceny lub assessment centre. Jest to w zasadzie zbiór różnorodnych technik zastosowanych w stosunku do grupy kandydatów przez przygotowanych do tego zawodowo tzw. asesorów. W ramach oceny zintegrowanej stosowane są testy psychologiczne i symulacyjne, rozmowy kwalifikacyjne, gry kierownicze.
Na wybór metody selekcji ma wpływ: Koszt metody, Dokładność prognostyczna metody, Związana z metodą możliwość popełnienia błędu oceny.
Wprowadzenie do pracy
Wprowadzenie nowo zatrudnionego pracownika do organizacji to proces wdrożenia go w środowisko pracy, a także zintegrowania ze środowiskiem społecznym organizacji, aby jak najwcześniej uruchomić jego potencjał pracy.
Cele wprowadzenia do pracy:
umiejętne ułatwianie pokonania początkowych trudności związanych z wejściem w nową sytuację pracy,
rzeczowe zapoznanie pracownika ze środowiskiem pracy (stanowisko, narzędzia, metody i procedury pracy),
zapoznanie z organizacją (struktura, zależności służbowe, procedury i zasady ogólne, regulaminy),
zapoznanie ze współpracownikami oraz elementami kultury organizacji.
Korzyści przeprowadzenia procedury wprowadzenia do pracy:
Zmniejszenie prawdopodobieństwa odejścia pracownika z powodu niedopasowania;
Zwiększenie zaangażowania i identyfikacji z organizacją;
Zawarcie kontraktu psychologicznego;
Przyspieszenie nauki na nowym stanowisku;
Socjalizacja.
Działania podejmowane w ramach wprowadzenia:
spotkanie pracownika z przełożonym,
wizyta u naczelnego kierownictwa,
przedstawienie współpracownikom,
wręczenie dokumentów informacyjnych o zakładzie,
oprowadzenie po firmie,
(ewentualnie) wyjazd integracyjny,
przydzielenie „opiekuna” odpowiedzialnego za proces adaptacji w okresie wstępnym,
szkolenia.
Derekrutacją nazywamy zmniejszanie zatrudnienia, które dotyczy pojedynczych stanowisk, komórek lub stanu zatrudnienia całej organizacji.
Derekrutacja ma miejsce w sytuacji niskiego i niesatysfakcjonującego poziomu wyników pracy osiąganego przez poszczególnych pracowników, decyzji podjętej samodzielnie przez pracownika o odejściu z organizacji w celu znalezienia pracy bardziej satysfakcjonującej pod względem wynagrodzenia, warunków pracy i możliwości rozwoju zawodowego, stwierdzenia nadwyżki zatrudnienia - liczby zatrudnionych, ich kwalifikacji, czasu pracy i przestrzeni.
Szkolenie i rozwój zawodowy pracowników
Szkolenie to: zaplanowany proces zmiany zakresu posiadanej wiedzy, umiejętności i postaw, poprzez uczenie zmierzające do modyfikacji zachowania pracownika tak, żeby osiągał właściwe efekty w zakresie określonych zadań; różnorodne formy dokształcania i doskonalenia pracowników w miejscu pracy oraz poza nim.
Cele szkoleń: wprowadzenie pracownika na nowe stanowisko, skrócenie czasu potrzebnego na opanowanie nowych zadań; przyuczenie do wykonywania pracy na powierzonym stanowisku; doskonalenie kompetencji w celu podniesienia efektywności pracy na aktualnie zajmowanym stanowisku; rozwój pracownika umożliwiający poszerzenie zakresu wykonywanych zadań i np. zmianę zakresu obowiązków lub awans.
Etapy procesu szkoleń:
1. Analiza potrzeb szkoleniowych.
2. Wyznaczanie celów szkoleń.
3. Planowanie programów szkoleniowych.
4. Określenie realizatora szkoleń.
5. Przeprowadzenie szkoleń.
6. Ocena szkoleń.
Korzyści płynące ze szkoleń (możliwe do wyrażenia w kategoriach finansowych)
produktowe — większa liczba lub lepsza jakość produktów,
systemowe — większa produktywność lub wydajność, krótsze szkolenia wprowadzające,
„higieniczne” — mniejsza rotacja pracowników, mniejsze nasilenie absencji,
zmniejszenie liczby wypadków przy pracy.
Rozwój zawodowy
Rozwój pracowników jest pojęciem szerokim i obejmuje te działania, które mają na celu „...przygotowanie ich — w okresie zatrudnienia w organizacji — do wykonywania pracy i zajmowania stanowisk wymagających większej odpowiedzialności”.
Pojęcie rozwoju jest też łączone z realizowaniem potencjału, jakim dysponuje człowiek.
Działania organizacji zmierzające do rozwoju pracowników mogą być skoncentrowane na
indywidualnym rozwoju poszczególnych członków organizacji — wtedy działania rozwojowe obejmują raczej kluczowych pracowników,
rozwoju pełnego potencjału społecznego organizacji — wtedy działania dotyczą systemowo wszystkich zatrudnionych.
Zasadnicze etapy kariery zawodowej są wyznaczane przez naturalne procesy rozwoju, jakim podlega człowiek.
Okres poprzedzający pracę
Okres inicjacji pracy
Okres rozwoju zawodowego
Okres stabilizacji zawodowej
Okres wycofania z życia zawodowego
Ścieżka kariery wyznacza sekwencję stanowisk, które powinien objąć pracownik, by móc zrealizować swoje cele zawodowe w danej organizacji. Ścieżka opisuje, co pracownik może osiągnąć i co ma zrobić w zakresie rozwoju własnych kompetencji, żeby to osiągnąć.
Rozróżniamy trzy rodzaje kariery
1) pionowa (awans pionowy) — ruch w górę hierarchii struktury organizacji; obejmowanie kolejnych, wyższych stanowisk w hierarchii rodziny stanowisk,
2) pozioma (awans poziomy) — poszerzanie zakresu obowiązków, podejmowanie nowych zadań wymagających wyższych kompetencji, pozostając na tym samym poziomie w hierarchii stanowisk,
3) zróżnicowana — ruch pomiędzy pionami funkcjonalnymi organizacji; przekraczanie granic rodziny stanowisk i przechodzenie do innej.
Pojęcie i istota zarządzania kadrami
Zarządzanie kadrami będziemy rozumieć zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenia potrzeb (rozwój) pracowników.
Aspekty zarządzania kadrami:
Funkcjonalne - tj. rodzaje wykonywanych czynności, subfunkcje, decyzje (układające się w określane fazy), sekwencje czy procesy;
Instytucjonalne - tj. uwzględniające rodzaje instytucji (podmiotów) uczestniczących w realizacji funkcji personalnej
Instrumentalne - zajmujące się rodzajami narzędzi (instrumentów), za pomocą których podmioty funkcji mogą realizować, względnie realizują praktyki personalne.
Cztery zasadnicze obszary zarządzania zasobami ludzkimi w modelu harwardzkim to:
partycypacja pracowników,
ruchliwość pracownicza (przemieszczenia, przyjęcia, zwolnienia),
systemy nagradzania i
organizacja pracy.
David Guest sformułował cztery cele polityki zarządzania zasobami ludzkimi:
Strategiczna integracja
Zaangażowanie
Elastyczność
Jakość
Organizacja funkcji personalnej
Funkcja personalna ma zapewnić, że organizacja będzie w stanie osiągać postawione sobie cele poprzez kompleksowe rozwiązywanie wszystkich kwestii dotyczących pracowników.
Podmiotami biorącymi udział w zarządzaniu zasobami ludzkimi i sprawowaniu funkcji personalnej są: zatrudnieni pracownicy, kierownicy liniowi, specjaliści ds. personalnych.
Do zadań pracownika należą: przyjęcie odpowiedzialności za własne zachowanie w pracy i rozwój kariery zawodowej, zrozumienie potrzeby elastyczności organizacyjnej, współpraca z kierownikiem liniowym i specjalistą ds. personalnych.
Od kierownika liniowego oczekuje się, że będzie: skutecznie kierował pracą podległych pracowników, współpracował ze specjalistą ds. personalnych w zakresie tworzenia i wdrażania konkretnych rozwiązań oraz dzielił związaną z nimi odpowiedzialność
Zasadnicze zadania realizowane przez wyspecjalizowaną komórkę ds. personalnych to: analizy sytuacji kadrowej i społecznej, rekrutacja i dobór, szkolenia i rozwój, procedury oceniania i motywowania pracowników, prowadzenie ewidencji i baz danych, obsługa socjalna.
Do podstawowych zadań komórki ds. personalnych należy prowadzenie działalności szkoleniowej na rzecz organizacji, tzn.: analizowanie potrzeb szkoleniowych, opracowanie programów szkoleń, ich realizacja, samodzielnie lub na zasadzie outsourcingu (wykorzystania zasobów zewnętrznych), ocena efektów szkolenia.
Działalność szkoleniowa uzupełniana jest o inne programy rozwoju kadr, tj: budowanie kadry rezerwowej, planowanie ścieżek karier, planowanie indywidualnego rozwoju
Zasadnicze cele dotyczące motywowania można ująć jako:
oddziaływanie mające podnieść efektywność pracy różnych grup pracowników na określonych stanowiskach;
racjonalizacja wynagrodzeń tak by w sposób wyraźny widoczne było ich uzależnienie od osiąganych wyników pracy;
stworzenie bodźców i środowiska sprzyjającego rozwojowi zawodowemu i osobistemu pracowników.
Podstawowe rodzaje gromadzonych informacji to
dane ilościowe dotyczące stanu zatrudnienia,
formalne dane personalne zatrudnionych pracowników,
wykształcenie, doświadczenie, zdobyte kwalifikacje, umiejętności i szkolenia,
charakterystyki społeczno-psychologiczne pracowników,
wyniki ocen efektów pracy,
wyniki analiz potrzeb szkoleniowych
Cztery ogólne modele rozwiązań to:
tradycyjny — całość spraw personalnych wpisana jest w zakres obowiązków jednego pracownika,
funkcjonalny — w organizacji funkcjonuje wyodrębniony pion ds. personalnych,
dywizjonalny — w każdej jednostce samodzielnej (dywizji) istnieje stanowisko lub komórka zajmująca się sprawami personalnymi, dotyczącymi tej jednostki. Są to głównie sprawy administracyjne. Istnieje również dział personalny całej organizacji, który zajmuje się koordynacją działań poszczególnych komórek oraz kierowaniem całością spraw personalnych.
zintegrowany — komórki w jednostkach samodzielnych przejmują na siebie wszystkie sprawy operacyjne zarządzania zasobami ludzkimi, pozostawiając działowi koordynację i sprawowanie funkcji na poziomie strategicznym.
Zasadniczą przyczyną wydzielania na zasadzie outsourcingu jest:
redukcja kosztów
pozyskanie know-how, którego brak osobom zatrudnionym w organizacji, oraz
odciążenie komórek ds. personalnych od pewnych działań, na rzecz działań kluczowych.
Zadania, które najbardziej nadają się do wydzielenia, to:
szkolenie,
rekrutacja,
monitorowanie i poradnictwo BHP,
świadczenia pracownicze i poradnictwo,
zarządzanie płacami
specjalistyczne porady prawne.
Planowanie zasobów ludzkich
Planowanie w organizacj przewidywania przyszłości oraz podejmowania wielu decyzji, które pozwalają określić, co, kiedy i jak należy zrealizować, by osiągnąć jej cele, biorąc pod uwagę posiadany potencjał oraz wpływ otoczenia.
Wyróżniamy trzy poziomy planowania:
strategiczne, o zasięgu 5-10 lat,
średniookresowe, o zasięgu od pół roku do 2-5 lat,
operacyjne, o zasięgu do 12 miesięcy
Procedurę planowania zasobów ludzkich można określić jako: badanie przyszłego zapotrzebowania na badanie aktualnej i przyszłej dostępności pracowników, określenie i przygotowanie działań pozwalających uzupełnić lukę (jeżeli istnieje). pracowników,
Planowanie zasobów ludzkich ma zagwarantować organizacji: posiadanie odpowiedniej liczby odpowiednich ludzi (o odpowiednich kwalifikacjach) w odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie.
Techniki planowania można podzielić na: ilościowe — będą to liczby, normy i wszelkie wskaźniki dotyczące pracowników, wydajności pracy, efektów pracy, zjawisk społecznych; jakościowe — opisowo szacujące kwalifikacje, umiejętności, postawy.
Na zapotrzebowanie organizacji dotyczące zatrudnienia mogą wpływać następujące czynniki: trendy gospodarcze i przemysłowe, które poprzez kreowanie popytu na produkty lub usługi organizacji wpływają na zapotrzebowanie dotyczące pracowników; stąd organizacja planując zatrudnienie powinna brać pod uwagę sytuacje zarówno wzrostu, jak i zastoju gospodarczego; pewne branże przemysłu muszą brać pod uwagę tzw. sezonowość, która również wpływa na poziom zatrudnienia; postęp technologii, który wprawdzie może wywoływać popyt na nowe kwalifikacje, ale poprzez wpływ na wydajność pracy może prowadzić do spadku zapotrzebowania na pracowników.
Organizacja poszukując pracowników do obsady stanowisk może wykorzystać rynek: wewnętrzny lub zewnętrzny.
Efektem końcowym procedury planowania są konkretne plany kadrowe, czyli: zatrudnienia, szkoleń, rozwoju, następstw, działań motywujących, uelastycznienia zatrudnienia.
Plan zatrudnienia wskazuje przewidywany poziom (liczbę) zatrudnienia, stanowiska, które będą wymagać obsady wraz z określeniem: potrzebnych kwalifikacji, źródła pozyskania pracowników, metody selekcji, ewentualne zwolnienia, redukcję zatrudnienia (w tym przypadku sporządzany jest dodatkowy plan redukcji, łącznie z działaniami osłonowymi dla zwalnianych).
Plan szkoleń wskazuje, kto indywidualnie lub jakie kategorie zatrudnionych pracowników (grupy) będą brać udział w szkoleniach, jakie to będą szkolenia (rodzaj), jaka ich metoda, techniki oraz wszystkie aspekty organizacyjne (gdzie, kiedy, kto będzie szkolił), mierniki oceny efektywności szkoleń, analizę kosztów szkoleń.
Plan rozwoju kreśli możliwości kariery zawodowej w organizacji z podaniem konkretnych wymagań kwalifikacyjnych do zajmowania kolejnych szczebli na ścieżce kariery. Plany te określają również jakiego rodzaju działania mogą pomóc pracownikom osiągnąć te szczeble i jakiego wsparcia organizacja będzie udzielać. Plany te mają szczególne znaczenie w przypadku budowania kadry rezerwowej (kierowniczej).
Plan następstw wyznacza konkretnie osoby, które mogą zająć wakujące stanowiska w przypadku odejść, zwolnień, przesunięć lub innych czynników powodujących brak aktualnie zatrudnionych na nich pracowników.
Plan działań motywujących dotyczy planowania i zarządzania systemem wynagradzania, uwzględniając narzędzia materialne (finansowe i rzeczowe) oraz niematerialne motywowania.
Plany uelastycznienia zatrudnienia pozwalają zagwarantować odpowiednią, wymaganą dla organizacji wydajność i efektywność pracy bez konieczności dużych zmian w stanie zatrudnienia.
Elastyczność zatrudniania można zwiększać w obszarach funkcjonalnym, ilościowym i czasowym
Zwiększanie elastyczności funkcjonalnej związane jest z dążeniem do większego zróżnicowania zadań i funkcji, które może wykonywać zatrudniony pracownik, co powszechnie określa się mianem wielozawodowości lub zróżnicowania kwalifikacji.
Ilościowa elastyczność zatrudnienia oznacza Wzrost liczby pracowników sezonowych, zatrudnienie podwykonawców (outsourcing), wzrost godzin nadliczbowych, zatrudnienie w niepełnym wymiarze lub jedynie na czas wykonania konkretnej pracy.
Elastyczność czasowa związana jest z różnicowaniem wymiaru i rozkładu czasu pracy, które może polegać m.in. na: swobodzie wyboru godzin rozpoczęcia i zakończenia pracy, kompresji czasu pracy w określonych okresach roku, wprowadzaniu okresowych budżetów czasu pracy, różnicowaniu wymiaru czasu pracy w okresach rozliczeniowych.
Planowanie w odniesieniu do zasobów ludzkich pozwala na: kontrolę kosztów związanych z zatrudnieniem poprzez eliminowanie nadmiernego lub zapobieganie niedostatecznemu zatrudnieniu, poprzez przewidywanie przyszłych potrzeb — zapewnienie, że organizacja będzie posiadać pracowników o odpowiednich dla niej kompetencjach (szkoląc i rozwijając ich lub zatrudniając nowych),poprzez systematyczną analizę pracy i wykorzystanie jej wyników w pozostałych procesach zarządzania kadrami — zapewnienie jak najlepszego dopasowania pracownika (biorąc pod uwagę jego potencjał) do stanowiska (biorąc pod uwagę jego wymagania),zrównoważenie popytu i podaży pracowników, a dzięki temu - zapobieganie masowym przyjęciom, grupowym zwolnieniom i wysokiej fluktuacj określenie i stosowanie niezbędnych kryteriów oceny efektywności działalności kadrowej.
Analiza pracy to proces opisywania i rejestrowania istotnych aspektów pracy, tj. celów, podstawowych działań, czynności czy obowiązków oraz warunków, w jakich praca przebiega.
Efektem analizy pracy są dokumenty: opis stanowiska pracy i profil kwalifikacyjny stanowiska
Opis stanowiska pracy krótkie (najczęściej jednostronicowe), pisemne streszczenie pracy wykonywanej na określonym stanowisku; informacje opisujące pracę są pogrupowane w kategorie, np. cele pracy, obszary działań i czynności, obowiązki, obowiązujące normy pracy, powiązania z innymi stanowiskami, warunki pracy.
Profil kwalifikacyjny stanowiska: na podstawie opisu stanowiska pracy określa wymagania w stosunku do pracownika, który byłby w stanie na odpowiednim poziomie efektywności wykonywać tę pracę;wymagania w stosunku do pracownika dotyczą takich zasadniczych kategorii, jak: wiedza, umiejętności, zdolności, cechy osobowości, zainteresowania; profil kwalifikacyjny może opisywać również inne, dodatkowe wymagania wynikające ze specyfiki pracy, jak: gotowość do pracy w godzinach nocnych, nadliczbowych, posiadanie specjalnych uprawnień zawodowych.
Metody analizy pracy Do najczęściej stosowanych metod zbierania informacji należą: Obserwacja Wywiad Autocharakterystyka Kwestionariusz Lista kontrolna Konferencja techniczna Dzienniki i diariusze
Gromadzone informacje dotyczące stanowiska w trakcie analizy pracy wg M. Armstrong to: cel ogólny pracy po co dane stanowisko istnieje w organizacji; jego przydatność dla organizacji, przedmiot pracy — charakter i zakres pracy; zadania i wykonywane działania, obszary wyników — wyniki, jakich oczekuje się od pracownika na danym stanowisku, kryteria efektów — kryteria, dzięki którym można ocenić, na ile skutecznie wykonywane są zadania przypisane do stanowiska,
Informacje gromadzone wg M. Armstrong.: zakres obowiązków; czynniki organizacyjne, motywujące i rozwojowe, środowiskowe
Analiza umiejętności Ma zidentyfikować te, które są niezbędne pracownikowi zajmującemu dane stanowisko, żeby mógł sprostać określonym standardom i kryteriom efektywnościowym. Ma zastosowanie przede wszystkim do prac technicznych, manualnych i biurowych
Celem analizy kompetencji jest określenie oczekiwań związanych z efektami, czyli tego, co pracownik powinien być w stanie zrobić, oraz standardów i wyników, które powinien osiągnąć — jest to obszar kompetencji zawodowych, określenie cech osobowych pozwalających skutecznie wykonywać pracę — to obszar kompetencji personalnych. Ogólnie ujmując, wymagania osobowe określają, jakie wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie, odbyte szkolenia, cechy osobowości i coraz częściej kompetencje musi mieć pracownik zajmujący dane stanowisko, aby mógł wykonywać pracę na satysfakcjonującym poziomie.