Spis treści

1. Czym jest zintegrowany system zarządzania? ………………………………………….. 2

2. Zintegrowane systemy zarządzania zgodne z normami ISO …………………………… 2

3. System zarządzania jakością (SZJ) …………………………………………………....... 2

3.1. Przykładowe etapy i działania w projektowaniu i wprowadzaniu SZJ ….…..……. 3

3.2. Total Quality Management …………………………….…………………….……….…... 4

3.3. Koncepcja Deminga w zakresie zarządzania jakością ………………………..……………4

4. System zarządzania środowiskiem …………………………………………………….... 6

5. System zarządzania bezpieczeństwem pracy ……………………………………………. 7

6. Podsumowanie …………………………………………………………………………. ..9

7. Literatura ………………………………………………………………………………...10

1. Czym jest zintegrowany system zarządzania?

„Zintegrowany system zarządzania to: połączenie procesów, procedur i praktyk działania stosowanych w organizacji w celu wdrożenia jej polityki, które może być bardziej skuteczne
w osiąganiu celów wynikających z polityki niż podejście poprzez oddzielne systemy”.

BSI Management System Integration - A Guide, 2000

Zintegrowane systemy zarządzania to trzy, współdziałające ze sobą i uzupełniające się podsystemy przedsiębiorstwa: zapewnienia jakości, zarządzania środowiskiem oraz zarządzania bezpieczeństwem pracy.

Dziedziny te dotychczas były postrzegane oddzielnie lecz w miarę wdrażania poszczególnych systemów zaczęto zauważać ich wzajemne przenikanie się w firmach. Dlatego powstała koncepcja zintegrowanych systemów zarządzania, która je łączy ze sobą. Jego wdrożenie umożliwia skuteczne i równoczesne zarządzanie wieloma podsystemami, poprzez ustanowienie i realizację jednolitej polityki.

2. Zintegrowane systemy zarządzania zgodne z normami ISO.

Zintegrowany System Zarządzania oparty na ISO jest gwarancja wysokiej jakości produktów i/lub usług i zadowolenia klienta oraz zarządzania ochrona środowiska i bezpieczeństwem i higiena
w miejscu pracy. Jest to jeden udokumentowany i spójny system, który umożliwia skuteczne
i równoczesne zarządzanie wieloma aspektami działalności przedsiębiorstwa, poprzez ustanawianie
i realizacje jednolitej polityki.

Zazwyczaj podstawą większości projektów jest System Zarządzania Jakością zgodny
z wymaganiami normy ISO 9000. Najczęściej integracja dotyczy dwóch lub trzech wybranych systemów. Wiele przedsiębiorstw integruje system zarządzania jakością z systemem zarządzania środowiskowego ISO 14001, systemem zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy
PN N /OHSAS 18001, itp. Systemy jakości zgodne z normami serii ISO 9000 zostały wdrożone
w wielu tysiącach przedsiębiorstw.

3. System zarządzania jakością (SZJ)

Zgodnie z normą terminologiczną ISO, jakość to: „zespół właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie zaspokajać ustalone lub założone potrzeby ”.

Natomiast system jakości jest to: „struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby niezbędne do zarządzania jakością.”

Systemy zarządzania jakością są budowanie i rozwijane najczęściej na podstawie opisanych
w normie wymagań. Nie obowiązują żadne uregulowania prawne, które zmuszałyby organizacje do ich stosowania. Teoretycznie przedsiębiorstwa mogą budowa systemy zarządzania jakością bez odnoszenia się do wymagań zawartych w normach i mogą być to systemy działające skutecznie
i efektywnie. Problemem zaś jest uwierzytelnienie tak wdrożonego SZJ na rynku. Uniemożliwiona jest również certyfikacja takiego systemu. Prowadzi to do utrudnienia konkurowania takiej firmy
z przedsiębiorstwem posiadającym certyfikat. Na początku certyfikat był argumentem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dziś jest coraz częściej elementem wymaganym, bez którego współpraca z dotychczasowymi odbiorcami nie może się odbywać.

3.1. Przykładowe etapy i działania w projektowaniu i wprowadzaniu SZJ:

1. Podjęcie decyzji o wprowadzenie SZJ. Zarządzenie kierownictwa.

2. Etap projektowania

• Przyjęcie polityki jakości,

• Przegląd i ocena stany fatycznego,

• Identyfikacja procesów,

• Harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych,

• Ustalenie listy dokumentów i ich opracowanie,

• Opracowanie księgi jakości.

3. Etap wprowadzania.

• Szkolenia

• Wdrażanie dokumentów w jednostkach

• Przeprowadzenie audytów wewnętrznych

• Przeprowadzenie działań korygujących

• Certyfikacja

4. Etap utrzymania i doskonalenia

• Przeprowadzenie audytów

• Przeprowadzenia przeglądów

• Działania korygujące i zapobiegawcze

Dokumentowanie

Dokumentowanie SZJ jest wymagane przez normy i organizacja wdrażająca system nie może się od tego obowiązku uchylić. Opracowanie i prowadzenie dokumentacji SZJ stanowi:

• Dowód opracowania i wdrożenia systemu

• Podstawowe źródło informacji o systemie i jego elementach

• Zapis odpowiedzialności i koncepcji

• Zapis większości powtarzalnych i rutynowych działań wykonywanych w ramach systemu.

Dokumentacja pełni rolę:

• Narzędzia komunikacji- narzędzie przekazywania informacji, ta rola zależy od charakteru wyrobów i procesów organizacji, stopnia sformalizowania systemów komunikacji i kultury organizacji.

• Dokumentu- dowód, że to co zostało zaplanowane zostało zrealizowane,

• Uświadamiającą- upowszechnia zachowania i doświadczenia organizacji

Struktura i zakres dokumentowania.

Zakres dokumentacji zależy od wielkości organizacji i rodzaju działalności, złożoności procesów
i ich wzajemnego oddziaływania, jak również od kompetencji personelu. Dokumentacja powinna odwoływać się do istniejących uregulowań zewnętrznych (np. norm międzynarodowych, krajowych, branżowych), i wewnętrznych (np. zarządzeń kierownictwa).

Dokumentacja systemowa składa się najczęściej z: dokumentu określającego politykę jakości, księgi jakości, procedur, instrukcji oraz związanych z nimi zapisów jakości. Jest uzupełniana
o dokumenty stosowane w organizacji i dostosowane do specyfiki jej działalności, jak np. dokumenty technologiczne, regulaminy pracy, zarządzenia. Zawartość dokumentacji i jej postać zależą także od normy, na podstawie której wdrażamy SZJ.

Najczęściej przywoływaną struktura dokumentacji jest struktura hierarchiczna.

Korzyści z wprowadzenia systemu:

• Nie ograniczają się jedynie do efektu zwiększenia możliwości sprzedaży,

• Podstawowe korzyści uzyskuje się wewnątrz firmy,

• Odpowiednie dopasowanie struktury organizacyjnej, opisanie procedur działania i precyzyjne

określenie oraz podział zasobów przyczyniają się do polepszenia działań organizacji,

• Znaczne polepszenie obiegu dokumentów oraz poprawa komunikacji wewnątrz organizacji,

• Szerszy dostęp do rynków zagranicznych oraz większa satysfakcja klientów.

• Wzrost zysku wywołany obniżką kosztów własnych na skutek poprawy jakości

• Ograniczenie liczby reklamacji

3.2. TQM (ang. Total Quality Management) globalne, kompleksowe zarządzanie przez jakość, oznacza sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji, nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.

Twórcą filozofii TQM jest W.E.Deming, statystyk, który mógł na szerszą skalę zastosować metody statystyczne podczas spisu ludności w 1947r. w Japonii. Metody te przeniósł na obszar kontroli jakości przyczyniając się do zwiększenia wielkości produkcji i zmniejszenia strat.

3.3. Koncepcja Deminga w zakresie zarządzania jakością opiera się na:

1. Sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegających w cyklu działań zarządczych
   i wykonawczych, zw. „kołem Deminga”(PDCA). Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów.

Planuj (plan) - zapewnić przygotowanie dokumentacji do realizacji założeń określonych celów przedsięwzięcia.

Wykonaj (do) - realizować zaplanowane w procesach czynności i zbierać informacje o ich przebiegu.

Sprawdź (check) - kontrolować wyniki wykonania zadań w porównaniu z planem.

Działaj (act) - realizować przedsięwzięcia.

2. Stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa:

1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. W większym stopniu przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb niż na uzyskiwanie doraźnych zysków.

2. Konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Dotychczas dopuszczalne opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą być już tolerowane.

3. Masowa kontrola powinna zostać wyeliminowana w sposobie zapewnienia jakości. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego.

4. Należy zamiast kryterium cenowego zastosować inne wskaźniki jakości. Zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko początkowy. Dążyć do tego, by poszczególne elementy dostarczali dostawcy zaufani i lojalni (jedno źródło dostaw).

5. Wychodzić naprzeciw problemom. Doskonalić system zapewnienia jakości i zarządzania nią.

6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo
   w proces szkolenia.

7. Ustalić nowe metody nadzorowania produkcji. Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktu wysokiej jakości, nie przywiązując szczególnej uwagi do norm ilościowych. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia
   o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji.

8. Pozbyć się strachu, gdyż dzięki temu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji.

9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Zintegrować działy planowania, sprzedaży i produkcji w zakresie rozwiązywania problemów jakości produktów i usług.

10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi.

11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe zarówno dla pracowników, jak i dla kierownictwa. Zamiast nich wprowadzić środki wspierające metody dobrego zarządzania.

12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swojej pracy.

13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.

14. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała
    w zakresie jego kompetencji.

Deming stwierdza, że 85% błędów jakościowych powstaje z winy kierownictwa przedsiębiorstwa, odpowiedzialnego za system zarządzania jakością, w którym pracuje załoga. Uniknięciu tych błędów i poprawie pracy kierownictwa służą opracowane przez Deminga zasady.

Deming dostrzega szereg barier utrudniających wdrożenie wymienionych 14 zasad.
Do najważniejszych zalicza: orientację na doraźny zysk, nadmierną rotację na stanowiskach kierowniczych, sformalizowany system oceny pracowników oraz brak stabilności celów i metod zarządzania.

Obecnie na rynku zdominowanym przez konsumenta przedsiębiorstwa tocząc walkę konkurencyjną opierają się często na argumencie cenowym. Przedsiębiorstwa muszą jednak produkować wyroby lub świadczyć usługi w oparciu o zysk. Dlatego też, w celu pogodzenia atrakcyjności cenowej swoich produktów z zyskiem, muszą obniżać koszty, między innymi poprzez poprawę jakości działalności operacyjnej.

Koszty jakości zaliczyć można do narzędzi mających bardzo istotne znaczenie w procesach kształtowania i zarządzania jakością oraz efektywnością.

TQM można postrzegać przez pryzmat interesów trzech grup osób biorących udział w grze rynkowej. Są to: klient, właściciel i pracownik. Dla każdego z nich TQM ma inne znaczenie
i wymiar, ale w sumie stanowią jedną całość.

Klient oczekuje dobrej jakości i satysfakcji z transakcji (Q.U.A.L.I.T.Y.) - szuka dobrego produktu lub usługi. Oczekuje nawet, że producent zaoferuje mu wyrób powyżej oczekiwań (Above Customer Expectation).

Pracownik, który je wytwarza oczekuje dobrej płacy, nagród i premii.

Właściciel, chcąc sprostać konkurencji i utrzymać klientów musi rozwijać przedsiębiorstwo, wprowadzać nowe technologie, czyli inwestować.

4. System zarządzania środowiskiem.

Wieloletnia masowa produkcja bez zwracania uwagi na niszczenie środowiska naturalnego sprawiła, iż stajemy przed bardzo trudnymi problemami ochrony tego, co jeszcze pozostało. Organizacje ekologiczne wymogły na rządach wprowadzenie opłat i kar za korzystanie ze środowiska.

Okazuje się jednak, że to nie wystarcza- konieczna jest świadomość u pracowników
i najwyższego kierownictwa rzeczywistych kosztów niszczenia naszego otoczenia. Zwiększaniu tej świadomości miała służyć norma ISO 14001, która opisuje system zarządzania środowiskiem.

Organizacje wprowadzają systemy zarządzania środowiskowego przede wszystkim w celu usystematyzowania działań prowadzących do minimalizowania negatywnego wpływu swojej działalności podstawowej na środowisko. Celem jest jednak także zademonstrowanie swoich starań w tym zakresie opinii publicznej, czego efektem jest poprawa relacji przedsiębiorstwa z lokalną społecznością, w otoczeniu której ono funkcjonuje.

Norma w swej konstrukcji przypomina budowę modelu zapewnienia jakości według ISO 9000 i jest jej uzupełnieniem, czyli nie jest to zresztą podobieństwo przypadkowe. Oba systemy wskazują jak postępować z produktami wytwarzanymi w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie jakością daje wytyczne dotyczące produktów wytwarzanych zaś zarządzanie środowiskowe dotyczy produktów ubocznych działalności: ścieków, odpadów poprodukcyjnych, emisji gazów, itd. Ponieważ norma zobowiązuje do ciągłego śledzenia i przestrzegania przepisów prawnych obowiązujących w danym kraju, częsty motywem wdrażania SZŚ są wymagania prawne których nie przestrzeganie wiąże się z karami pieniężnymi oraz utratą zaufania klientów

Zgodnie z definicją zawartą w ISO 14001 ciągłe doskonalenie to „ proces wzmacniania SZŚ w celu osiągania postępu w ogólnym oddziaływaniu na środowisko, w zgodzie z przyjętą polityką środowiskową organizacji”.

Przedstawiony model systemu jest oparty na tzw. cyklu Deminga, tj. cyklicznym procesie przebiegającym według schematu:

• planowanie, tj. określanie czynności, których wykonanie jest niezbędne, aby otrzymać efekt najwyższej jakości,

• wykonanie zaplanowanych czynności zgodnie z wszystkimi punktami planu,

• zbadanie wyników wykonanych działań, czyli sprawdzenie czy plan był skuteczny, w celu stwierdzenia co można byłoby zrobić lepiej,

• włączenie pomysłów ulepszających do nowego planu.

Realizując powyższe etapy, można uzyskać efekt spirali, w której każde kolejne działanie jest lepsze od poprzedniego, co prowadzi do ciągłej poprawy wyników.

Działania jakie organizacja powinna podjąć, aby wdrożyć zarządzanie środowiskiem:

• wdrożenie polityki środowiskowej- deklaracja o intencji działania na rzecz środowiska,

• opracowanie planu urzeczywistnienia swojej polityki środowiskowej, plan powinien zawierac:

a) identyfikację aspektów środowiskowych,

b) identyfikacją wymogów prawnych dotyczących środowiska,

c) cele dotyczące zidentyfikowanych aspektów: program i zadania prowadzone do ich osiągnięcia,

• pomiar, monitorowanie i ocenę prowadzonych działań środowiskowych,

• udoskonalenie SZŚ oraz prowadzenie przeglądów, działań korygujących i zapobiegawczych.

Po identyfikacji aspektów środowiskowych należy wybrac te, które maja istotny wpływ na środowisko. Należy wziąśc pod uwag ę takie kryteria jak:

• skala wpływu danego aspektu na środowisko,

• możliwe oddziaływanie przepisów prawnych z dziedziny ochrony środowiska,

• koszt i trudnośc dokonania zmian wpływu na środowisko,

• wpływ zmiany na inne działania i procesy,

• wpływ na społeczny odbiór organizacji.

Korzyści:

• Uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez realizację logicznych oczekiwań klientów,

• Zmniejszenie kosztów,

• Ograniczenie ilości odpadów i racjonalizacja wykorzystania surowców,

• Łatwiejszy dostęp do kapitału inwestycyjnego.

• oszczędności wynikające z obniżenie składek ubezpieczeniowych ze względu na wzrost

bezpieczeństwa ekologicznego,

• obniżenie wydatków związanych z opłatami środowiskowymi i karami

5. System zarządzania bezpieczeństwem pracy.

Bezpieczeństwo pracy jest dziedziną, która wyraźnie różni się od poprzednio omawianych.
Jest bowiem obwarowany konkretnymi wymogami prawnymi, których niespełnienie grozi nawet likwidacją przedsiębiorstwa. Spełnienie tych wymogów nie zabezpiecza jednakże interesów pracownika jak i firmy w sposób zadowalający. Dlatego od wielu już lat próbuje się stworzyć zasady zarządzania bezpieczeństwem pracy.

Mówiąc najprościej, system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (system zarządzania BHP) jest częścią ogólnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem i obejmuje wszystkie te elementy, które służą ustalaniu polityki i celów przedsiębiorstwa w zakresie bezpieczeństwa
i higieny pracy oraz osiąganiu tych celów.

W trosce o dobrą reputację i wizerunek, firmy mogą poddać certyfikacji funkcjonujące w zakładach systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną, np. na zgodność z wymaganiami zawartymi
w normie PN-N 18001. Zwiększa to zaufanie co do tego, że organizacja funkcjonuje zgodnie
z normami i regulacjami prawnymi obowiązującymi w tej dziedzinie. Jednocześnie nakłada na pracodawcę obowiązek oceny i minimalizacji ryzyka zawodowego występującego na każdym stanowisku pracy.

Wymagania normy:

• Identyfikacja zagrożeń i ocena ryzyka zawodowego- identyfikacja wszystkich rodzajów zagrożeń w zakresie BHP, zagrożenia muszą być ocenione i przyporządkowane do stanowisk pracy, wynikiem dokonanej oceny są „karty oceny ryzyka zawodowego” na danym stanowisku lub grupie stanowisk z którymi muszą zapoznać się wszyscy pracownicy,

• Określenie celów BHP oraz planowanie i monitorowanie działań zmierzających do ich osiągnięcia- organizacja jest zobowiązana do zaplanowania i podjęcia działań na rzecz istniejącego stanu BHP, osiągnięcie celów w zakresie poprawy BHP, cele te powinny wynikać z systematycznej oceny BHP w przedsiębiorstwie,

• Komunikacja zewnętrzna oraz wewnętrzna w zakresie BHP- system informowania pracowników o zagrożeniach z jakimi mogą się spotkac wykonując powierzone im obowiązki. O zagrożeniach wynikających z działalności należy również poinformować klientów, pracodawców oraz inne osoby przebywające na terenie przedsiębiorstwa,

• Zapobieganie, gotowość i reagowanie na wypadki przy pracy i poważne awarie- muszą istnieć rozwiązania organizacyjne, które pozwolą odpowiednio sprawnie reagować na wypadki przy pracy i awarie zagrażające bezpieczeństwu pracy, systematyczne szkolenia oraz ćwiczenia praktyczne z zakresu pierwszej pomocy czy też ewakuacji w razie pożaru.

Skuteczną realizację tych i innych wynikających z prawa wymagań może ułatwić wdrożenie systemu zarządzania BHP, którego model i elementy opisano w polskiej normie PN-N 18001.

Na przedstawiony w tej normie system zarządzania BHP składają się:

• zaangażowanie kierownictwa oraz polityka bezpieczeństwa i higieny pracy

• planowanie

• wdrażanie i funkcjonowanie

• monitorowanie, audytowanie i działania korygujące

• przegląd wykonywany przez kierownictwo i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania BHP.

Wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu zarządzania BHP według normy PN-N-18001 może nie tylko ułatwić spełnienie wymagań obowiązującego prawa, lecz także umożliwić osiągnięcie wymiernych korzyści, związanych z poprawą poziomu BHP.

Korzyści:

• zmniejszenie liczby wypadków przy pracy i chorób zawodowych oraz związanych z nimi strat

• zmniejszenie absencji chorobowej pracowników

• zwiększenie wydajności i poprawę jakości pracy.

• analizowanie przyczyn wypadków i podejmowanie odpowiednich działań w celu

zminimalizowania możliwości powtórzenia się sytuacji,

• Zwiększenie odpowiedzialności pracowników, potencjalne ograniczenie roszczeń oraz

zmniejszenie wydatków na odszkodowania

• Podstawa do opracowania planów poprawy warunków pracy.

6. Podsumowanie.

Wdrożony i certyfikowany zintegrowany system zarządzania przyczynia się do:

• bardziej harmonijnego i dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa,

• lepszej organizacji pracy, jednoznacznego określenia zadań, kompetencji i

odpowiedzialności pracowników oraz ich gotowości do spełniania wymagań klienta,

• uporządkowania i eliminacji dublujących się działań we wszystkich obszarach Przedsiębiorstwa oraz zmniejszenia niezgodności wewnętrznych,

• efektywnego gospodarowania posiadanymi zasobami,

• ujednolicenia i zmniejszenia ilości dokumentacji - powiązania ze sobą w sposób przejrzysty i logiczny procedur jak i procesów odnoszących się do różnych systemów

• zwiększenia elastyczności we wprowadzaniu zmian,

• usprawnienia zarządzania oraz działań i stworzenie podstawy do ewentualnego wprowadzenia w przedsiębiorstwie idei TQM - Total Quality Management (Kompleksowego Zarządzania Jakością),

• ułatwienia w spełnianiu wymogów prawnych i zapewnienia szybkiego dostosowania uregulowań wewnętrznych do zmian zachodzących w obowiązującym systemie prawnym,

• wzmacniania pozycji firmy na rynku, zwłaszcza rynku Unii Europejskiej,

• pozytywne kształtowania wizerunku firmy w oczach klientów, kontrahentów, oraz społeczeństwa, czy jednostek nadzorujących ze strony państwa,

• wzrost prestiżu oraz zaufania do firmy.

Literatura:

1. Żuchowski J. „Zarządzanie jakością procesów, produktów i środowiska. Aspekty towaroznawcze”, PWN, W-wa 2001, str.180

2. Hamrol A., Mantura W. „Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka”, PWN, Warszawa - Poznań 1999, str.366

3. Lewandowski J. „Zarządzanie jakością. Jakość, ergonomia, bezpieczeństwo pracy, ochrona środowiska”, Marcus, Łódź 1998, str.148

4. Karaszewski R. „Total Quality Management. Zarządzanie przez jakość. Wybrane zagadnienia”, TNOiK, Toruń 1999, str.212

5. Iwasiewicz A. „Zarządzanie jakością”, PWN, Warszawa - Kraków 1999, str.296

6. Lock D. „Podręcznik zarządzania jakością”, PWN, W-wa 2002, str.674

7. Zalewski R.J. „Zarządzanie jakością w produkcji żywności”, WAE, Poznań 2002, str.390

8. Kołożyn - Krajewska D. „Higiena produkcji żywności”, SGGW, W-wa 2001, str.264

9. Ładoński W. „Podstawy towaroznawstwa ogólnego”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1994, str.190

10. Żuchowski J. „Jakość i ekologia wyrobów”, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom 1997, str.186.

10

---