Funkcja kontroli w zarządzaniu- istota kontroli

Ustalenie wyników i postępu działalności, interpretowanie stwierdzonych faktów i ewentualne przedsiębranie środków niezbędnych do eliminacji niepożądanych zjawisk powstałych w trakcie działalności (Z. Martyniak)

Kontrola kierownicza jest to systematyczne działanie zmierzające do ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, do zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenia, czy występują jakieś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasoby organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystane do osiągnięcia celów korporacji (R.J. Mockler)

Funkcja kontroli w zarządzaniu- proces kontroli

Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności - zasadne już na etapie formułowania celów, bo:

Ogólnikowo sformułowane cele są jedynie pustymi hasłami (np. podwyższyć umiejętności pracowników)

Konkretnie sformułowane cele łatwiej ocenić pod względem ich dokładności i przydatności (np. podnieść kwalifikacje pracowników w zakresie negocjacji przez organizowanie cotygodniowych szkoleń przez okres kwartału i po tym okresie dokonać oceny)

Precyzyjnie sformułowane, wymierne cele są prostsze do przekazania, przełożenia na normy oraz metody oceny

Pomiar efektywności - jest procesem ustawicznym i powtarzalnym. Częstotliwość pomiaru zależy od rodzaju mierzonej działalności

Ustalenie, czy efektywność jest zgodna z normami - porównanie zmierzonych wyników z ustalonymi z góry celami

Podjęcie działań korygujących - etap konieczny w sytuacji, jeżeli wyniki nie odpowiadają normom i z analizy wynika, że trzeba interweniować

Zasady kontroli (H.Koontz, C.O`Donnell)

Zasada natychmiastowości - systemy kontroli powinny natychmiast informować o odchyleniach

Zasada obiektywności - szczególnie dotyczy kontroli wyników pracy podwładnego; dążyć należy do obiektywizacji, co jest możliwe przez stosowanie wymiernych mierników oceny

Zasada korygowania - kontrola powinna mieć dynamiczny charakter, co oznacza, że nie może tylko stwierdzać odchylenia, ale powinna wskazywać środki zaradcze

Rodzaje kontroli

Kontrola wstępna - ma stwierdzić, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe i czy one będą dostępne we właściwych: miejscu, czasie, ilości, strukturze i jakości

Kontrola sterująca - ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwić dokonanie korek przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Jest skuteczna tylko wtedy, gdy informacje uzyskane są na czas

Kontrola akceptująca lub odrzucająca - w jej trakcie następuje przyjęcie określonych aspektów działań, bądź muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działanie

Kontrola końcowa- mierzy wyniki zakończonego działania; ustalane są przyczyny odchyleń od planu lub normy. Jest podstawą do oceny (kara, nagroda) wykonawców.

Cechy funkcji kontrolowania

Ścisłość,Aktualność,Obiektywizm,Zrozumiałość,Koncentracja na strategicznych punktach kontroli,Realizm ekonomiczny,Realizm organizacyjny,Koordynacja,Elastyczność

Normatywność i operacyjność,Akceptacja przez członków organizacji

Controlling w zarządzaniu

1931 Controller`s Institut of America

Katalog zadań controllera:

Planowanie,Sprawozdawczość,Ocena i doradztwo,Nadzór nad realizacja zadań,Badania rozwoju całej gospodarki

Istota controllingu

Controlling to ponad funkcyjny instrument zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji

Controlling obejmuje całość zagadnień składających się na planowanie, nadzorowanie i kontrole działalności gospodarczej oraz na zasilanie informacyjne

Cechy controllingu

Podsystem zarządzania wspierający realizację wszystkich funkcji zarządzania

Nadrzędna jest koordynacyjne funkcja controllingu,Główny przedmiot działań to informacja dla procesu decyzyjnego,Zorientowanie na osiąganie celów,Inicjowanie i wspomaganie innych działań usprawniających proces zarządzania przedsiębiorstwem

Motywacja jako funkcja zarządzania

Istota motywacji

Movere (łac.) - uruchamiać, wprawiać w ruch

Motywacja - proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami; teoria motywacji powinna objaśniać, dlaczego człowiek preferuje określony wariant, tzn. jest motywowany do tego, aby nim się kierować

Motywacja to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje

Motywowanie to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, o tym co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka

Motywacja - istota i warunki skuteczności motywowania

Motywowanie to celowy proces oddziaływania przełożonego na podwładnych, ukierunkowujący ich zachowania na realizację powierzonych im zadań

Warunki skutecznej motywacji,Określenie celów motywacji,Stosowanie odpowiednich narzędzi motywacyjnych (bodźce pozytywne i negatywne),Zagwarantowanie pracownikowi poczucia dowolności jego zachowania w roli organizacyjnej

Szczegółowe cele motywacji

Realizacja powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez organizacje

Skłanianie do dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości.Poszanowanie tych wartości, które organizacja uznaje za cenne, a które tworzą jej zasoby kulturowe.Rozwój osobowy i zawodowy.Podejmowanie trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych

Teorie motywacji

Teorie treści - oparte są na założeniu, że ludzie są stymulowani do działań przez procesy o różnym stopniu złożoności, a ich źródła mają swoją przyczynę w psychice. Oznacza to, że motywacja jest w istotnej części poza kontrolą człowieka (A.Maslow, F. Herzberg, C. Alderfer, D. McClelland, D. McGregor)

Teorie procesu - oparte na przeświadczeniu, że działanie człowieka wynika z logicznych i rozumnych przesłanek, a dość często oparte jest na racjonalnej kalkulacji (V. Vroom, E. Lawler i L.Porter, J.Adams)

Teoria wzmocnienia - wyprowadzona z badań I. Pawłowa i opiera się na założeniu, że niezmienne zdarzenia w otoczeniu pociągają za sobą względnie niezmienne reakcje organizmów żywych, a więc i ludzi (B.F.Skinner)

Motywacja jako funkcja zarządzania- teoria A. Maslowa

Rodzaje potrzeb :

Potrzeby fizjologiczne - ujmują elementarne pragnienia związane z jedzeniem, piciem, reprodukcją, odzieżą i mieszkaniem; ich pierwszeństwo przed innymi potrzebami wynika z natury człowieka

Potrzeby bezpieczeństwa - wyrażają się w pragnieniu ochrony przez zdarzeniami losowymi (wypadek, napad, choroba, zwolnienie z pracy), które mogłyby udaremnić zaspokojenie potrzeb fizjologicznych

Potrzeby społeczne - obejmują dążenie do wspólnoty, przynależności i dostatecznie zadowalających stosunków społecznych

Potrzeby uznania - odzwierciedlają pragnienie uznania i szacunku. Pragnienie to odnosi się do uznania ze strony innych osób oraz samouznania i samozaufania. Jest to pragnienie bycia użytecznym i niezbędnym

Potrzeba samorealizacji - dążenie do niezależności, do zrealizowania swojej osobowości; Kim człowiek może być, tym i powinien być

Zasady motywacji A. Maslowa

Zasada deficytu - ludzie dążą do tego aby niezaspokojone potrzeby zaspokoić; jeżeli pracownik jest przekonany, że określona potrzeba na dłuższy czas może być zaspokojona, to przestaje ona działać jako czynnik motywujący; jednak zmiana warunków życiowych (bezrobocie, wojna, klęska żywiołowa) może doprowadzić do tego, że uprzednio zaspokojona potrzeba, znowu pojawi się jako czynnik motywujący działanie

Zasada rozwoju - w istocie zachowania ludzi w organizacji są motywowane przez najniższą w hierarchii nie zaspokojona potrzebę. W pierwszej kolejności człowiek zaspokaja potrzeby fizjologiczne, a gdy zostają one zaspokojone, to potrzeby te nie mają już właściwości bodźca do działania. Nasycone potrzeby już nie motywują, aktywizacji podlegają następne potrzeby - potrzeby bezpieczeństwa

Motywacyjne formy organizacji pracy

Metody rozszerzające sferę swobody działania:

Systematyczna zmiana stanowiska pracy,Rozszerzanie zakresu pracy,Wzbogacanie pracy na poziomie stanowiska pracy,Wzbogacanie pracy w grupach pracowniczych

Metody swobodnego kształtowania czasu pracy :

Ruchomy czas pracy,Elastyczny czas pracy,System dzielenia etatów,Telepraca .

Pojęcie zarządzania strategicznego

Proces informacyjno-decyzyjny, którego celem jest rozstrzygnięcie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, za szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego (A. Stabryła)

Podejmowanie decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji (L.L. Byars).

Planowanie (definiowanie filozofii i misji organizacji; ustalanie długo- i krótkoterminowych celów, odpowiednio do przyjętej misji; wybór strategii stosownie do założonych celów organizacji)

Implementacja strategii (rozwój oraz adaptacja struktury organizacyjnej do wybranej strategii; utrzymywanie lub wprowadzanie niezbędnych funkcji, aby strategia została zrealizowana; monitoring efektywności)

Decyzje i działania związane z opracowaniem i realizacją planów, stosowanie do założonych celów przedsiębiorstwa. Zadania:

Sformułowanie misji przedsiębiorstwa,Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowych,Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i konkurencyjnej,Ocena opcji strategicznych ,Dostosowanie opcji do misji firmy,Ustalanie celów perspektywicznych i opracowanie wersji rozwiniętych podstawowych strategii zarządzania,Implementacja wybranych strategii (budżetowanie i alokacja zasobów, podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury organizacyjnej, restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego),Oszacowanie efektywności wdrażania strategii uwzględniające przyszłe wymagane zmiany (J.A. Pearce II, R.B. Robinson jr)

Treść i cechy strategii przedsiębiorstwa

Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w przyszłości dzięki aktywności gospodarczej w skomplikowanym i zmiennym otoczeniu

Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym na stałym przekładaniu na język praktyki założeń dotyczących:

Misji i wizji przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości, Zakresu działalności przedsiębiorstwa, czyli jego domeny, Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału działalności przedsiębiorstwa, Reguł działania dotyczących podstawowych oddziaływań zarządczych w ramach przedsiębiorstwa, Założeń współdziałania przedsiębiorstwa z otoczeniem , Zachowania się w sytuacjach trudnych

Funkcje strategii przedsiębiorstwa dla kadry menedżerskiej

Programująca funkcja strategii - strategia ujawnia cele działalności organizacji

Decyzyjne funkcja strategii - wzorzec podejmowania decyzji, Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej - zakres działalności i rywalizacji, Funkcja identyfikacji szans i ryzyka strategicznego - zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego z otoczenia, Organizująca funkcja strategii - kształtowanie struktury organizacyjnej , Kontrolna funkcja strategii - kontrola założeń i realizacji zamierzeń strategicznych

Cechy analizy strategicznej

Jednoczesne badanie stanu przedsiębiorstwa i jego sytuacji w otoczeniu oraz konfrontowanie wyników tych badań

Interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej, marketingowej i innych)

Procedura analizy strategicznej (SWOT)

Analiza makrootoczenia (analiza PEST, ekstrapolacja trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda scenariuszowa)

Analiza mikrootoczenia (bliższego, konkurencyjnego), (analiza „pięciu sił” M. Portera, ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń)

Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody portfelowe)

Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)

Okazje - zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które mogą być wykorzystane dla podwyższania jego powodzenia

Zagrożenia - zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które mogą spowodować obniżenie jego powodzenia

Mocna strona - cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu z podobną cechą u konkurentów może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej

Słaba strona - cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu z podobną cecha u konkurentów może stać się powodem luki konkurencyjnej

Analiza strategiczna makrootoczenia

Scenariusz jest opisem przyszłej, wyobrażalnej sytuacji przedsiębiorstwa; technika scenariuszowa rozpoczyna się od gruntownej analizy stanu wyjściowego

Zespół przygotowujący scenariusz przyjmuje założenia planistyczne pesymistyczne i optymistyczne i na tej podstawie firma ustala plany strategiczne

Do przedstawienia techniki scenariuszy służy tzw. „lejek scenariuszy”

Kształt lejka oznacza, ze zmiany w obrębie przedsiębiorstwa mogą się dokonywać w rozmaitych kierunkach

Analiza luki strategicznej - badanie dostosowania istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu w przyszłości

Trzy rodzaje luki:

Luka zgodności - kierunki obu trendów są zgodne lub identyczne, Luka nadmiaru - trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu , Luka niedoboru - trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu, Wady: stosowana do zjawisk mierzalnych, wnioski dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali w wartościach względnych, Zalety: może być stosowana w kontroli bieżącej, wynikowej i prognozowaniu; daje wskazówki dotyczące zmniejszenia lub zlikwidowania luki

Analiza strategiczna mikrootoczenia

Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji sektora dostawcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy; niepowtarzalności wyrobu dostawcy, łatwości i kosztu zmiany zmiany dostawcy, udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy, możliwości podjęcia przez dostawcę produktu wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w sektorze

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora

Sektor: ilość konkurentów, struktura udziałów w rynku, mapa grup strategicznych

Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian technologii

Siła oddziaływania klientów zależy od: stopnia koncentracji sektora odbiorcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, relacji popytu i podaży, możliwości podjęcia przez klienta produkcji wyrobu, dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta

Analiza potencjału strategicznego

Analiza portfela produktowego i kompetencji rynkowych,Analiza potencjału materialnego/wytwórczego,Analiza systemu organizacji i zarządzania,Analiza kadr,Analiza finansowa

Bilans SWOT - ustalenie pozycji strategicznej

Pozycja maxi - maxi, wykorzystanie mocnych stron firmy oraz szans występujących w otoczeniu,Pozycja mini-maxi - wykorzystanie nadarzających się okazji z jednoczesnym poprawieniem obszarów uznanych za słabe,Pozycja maxi- mini - wykorzystanie swoich mocnych stron dla przeciwstawienia się istniejącym zagrożeniom otoczenia

Pozycja mini - mini - prowadząca w wersji optymistycznej do przetrwania, w wersji pesymistycznej do likwidacji firmy

Typy reakcji strategicznych-Strategie wielkie

Strategia agresywna: wychwytywanie okazji, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm o tym samym profilu (ale też innej działalności), koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach

Strategia defensywna: stopniowe wycofywanie się, racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestycyjnego,

Strategia konkurencyjna: powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie produktywności, racjonalizacja kosztów, utrzymywanie przewago konkurencyjnej,

Strategia konserwatywna: selekcja produktów, segmentacja rynków, redukcja kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych produktów, poszukiwanie nowych rynków

Strategie dziedzinowe - konkurowania

Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy pytania:

Gdzie należy konkurować ?,Według jakich reguł należy konkurować ?,W jakim kierunku należy konkurować ?

Strategie lidera rynkowego - innowacyjna, fortyfikacji, konfrontacji i nękania

Strategie pretendenta rynkowego - frontalnego ataku, wojny partyzanckiej, sojuszu

Strategie naśladowcy rynkowego

Strategia opanowania niszy rynkowej - strategia specjalizacji

Strategie konkurowania

Trzy bazy dążenia do podwyższania konkurencyjności

Baza najniższych kosztów w sektorze,Baza wyróżnienia się wśród konkurentów,Skoncentrowania działalności w niszy rynkowej

Wybór bazy determinowany jest dążeniem do:

Największego dostosowania strategii dziedzinowej do silnych stron przedsiębiorstwa

Największej trudności naśladowania strategii przez konkurentów

Strategia minimalizacji kosztów - utrzymanie przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski pod warunkiem porównywalnej jakościowo - z przeciętną rynkową - oferty produktowej lub usługowej. Niskie koszty powodują również większą odporność firmy na konkurencję. Lider kosztowy musi znaleźć i wykorzystać wszystkie źródła redukcji kosztów. Logika strategii kosztowej wymaga, by firma była liderem w zakresie niskich kosztów, a nie jedną z firm, które walczą o tę pozycję

Strategia zróżnicowania - polega na zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególny pod jakimś względem, jest ceniony przez klientów i wyraźnie odróżnia się od przeciętności rynkowej. Różne mogą być podstawy różnicowania: unikalność technologiczna, wysoka jakość, wzornictwo, rzetelność konstrukcji, unikalność usługi posprzedażnej. Ostatecznym celem strategii zróżnicowania jest zbudowanie marki firmy, marki produktów i związanie z nią klienta

Strategia koncentracji - polega na zawężenia pola działania do wybranej niszy rynkowej (np. Poznań), lub szczególnego segmentu rynkowego (sportowcy, młodzież, „snobi”). Koncentracja pozwala firmie sprawniej obsłużyć rynek, zbudować markę i elastycznie dostosowywać się do rynku przez np. stosowanie opcji niskich kosztów lub lub zróżnicowania na niewielkim rynku.

Organizacja to system, którego uporządkowanie polega na tym, że funkcjonalnie zróżnicowane części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części (T.KotarbińskiJ, J.Zieleniewski - polscy prakseologowie)

Organizacje są :systemami otwartymi,systemami celowymi,systemami szczególnie złożonymi,systemami ustrukturyzowanymi,systemami hierarchicznymi,systemami generującymi synergię,systemami homeostatycznymi,systemami adaptacyjnymi,systemami z wbudowanym mechanizmem samoregulacji,systemami o wysokiej spójności

Właściwości organizacji

Celowość - istnienie celu lub celów przyjętych do osiągnięcia przez całość

Złożoność z dających się określić części, powiązanych ze sobą i funkcjonalnych wobec całości, aczkolwiek posiadających własne, partykularne interesy

Odrębność części i całości w stosunku do otoczenia, a jednocześnie powiązanie tych części i całości ze składnikami otoczenia

Organizacje są zespołami ludzi, rozmyślnie tworzonymi, utrzymywanymi i zmienianymi dla realizacji określonych celów (E. Etizioni)

Charakteryzują się:

Podziałem pracy, władzy i przepływu informacji, które nie są przypadkowe ani tradycyjne, lecz rozmyślnie zaplanowane, aby służyły realizacji określonych celów,

Obecnością jednego lub więcej ośrodków władzy, które kontrolują zgodne wysiłki organizacji

Substytucyjnością personelu, tzn. osoby niezadowalające mogą zostać usunięte, a ich zadania powierzone innym. Przesunięcia personelu mogą się odbywać także przez awanse i oferty innych stanowisk

Wieloznaczność pojęcia „organizacja”

Atrybutowe rozumienia organizacji - organizacja rozumiana w kategorii cech, jakie można jej przypisać

Rzeczowe rozumienie organizacji - wyodrębniona fizykalnie całość

Czynnościowe rozumienie organizacji - proces budowania (zmieniania) organizacji

Sprawność organizacji

Ujęcie prakseologiczne - postaci sprawnego działania:

Skuteczność - działanie jest skuteczne, jeśli prowadzi do skutku zamierzonego jako cel (nie bierzemy pod uwagę kosztu działania, tylko skutki oceniane pozytywnie i przewidywane)

Ekonomiczność (zwana gospodarnością) - stosunek między wartością (cennością) wyniku użytecznego (W) i wartością (cennością) kosztu (K) - W/K

Korzystność - różnica między wartością (cennością) wyniku użytecznego (W) i wartością (cennością) kosztu (K) - W-K

Żadnego działania nie można nazwać sprawnym w sensie ogólnym, jeśli nie jest co najmniej minimalnie skuteczne

Koncepcja sprawności P.Druckera

Sprawność - „robienie rzeczy we właściwy sposób”; od menedżera oczekuje się, by osiągał wyniki współmierne do nakładów zużytych na ich realizację

Skuteczność - to umiejętność wyboru właściwych celów

Żaden stopień sprawności nie zrównoważy braku skuteczności

Rzeczywista organizacja jest zbiorem zasobów o bardzo zmiennej charakterystyce,zarówno o naturze materialnej jak i niematerialnej, dynamicznej i pasywnej

Zasoby kapitałowe,pracy wykonawczej,menedżerskie (administracyjny i przedsiębiorczości),wiedzy,materialne kumulacji wielkości i mocy ekonomicznej organizacji,opanowania stosunków handlowych, międzyludzkich, przemysłowych, prawnych, politycznych,naturalne

Zasoby mają swoistą charakterystykę dla każdej organizacji i przez to tworzą konkretny potencjał i ograniczenie jej aktywności

Rzadkość zasobów zmuszająca do racjonalnego ich użytkowania, co wymaga prowadzenie kalkulacji ekonomicznej

Poliwalencja zasobów umożliwiająca różne wykorzystanie konkretnego zbioru zasobów, co wymusza konieczność ich różnej kombinacji

Kumulatywny charakter zasobów, zasoby przynoszą profity dopiero wówczas, gdy posiadają co najmniej minimalną wielkość

Modele organizacji

Model H.J. Leavitta

Cele i zadania (misja, wizja, cele, strategia, zadania, …)

Ludzie (postawy, kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje, motywacja, stosunki miedzyludzkie, …)

Technologia (know-how, wytwarzanie, przetwarzanie informacji, …)

Struktura (hierarchia, schematy organizacyjne, zakresy czynności, instrukcje, …)

Model organizacji 7 - S Mc Kinsey'a
Nowa fala w zarządzaniu - podejście sytuacyjne

Strategia (strategy)Struktura (structure)Sformalizowane procedury (systems)Pracownicy (staff) Styl zarządzania (style)Kwalifikacje menedżerów (skills)Podstawowe wartości (superordinate goals)

Wytyczne sprawnego działania - dyrektywy sprawności

Cykl działania zorganizowanego (H.Le Chatelier), jako dyrektywa niealternatywna

Uświadomienie celów,Planowanie działania ,Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów,Realizowanie planu,Kontrola realizacji

Wytyczne alternatywne:

Specjalizacja - uniwersalizacja

Aktywizacja działania - minimalizacja interwencji

Kunktacja - antycypacja

Potencjalizacja - pełne wykorzystanie zasobów

Koncentracja sił - dywersyfikacja działania

Cele organizacji

Uniwersalnym celem organizacji jest dążenie do maksymalizacji powodzenia

Cel to antycypowany, przyszły stan jakichś rzeczy pod pewnymi względami cenny i przez to wyznaczający kierunek i strukturę działania

Typologia celów -głowne pośrednie i uboczne

Struktura systemu celów

Postuluje się, aby struktura systemu celów obejmowała zazwyczaj:

Sformułowanie misji i wizji działalności, czyli idealnego obrazu opisującego przyszłość firmy

Określenie celu kierunkowego, wskazującego w sposób otwarty stany rzeczy, jakie powinny być osiągnięte w wyniku działalności

Wskazanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących cele kierunkowe na poszczególnych obszarach funkcjonalnych

Sformułowanie mierników realizacji celów

Wybór preferencji w systemie celów działalności przedsiębiorstwa - czy zyski, czy wzrost, czy bezpieczeństwo

Zysk postrzegany jako priorytetowe kryterium podejmowania decyzji; pytanie: „jak zarządzać, aby wzbogacać właścicieli i racjonalnie wykorzystywać kapitały ?„

Wzrost skłaniający do poszukiwania sposobów zwiększania udziału w rynku i potencjału działalności przedsiębiorstwa; pytanie: „jak zarządzać, aby rozwijać się i zdobyć dominującą pozycje na rynku ?”

Bezpieczeństwa prowadzącego do uprzywilejowania bezpiecznej i stabilnej sytuacji finansowej firmy; pytanie: „jak zarządzać, aby nie popaść w pętlę kredytową i nie utracić płynności finansowej?”

W praktyce cele są zawsze wypadkową wszystkich trzech tendencji, choć każda z nich może ujawnić się z różną siłą

Różnorodność poglądów co do celów organizacji

Zysk jest nadal kategorią ekonomiczną, która odgrywa istotną rolę w ocenie zarządu firmy i stanowi jeden z podstawowych celów, do których dążą menedżerowie i zarządzający właściciele

Firmy niewielkie i zarządzane przez właściciela skłonne są raczej do bieżącego maksymalizowania zysku

Firmy typu menedżerskiego, szczególnie duże spółki akcyjne odchodzą od powyższej formuły, będąc bardziej zainteresowane powiększaniem ich rozmiarów, rozwojem (wzrost sprzedaży, powiększanie kapitałów)

Często występuje naturalna sprzeczność pomiędzy logiką przedsiębiorcy, reprezentowaną przez menedżera, a logiką udziałowców, którzy są zainteresowani przede wszystkim wysokością bieżących korzyści z kapitału. W istocie jest to rozbieżność między celem długo i krótkookresowym

Cele organizacji stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności - jest to układ hierarchiczny

Coraz ważniejsze dla właścicieli firm są korzyści ze wzrostu ich wartości rynkowej, dlatego najlepiej główny cel wyraża maksymalizowanie dochodowości kapitału

Idea służenia społeczeństwu, choć godna poparcia, to jednak nie może ukierunkowywać działalności przedsiębiorstwa w konkurencyjnej gospodarce rynkowej

Ważnym celem właściciela, zarządzającego swą firmą, a tym samym firmy, może być satysfakcja i poczucie samorealizacji

W przedsiębiorstwie występują różne grupy interesów mające różne cele, zależy to w różnym stopniu od własności przedsiębiorstwa

Z celem przedsiębiorstwa wiąże się we współczesnych koncepcjach zarządzania jego misja, wizja i z nich wynikają różne cele, zadania

Misja i wizja organizacji jako kategorie naczelnych wartości

Misja - pożądany, jasny i przekonujący obraz opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość przedsiębiorstwa opartą na realistycznych podstawach (postaci: zamiar strategiczny, wspólny cel, modelowy wzorzec, przemiana wewnętrzna)

Wizja - rozwijająca treść misji i opisana na różnych płaszczyznach analitycznych wiązka przyszłych pożądanych stanów lub rezultatów działalności przedsiębiorstwa możliwych do osiągnięcia w długookresowej perspektywie

Zarządzanie to kierowanie ludźmi w procesie gospodarowania zasobami organizacji dla realizacji jej celów w sposób zgodny z zasadą racjonalnego gospodarowania

Układ funkcjonalny procesu zarządzania

planowanie (cele, kierunki i struktura działania, zasoby, mierniki realizacji)

organizowanie (struktura organizacyjna w układzie statycznym i dynamicznym, strukturyzacja elementów i działań)

motywowanie (pobudzanie do działań, stan gotowości do działań na rzecz organizacji)

kontrolowanie (sprawdzanie stanu zrealizowanego z zamierzonym, sprzężenie zwrotne)

Rozkład szczeblowy funkcji zarządzania

Na każdym szczeblu zarządzania czas trwania , liczba czynności, waga funkcji jest różna

Zarządzanie to działalność lub proces polegające na stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów dla osiągnięcia celów organizacyjnych, przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania

Podmiotowe ujęcie zarządzania (elementy i relacje)

podmiot zarządzający wyposażony we władzę oraz niezbędne umiejętności, spełniający określone role organizacyjne, stosujący odpowiedni styl kierowania, dysponujący wiedzą z zakresu technik zarządzania, posiadający określone potrzeby i dążący do zamierzonych celów; całość oddziaływań zarządczych determinowana jest logiką rozwoju organizacji i zamierzeniami strategicznymi

podmiot zarządzany okazujący przyzwolenie do sprawowania władzy, dysponujący odpowiednimi umiejętnościami, spełniający określone role organizacyjne, odczuwający określone potrzeby, dążący do określonych celów

Nie ma przedsiębiorstw efektywnych czy nieefektywnych, są tylko firmy lepiej lub gorzej zarządzane (P.Drucker)

Informacyjno-decyzyjne sprzężenie zwrotne w relacji podmiot zarządzający-podmiot zarządzany, polegające na wzajemnie zdeterminowanej, dwustronnej wymianie informacji i jednostronnym podejmowaniu decyzji; oddziaływanie zarządcze wymaga umiejętności prowadzenie negocjacji

Silny jest kontekst kultury organizacyjnej i działania grup nieformalnych

Całość procesu nastawiona jest na realizację celów w jak najsprawniejszy sposób (skuteczność i ekonomiczność działań)

Role organizacyjne

Role organizacyjna jest wyznaczona oczekiwanym przez organizację sposobem zachowania się

Rola organizacyjna jest zorganizowanym zbiorem zachowań

Role informacyjne (odbiornik, nadajnik, rzecznik)

Role decyzyjne (innowator, rozwiązujący problemy, przydzielający zasoby, prowadzący rokowania)

Role międzyludzkie (reprezentant, przełożony, organizator)

Pojęcie struktury org

Pochodzi od łacińskiego słowa struktura i oznacza budowę, rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego (systemu), bez uwzględnienia jakości tych elementów, czyli tego, czym są elementy

Całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i między elementami a całością rozpatrywany z określonego względu (J. Zieleniewski)

Struktura organizacyjna jako rezultat organizowania

Synonimem organizacji w ujęciu atrybutowym jest struktura organizacyjna

Całość związków między funkcjami składającymi się na organizację (A. Koźmiński)

Całokształt stosunków łączących poszczególne części (W. Kieżun)

Te aspekty wzorca zachowania w organizacji, które są względnie stałe i ulegają jedynie pewnym zmianom (J.G. March, H.A. Simon)

Struktura organizacyjna to układ stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych oraz relacji je łączących

Elementy składowe struktury

Stanowisko pracy; przestrzeń z aparaturą i zasobami

Stanowisko organizacyjne - formalnie określony zbiór obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych

Komórka organizacyjna - zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi

Jednostka organizacyjna - zbiór komórek organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi

Więzi organizacyjne - drogi przepływu zasileń informacyjnych i materiałowych

Więzi służbowe - zależność podwładnego od przełożonego; uprawnienie decyzyjne przełożonego; zasada jednoosobowego kierownictwa

Więzi funkcjonalne (wspomagania i hierarchiczne) - pomaganie, doradzanie, czasami decydowanie

Więzi techniczne - wynikają z podziału pracy; przepływ zasileń materialnych i energetycznych

Więzi informacyjne - obowiązek jednostronnego lub wielostronnego, wzajemnego informowania się

Funkcje struktury organizacyjnej

Jest narzędziem kierowania

Zapewnia względną równowagę wewnętrzną

Zapewnia przestrzenną i czasową równowagę realizowanych procesów

Klasyfikuje cele i funkcje organizacji

Porządkowanie składników i tworzenie stanowisk organizacyjnych

Grupowanie stanowisk w jednostki organizacyjne

Kształtowanie zależności funkcjonalnych

Kształtowanie zależności hierarchicznych

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i określenie zakresów odpowiedzialności

Formalizacja budowy firmy

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury organizacyjnej

Funkcjonalne podsystemy organizacji (H. Mintzberg)

Wierzchołek strategiczny - sprawowanie ogólnego nadzoru nad organizacją, w jego skład wchodzi naczelne kierownictwo firmy i wyższy personel sztabowy. Odpowiada za formułowanie i realizację strategii organizacji, relacje z otoczeniem

Linia środkowa - kierownicy liniowi zarządzający wewnętrznymi jednostkami organizacyjnymi, za które odpowiadają

Rdzeń operacyjny - obejmuje wykonawców fizycznych podstawowych zadań organizacji (produkcja, świadczenie usług, zaopatrzenia, magazynowanie, dystrybucja)

Technostruktura - różnego rodzaju analitycy wykorzystujący specjalistyczną wiedzę, narzędzia analityczne aktywizują prace innych; utrzymują strukturę; silna standaryzacja działań

Jednostki wspomagające - pracownicy wspierający funkcjonowanie pozostałe systemy poprzez dostarczanie im specjalistycznych usług

Budowa wewnętrzna i dynamika struktury organizacyjnej

Rozkład władzy i uprawnień decyzyjnych

Struktura skrajnie scentralizowana - dominacja wierzchołka strategicznego

Ograniczona decentralizacja pozioma i pionowa - dominacja linii środkowej przy zachowanej władzy wierzchołka i pewnych uprawnieniach technostruktury

Ograniczona decentralizacja pozioma i centralizacja pionowa - spore uprawnienia technostruktury i silna władza wierzchołka strategicznego

Selektywna decentralizacja - rozproszenie uprawnień decyzyjnych

Całkowita decentralizacja - dominacja rdzenia operacyjnego

Tendencje funkcjonalne podsystemów

Wierzchołek strategiczny - tendencja do skrajnej centralizacji

Linia środkowa - poszukuje autonomii przez przechwytywanie władzy zarówno od wierzchołka strategicznego jak i od jądra operacyjnego

Jądro operacyjne - minimalizacja (względna autonomizacja) wpływów wyższego i średniego kierownictwa

Technostruktura - stałe kreowanie rozmaitych standardów i norm, zwłaszcza procesów pracy

Jednostki wspomagające - dążenie do uczynienia swoich usług niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych prac

Strukturyzacja składników

Konfiguracja- stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i pozycji organizacyjnych; obraz struktury organizacyjnej, jej wysokość hierarchiczna, rozpiętość kierowania, szczeblowość zarządzania, proporcje między częściami struktury

Centralizacja - stopień skoncentrowania uprawnień do podejmowania decyzji: stopień ich skupienia albo rozproszenia, stopień autonomizacji poszczególnych komórek

Strukturyzacja działań

Specjalizacja - stopień ograniczenia dowolności uczestników w wyborze zadań; charakter podziału pracy między stanowiska i komórki organizacyjne; rozdział obowiązków między uczestników organizacji

Standaryzacja - stopień ograniczania dowolności działań przez niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania;

Formalizacja - stopień ograniczania dowolności podejmowania działań przez przepisy organizacyjne; formalne wzorce działania

Różnorodność typologii

Kryterium rozpiętości kierowania: struktury płaskie i struktury smukłe

Kryterium przeważającego rodzaju zależności organizacyjnych (więzi) i wyodrębnionych celowo obszarów działań: struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe

Kryterium obiektowe na drugim szczeblu hierarchii: struktura dywizjonalna i struktura projektowa

Równoczesne wykorzystanie dwóch lub więcej kryteriów na drugim szczeblu hierarchii: struktura macierzowa i struktura tensorowa

Kryterium zdolności dostosowawczej do otoczenia: struktura organiczna i struktura mechanistyczna

Wirtualizacja organizacyjna

Organiczna

Niejasno formułowane zadania niski stopień specjalizacji pionowej (swoboda wyboru sposobu działania)

Cele ustalane wspólnie

Niski stopień formalizacji

Sieciowa struktura władzy i kontroli

Komunikacja pozioma i pionowa

Wysoka elastyczność i szybkość reagowania

Mechanistyczna

Wysoki stopień specjalizacji pionowej i poziomej

Wysoki stopień formalizacji i centralizacji

Hierarchiczna struktura

Dominacja szczebla centralnego

Dominacja komunikacji pionowej

nacisk na lojalność i posłuszeństwo

Niska elastyczność

Metody projektowania

Metoda diagnostyczna - analiza stanu rzeczywistego i dążenie przez jego krytyczną ocenę do syntezy w postaci rozwiązania projektowego

Metoda prognostyczna - całkowite, myślowe oderwanie się od stanu faktycznego i dokonanie od razu syntezy rozwiązania wzorcowego, będącego rozwiązaniem idealnym, które musi zostać poddane analizie zmierzającej do nadania mu postaci technicznie wykonalnej

Metoda prognostyczno-diagnostyczna, rozpoczyna się od syntezy rozwiązania idealnego, którego urealnienie do technicznych możliwości poprzedza analiza stanu faktycznego organizacji usprawnianej albo możliwości nowo powstałej

Zasady określania zadań

Zasada celowości - zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych

Zasada specjalizacji - przystosowanie zadań i czynności na danym stanowisku do urządzeń i narzędzi, kwalifikacji pracownika i warunków otoczenia

Zasada należytej szczegółowości - rozgraniczenie zadań na poszczególnych stanowiskach, tak by wyraźnie wyznaczały kierunki działania, pozostawiając jednak wykonawcom margines swobody

Zasada przystosowalności - przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika

Zasady rozmieszczania uprawnień decyzyjnych

Zasada minimum decentralizacji - stanowiskom wykonawczym przydzielać należy takie uprawnienia do podejmowania takich decyzji, których skutki nie wykraczają poza stanowisko

Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych najbliżej źródła informacji

Zasada równoważenie (kongruencji) zadań, uprawnień i odpowiedzialności

---