NEGOCJACJE
Literatura:
„Negocjacje doskonałe” Gavin Kennedy
„Negocjowanie” Willem Mastenbroek
„Negocjacje w biznesie” Zbigniew Nencki
Temat : Negocjacje.
Negocjacje:
- trzeba się ich uczyć, są niezbędne, to umiejętność
- wielu ludzi boi się negocjować
- złe negocjacje prowadzą do wysokich kosztów
- muszą opierać się na wymianie informacji między stronami negocjującymi
Negocjacje - to sposób uzyskania tego, co chcemy od innych; to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia (wspólnej decyzji).
Negocjacje - nie wymagają szczególnych predyspozycji; - to rzemiosło - można się tego nauczyć.
Aby przygotować się do negocjacji trzeba poznać naturę ludzi.
Jacy są ludzie, kim są?
- Ludzie mają tendencje do skupiania się na sobie;
- W naturze człowieka leży zainteresowanie własną osobą - tak jest w większości przypadków - tak twierdzą socjologowie.
Ludzi trzeba zachęcać do mówienia o nich samych, zadawać pytania dotyczące np. pracy, wtedy zostaniemy uznani za ciekawych rozmówców. Każdy z nas chce być ważny, chce być uznany, chce aby okazywano mu szacunek. W negocjacjach musimy sprawić aby rozmówca stał się ważny.
Jak dawać ludziom poczucie ważności:
- trzeba ich słuchać (brak zainteresowania sprawi, że rozmówca poczuje się niechciany. Słuchanie dowartościowuje).
- rozmówcy trzeba składać komplementy, ale tylko wtedy, gdy będzie na to zasługiwał.
- trik socjotechniczny - przed udzieleniem odpowiedzi trzeba odczekać 2-3 sekundy, tzn., że przemyśleliśmy odpowiedź.
- jeśli spotykamy się w grupie - to nie wolno nikogo pominąć,
- utrzymywać kontakt wzrokowy, z wszystkimi rozmawiać.
- sztuka przyznawania racji - każdy głupiec potrafi nie zgadzać się z innymi, sztuką jest przyznawanie racji.
Elementy sztuki przyznawania racji.
Trzeba się nauczyć być zgodnym (musimy zawsze próbować nastawiać się psychicznie, kształtować charakter ugodowy).
Rozmówca musi wiedzieć, że się z nim zgadzamy (np. potakiwanie)
Trzeba ludziom patrzeć w oczy
Słownie zgadzamy się z rozmówcą
Nie mówimy ludziom, że się z nimi nie zgadzamy (jeśli nie możemy się z kimś zgodzić, to np. pomijamy coś w milczeniu jeśli sprawca jest absolutnie przekonany to się sprzeciwiamy).
Trzeba przyznawać się do tego, że nie mamy racji to „zaleta ludzi wielkich”
Trzeba odpowiednio obchodzić się z ludźmi agresywnymi -> oni chcą „walki”, najlepsza metoda to odwaga walki.
Im uważniej będziemy słuchać tym bardziej będziemy lubiani, będziemy mieć większy szacunek.
Z autopsji bardziej są lubiani ci co potrafią słuchać, a nie dużo mówić.
Co kształtuje dobrego słuchacza?
- trzeba patrzeć na rozmówcę,
- należy się lekko pochylić w stronę rozmówcy („nie chcemy pominąć żadnego słowa”),
- należy zadawać pytania,
- trzeba trzymać się tematu i nie przerywać mówiącemu.
Aby dokonać tego, że próbujemy nakłonić rozmówcę do tego co my chcemy:
- należy odkryć to, co spowoduje zainteresowanie u rozmówcy,
- musimy się dowiedzieć na czym naszemu rozmówcy zależy (tajemnica pływania na ludzi),
- musimy słuchać i pytać - wtedy dowiemy się co chcą rozmówcy, potem nakłonimy ich do tego aby robili co chcemy.
Siła perswazji:
- nie możemy bać się mówić, przekonywać, musimy przezwyciężyć sceptycyzm.
- przezwyciężamy sceptycyzm jeśli nie będziemy mówić wprost o tym na czym nam zależy, próbujemy prowadzić to przez kogoś innego.
Trzeba stworzyć odpowiedni nastrój w negocjacjach:
- ludzie dostosowują się do zachowania drugiej osoby, np. uśmiech, twój uśmiech wywoła uśmiech u rozmówcy,
- ważny jest ton głosu, mimika,
- dobre słowo, komplementy,
- należy chwalić czyn, a nie osobę, pochwała czyny nie wywołuje zażenowania,
- pochwała powinna być konkretna publicznie.
Krytyka:
- należy krytykować „bezboleśnie” w cztery oczy,
- krytykę poprzedzić miłymi słowami, aby osłabić cios,
- krytykować bezosobowo, czyny a nie osobę,
- jeśli decydujemy się na krytykę, trzeba wiedzieć jak ją naprawić, co zrobić aby było dobrze,
- w krytyce prosić o współpracę, nie żądać,
- za każde przewinienie krytykować tylko raz,
- krytykę należy zakończyć jakimś ciepłym słowem
Dziękowanie:
- jeśli dziękujemy musi być to szczere, ludzie wyczuwają szczere podziękowania
- dziękować trzeba jasno, wyraźnie,
- z dziękowaniem łączy się wdzięczność.
Ważne jest zrobienie dobrego wrażenia.
Należy traktować się z szacunkiem.
Temat: KONFLIKT
Negocjacje prowadzi się w sytuacjach konfliktowych. Podłoża konfliktu są najprzeróżniejsze.
Źródła konfliktu:
- nasze ludzkie potrzeby, np. potrzeba bezpieczeństwa, akceptacji, przynależności do grupy,
Konflikt interesów pojawia się kiedy dostrzegamy, że osiągnięcie naszych celów jest niemożliwe lub trudne, albo aspiracje innych.
Definicja konfliktu:
Konflikt - jest to rozbieżność interesów lub przekonanie stron, że ich aktualne dążenia nie mogą być zrealizowane równocześnie,
- ludzie różnią się w ocenach własnych aspiracji i cudzych aspiracji, to także źródło konfliktu.
W konfliktach odgrywa rolę czas. Konflikty psują stosunki miedzy ludźmi, psują atmosferę np. w pracy.
Pozytywy konfliktu także mogą być takie: konflikt sprzyja otwartemu postawieniu ukrywanych wcześniej problemów i różnic.
Często konflikt jest niezauważany przez osoby trzecie. W firmach w przypadku zaistnienia konfliktu pracownicy jednego działu dowiadują się że jeden dział z drugim nie potrafi funkcjonować. Z konfliktu dowiadujemy się jakie interesy os były ważne, a jakie najważniejsze.
Pozytywem konfliktu jest również sytuacja konfliktowa ułatwia określenie przez strony priorytetu. Konflikt sprzyja wyrównaniu pozycji stron. Największym błędem jaki może zrobić strona słabsza, to uznanie się za słabszą.
Konflikt niesie za sobą skutki negatywne, które mogą być widoczne po zakończeniu tych konfliktów.
Mały konflikt łatwo może przeobrazić się w bardzo duży problem. Eskalacja konfliktu może spowodować, że pozytywne skutki mogą być zredukowane do zera. Czasami zrywana jest współpraca.
Konflikt jest sytuacją trudną:
żadna organizacja nie jest w stanie uniknąć konfliktu ponieważ różni są ludzie.
unikanie sytuacji konfliktowych jest błędem. Niedostrzegane problemy narastają i objawiają się z dwojoną siłą.
może prowadzić do mądrego rozwiązania.
konflikt rzadko kończy się zwycięstwem jednej strony i całkowitą klęską drugiej strony.
Jak rozwiązywać konflikty?
- Należy jasno wyłożyć argumenty. Przekonać kogoś i najbardziej siebie. Im większa waga konfliktu tym ważniejsza strategia działania. Należy postawić pytanie czy chcę uwzględnić interes drugiej strony?, czy obrany sposób działania jest dobry, biorąc pod uwagę spodziewane korzyści i związane z tym sposobem koszty?
Kryteria wyboru strategii.
uwzględnienie celów i potrzeb (interesów) drugiej strony oraz interesów własnych
rachunek opłacalności (analiza kosztów i korzyści)
Strategie:
Dominacja.
Polega na założeniu, że ważne są tylko nasze interesy (ataki zbrojne, kradzież). Jest skuteczna gdy przeciwnik jest słabszy od nas. Wówczas podwładnych można straszyć zwolnieniem, a kierownika wiemy, że nie można drażnić. Możemy też źle ocenić swoje siły. Dominacje opierające się na stosowaniu siły a nie racjonalnych
argumentów podważa zaufanie stron.
Wycofanie.
Przeciwieństwo strategii dominacji. Ustępujemy pola przeciwnikowi, rezygnujemy z realizacji naszych interesów. Stosujemy w dwóch sytuacjach:
- gdy mamy słabą pozycję przetargową,
- z góry zakładamy, że nie chcemy angażować się w konflikt.
Zbyt duży wysiłek, a za mała korzyść.
Rezygnujemy z realizacji spraw ważnych mając na uwadze długotrwałe stosunki. Pojedyncze ustępstwa mogą zaowocować w przyszłości.
Unikanie.
Konfliktu można nie zauważyć, uniknąć go. „Świat bez konfliktu jest piękny”.
Nie można tej strategii mylić z wycofaniem. W wycofaniu mamy świadomość, a unikanie to nie podejmowanie jakichkolwiek decyzji. Niedostrzegany konflikt czasem staje się coraz poważniejszy.
Kompromis.
Aby dojść do porozumienia każda ze stron musi z czegoś zrezygnować. Zastanawiamy się na ile muszą ustąpić aby druga strona musiała się zdecydować na to co jest dla mnie najważniejsze. Wadą kompromisu jest to, że koncentruje się na problemie jak podzielić ciasto?, a pomija jak sprawić żeby to ciasto było większe? W strategii kompromisu nikt nie wygrywa. Nie jest to najlepszy sposób na podejście do rozwiązania konfliktu.
Rozwiązywanie problemów.
Zakłada się, że trzeba szukać takiego rozwiązania, które w max stopniu umożliwi realizację interesów obu stron. Czyli jak sprawiedliwie podzielić ciastko . Wiele konfliktów jest rozwiązywane przez wspólne rozmowy.
Negocjacje.
Najczęściej stosowany środek rozwiązywania konfliktów. Są przypadki kiedy negocjacje nie mają sensu:
- gdyby założyć żeby ludzie mogli negocjować w każdej sprawie doszło by do absurdu,
1) Negocjacje nie mają sensu kiedy nie istnieje współzależność stron.
O decyzjach czy negocjować, może decydować długookresowa współzależność stron.
Kiedy nie warto negocjować:
Gdy wiemy wszystko o drugiej stronie. Podstawowym problemem w negocjacjach jest niepewność interesów i celów drugiej strony. Możemy zaproponować rozwiązanie korzystne dla nas i akceptowalne dla innej strony.
Ile pamiętamy po pewnym czasie:
Metoda przekazywania informacji |
Zapamiętanie po 3 godz. |
Zapamiętanie po 3 dniach |
Samo mówienie |
70% |
10% |
Samo pokazywanie |
72% |
20% |
Mówienie i pokazywanie |
85% |
65% |
Jak się uczymy (i kupujemy)
Zmysł |
Odsetek nabytych informacji |
Wzrok |
83% |
Słuch |
11% |
Węch |
3,5% |
Dotyk |
1,5% |
Smak |
1% |
Jak zachowujemy informacje
Zapamiętujemy:
10% tego, co czytamy
20% tego, co słyszymy
30% tego co widzimy
50% tego co widzimy i słyszymy
70% tego co wypowiadamy w czasie rozmowy
90% tego co mówimy w trakcie działania
Siadając do stołu negocjacyjnego, zadajemy sobie pytanie, jak tę osobę będziemy traktować. Podejście jak do wroga lub szukania dobrego rozwiązania. Te 2 podejścia przekładają się na strategie:
- kto? Kogo?
Negocjacje są grą o sumie 0, nasza wygrana jest przegraną drugą stroną. W takich negocjacjach trzeba być twardym. Nie ma w tej strategii ustępstw. Racjonalna jest wtedy kiedy bardzo zależy nam na przedmiocie negocjacji. Negocjacje prowadzone w tej strategii są bardzo proste, nie wymagają kreatywności. Koniec negocjacji jest bardzo jasny.
- wygrany - wygrany.
Opiera się na założeniu, że nie wszystkie interesy jednej jak i drugiej strony są bardzo zbieżne. Oprócz interesów wspólnych, firma musi mieć interesy różne.
W negocjacjach występują 3 grupy interesów:
1) interesy sprzeczne, podstawową przyczyną jest cel rozmów
2) interesy wspólne, gdzie musi być baza porozumienia
3) interesy różne, gdzie mamy do czynienia z narzędziami wymiany.
Uwzględnienie interesów wspólnych i rożnych pozwala na wygranie wszystkich stron uczestniczących w negocjacjach.
Pojęcie taktyki jest mylone ze strategiami.
Strategia, tj. całokształt środków, metod, które prowadzą do realizacji naszych zamierzeń.
Taktyka, to środki które pozwalają nam osiągnąć założone cząstkowe cele.
Istnieje kilka strategii negocjacyjnych. Istnieje kilkadziesiąt taktyk negocjacyjnych.
Taktyki nie są ściśle przyporządkowane odpowiedniej strategii. Taktyki i strategie muszą być dopasowane także pod negocjatora.
Na negocjacje składa się dyskusja o kwestiach merytorycznych.
Taktyki negocjacyjne dzielimy na:
- konkurencyjne - czyli dążące do uzyskania przewagi,
- kooperacyjne - zmierzają do wspólnego wypracowania warunków negocjacji.
- kreatywne - polegające na wymyślaniu nowych niestandardowych propozycji.
W jaki sposób należy przygotować się do negocjacji.
Należy wiedzieć dużo o drugiej stronie. Wyniku negocjacji nie można przewidzieć. Jeżeli żadna ze stron nie będzie przygotowana, skutki będą marne, albo nie będzie porozumienia.
Obejmuje kilka elementów:
- przeprowadzić analizę interesów własnych i drugiej strony. Musi odpowiedzieć na pytanie na czym nam zależy.
- dokonać analizy alternatyw. Co zrobimy jeśli negocjacje nie zakończą się porozumieniem? Jakie pole manewru będzie miała druga strona? Zdefiniować kwestie negocjacyjne. Musimy określić o czym będziemy rozmawiali z drugą stroną.
- opracować obiektywne kryteria oceny dla każdej omawianej kwestii,
- przygotować propozycje rozwiązania problemu.
Umieszczona oferta wstępna którą na początku przedstawia się drugiej stronie. Musimy wiedzieć jaką mamy swobodę, przed podejściem do negocjacji. Jakie informacje możemy podać, a jakie ukryć.
- musimy się zastanowić jaką rolę trzeba będzie zagrać,
- musimy się zastanowić przed negocjacjami, jak powinny wyglądać stosunki z drugą stroną po zakończeniu negocjacji.
- gdzie będziemy negocjować, ile mamy czasu na negocjacje, czyjej pomocy będziemy potrzebować, jakie środki będziemy mieli do dyspozycji.
Analiza własnych interesów.
Uczestnicy negocjacji często nie zdają sobie sprawy z tego, co jest podstawowym celem. Należy wyartykułować konkretne cele.
Podczas negocjacji staramy się osiągną kilka celów, ni zawsze ze sobą zbieżnych. Propozycje które przedstawia druga strona nie zawsze będą nam odpowiadać.
Jeżeli mamy racjonalnie zdecydować czy przyjąć oferty musimy dokonać hierarchizacji interesów.
Precyzyjne określenie hierarchii interesów ochroni nas od nieuczciwości interesów.
Są 2 podstawowe sposoby ustalenia hierarchii:
- wypisanie wszystkich celów które chcemy osiągnąć dzięki negocjacji od najważniejszych do mniej ważnych.
- nadanie celom wag, suma powinna być od 1 lub 100, traktowane jak kryteria decyzyjne.
Pomaga w efektywnym porównaniu ofert.
Hierarchizacja interesów jest zbędna. Preryjne określenie naszych interesów pomoże nam uniknąć błędów. Sporządzenie precyzyjne hierarchii celów ogranicza nieuczciwość.
Jeżeli przed podejściem do negocjacji nie będziemy widzieli czego potrzebuje druga strona, to oferta będzie nieinteresująca. Trzeba rozważyć kim jest nasz rozmówca. Wiedza o drugiej stronie jest fundamentem udanej współpracy. Analizę interesów drugiej strony musi poprzedzać zgromadzenie informacji o drugiej stronie. Daje nam to siłę.
Podstawowym źródłem informacji jest druga strona. Należy pytać drugą stronę: jak idzie sprzedaż, jakie osiąga wyniki. Warto porozmawiać z pracownikami drugiej strony.
Najprostszy i najlepszy sposób polega na wyobrażeniu sobie jak my byśmy znaleźli się na miejscu drugiej strony. Zastanówmy się jak my byśmy postąpili w sytuacji gdybyśmy byli tą drugą stroną.
Przed rozpoczęciem rozmów ustalamy dolna linię porozumienia.
Temat : BEST ATERNATIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT.
Najlepsza alternatywa negocjacji porozumienia BATNA. - jest to podstawowy wyznacznik negocjacji, jeśli mamy korzystną alternatywę, możemy wynegocjować więcej. Nigdy nie można zaakceptować oferty gorszej niż BATNA. (np. w komisach).
ANALIZA KWESTII NEGOCJACYJNEJ.
- trzeba przeanalizować, przygotować to, o czym chcemy rozmawiać (np. o cenie zakupu, o wartości podwyżki itp.)
1. Podstawowym źródłem kwestii negocjacji są INTERESY, są sprawą pierwotną. Kwestie negocjacyjne są wtórne, muszą one wynikać z interesów.
2. PRAKTYKA BRANŻY (o wielu sprawach nie trzeba rozmawiać, możemy negocjować ceny, np. o gwarancjach, ale nie ze sprzedawcą tylko z producentem).
Sporządzenie listy kwestii jest jednym z najtrudniejszych elementów negocjacji. W przygotowaniu listy kwestii powinni uczestniczyć ci, którzy daną branżę znają.
Kwestie negocjacyjne:
- CIĄGŁE: możliwość rozstrzygnięć jest wiele (np. akcje)
- DYSKRETNE - rozwiązań jest kilka (np.2, np. - czy pojedzie na wakacje - tak lub nie).
Kwestie dyskretne najczęściej decydują o niepowodzeniu negocjacji, rzadko dochodzi do zerwania.
Brak zgody jednej ze stron grozi zerwaniem negocjacji, na trwale zmienia relacje, trudno później do nich wrócić.
Jak obchodzić się z kwestią dyskretną:
- nie powinno się negocjować pojedynczo (druga strona może nas zdominować swoją wiedzą lub umiejętnościami). Warto być w większej grupie.
ANALIZA KRYTERIÓW:
Kryteria :
- dobre kryteria powinny być obiektywne (np. rozmowy o wynagrodzenie nauczyciela akademickiego) - niezależnie od woli stron (niemożliwe do zafałszowania, dobrze uzasadnione - pasować do sytuacji.
- nie powinny być skomplikowane
Nie zawsze strony negocjacji odwołują się do tych samych kryteriów.
Mocny punkt zaczepienia - pozwala uzasadnić swoje propozycje, utrzymanie tych propozycji.
Co zaproponować drugiej stronie:
- Analiza interesów
- Analiza kwestii
- Analiza kryteriów negocjacji
Te propozycje musza być dobrze uzasadnione.
Przystępując do negocjacji powinniśmy przygotować możliwie najwięcej propozycji.
Listę propozycji należy przygotować wcześniej. Mają znaczenie taktyczne, mogą sprawdzić nasze propozycje przed przystąpieniem do negocjacji.
Oferta wstępna - skonstruować wg zasady bierzemy pod uwagę wariant porozumienia. Powinna być jak najwyższa. Ustępstwa leżą w naturze negocjacji. Nie powinno się znacząco odbiegać od optymistycznego wariantu porozumienia.
Zadania negocjatorów:
- wybiera się szefa nadzoruje przygotowania do rozmów, podejmuje decyzje).
- wybiera się sekretarza (odpowiada za przygotowania materiałów, notuje przebieg negocjacji)
- obserwator (rejestruje wszystko to co zostało powiedziane; co pozostali członkowie nie zauważyli; jak strona reaguje na propozycje - czy jest zaspokojona czy zaskoczona..).
- specjaliści z trzech podstawowych obszarów:
Z branży
Z ekonomii i finansów
Specjalista od negocjacji
Powinniśmy się zastanowić przed przystąpieniem do negocjacji jakie informacje chcemy ujawnić, a które ukryć:
- rozmawiać o interesach ( które dla drugiej strony są oczywiste).
Kiedy się opłaca ukrywać informacje, które druga strona nie jest w stanie sprawdzić.
Postrzeganie siebie i drugiej strony.
Zastanowić się jakie będziemy chcieli wywrzeć wrażenie na drugiej stronie, jaką rolę zagrać:
- Ucznia - czasem warto jest się postawić w tej roli, ponieważ kiedy dużo zadaje pytań, pozwala to uzyskać sporo informacji, to wcale nie zniechęca do nas drugiej strony).
- Inwalidy - gdy podczas rozmów eksponują swoje słabości, liczą na ulgowe traktowanie.
- Pewnego siebie - najczęściej wybierana rola.
Pytanie o przyszłość: Jak chcielibyśmy, aby wyglądały nasze stosunki z druga stroną. Czy nie zależy nam na współpracy w przyszłości wtedy musimy prowadzić negocjacje, w ten sposób aby negocjacje zerwała druga strona (`lepiej być porzuconym niż odpowiadać za zerwanie”).
UZGODNIENIA TECHNICZNE:
- ustalić gdzie będziemy rozmawiać, o której godzinie zaczynać i kończyć, kiedy będzie przerwa.
Np. związki zawodowe mają problem z wyborem miejsca, oni chcą na dużej Sali, kierownik woli u siebie w gabinecie.
Miejsce ma duży wpływ na przebieg negocjacji. Jeśli prowadzimy negocjacje u siebie jest to taniej. Mamy dostęp do analiz, wyliczeń, materiałów. Mamy też psychologiczną przewagę nad drugą stroną, czujemy się pewniejsi.
Jeżeli negocjujemy u kogoś, dobrze jest wziąć ze sobą drugą osobę. Można poprosić o przerwę (po to aby uzbroić się w argumenty, by negocjacje przeprowadzić zgodnie ze swoją wizją, tokiem myślenia).
Trzeba ustalić ostateczny termin zakończenia negocjacji. Jedna strona może grać na zwłokę. Tak więc trzeba ustalić godzinę rozpoczęcia i zakończenia sesji negocjacyjnej. Także ustala się reguły zabierania głosu (kto kiedy).
Jeśli negocjacje będą odbywać się w turach, to trzeba przygotować PROTOKÓŁ.
Taktyki stosowane podczas negocjacji:
USTĘPSTWA.
ustępstwa są sygnałem, ofertą zawarcia porozumienia między jedną a drugą stroną, próba sprawdzenia drugiej strony, jakie są granice zaakceptowania. Bez ustępstw nie da się zawierać porozumienia!!!
Sztuka ustępowania. Nie powinno się nigdy akceptować na początku oferty wstępnej! Oczekują, że druga strona zgodzi się na ustępstwa. Oferta wstępna jest nadmiarowa. Należy nalegać na ustępstwa. Trzeba uważać na oferty, które są zbyt wyjątkowe (to skuteczny sposób na wyciągnięcie pieniędzy z kontrahenta).
Ustępować powoli i w coraz mniejszym stopniu.
Warto ustępować nie w pierwszej kolejności. Jeśli szybko zgodzimy się w ważnej kwestii, to dajemy sygnał, druga strona rozumie przez to, że ta kwestia nie jest dla nas istotna, wówczas można dalej negocjować.
Nie ustępować tylko dlatego, że druga strona nalega na ustępstwo. Poddawanie się presji jest błędem, podważa wiarygodność naszych wcześniejszych argumentów.
Co jakiś czas przypominać drugiej stronie, o wadze ustępstw już dokonanych. Ludzie się przyzwyczajają do ustępstw dokonanych, dlatego warto zamiast kolejnego ustępstwa, przypomnieć jak ciżemko było je wynegocjować.
W miarę zbliżania się ku końcowi negocjacji, strony powinny stosować taktyki, które będą zmierzały do utraconego pola, w wyniku ustępstw. By odzyskać to pole, stosowane są następujące triki:
Ostatnie życzenie/ żądanie. Liczą, że druga strona zaakceptuje je, bo będzie chciała dalej negocjować. Jest tym bardziej skuteczna im one są dłuższe, trudniejsze i bardziej niesympatyczne. Jak bronić się przed nimi:
- postarać się, by oddzielić ostatnie życzenie od całości porozumienia i obliczyć koszty ostatniego życzenia.
- zasłonić się brakiem upoważnień do tego.
- „rzut na taśmę” - odwrócone ostatnie życzenie. Jeśli zauważymy że druga strona jest bliska akceptacji warunku, można dorzucić ustępstwo, które uzależniamy od natychmiastowego zakończenia negocjacji i podpisania umowy.
Druga strona musi je zauważyć i się nim zainteresować.
Jest ona dużo skuteczniejsza od ostatniego życzenia. Odwołuje się do nagrody, dodatkowa korzyść w zamian za podpisanie umowy. Porozumienie musi być już blisko, wtedy można te taktykę zastosować.
OBIETNICE.
Niezbędnym elementem procesu negocjacji są obietnice. Podstawową zaletą jest ich skuteczność. Łatwo nakłonić druga stronę by postąpił tak jak chcemy, bo obietnica - to przyrzeczenie nagrody. Skuteczność obietnic zależy od jak jesteśmy przez drugą stronę postrzegani. Jeśli druga strona nie uzna nas za wiarygodnych partnerów, to żadnej reakcji nie będzie. Realizacja obietnic tworzy dług wdzięczności, który w przyszłości można wykorzystać.
Obietnice są kosztowne. Należy dotrzymywać przyrzeczenia, bo inaczej stracimy wiarygodność. Należy oferować coś, co dla nas nie jest zbyt kosztowne, ale ma wartość dla drugiej strony.
Jeśli coś obiecujemy, to obietnica nie może być ani za mała ani za duża. Za mała nie skłoni, za duża może wzbudzić podejrzenia.
GROŹBY.
Wydaje się być znakomitym narzędziem negocjacyjnym. Jeśli uda nam się zastraszyć drugą stronę, to osiągamy to co chcemy nie dając nic w zamian.
Argumenty za stosowaniem groźby:
Jesteśmy bardziej motywowani groźbą
Stosowane gróźb jest zgodne z poczuciem sprawiedliwości
Groźby są utożsamiane z siłą. Ten kto grozi jest silniejszy, pokazuje „kto tu rządzi”
Z wykonania groźby można zrezygnować, tłumacząc humanitaryzmem, „ostatni raz”.
Groźby mają dużo niekorzystnych skutków ubocznych:
wpływają negatywnie na stosunki stron. Powodują, że druga strona natychmiast zaczyna poszukiwać trzeciego wyjścia (czy podporządkować się, czy narazić się na karę. Trzecie wyjście pozwala nie podporządkować się żądaniu, ale i uniknąć kary)
eskalacja konflikt. Kontrgroźba.
Musimy wiedzieć jak i kiedy grozić. Nie należy zbyt często grozić. Ona utrudnia dojście do porozumienia. Należy podporządkować się regułom:
- nie rozpoczynać negocjacji od gróźb,
- gdy zawiodą wszystkie inne metody perswazji, rozpoczynać od ostrzeżeń, co się może stać jeśli nie zawrzemy porozumienia itp.,
Groźbę trzeba uwiarygodnić, poprzez manifestacyjne przygotowanie się do jej wykonania.
Jak odpowiadać na groźby:
rozważyć groźbę. Czy faktycznie zostaliśmy postawieni w obliczu groźby. Jeśli tak, to na czym przedstawiona groźba polega, jakie ma konsekwencje. Czasami coś co sprawia groźbę, przedstawia tylko frustrację drugiej strony.
Pozwolić, aby panowała przez chwilę cisza. Jeśli była przypadkowa, to chwila ciszy daje drugiej stronie na wycofanie. Będzie ona czuła większą presję, by odezwać się pierwsza. Jeśli ponownie następuje cisza, wtedy daję więcej przestrzeni na odpowiedź.
Można udawać, że nie rozpoznawaliśmy groźby, nie słyszeliśmy jej. Jeśli groźba była przypadkowa, to można zakończyć tę niesympatyczną atmosferę. Jeśli była poważna, trzeba na nią odpowiedzieć.
Łagodna groźba to ostrzeżenie. Np. w trakcie nerwowych negocjacji prezes rzuci: „Jeśli nie zaakceptujecie warunków, to podejmiemy określone działania” - to zdanie nic nie znaczy, bo związkowcy będą się dopytywać czy to groźba, a ten będzie musiał się tłumaczyć.
Poprosić o powtórzenie albo wyjaśnienie groźby. Wtedy może druga strona się wycofa.
Można wyrazić niedowierzanie, zakłopotanie używając stwierdzenia typu „Zawsze sadziłam, że można dojść do porozumienia…”
Można wzbudzić poczucie winy. Wzbudzić litość - ale tylko w sytuacji jeśli druga strona darzy nas sympatią
Wyrażać zrozumienie i empatię drugiej strony. Pokazujemy, że liczymy się z jego interesami. Musimy pozwolić rozmówcom, że będziemy pracowali, by wziąć pod uwagę ich potrzeby.
Wytłumaczyć drugiej stronie dlaczego… Przekonywać, przedstawiać argumenty, by druga strona wycofała się z groźbą.
Warto odłożyć dyskusję z danej kwestii.
Można groźbę nazwać bezpośrednio:
- jestem gotowa na konsekwencje groźby.
Można na groźbę odpowiedzieć KONTRGROŹBĄ. Musi być ona wiarygodna i trzeba ją wypowiedzieć w sposób pewny siebie. Trzeba dać drugiej stronie szansę łagodnego wycofania się.
Bądź wycofać się. Ustąpić. Jeśli będziemy potrzebować bardziej drugiej strony niż ona nas oraz gdy bardziej podatni będziemy na ciosy drugiej strony. Należy unikać panicznych reakcji i zastanowić się czy dana groźba nie jest blefem.
TAKTYKI ZOBOWIĄZANIA.
Zawsze dobrze jest zachować jak największą elastyczność, będzie trzeba podjąć nieodwołalne zobowiązanie, świadomie „związujemy ręce”, by druga strona miała ograniczone pole manewru.
Zobowiązanie to stanowisko, które zawiera przyrzeczenie do działania w przyszłości. Może być warunkowe, uzależnione od drugiej strony lub też bezwarunkowo.
Zobowiązania warunkowe to obietnice i groźby.
Zobowiązania bezwarunkowe to jak „wyrzucenie kierownicy”.
Cel stosowania zobowiązań:
- zmniejszenie pola manewru drugiej stronie,
- doprowadzenie do tego, aby druga strona zrobiła to, co my chcemy.
Stosowanie zobowiązań nieodwołalnych wiąże się z ryzykiem, ponieważ może zdarzyć się tak, że druga strona, nie zareaguje na nie. Należy wówczas szukać innych dróg porozumienia.
Zobowiązania muszą być dobrze przygotowane. Aby nasze zobowiązanie było mocne i skuteczne, musi być one ostateczne, szczegółowe i mieć precyzyjnie określone konsekwencje.
Ostateczność. Druga strona powinna mieć główne przekonanie, że to jest nasze ostatnie słowo. Takie zobowiązania nie może być pojedynczym wyskokiem, powinno wynikać z procesu rozmów.
Metodą zwiększenia wiarygodności naszego zobowiązania jest oświadczenie publiczne.
Szczegółowość. Powinno się precyzyjnie określić wysokość wynagrodzenia. Warunki należy uszczegóławiać, by każda ze stron nie mogła się wycofać.
Najlepsze zobowiązania to takie, które wyglądają na nieodwołalne, ale nimi nie są (jest „furtka”, trzecie wejście, ukryte drzwi ucieczki).
Gdy nieodwołalne zobowiązanie nie zadziała i trzeba się wycofać (ograniczenie szkód):
- warto zachować się tak, jakby się nie składało zobowiązań, tak jakby ono samo padło,
- jeśli chcemy się wycofać róbmy to stopniowo,
- każdy pretekst jest dobry, druga strona może nam pomóc wycofać się z zobowiązania.
BLEF.
Jest sposobem na to, żeby „wyczarować coś z niczego”. W negocjacjach jest taktyka ryzykowną.
Wyróżnia się 2 rodzaje blefów:
BLEF POKEROWY - sugerujemy drugiej stronie, że mamy więcej atutów niż w rzeczywistości.
Ryzykiem stosowania blefu może być, to, że druga strona może przejrzeć blef.
GROŹBA BEZ INTENCJI WYKONANIA - sformułowanie groźby, której nie mamy zamiaru lub możliwości wykonać. Z drugą stroną gra się na strachu.
Jak powinniśmy reagować na blef:
Druga strona do czegoś zobowiązuje, zadajemy sobie pytanie - czy to nie jest blef? Jeśli jest duże prawdopodobieństwo, że druga strona blefuje, należy wykonać chęć zerwania negocjacji. Blefującego wtedy stawia w złej sytuacji.
Jak blefować?:
Kiedy zdecydujemy się na stosowanie blefu:
- blefować należy z umiarem i po wcześniejszym przygotowaniu (trzeba poznać drugą stronę i spróbować oszacować prawdopodobieństwo, że blef nie będzie wykryty).
- rozważyć ryzyko (zadać sobie pytanie czy ryzyko związane z zastosowaniem blefów nie przewyższa oczekiwanych zysków).
- sugerować, a nie mówić wprost. Blef w przeciwieństwie do innych zobowiązań powinien być niedopowiedziany. Wówczas zawsze mamy możliwość wycofania, aby druga strona mogła dopowiedzieć sobie resztę.
- pozwolić drugiej stronie odejść.
- nie można się z blefu wycofać.
ODPOWIEDŹ NA OFERTĘ.
„Taktyka badania drugiego”
Druga strona sprawdza nas. Czy zgadzamy się na przedstawione warunki. Zanim odpowiemy musimy ją bardzo dokładnie wysłuchać.
Jeśli druga strona przedstawia nam ofertę, to możemy”
- zaakceptować ją,
- odrzucić. Ale zanim odrzucimy trzeba się zastanowić co będzie potem: Jeśli znajdziemy się w impasie, poczekajmy z odrzuceniem oferty i przyjmijmy jedną z możliwości:
Możemy zadawać pytania, np. jak doszło do stworzenia oferty,
Aby druga strona jednoznacznie i szczegółowo uzasadniła ofertę wstępną. W tym wypadku naszym celem jest aby druga strona zaczęła się tłumaczyć i zdradziła więcej propozycji niż 1, nie należy pytać o szczegóły ani nie ukrywać stwierdzeń typu: „nie rozumiem”..
Można ofertę zignorować. Pozwala to drugiej stronie wycofać się z niepoważnej oferty. Nasze milczenie będzie informacją dla drugiej strony, że oferta była przedobrzona.
Można odłożyć ofertę.
Można zmodyfikować ofertę. Wprowadzamy zmiany, dzięki którym będzie lepiej realizowała nasze interesy.
Warto porównać naszą ofertę z innymi. Próba dyskredytacji oferty i sugestia, którą kieruje się druga strona, że jesteśmy gotowi na odrzucenie oferty drugiej strony stosowana jest podczas negocjacji układów zbiorowych (np. związki zawodowe)
- roześmianie się.
Należy robić przerwy w negocjacjach. Jest wtedy możliwość na zastanowienie się, przemyślenie, uzgodnienie.
W negocjacjach należy prosić o przerwę w sytuacji kiedy one tego wymagają, np.:
Kiedy pojawia się nowa, zaskakująca propozycja,
Kiedy jeden członek dostrzegł coś czego nie zauważyli inni,
Gdy rozważamy przemyślenie nowych informacji, które nie zostały ujawnione, by np. podzielić się z członkami lub zleceniodawcami.
Może być zagraniem czysto praktycznym. Po to aby stworzyć wrażenie, że rozważamy propozycje drugiej strony.
O przerwę zazwyczaj prosi strona „gościa”, ale mogą to zrobić obie strony.
Po przerwie negocjacje rozpoczyna ta strona, która o przerwę poprosiła.
IMPAS
W sytuacji kiedy negocjacje toczą się od pewnego czasu i uzgodniono coś, a jedna strona orzeka nagle, że jej stanowisko nie ulega zmianie.
Impas wynika z tego, że strony nie jest do końca się zrozumiały. Aby wyjść z impasu, trzeba rozpocząć dyskusję, podsumować dyskusje, w tej kwestii, w której ich podzieliła.
Jak wyjść z impasu głębokiego:
Zacząć od podstaw. Odwołać się do interesów, podkreślić zagrożenie wynikające z braku możliwości ich realizacji,
Trzeba wskazać negatywne konsekwencje drugiej stronie, kiedy nie osiągnie się porozumienia. To nie może być groźba, tylko wytłumaczyć, że będzie dla niej szkodą. Znaleźć alternatywy dla niej. Nowe alternatywy mogą być bardziej atrakcyjne lub wcale,
Warto odłożyć dyskusję w prawie tej kwestii,
Spróbować osiągnąć porozumienie co do zasad, a później przejść do szczegółów,
Warto wzbudzić sympatię drugiej strony. Być dyplomatą, używać stwierdzeń: „jestem szczerze zawiedziony, że w takiej krótkiej sprawie tak długo negocjujemy”,
Znaleźć w rozmówcy sojusznika, nić sympatii. Wówczas należy pokierować tak rozmówcę, by wzbudzić jej sympatię.
Impas, to nie fiasko w negocjacjach!
Negocjacje mogą się zakończyć fiaskiem, gdy jedna strona ma korzystniejszą sytuację.
Negocjacje często się nie udają, bo nie mają lepszych możliwości. Nie mogą się strony porozumieć. Takie sytuacje prowadzą do klapy w negocjacjach:
Zerwanie negocjacji (czyli „klapa” w negocjacjach”):
Konfrontacja. Kiedy każda ze stron działa w myśl zasady. Negocjacje to poszukiwanie dla obu stron rozwiązań. Aby wybrnąć z konfrontacji należy:
- zrozumieć punkt widzenia drugiej strony,
- zrobić coś, aby druga strona zaczęła z nami negocjować.
Ciągnąca się w nieskończoność debata.
Nie jasno zdefiniowane kwestie. Musimy się upewnić jaki problem nad kwestiami chcemy rozstrzygnąć.
Próżność i duma negocjatora.
Wybuch emocji, irytacji wśród negocjatorów (należy się starać aby nie).
Brak chęci do kompromisu.
Złe świadczenie stron w negocjacjach. Nie wierzą, że druga strona dotrzyma zobowiązań.
Tak sformułować porozumienie, aby druga strona realizowała te porozumienie.
Temat : NEGOCJOWANIE KIEDY JESTEŚMY SŁABSI.
Przystępując do negocjacji z dużo słabszej pozycji:
trzeba się dokładnie przygotować,
negocjować jak w każdym przypadku, ale lepiej:
- trzeba pamiętać, dopóki trwają negocjacje, dopóty można coś osiągnąć,
- Określić swoje cele, dokładnie wiedzieć co chcemy,
- Przygotować listę interesów,
- Trzeba być optymistą,
- Druga strona czasem nie zdaje sobie sprawy ze swojej przewagi,
- Trzeba zawsze patrzeć w przyszłość (nie można od razu zakładać, że jesteśmy słabsi, to jest błąd),
- Nie należy rozpaczliwie się bronić, taktyki:
t. kulawego - proszącego o datek,
t. rozpaczliwego wołania o pomoc. Wywołuje ona irytację, gniew. Może on postawić ultimatum.
- Można skoncentrować się na interesy silniejsze (jeśli zdołamy przekonać drugą stronę, że jej żądania nie są korzystne)
- Nie wolno dać się zastraszyć. Odpowiedzią strony słabszej na arogancję drugiej strony - powinno się odnieść do drugiej strony z szacunkiem ale i domagać się szacunku dla siebie.
- Można naciskać na taktykę „wybrany - wygrany”.
Mogą sprowokować do zadania pytania: „Jakie czynniki kształtują siły w negocjacjach?”
Źródła siły w negocjacjach:
Siłę w negocjacjach określa się po fakcie, kiedy porównuje się wynik negocjacji z ofertami wstępnymi strony. Silniejszy jest ten, którego oferta wstępna była bliższa ostatecznemu kształtowi porozumienia.
Jak można określić/kształtować siłę podczas rozmów?
Siła - oznacza zdolność do prowadzenia, do pożądanego dla siebie wyniku; zdolność do zrobienia jakiejś rzeczy w pożądany przez siebie sposób.
Siła określa zdolność kontroli działań oponenta.
Pożądanym źródłem w negocjacjach jest zdolność nagradzania lub ukarania.
Zdolność nagradzania - drugiej stronie opłaca się przystać na nasze warunki, bo otrzymuje od nas coś wartościowego.
Zdolność karania - to możliwość zabrania czegoś drugiej stronie lub karania za nieposłuszeństwo.
Informacja. Wiedzę z informacji można wykorzystać by wpłynąć na stanowiska drugiej strony.
Lewitywizacja /słuszność/ Słowo pisane, niekoniecznie na papierze. Alternatywa siły konkurencji która ogranicza naszą siłę.
Wzajemne stosunki. Podstawą jest współpraca, która w przyszłości będzie.
Skłonność do podejmowania ryzyka. Ta strona która bierze na siebie ryzyko dysponuje większą siła.
Otoczenie. Negocjator może oddziaływać za pośrednictwem trzeciej strony. Poparcie społeczne staje się krytycznym źródłem siły. Siłę sympatii otoczenia można wykorzystać w negocjacjach.
Temat : NEGOCJATORZY
Niektórzy są urodzonymi negocjatorami, a niektórzy nie. Dobry negocjator to ten, który potrafi zawierać dobre porozumienia.
Dobry negocjator osiąga założony przez siebie cel.
Mity jeśli chodzi o negocjatora, czyli jaki na pewno nie jest:
Negocjator jest twardy. W negocjacjach nie ma tego, że ktoś jest twardy. Negocjator nie powinien być twardy. Stawianie zbyt wygórowanych żądań może spowodować, że w ogóle nie dojdzie do negocjacji. Może też oznaczać kurczowe trzymanie się stanowiska. Może przynieść niezbyt dobre efekty w przyszłości. Warto jest natomiast mieć reputację twardego negocjatora. Zaskoczy to drugą stronę i na każdą jego propozycję będzie ona zaskoczona.
Dobry negocjator ma kamienną twarz. Przekonywanie polega na tym, jakie zachowania temu służą. Negocjator musi okazywać zdenerwowanie, rozżalenie czy radość.
Dobry negocjator to ten, który jest najmądrzejszy. W negocjacjach osoba najmądrzejsza, uczestnicząca w rozmowach często jest najgorszym negocjatorem. Dlatego, że jej wydaje się, że zna na wszystko odpowiedź. Nie zadaje pytań, a więc w negocjacjach przegrywa.
Jeśli ktoś jest dobrym negocjatorem to nie może być lubiany ani miły. Jest to nieprawda, gdyż ludzie właśnie wolą negocjować z osobą sympatyczną, wiarygodną i którą lubią.
Negocjator to taka osoba, która potrafi wszystkich wywieźć w pole. Dobremu negocjatorowi wręcz zależy na uczciwym porozumieniu.
Jak rozpoznać czy ktoś będzie się nadawał na dobrego negocjatora?
Negocjacje, to nie sztuka, ale rzemiosło, którego można się nauczyć. Są osoby, które nie miały żadnego przygotowania, ale potrafiły wspaniale negocjować. Polegają tylko na swoich umiejętnościach.
Cechy urodzonego negocjatora:
Nie może się przejmować tym czy inni go lubią. Jeśli inni darzą go sympatią, to dobrze, może łatwiej będą ustępować. Jeśli negocjatorowi będzie zależało, żeby go lubili, to jest jego słabość, bo nie będzie wówczas stawiał wygórowanych żądań. Często daje się uwieść pochlebstwom i podarunkom.
Bardzo dobrze radzi sobie z sytuacjami niepewnymi i konfliktem. Kiedy podczas negocjacji pojawi się konkurent, negocjator urodzony potrafi wybrnąć z tej sytuacji, posiada te tzw. ”smykałkę”.
Jest wiarygodny i ma nienaganną reputację. Reputacja ma duże znaczenie w negocjacjach. Pozwala uzyskać od drugiej strony pewne ustępstwa.
Negocjator nie stara się być najmądrzejszy, nie daje do zrozumienia, że jest ekspertem. Jeśli takim jest, to bardzo mocno ogranicza pole manewru - jest niewiarygodny!
Negocjator urodzony uwielbia negocjować! Traktuje negocjacje jak sport, hobby, dla przyjemności. Jeśli ciągle negocjuje, to nie traci formy.
Cechy wybitnego negocjatora:
Powinien mieć niezawodną intuicję (musi wiedzieć jakie triki zastosować).
Lubi rywalizację (negocjacje są dla niego wyzwaniem).
Powinien mieć nienaganną reputację.
Cechy negocjatorów, na których mogą oprzeć swoją siłę:
Cierpliwość.
Negocjacje odbywają się pod presją czasu. Wyznacza się kolejność udzielania odpowiedzi na ofertę podczas negocjacji. Wielu negocjatorów uważa, że jeśli nie dotrzyma terminu, to spotka ich kara, a więc ulegają presji czasu. Potrzebna jest zatem cierpliwość i upór.
Doświadczenie.
Dzięki doświadczeniu lepiej potrafią ocenić konsekwencje tych decyzji, które podejmują.
Urok osobisty.
Jest to też poważny atut w negocjacjach. Wolimy jak ludzie pracują z nami, a nie przeciwko nam. Jeśli okażemy większą życzliwość w negocjacjach, to będą chcieli z nami współpracować.
Stawianie śmiałych żądań (wręcz bezczelnych czasem).
Musi być ono uzasadnione. Inaczej może ono drugą stronę obrazić. Czasem wymaga to pomysłowości w budowaniu porozumienia. Przykładem może być pierwszy kontrakt reklamowy zawarty w 1984 roku między M. Jordanem a Nike. Agent chciał, żeby Nike nazwał buty nazwiskiem Jordana. Tak więc wprowadzono te buty o nazwie - M.JORDAN, kiedy ten debiutował w lidze NBA.
Dbanie o szczegóły.
Niewielu negocjatorów potrafi łączyć kreślenie planów z umiejętnością pochylania się nad szczegółami. A to one potrafią drugiej stronie dostrzec korzyści w porozumieniu.
Negocjator powinien mieć ograniczone zaufanie do drugiej strony, ale nie może wierzyć we wszystkie argumenty, które druga strona stawia. Nie ma kodeksu przestrzegania.
Błędy negocjatora:
Podejście negocjatora do negocjacji z pozycji „boksera”, podejście do walki. Ma to poważne konsekwencje, ponieważ rzutuje to na przebieg rozmów.
Błąd przez krótkowzroczność. Negocjatorzy interesują się osiągnięciem najlepszego wyniku, nie biorą pod uwagę relacji jakie będą go łączyć z drugą stroną, widoków na przyszłość.
Nieprzygotowanie negocjatorów.
Ignorowanie drugiej strony. Wielu negocjatorów koncentruje się na analizie własnych interesów. Jeśli nie uwzględnimy interesów drugiej strony w zadowalającym stopniu, to druga strona wycofa się przy pierwszej sposobności.
Awanturowanie się zgodnie z zasadą - „kto głośniej krzyczy ten wygrywa”.
Kiedy podchodzą do negocjacji i nie słuchają drugiej strony. Koncentrują się na własnych przemówieniach. Nie słuchają argumentów drugiej strony.
Przystępując do negocjacji negocjator zakłada, że niewiele osiągnie. Nie wolno przystępować do negocjacji z takim przekonaniem. Są takie sytuacje, że słabość może okazać się siłą. Podanie słabszemu negocjatorowi ręki może procentować w przyszłości.
Słabością negocjatora będzie desperacja. Gdy negocjator za wszelką cenę będzie chciał osiągnąć porozumienie, to druga strona to dostrzeże.
Utrata zdolności do chłodnej oceny sytuacji, jest popełniany zazwyczaj od mniej doświadczonych negocjatorów.
18