Kultury propartnerskie
Kultury propartnerskie- ukierunkowane na partnera, są to kultury ceremoniału, partner musi dać się poznać, kultury elastyczności czasowej, kultury w których nie ma asertywnej odmowy, partner nie ma prawa mówić „nie” bo jest to tracenie twarzy. Kręgi kultur: chińska, japońska, koreańska, arabska, latynoska. Brak kontrastów szczegółowych, poczucie tożsamości kultur
Kultury propartnerskie (kultury Dalekiego wschodu, Chiny, Japonia, Korea, Latynosi, Singapur, Europa Środkowo- Wschodnia, Grecja, Francja, Polska)- osoby o nastawieniu propartnerskim skupiają się na ludziach i wykorzystują skomplikowaną sieć kontaktów osobistych. Uwagę zwraca się na dokładne zrozumienie się nawzajem, szczere, otwarte i mało osadzone w kontekście wyrażanie się. W przypadku nieporozumień, polega się na pisanych kontraktach, a nie na stosunkach osobistych (oficjalny stosunek do konfliktu). w kulturach propartnerskich ważne jest zachowanie harmonii między ludźmi, unikanie konfliktów i konfrontacji, wyczulenie na punkcie "zachowania twarzy" partnera i godności. Sposób wyrażania się jest mało otwarty, wysoce kontekstowy (aby nikogo nie urazić). Skuteczne porozumiewanie się i rozwiązywanie problemów wymaga kontaktów "twarzą w twarz", prawnicy nie biorą udziału w negocjacjach, przy konfliktach polega się głównie na więzach wzajemnych, a nie na stronie prawnej. Podczas spotkań niezbędne jest przeznaczenie czasu na stworzenie wzajemnego zaufania i dobrych stosunków, zanim przejdzie się do konkretnej rozmowy o interesach. Konieczne jest poznanie się, nawiązanie stosunków osobistych między partnerami i robienie sobie wzajemnych uprzejmości.
Technika rzutu na taśmę
Gdy druga strona jest bliska akceptacji twoich warunków , dorzucasz jeszcze jedno ustępstwo uzależniając je od natychmiastowego zakończenia i podpisania umowy. Ustępstwo nie powinno dotyczyć podstawowych kwestii, ale powinno być zauważalne. Np. dealer samochodów po długich negocjacjach ceny auta mówi: „dam panu 2 przeglądy gratis i podpisujemy”. Klient musi zdecydować czy kupuje czy nie. Dla klienta to ustępstwo jest wyraźne bo koszt przeglądu to około kilkaset zł, a dla dealera to kilka godzin pracy mechanika. Rzut na taśmę kończy negocjacje, odwołuje się do dodatkowej korzyści (a nie do gróźb) w zamian za zawarcie umowy. Porozumienie musi być rzeczywiście tuż- tuż.
Teza i antyteza
By przeciwnik przyjął nasze twierdzenie dajemy mu do wyboru tezę i antytezę pozostawiając mu wybór z pomiędzy nich. Antytezę przedstawiamy tak jaskrawo, że przeciwnik, żeby nie wpaść w paradoks, musi przyjąć naszą tezę, która przy porównaniu wydaje się sensowniejsza. Przykład: Jeżeli mówi się, że jakaś rzecz występuje często, zapytujemy czy rozumie się przez to mało czy dużo przypadków odpowiedź: dużo. Jest to tak, jakby położyć szare obok czarnego i wtedy można je nazwać białym; gdy zaś położyć obok białego - czarnym
Odwrócony argument
Błyskotliwą sztuczką jest retorsio argumenti, czyli odwrócenie argumentu, polegające na tym, że ten sam argument, który przeciwnik chciał zastosować dla siebie, może być z powodzeniem zastosowany przeciw niemu. Gdy przeciwnik mówi: „To jeszcze dziecko, trzeba mu pobłażać”, można zastosować odwrócenie argumentu mówiąc: „Właśnie dlatego, że jest jeszcze dzieckiem należy je ukarać, żeby się jego złe przyzwyczajenia nie zakorzeniły”.
Ustępstwa w negocjacjach
Ustępstwa pełnią w negocjacjach podwójną rolę. Są sygnałem, ofertą zawarcia porozumienia, a jednocześnie próba sprawdzenia jakie są granice akceptowalne przez drugą stronę. Bez ustępstw nie da się osiągnąć porozumienia.
Sztuka ustępowania:
- Nie starać się ustępować pierwszy
- Należy ustępować niewiele
- Ustępstwa powinny być stopniowo malejące
- Nie ustępujemy krakowskim targiem (pół na pół)
- Duże ustępstwa rodzą tendencje roszczeniowe
- Mówić o korzyściach płynących z twoich ustępstw
- Niebezpieczne są ustępstwa na końcu negocjacji
- Wyznaczyć sobie „dolną linię” lecz mieć świadomość że nie może się ona stać naszym ograniczeniem wyobraźni
- Nie gódź się od razu na wszystko-Pierwsza propozycję odrzucamy gdyż, z reguły jest ona zbyt wygórowana i partner przygotowany jest na ustępstwa. Po drugie nasza akceptacja dla pierwszej oferty traktowana jest jako nasza słabość.
- Małe ustępstwa prowokują do wzajemności, duże nakręcają mechanizmy roszczeniowe
Negocjacje wokół meritum- zasady
Negocjacje wokół meritum= negocjacje oparte na zasadach= negocjacje kooperacyjne≠ przetarg pozycyjny≠ styl negocjacji miękkich≠ styl negocjacji twardych
Kategorie negocjacyjne i komunikacyjne:
interesu= potrzeby
stanowisko= postawy
problem= uświadomiony konflikt interesów= meritum
cel= zawarcie porozumienia
Zasady negocjacji wokół meritum:
a) oddziel ludzi od problemu- atak na siebie zamień w atak na problem, depersonalizuj konflikt, Ludzie są istotami z emocjami, którzy inaczej postrzegają fakty i mają trudności z komunikowaniem się. Emocje mieszają się z merytorycznymi problemami. Tak więc zanim rozwiążemy problem, najpierw musimy oddzielić od tego problem ludzki i potraktować go osobno. Uczestnicy negocjacji powinni siebie postrzegać jako atakujących razem a nie siebie nawzajem. Wynikają z tego zasady:
- atak nastawiony na problem, nie na ludzi
- depersonalizacja konfliktu
- być twardym w stosunku do problemu, a miękkim do ludzi
Nie przenośmy negatywnych emocji z ludzi na problemy, które z tymi ludźmi rozwiązujemy. Nie uprzedzajmy się. Musimy okazywać empatię, czyli wczuwać się w stany emocjonalne towarzyszące drugiej stronie. Musimy mieć świadomość odrębnego spostrzegania sytuacji przez naszych partnerów. Nie wińmy ich za nasze problemy. Dyskutujmy na temat wzajemnego postrzegania się. Pozwólmy im zachować twarz - nasze propozycje nie mogą drastycznie naruszać ich systemów wartości. Pozwólmy drugiej stronie wypuścić parę i w ten sposób rozładować ich napięcia emocjonalne. Nie reagujmy zbyt pospiesznie na ich wybuchy emocjonalne. Używajmy symbolicznych gestów (drobne grzeczności, upominki).
b) koncentruj się na interesach a nie na stanowiskach- myśl kategoriami rozwiązywania problemu, kategoria interesu. Jak przezwyciężyć koncentrowanie się na stanowiskach negocjatorów. Stanowiska zaciemniają problem negocjacji i często nie otrzymujemy tego co oczekujemy. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które w efektywny sposób zapewnią realizację interesów jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Zasadą jest silne koncentrowanie się wokół potrzeb.
Celem negocjacji jest przecież zaspokojenie naszych interesów, a nie obrona stanowisk zajmowanych w trakcie negocjacji. Stanowisko może zaciemniać obraz tego, czego naprawdę chcesz. Kompromis między stanowiskami nie musi być równoważny kompromisowi między interesami leżącymi u podstaw stanowisk
c) przygotowuj warianty rozwiązań korzystne dla obu stron- dokonuj symulacji, wyraz kreatywnego myślenia Próbując podjąć decyzję zawężamy swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenia, jak i zawęża znalezienie jednego rozwiązania. Trzeba być elastycznym. Stąd wynika zasada: zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie , opracuj możliwości korzystne dla obu stron.
Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się myśli. Należy zatem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia tekstów kontraktu. Daje to przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad naszą pisemną propozycją pozwala nam w większym stopniu kontrolować sytuację.
d) nalegaj na stosownie obiektywnych kryteriów- kryteria obiektywne: ceny rynkowe, kursy walut, opinie rzeczoznawców, litera prawa- ustawy, kodeks, Kiedy interesy są przeciwstawne negocjator może uzyskać korzystny rezultat dzięki swojemu uporowi i nieustępliwości. Takie postępowanie prowadzi do arbitralnych decyzji. Aby „odbić” takie uderzenie przeciwnika można kłaść nacisk na to, że jego propozycje nie są wystarczającym argumentem i odzwierciedlają wyłącznie jego wolę. Trzeba nalegać na stosowanie obiektywnych kryteriów(ceny rynkowe, kursy walut, opinie ekspertów, przepisy prawa).
Odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki, porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo, itp.) matę zaletę, że jest psychologicznie łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi wycofać się z jakiegoś stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi. Dura lex, sed lex. (Twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni ostateczny wynik negocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się do poprawy stosunków pomiędzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji kontraktu, jak i następnym negocjacjom.
BATNA
BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) - Najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia.
Znając swoje alternatywy możemy, w trakcie negocjacji, ocenić składane propozycje pod kątem ich korzyści dla nas. Tym sposobem łatwo ustalimy, czy dana oferta jest interesująca.
Tradycyjne negocjacje zakładają ustalenie przed rozmowami tzw. dolnej granicy, a więc satysfakcjonującego nas minimum.
Korzyści ustalenia dolnej granicy są następujące:
ułatwia opieranie się presji bądź pokusom chwili;
wiemy, na jakie propozycje przystać nie możemy;
ogranicza autorytet pośrednika, agenta, pracownika;
Takie podejście obarczone jest także pewnymi wadami:
ogranicza zdolność uczenia się w trakcie negocjacji;
ogranicza wyobraźnię oraz zdolność szybkiego tworzenia własnych, nowych rozwiązań;
zwykle dolna granica ustawiona jest zbyt wysoko.
Wyżej wskazane minusy eliminuje BATNA. Sprowadza się ona do dokładnego przemyślenia przed negocjacjami tego, co realnie możemy zrobić, jeżeli rozmowy nie doprowadzą nas do porozumiem.
Brak opracowania BATNA powoduje następujące konsekwencje w trakcie negocjacji:
zbyt optymistyczne podejście odnośnie posiadanych alternatyw;
przecenianie wartości tych alternatyw;
zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia;
niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.
Z drugiej strony właściwie przygotowana BATNA to:
większa siła negocjacyjne;
większa pewność siebie w trakcie negocjacji;
łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji, (ponieważ dokładnie wiemy, co wtedy
zrobimy);
więcej argumentów uzasadniających nasze interesy.
Opracowanie BATNA wymaga:
1. Stworzenia listy alternatyw.
2. Ulepszania najlepszych alternatyw poprzez wypróbowanie ich w praktyce.
3. Wyboru tej, która wydaje się być najbardziej obiecującą.
Wykorzystanie BATNA w trakcie negocjacji polega na:
. ocenie każdej propozycji drugiej strony i porównaniu z naszą BATNA,
. przeformułowywaniu BATNA w zależności od sposobu myślenia drugiej strony,
. przemyśleniu BATNA drugiej strony,
. gotowości nie osiągnięcia porozumienia, jeżeli BATNA obu stron okażą się atrakcyjniejsze od możliwego porozumienia.
Karta kołowa
Jest to strategia na generowanie pomysłów.
Opiera się na czterech rodzajach myślenia.
jest to myślenie o konkretnym problemie danej sytuacji, z której nie jesteś zadowolony. Co jest źle, jakie są symptomy, co przeszkadza.
analiza opisowa, czyli diagnoza problemu za pomocą ogólnych pojęć. Dzielenie problemów na kategorie i określanie przyczyn. Określenie barier na drodze do rozwiązania problemu.
dotyczy tego co prawdopodobnie można zrobić, opierając się na dokonanej diagnozie, poszukiwanie rozwiązań. Podejście. Możliwe strategie, opracowanie ogólnych pomysłów.
dochodzenie do konkretnych i wykonalnych propozycji działania. Pomysły działania. Jakie można podjąć kroki aby dać sobie radę z problemem.
Karta kołowa ilustruje te typy myślenie i przedstawia jako kolejno podejmowane kroki. Dzięki karcie kołowej używanie jednego pomysłu pozwala generować następne.
Co jest źle? |
Co można zrobić? |
|
krok II - analiza - dokonać diagnozy problemu, - podział symptomów na kategorie, - zasugerowanie przyczyny, - czego brakuje? - zastanowienie - określenie barier na drodze do rozwiązania problemu ⇒ |
krok III - podejście - jakie są możliwe strategie czy recepty? - jakie są teoretyczne lekarstwa? - opracowanie ogólnych pomysłów tego co można zrobić.
⇓ |
T E O R I A |
krok I - problem ⇑ - co jest źle? - jakie są symptomy? - co przeszkadza w porównaniu z preferowaną sytuacją? |
krok IV - pomysły działania - co można by zrobić? - jakie konkretne kroki można podjąć aby dać sobie radę z problemem?
⇐ |
R E A L I A |
Źródła siły w negocjacjach
W odniesieniu do negocjacji siłę należy rozumieć jako umiejętność oddziaływania na drugą stronę tak, by uzyskany wpływ sprzyjał optymalizacji interesów. Siłę można uzyskać, powołując się na autorytety moralne lub społeczne, na inne negocjacje i wyniki uzyskane przez podobne strony, także przez odwołanie się do wsparcia trzeciej strony.
Źródłem siły jest:
Siła kary i nagrody- czyli zdolność do nagradzania albo ukarania oponenta. Zdolność do nagradzania oznacza że drugiej stronie po prostu opłaca się przystać na nasze warunki bo w zamian otrzyma coś wartościowego. Zdolność karania to możliwość zabrania czegoś drugiej stronie, ukaranie jej za nieposłuszeństwo.
Siła informacji- wiedzę płynącą ze zdobytych informacji można wykorzystać aby wpłynąć na stanowisko drugiej osoby. Kluczowe informacje dające przewagę w negocjacjach dotyczą możliwości działania oponenta, w tym jego najlepszej alternatywy, ograniczeń czasowych, potrzeb i priorytetów
Siła słuszności -legitymizacji- ludzie podporządkowują się komuś gdy uważają że osoba ta ma prawo wydawania poleceń.
Siła wzajemnych kontaktów- podstawą tej siły jest współpraca stron w przeszłości, która powoduje, że strony lubią się wzajemnie, traktują z szacunkiem, biorą pod uwagę interesy partnera.
Siła sympatii otoczenia- negocjator może oddziaływać nie bezpośrednio na oponenta, lecz za pośrednictwem jakiejś trzeciej strony. Zdobycie sympatii czy wręcz poparcia otoczenia staje się wtedy krytycznym czynnikiem zdobywania siły.
Siła odwagi, szaleństwa, swoiste ryzyko, -siła i pozycja przedsiębiorstwa, której jest się reprezentantem- skłonność do podejmowania ryzyka. Zazwyczaj strona, która może i chce wziąć na siebie większe ryzyko, dysponuje większą siłą. Jeśli mała drukarnia chce otrzymać atrakcyjny kontrakt na druk sprawozdania rocznego spółki akcyjnej, powinna podjąć ryzyko i zaproponować krótsze terminy czy zgodzić się na wysoką karę pieniężną w razie opóźnienia.
Metoda sokratyczna
Metoda Sokratyczna (erotematyczna)- strategia zadawania pytań zamkniętych, zadawanie dobrych pytań, Ten kto postawił tezę i ma jej dowieść stosuje wobec przeciwnika taktykę zapytań; czyniąc to w celu wyzyskania odpowiedzi do udowodnienia własnego twierdzenia. Pytać wiele naraz i obszernie, by ukryć to na czym nam najbardziej w odpowiedziach zależy. Argumentację własną przedstawiać szybko, albowiem ci którzy orientują się powoli, nie mogą dokładnie śledzić biegu rozumowania i przeoczają ewentualne błędy.
Dobrym sposobem na to, aby pomóc komuś przemyśleć dany temat jest zadawanie pytań. Odpowiednie pytanie może skutecznie pomóc przedstawić posiadaną wiedzę, ocenić posiadane koncepcje, a także stworzyć nowe.
Zadawanie pytań mających na celu pomóc innym w procesie uczenia się nosi nazwę Metody sokratycznej, od jej twórcy Sokratesa, który żył w starożytnej Grecji.
Metoda sokratyczna wymaga bardzo uważnego słuchania osoby pytanej aby móc dobrze ocenić jej wypowiedź i sformułować pytanie, które będzie pomocne, konstruktywne i niekonfrontacyjne.
Pytania wyjaśniające
* Co masz na myśli mówiąc ______?
* O co przede wszystkim Ci chodzi?
* Czy mógłbyś to sformułować inaczej?
* Jak to się odnosi do naszego problemu/dyskusji/sprawy?
Pytania sprawdzające założenia
* Co zakładasz mówiąc to?
* Czy zawsze tak jest? Jak myślisz o co chodzi w tym założeniu?
* Dlaczego ktoś mógłby przyjąć takie założenie?
Pytania badające motywy i dowody
* Czy mógłbyś wyjaśnić nam swoje motywy?
* Jak to się odnosi do tego przypadku?
* Jak moglibyśmy się przekonać, że to jest prawda?
Pytania na temat poglądów lub punktu widzenia
* Co sugerujesz mówiąc to?
* Jaki miałoby to skutek?
* Jaka jest alternatywa?
Pytania badające implikacje i konsekwencje
* Jak możemy to sprawdzić?
* Czy to pytanie jest jasne? Czy je rozumiemy?
* Dlaczego ta sprawa jest ważna?
Technika zdechłej ryby
Polega na dodaniu do negocjacji żądania, które dla nas nie ma żadnego znaczenia, a przeciwko któremu nasz oponent będzie reagował, jak na zapach zdechłej ryby. Kolejnym etapem jest przeczekanie gwałtownego protestu oponentów i odstąpienie od owego, nieistotnego, żądania, za cenę odpowiednich ustępstw; Np. sprzedając samochód i chcąc uzyskać ustępstwo cenowe, kładziemy “zdechłą rybę” w postaci żądania przemalowania karoserii. Gdy sprzedający protestuje, rezygnujemy z żądania, ale pod warunkiem obniżenia ceny.
Jak radzić sobie z tą techniką?
- Dorzucenie własnej “zdechłej ryby”, którą oferujemy by się wycofać, jeśli druga strona zrobi to samo.
- Akceptacja żądania, ale za cenę odpowiedniego ustępstwa. Np. ktoś domaga się przemalowania samochodu można powiedzieć: “w porządku, jeśli pokryje Pan wszystkie związane z nim koszty”.
Technika optyka z Brooklynu
Nazwa tej metody pochodzi od autora tej techniki - pewnego optyka w Nowym Jorku, który wszystkich swoich klientów, gdy pytali o cenę, podchodził w ten sam sposób. - Szkła będą kosztowały 90 dolarów - mówił i czekał na reakcję klienta. Gdy ten się nie oburzał, dodawał: - Za każde ze szkieł. Brak reakcji prowokował go do dodania, że to za podstawowy model, potem jeszcze doliczał kolejne kilkadziesiąt dolarów za osłony przeciwodblaskowe i szybką realizację zlecenia. Przestawał, gdy słyszał opór klienta. Im wcześniej klient zaprotestował, tym mniej zapłacił.
Używana jest, gdy nie znamy minimalnych i maksymalnych celów drugiej strony. Naszym zadaniem jest znalezienie punktu oporu oponenta (np. jaka jest maksymalna cena, którą jest gotów zapłacić za nasz produkt). Swoje cele realizujemy stopniowo - każda przerwa daje nam możliwość protestu, jeśli to nie następuje, sprzedawca dorzuca kolejne koszty i podnosi cenę;
Ostatnie życzenie
Kiedy porozumienie jest już w zasięgu ręki niektórzy negocjatorzy dorzucają jeszcze jedno żądanie. ?Liczą że druga strona zaakceptuje je bo nie chce przeciągnąć negocjacji. „Zgodziliśmy się na podwyżkę płac o 12%, dorzucicie jeszcze czternastkę i podpisujemy porozumienie”. Taktyka ta jest tym bardziej skuteczna, im dłuższe, trudniejsze i niesympatyczne były negocjacje. Druga strona chce je mieć już za sobą więc skłonna jest zaakceptować to ostatnie żądanie.
Jak bronić się przed ta metodą:
- oddzielenie ostatniego życzenia od całości porozumienia i obliczenie kosztów
- zasłonięcie się brakiem upoważnień do podejmowania dodatkowych ustępstw
- docenienie przeciwnika, trzeba pochwalić go, że tak dobrze zastosował technikę eskalacji żądań
Bariery kulturowe w biznesie i ich podział
Skuteczne negocjacje to przede wszystkim twórcze porozumiewanie się. Różnice kulturowe dzielą przedstawicieli biznesu różnych krajów. Gdy osoby z dwóch różnych kręgów kulturowych spotykają się po raz pierwszy na ogół nie maja wspólnego zasobu informacji i pojęć, aby właściwie zinterpretować swoje wypowiedzi, działania i intencje. Różnice kulturowe wpływają także na:
- cel negocjacji: kontrakt czy partnerstwo- dla Amerykanów podstawowym celem jest podpisanie kontraktu miedzy stronami, Japończycy i przedstawiciele innych grup kulturowych uważają że celem negocjacji jest ustanowienie pewnych partnerskich powiązań między stronami.
- Podstawa negocjacji: zyskać/stracić czy zyskać/zyskać- występują tu dwie postawy negocjacyjne: jedna z nich zakłada że negocjacje są procesem dającym obu stronom możliwość osiągnięcia korzyści (zyskać/zyskać), a druga że negocjacje są procesem w którym jedna ze stron zyskuje a druga traci (zyskać/stracić)
- Styl negocjacji: nieformalny czy formalny-
- Zaangażowanie emocjonalne: małe czy duże- np. Latynosi nie kryją swoich emocji przy stole negocjacyjnym, Japończycy nie okazują swoich uczuć
- Forma umowy”: ogólna czy szczegółowa- Amerykanie preferują bardzo szczegółowe kontrakty, a np. Chińczycy kontrakt w formie ogólnych zasad
- Forma negocjacji: indukcyjna czy dedukcyjna- indukcyjna zaczyna się od uzgodnienia ogólnych zasad, a następnie przechodzi się do zagadnień szczegółowych (Francuzi), albo dedukcyjny- najpierw uzgadnia się szczegóły a następnie przez ich sumowanie dochodzi się do kontraktu (Amerykanie)
- Organizacja zespołu negocjacyjnego: jednoosobowe kierownictwo (Amerykanie) czy uzgadnianie stanowiska w zespole (np. Japończycy, Rosjanie)
- Podejmowanie ryzyka: duże (Amerykanie) czy małe (Japończycy)
AMERYKANIE
są postrzegani jako negocjatorzy szybcy i konsekwentni
dla Amerykanina najważniejsze jest podpisanie kontraktu
dlatego skłonni są popełniać błędy
przyjeżdżają z prawnikami
nie lubią renegocjować
silnie werbalizują swoje cele i interesy
są pewni siebie w negocjacjach
ich oferty np. cenowe są niedalekie od propozycji na którą przystają
nie tolerują braku odpowiedzi, zwlekania
bardzo cenią perswazję, merytoryczne przygotowanie, wysłuchują argumentów.
SZWEDZI
bardzo rzeczowi, dokładni
przyjeżdżają w grupach
oczekują dobrego przygotowania merytorycznego
są sztywni w sytuacjach negocjacyjnych
natychmiast zmierzają do meritum
skupiają się na meritum sprawy
nie znoszą konfliktów i robią wszystko żeby do tego nie dopuścić
mają duże poczucie wartości słowa
„NIE” nie jest ostateczne - można dalej negocjować
wstępna umowa jest akceptowana a później jest umowa pisemna (spisanie kontraktu)
NIEMCY
rzeczowi i mają bardzo dobrze zorganizowane negocjacje
dobre przygotowanie dokumentacyjne
nie tolerują nie terminowości (mogą nakładać duże kary)
nie dążą do maksymalizacji zysku za wszelką cenę
prezentują sztywny styl negocjacji
pewność w negocjacjach (wiąże się poczuciem dobrej jakości ich towarów i ofert)
są powściągliwi w ekspresji
akceptują stronę nieformalną negocjacji (przyjęcia spotkania towarzyskie)
FRANCUZI
nie ma rozdzielenia między sytuacjami negocjacyjnymi a nienegocjacyjnymi
u Francuzów negocjacje to spektakl (nie jest to rozmowa tylko o interesach)
są nastawieni żeby robić biznes właśnie z tobą
rozwinięty „body language” - duża ekspresja
cenią znajomość swojej kultury np. kuchni
bogata etykieta (kryje dobre przygotowanie do negocjacji)
często targują się o cenę (sprawia im to przyjemność)
ANGLICY
kompetentni negocjatorzy
zrygoryzowanie etykiet i organizacja czasu (czas na herbatkę)
część negocjacyjna i część towarzyska to dwie oddzielne części
cenią sobie grę „fairplay”, uczciwość
bardzo dokładnie sprawdzają kontrahenta (mają wywiadownie)
powścjągliwa mowa ciała
cenią rozmowy na ich kulturowe tematy (kochają sport)
nie tolerują agresywnego zachowania partnera
JAPOŃCZYCY
w zachowaniu wiele grzeczności
bardzo poważnie postrzegają partnera
chętnie wymieniają suweniry i gadżety
celebrują część kurtuazyjną
nigdy się nie śpieszą
kontrakt u nich jest początkiem długotrwałej i dobrej współpracy
japończyk będzie Cię dowarościwywał
sprawdzaj pełnomocnictwa japońskich negocjatorów
sprawdzają partnera
jeżeli japończyk mówi że sprawa jest trudna to oznacza że jest niemożliwa do zrealizowania
nie ma jednoznacznej odmowy
nie lubią sformalizowanych kontraktów - co rodzi niebezpieczeństwo renegocjacji
ARABOWIE
polityka otwartych drzwi, gościnność
pamiętaj o poszanowaniu ich religii i kultury
są bardzo dobrze wykształceni (często uczelnie europejskie)
żaden gest araba nie jest dziełem przypadku
CHIŃCZYCY
ogromny szacunek i kult statusu i hierarchii (muszą wiedzieć na jakim jesteś stanowisku)
centralistyczny system zarządzania
obowiązuje forma „Pan” i tytuł
lubią mieć do czynienia ze snobami i z najlepszymi firmami
zależy im na dobrej współpracy ale ulegają magii tytułów (i im bardziej znana firma tym lepszy partner dla nich)
mówią cicho, nie patrzą w oczy i nie oczekują tego
najwięksi manipulatorzy sytuacji
czepiają się szczegółów (gra na zwłokę - muszą powiadomić o wszystkim centralę)
sprawdzić pełnomocnictwa
grają na zmęczenie partnera (bankiety do późna)
nie przyjęte jest pokazywanie podeszew butów
działają w klimacie wspólnego interesu i dają czasami do zrozumienia że burzymy tą atmosferę
akcentuj że negocjujemy z zyskiem dla strony chińskiej
nie lubią sformalizowanych kontraktów
jeśli podpiszą kontrakt to ma on wiążącą moc
wyolbrzymiają partnera „tu wy macie doświadczenie”
skłonności do „dożywotnich” renegocjacji - nawet w błahych sprawach
LATYNOSI
czas jest pojęciem płynnym (rygoryzacja czasu jest źle widziana)
sprawy biznesowe mieszają się z poza biznesowymi
długi czas rozmów wstępnych
przewodniczy u nich osoba która ma wysoki status
budują wolę do współpracy
kontrakt nie jest do końca zobowiązujący - jest wyrazem dobrej woli
ogromne poczucie honoru - wymagają słownności, polegają na partnerze ale honor „tylko w gębie”
nie chcą być postrzegani źle w sprawach poza biznesowych
nie rozmawiają o biznesie w czasie lanczu
bardzo szybko informują i odpowiadają
należy zchlebjać im w temacie ich etyki
WŁOSI
dystans interpersonalny jest bardzo mały (chodzi o odległość)
duża ekspresja - sympatyczne stosunki
niesłowni - w sensie wywiązywania się z obietnic
jeśli ich zrygoryzujesz to mogą być dobre efekty współpracy
pracują w dużych zespołach
są pomysłowi (często szaleni) - są kreatywni
nie obrażają się za rygoryzowanie
są seksistami w stosunku do kobiet
Impas i sposoby wychodzenia z impasu
Impas w negocjacjach:
Może być wywołany celowo (test na granice ustępstw)
Może być to autentyczny koniec negocjacji. Wówczas należy znaleźć nowe wyjście.
Może być spowodowany nowym partnerem jednej ze stron
W razie impasu rozmowy należy przerwać i podjąć działania w celu przełamania impasu. Może to być spotkanie w mniejszym gronie, konsultacje z innymi osobami lub spotkanie towarzyskie. Skutkiem impasu może być bezterminowe, chwilowe, stałe zerwanie rozmów.
Sposoby przezwyciężenia impasu w negocjacjach?
wyliczenie korzyści z finalizacji rokowań,
zmiana miejsca rozmów,
nieoficjalne spotkanie poza protokołem,
nawiązanie do dobrych relacji łączących strony w przeszłości,
zmiany w zespole negocjacyjnym,
włączenie do rozmów mediatora,
zaproszenie niezależnych ekspertów,
wyliczenie kosztów i strat powstałych w wyniku ewentualnego zerwania rozmów,
podsumowanie dotychczasowego postępu.
.
2 chwyty erystyczne
a) Uogólnienie- Rozszerzyć wypowiedź przeciwnika poza jej naturalne granice. Interpretować możliwie ogólnikowo, akceptować ją w jak najszerszym sensie. Własną wypowiedź ograniczać i zawężać, albowiem im bardziej uogólnione jest twierdzenie, tym bardziej jest ono narażone na ataki.
Przykład: A mówi: „Anglicy są pierwsi w dziedzinie dramatu”. B próbując zastosować metodę instancja odpowiedział, że jak wiadomo Anglicy nie mają osiągnięć w muzyce, zatem także i w operze. A powiedział, że muzyka nie jest zawarta w pojęciu sztuki dramatycznej, która obejmuje tylko tragedie i komedię. B wiedział o tym, jednak próbował tak uogólnić wypowiedź A, aby odnosiła się do wszelkich dzieł teatralnych, a więc do oper, a zatem do muzyki także w celu pokonania A.
b) Opór i przesada- Opór i sprzeczka pobudzają człowieka do przesady. Drażniąc przeciwnika swym oporem możemy spowodować że rozszerzy swoje twierdzenie poza bezpieczne granice. Jeżeli odeprzemy jego przesadną wypowiedź, to wywołamy wrażenie jakbyśmy obalili pojęcie pierwotne. Należy uważać na działania przeciwnika mające nas do przesady skłonić. W razie prób rozszerzenia naszego twierdzenia musimy natychmiast temu zapobiec, sprowadzając je do ścisłego brzmienia - "tyle powiedziałem i nic ponadto".
Kultury protransakcyjne
Kultury Protransakcyjne ( kultura germańska, skandynawska, amerykańska, Nowa Zelandia, Australia, Wlk. Brytania)- ludzie o nastawieniu protransakcyjnym są skoncentrowani na wykonaniu zadania i są otwarci na robienie interesów z obcymi, W kulturach protransakcyjnych podczas spotkań przechodzi się po kilku minutach (lub natychmiast) do interesu, kultury ukierunkowane na transakcje, kontakt is kontrakt i wszystko robi się w tym kierunku. Redukcja etapów renegocjacji, powściągliwość w komunikacji werbalnej, kultura powściągliwości, ukierunkowane na transakcje, są kulturami formalnymi, procedury, niewielkich renegocjacji, obwarowań legislacyjnych, powściągliwości zachowań z wyjątkiem ekspresji amerykańskiej. Nie są to kultury ceremoniału i obrzędu.
Kryteria obiektywne
Cechy dobrego negocjatora
Trzy najważniejsze cechy:
- zdolność
- aspiracje
- siła
Siła- umiejętność takiego oddziaływania na druga stronę, aby osiągnąć pełną optymalizację interesów. Jest to więc umiejętność przekonywania, perswazji. Drugi element siły to wartość przedstawianej oferty, obiektywne wyznaczniki interesu. Siła jest tym większa im bardziej jest realna przewaga jednej strony nad drugą. Inne źródła siły to: bezpośrednie posunięcia negocjacyjne takie jak: okazywanie dużej pewności siebie, sygnalizowanie możliwości zerwania rozmów, działania manipulacyjne i integracyjne. Siłę można uzyskać powołując się na autorytety moralne, społeczne lub odwołując się do trzeciej strony.
Aspiracje:
- osiągnięcie sukcesu i awans
- uznanie, szacunek, aprobata dla ich pracy i innych
- nowoczesność, świadomość postępowego charakteru
- przyjemność z wykonywania czynności służbowych
- szansa rozwoju własnej osobowości, indywidualności
- świadomość odpowiedzialności, pewnego zakresu kompetencji
Zdolności- najważniejszymi zaletami dobrego negocjatora są następujące umiejętności:
- koncentracja na interesach: a nie na poszczególnych ofertach, pozycjach. Oferty to decyzje, interesy to przesłanki podejmowania decyzji, realne zadania i problemy.
- wnikliwe badanie pozycji: a nie odrzucanie ich przez stwarzanie kontrpropozycji.
- atakowanie problemu a nie osoby: co polega na powstrzymaniu się od kontrataku w wypadku prowokacji. Zdolny negocjator jest rzeczowy, prowadzi rozmowy z pozycji „dorosłego”' kontrolującego emocje i rozwiązującego problem.
- trzymanie się faktów i unikanie przesady: źli negocjatorzy maja tendencję do przesadzania, prowadzi to do irytacji przeciwnika, psuje nastrój, mają prowokacyjny charakter.
- konstruktywne wyrażanie niezgody: odmowa jest nieraz konieczna, nie można się bowiem zgadzać na wszystko. Zdolny negocjator najpierw uzasadnia swoje stanowisko, a potem je przedstawia
- otwarte mówienie o ideach i uczuciach: umiejętność ta polega na tym, by trafnie określić zakres ujawniania swych pomysłów czy uczuć. Zdolni negocjatorzy zachowują się swobodnie, są otwarci.
- zadawanie pytań: pytania są mostem budującym łączność i głównym mechanizmem sprzężenia zwrotnego. Trzeba jak najwięcej pytać, prosić o wyjaśnienia, rozwinięcia i uzasadnienia.
- podsumowywanie: czyli zbieranie myśli i danych w celu określenia stopnia uzyskanych korzyści. Umożliwia to samokontrolę.
Pozostałe cechy dobrego negocjatora:
- intuicja
- lubi rywalizację
- cierpliwość
- doświadczenie
- urok osobisty
- stawianie śmiałych celów
- dbałość o szczegóły
- jest wiarygodny, ma nienaganną reputację
- uwielbia negocjować
- radzi sobie z sytuacjami niepewnymi i z konfliktem
Zabójcze pytanie
Jeśli jesteś przekonany że drugiej stronie bardzo, ale to bardzo zależy na dojściu do porozumienia, możesz zapytać: „Czy to jest naprawdę wasza ostateczna oferta?” Pytasz oczywiście po to by usłyszeć cos w rodzaju: „No wie pan, właściwie…”, czyli „nie”. Taka odpowiedź w konsekwencji pozwala wymusić jeszcze jedno ustępstwo. Stosowanie tej taktyki jest jednak bardzo niebezpieczne, gdyż w odpowiedzi można usłyszeć: „Tak, to jest nasza ostateczna oferta”. A wtedy ustępować może już tylko pytający.
Jak bronić się przed zabójczym pytaniem, jeśli nie możesz odpowiedzieć: „Tak”? Nie należy odpowiadać wymijająco: ”No nie wiem „, „To zależy”. Lepiej powiedzieć: „Biorąc pod uwagę elementy, które już omówiliśmy, to jest najlepsza oferta w tym momencie”. Wtedy druga strona może odpowiedzieć: „Ale zapomnieliście o kwestii związanej z…” i powracacie do normalnej dyskusji. Wycofujesz się ale nie tracisz twarzy.
Homonimia
Homonimia (dwuznaczność)- rozszerzenie wypowiedzi przeciwnika na pojęcia które oprócz jednakowego brzmienia wyrazu mają mało lub nic wspólnego z rzeczą omawianą; następnie zaś wyraźnie tę wypowiedź obalić by wywołać wrażenie że obaliło się samo twierdzenie. - Nie jest Pan jeszcze wtajemniczony w misterie filozofii Kanta. Ach, misterie! Nie chcę mieć z tym nic wspólnego.