Podręczniki

Griffin R. W. ;Podstawy zarządzania organizacjami. PWN Warszawa 1996 lub wydanie nowsze.

Bieniok H i inni Metody sprawnego zarządzania. Placet Warszawa 1999.

Kramer T.; Podstawy Marketingu. PWE Katowice 1984 lub nowsze.

Mynarski S.; Marketing wybrane zagadnienia. AE Kraków 1992 lub nowsze

Sztucki T. Marketing sposób myślenia, system działania. Placet Warszawa 1992 lub nowsze.

Kotler P. Marketing podręcznik europejski. Felberg SJA Warszawa 2000.

Plan:

1. Organizacja jako przedmiot zarządzania,

2. Więzi łączące ludzi w organizacji,

3. Kierowanie, rządzenie a zarządzanie,

4. Struktura otoczeniowa organizacji,

5. Cykl zarządzania,

6. Funkcje zarządzania organizacją,

7. Poziomy (szczeble) zarządzania,

8. Decyzja,

9. Regulacja i sterowanie,

10. Proces decyzyjny,

11. Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka albo niepewności.

Zarządzanie, jako nauka o kierowaniu organizacjami, zaczyna się rozwijać na przełomie XIX i XX w. Następuje kumulacja wiedzy praktycznej o organizacji oraz tworzone są podstawy teoretyczne dla nowej nauki o zarządzaniu. Połączenia praktyki z teorią zarządzania jako pierwszy dokonał matematyk Taylor.

„Wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki, praktyki) jest bezużyteczna albo niebezpieczna.

Umiejętność (sztuka) bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację i niemożność przekazania wiadomości.,”

Naukowe podejście do stosowanych praktyk zarządzania było rezultatem dynamicznych przemian w życiu społeczeństw, w tym gwałtownego rozwoju techniki na początku XX wieku. Przez cały XX wiek, naukowa część zarządzania poszerza się, dołączona zostaje analiza statystyczna, a następnie programowanie.

Jednak niezależnie od wszelkich dokonań w zakresie nauk o zarządzaniu, nadal i zawsze kluczową rolę w pracy kierowniczej pełni wiedza i umiejętność kadr.

1. Organizacja jako przedmiot zarządzania.

Przez całe życie człowiek związany jest z różnego rodzaju organizacjami: szkoła, harcerstwo, kółko zainteresowań, drużyna sportowa, zespół muzyczny, stowarzyszenie społeczne, ośrodek zdrowia, bank, instytut naukowy, urząd gminy, ministerstwo, firma lub przedsiębiorstwo. Tak różnorodnymi organizacjami, jak i setkami innych należy odpowiednio zarządzać.

Przy takiej różnorodności organizacji, należy zaznaczyć, że wszystkie organizacje posiadają określone następujące wspólne własności:

1. Organizacje są tworem sztucznym, co rozumiemy w ten, że stworzone zostały przez człowieka, w taki sam sposób jak człowiek zbudował samochód, telewizor a nie otrzymał ich od natury tak jak góry, rzeki, powietrze.

2. Organizacje są tworem celowym. Tworząc je człowiek nastawiony jest na osiąganie korzyści z ich działalności, związanych z zaspokajaniem wielu potrzeb, np: mieszkania, nauki, opieki zdrowotnej, podróżowania, rozrywki, hazardu. Człowiek wyposażył organizacje w możliwość do ustalania przez nie własnych celów działalności i do prowadzenia prac zmierzających do realizacji tych celów w określonym miejscu i w określonym czasie. Bez wytyczenia celów organizacja nie ma racji bytu. Sposoby realizacji celu określa program działania organizacji i bez takiego planu żadna organizacja nie będzie skuteczna.

3. Organizacje są tworem wykorzystującym zasoby do realizacji swoich celów. Zasoby stanowią środki działania organizacji i składają się na nie:

1. zasoby ludzkie - zespoły ludzi zatrudnionych w organizacjach,

2. zasoby rzeczowe - surowce, materiały, maszyny, narzędzia, lokale, wyposażenie biur.

3. zasoby finansowe - pieniądze, które organizacja przeznacza na podejmowane działania.

4. zasoby informacyjne - gromadzone w organizacji w postaci dokumentów, raportów sprawozdań.

4. Organizacje są tworem dynamicznym, oznacza to że w każdej chwili mogą modyfikować swoje cele, uwzględniając cele i potrzeby innych. Nie są w swojej działalności odosobnione, istnieją zawsze w otoczeniu innych organizacji (politycznych, społecznych, gospodarczych, kulturowych).

5. Organizacje są tworem zawodnym. Istnieje prawdopodobieństwo nie spełnienia celów. Organizacje tak jak wszystkie ludzkie produkty mają wady, z czasem mogą się zużyć, popsuć lub okazać się nieprzydatne.

6. Organizacje są tworem kierowanym. Organizacje mają swoich przywódców (kierownictwo). Podstawowym celem kierownictwa jest wywieranie wpływu na innych członków organizacji dla osiągnięcia celów organizacji. Dobry kierownik stanowi podstawowy warunek powodzenia w działalności każdej organizacji.

Dwie definicje organizacji

Podsumowując powyższe rozważania, organizację możemy określić jako zespół osób, zaangażowanych do jasno określonych celów, na bazie posiadanych zasobów i jednocześnie skoordynowanych do podejmowanych działań.

Organizacja to złożony system, przystosowany do wykonywania funkcji transformacyjnych, mających na celu zaspokajanie potrzeb w danej dziedzinie.

Organizacje i ich działalność stanowią przedmiot zarządzania.

Zarządzać można jedynie organizacją. W szczególności dopuszcza się zarządzanie zasobami organizacji: ludźmi, materiałami, pieniędzmi, informacją. Nie ma zarządzania ryzykiem, bezpieczeństwem i innymi podmiotami nie należącymi do zasobów organizacji.

Organizowanie to proces łączenia, koordynacji i współdziałania czynników osobowych, rzeczowych, finansowych i informacyjnych w złożony system, przystosowany do wykonywania funkcji transformacyjnych, mających na celu zaspokajanie potrzeb w danej dziedzinie.

Zarządzanie jest to zestaw działań wykonanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny zgodnie z wiedzą i sztuką sterowania działaniem i strategią organizacji.

Działalność organizacji i funkcja zarządzania są ściśle podporządkowane strategii firmy, to jest sposobowi, w jaki przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją misję.

Misja to procedura osiągania sukcesu, jest to droga którą organizacja zamierza kroczyć aby osiągnąć swoje długofalowe cele, rentowność kapitału, udział w rynku, możliwość ekspansji i przewagę wśród konkurencji.

2. Więzi łączące ludzi w organizacji.

Organizacje mogą być:

-małe do 20 osób

-średnie do 200 osób

-duże - powyżej 200 osób.

W każdej strukturze organizacyjnej niezależnie od jej wielkości ma miejsce:

- podział pracy i koordynacja pracy,

- podział uprawnień,

- odpowiedzialność za niepodjęcie koniecznych decyzji lub nie wykonanie zadań,

- ustalone są reguły podporządkowania.

Każdy z pracowników organizacji wykonuje określone czynności, związane z przydzielonym zakresem pracy. Czynności te związane są ściśle z funkcją pracownika w organizacji.

Funkcję pracownika wyznacza zajmowane stanowisko w organizacji.

Każda organizacja posiada statut działania, zawierający wszelkie ustalenia.

Ludzie wchodzący w skład danej organizacji wykorzystują w różny sposób i w rozmaitym zakresie zasoby organizacji: ludzkie, rzeczowe, pieniężne, informacyjne. Wykorzystują je w zależności od charakteru wykonywanej indywidualnie przez nich pracy. Wiąże się to zasadniczo z podziałem pracy. Uznając niezbędność podziału pracy, istnieje potrzeba jej łączenia - koordynacji. Koordynacja wytwarza określone więzi, łączące wysiłki osób pracujących w organizacji. Rozpatrując najogólniej jest to więź strukturalna, stanowiąca podstawę wszelkich powiązań w organizacji.

Typy więzi:

1. Więź technologiczna - system łączący stanowisko pracy i fachowca w konkretnym procesie.

2. Więzi służbowe - łącząca kierowników (przełożonych) i podwładnych różnych szczebli. Zwierzchnik ma prawo żądać wykonania określonej pracy zgodnie z zadanym uprzednio i oczekiwanym wynikiem.

3. Więź funkcjonalna - łącząca stanowiska pracy i funkcję pracowników, np. radca prawny. Przełożonym radcy prawnego jest dyrektor, radca prawny ma wykonać polecenie dyrektora ale efekt nie musi być taki, jakiego dyrektor oczekuje.

4. Więź organizacyjna - system przekazywania informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji.

3. Kierowanie, rządzenie a zarządzanie

Kierowaniem, rządzeniem i zarządzaniem mogą zajmować się osoby wyposażone we władzę. Otrzymać ją mogą na różnych podstawach, czyli z różnych źródeł (wybór, mianowanie).

Rządzenie jest to wykonywanie władzy za pomocą legalnego przymusu. Państwowe organa władzy w sposób legalny wprowadzają obowiązujące wszystkich zarządzenia a mają przy tym możliwość stosowania legalnego przymusu. Na przykład istnieje obowiązek podporządkowania się wszystkich obywateli kraju przepisom ustaw, rozporządzeń i innych aktów prawnych wydanych przez Sejm lub Rząd. Również wszyscy akceptują to, że należy podporządkować się poleceniom funkcjonariuszy policji. Wszystkich obywateli obowiązują przepisy kodeksu karnego i cywilnego. Źródłem władzy są w tym przypadku legalne uprawnienia osób do rządzenia.

Władza może pochodzić z innych źródeł. Najczęściej źródłem władzy jest własność majątku lub upoważnienie od właściciela majątku. W pierwszym przypadku właściciel a w drugim upoważniona przez niego osoba administruje majątkiem. Mamy wtedy do czynienia z zarządzaniem. Zarządzanie to specyficzny rodzaj rządzenia, w którym źródłem władzy organizacyjnej, dającej uprawnienie do wywierania wpływu na innych członków organizacji, jest własność środków produkcji lub delegacja uprawnień ze strony właściciela.

Kierowanie organizacją ma na celu spowodowanie takiego działania innych ludzi w organizacji, aby było ono zgodnie z celami kierownictwa.

Celem zarządzania jest osiągnięcie wysokiej sprawności wewnętrznej organizacji i jej harmonicznego rozwoju, w ścisłym powiązaniu z aktualnym i przyszłym otoczeniem.

Działanie organizacji jest unormowane jeśli istnieją przepisy ustalające sposób wykonywania działalności. W związku z tym, działanie może być unormowane, średnio unormowane, słabo unormowane.

Nie dopuszcza się działalności niczym nie unormowanej.

4. Struktura otoczeniowa organizacji.

W każdej organizacji wyróżniamy:

-otoczenie wewnętrzne jest to sama organizacja: pracownicy i zarząd.

- otoczenie celowe stanowią ci z którymi współpracujemy : klienci, dostawcy, konkurenci, właściciele, sojusznicy, regulatorzy rewidenci, związki zawodowe,

- otoczenie ogólne to zasady których należy przestrzegać i kontrolerzy, którzy mają prawo zawsze organizację skontrolować.

5. Cykl zarządzania

Proces zarządzanie w organizacjach tworzy zamknięty cykl zarządzania:

6. Funkcje zarządzania organizacją

Istnieją różne klasyfikacji funkcji zarządzania organizacją. Wszystkie jednak są związane z etapami lub blokami jakie można wyróżnić w procesie zarządzania.

Najogólniej biorąc w kompleksowej i złożonej działalności zarządzania organizacją możemy wyodrębnić następujące funkcje:

1. Planowanie celów, zasobów, zadań i wyników.

Funkcja planowania celów i zadań odpowiada na pytanie: co chcemy osiągnąć w danym czasie i co trzeba zrobić aby to osiągnąć.

Głównie chodzi o to jak zwiększyć zyski i jak zwiększyć wpływy organizacji na rynku. W organizacji zajmują się tym pracownicy działu planowania, badania i analizy rynku, finansów, produkcji.

2. Pozyskiwanie zasobów,

Funkcja pozyskiwania i organizowania zasobów wiąże się z problemami: jakie zasoby i w jakiej ilości są niezbędne organizacji do realizacji jej celów i zadań. Od kogo i po jakiej cenie i kiedy, zasoby możliwie najlepszej jakości, należy je nabyć oraz w jaki najbardziej efektywny sposób rozdzielić je wewnątrz organizacji. W organizacji zajmują się tym pracownicy działu zaopatrzenia materiałowego, kadr, finansów, organizowania pracy.

3. Organizowanie struktur, zespołów, działalności i współpracy.

Podział i koordynacja pracy.

4. Kierowanie ludźmi.

Funkcja kierowania ludźmi obejmująca procesy przewodzenia, motywowania, komunikowania i reprezentowania.

Funkcja motywacji ludzi. Postawy i zaangażowanie ludzi są zawsze zróżnicowane na poziomie indywidualnego człowieka. Motywowanie pracowników ma na celu takie oddziaływanie na nich bodźcami materialnymi i pozamaterialnymi, by nakłonić ich do spełniania celów organizacji.

5. Kontrola, określanie celów kontroli i jej kryteriów, określanie standardów, ustalanie norm.

Funkcja kontroli, to porównanie wyników z odpowiednim wzorcem.

6. Wnioski i działania korygujące, podejmowanie decyzji.

podejmowanie decyzji, dotyczy z osobna wszystkich poprzednich funkcji zarządzania. Decyzja jest czynnikiem sprawczym, punktu wyjściowego działalności organizacji w przyszłości i zależy od poziomu zarządzania.

7. Poziomy zarządzania.

W każdej organizacji możemy wyodrębnić 3 poziomy zarządzania:

Stosując porządek wstępujący od najniższego do najwyższego, są to:

1. poziom operacyjny zarządzania, najniższy personel

2. poziom taktyczny zarządzania, średni szczebel zarządzania

3. poziom strategiczny zarządzania, najwyższy szczebel zarządzania.

Nie istnieją jednoznaczne kryteria wyodrębniania przedstawionych poziomów.

Działania operacyjne ( przykłady)

Urzędnik poczty przyjmujący listy, Urzędnik USC przyjmujący dokumenty do zawarcia związku małżeńskiego, Magazynier wydający narzędzia i materiały, Mistrz kierujący pracą grupy robotników.

Działania operacyjne

- wykonywane są w krótkim okresie czasu,

- wykonanie ich jest unormowane odpowiednimi przepisami, instrukcjami

- wymagają głównie informacji o wewnętrznym charakterze tworzonych przez organizację.

Działania taktyczne ( przykłady)

Służba zaopatrzenia w materiały, planowanie zmian technologii, wypracowanie programów działania,

Działania taktyczne

- wykonywane są w średnim okresie czasu, (do 2 lat)

- wykonanie ich jest częściowo unormowane, znane są warunki podjęcia działania i znany jest cel, koncepcja jest już wariantowa i różne są drogi realizacji,

- wymagają głównie informacji o tym co się dzieje wokół organizacji ora odpowiednich prognoz.

Działania strategiczne ( przykłady)

Koordynacja pracy organizacji z potrzebami gminy,

Działania strategiczne

- dotyczą przedziałów wieloletnich 5 lat, działanie słabo unormowane

- wybór dróg realizacji celu,

- ocena pozycji organizacji względem otoczenia,

- opracowanie polityki i strategii działalności organizacji.

		Udział informacji
	Działania i decyzje	Wewnętrznej	Zewnętrznej
Poziom strategiczny	Działania długookresowe Decyzje słabo unormowane	Mały informacje silnie zagregowane	Zasadniczy O różnym stopniu przetworzenia
Poziom taktyczny	Działania średniookresowe Decyzje średnio unormowane	Znaczny informacje zagregowane	Znaczny O różnym stopniu przetworzenia
Poziom operacyjny	Działania krótkookresowe Decyzje unormowane	Zasadniczy informacje dokładne i szczegółowe	Szczątkowy

Opis poziomów zarządzania

8. Decyzja

Decyzja jest to postanowienie, że określone sprawy mają się kształtować tak, a nie inaczej.

Informacja jest to wiadomość o kimś lub o czymś. Informacja pełni z jednej strony funkcję powiadamiającą i z drugiej funkcję łączności.

Każda decyzja jest informacją lecz nie każda informacja jest decyzją.

Decyzją jest wyróżniona informacja obłożona czynnikiem sprawczym, dotyczącym odbiorcy decyzji. Przymus zawarty w decyzji może mieć formę niezobowiązującej sugestii, rady lub wskazania a może mieć też formę rozkazu.

Podejmowanie decyzji jest jedną z funkcji zarządzania, ma charakter przekrojowy, co oznacza, że jest związana z planowaniem, organizowaniem, pozyskiwaniem zasobów, motywacją i kontrolą. Z drugiej strony decyzja zlokalizowana jest na wszystkich poziomach zarządzania organizacją, są decyzje operacyjne, taktyczne i strategiczne.

Decyzje mogą dotyczyć:

1. merytorycznej działalności organizacji, są to decyzje realizowane przez wszystkich ludzi.

2. realizowane przez poszczególnych ludzi w organizacji i są to decyzje personalne.

9. Regulacja i sterowanie.

Skutkiem podjęcia decyzji w zarządzaniu są regulacja i sterowanie. Decydowanie to regulowanie lub sterowanie.

Co je łączy? Regulacja i sterowanie mają za zadanie utrzymanie stanu normy.

1. Człowiek bierze polopirynę bo ma za wysoką temperaturę. - Regulacja.

2. Poprawić rekord świata - Sterowanie.

3. Uczeń chce poprawić ocenę - Sterowanie.

4. Nauczyciel wystawia ocenę - Regulacja

5. Działania w zakresie zarządzania, mające na celu zwiększenie ilość sprzedaży biletów na stadion. Sterowanie.

6. Sprzedaż lodów w zależności od temperatury- Sterowanie.

Co je różni? Regulacja to podejmowanie działań w zakresie obowiązujących w praktyce norm.

Sterowanie obejmuje działania zarządzające, przy możliwości korygowania norm.

Regulacja jest więc szczególnym przypadkiem sterowania.

Wyróżnia się trzy wcześniej wspomniane szczeble zarządzania:

1. Strategiczny,

2. Taktyczny,

3. Operacyjny.

Najniższym szczeblem zarządzania jest szczebel operacyjny, dotyczy pierwszego otoczenia organizacji. Szczeble taktyczny i strategiczny dotyczą pozostałych otoczeń i szczeblem najwyższego zarządzania jest szczebel strategiczny.

Działania te mogą być współzależne lub nie. Zarządzanie polega na skoordynowaniu działań współzależnych. Ważność problemów i zakres jaki obejmują wymaga uwzględnienia charakteru innych decyzji, w celu zachowania zgodności podejmowanych działań.

Działalność operacyjna (decyzje operacyjne) mają charakter regulacyjny. Decyzje mogą być podejmowane autonomicznie.

Podejmowanie decyzji sterujących odbywa się w zakresie szczebla strategicznego lub szczebla taktycznego zarządzania.

Sterowanie działalnością przedsiębiorstwa, instytucji, urzędu leży w kompetencjach tych osób, które mają prawo ustalać i zmieniać normy sterujące działalnością danej organizacji.

Źródła norm sterujących są naturalne lub sztuczne a do sztucznych zaliczamy:

1. regulacje prawne,

2. ustalenia wewnętrzne organizacji, związane ze strategią i polityką organizacji, związane są z otoczeniem organizacji ( sprzedaż, rynek, finanse, technika).

Naturalne normy narzucone są przez środowisko.

Pamiętać musimy, że sztuczne normy są zawodne.

W organizacji najniższym szczeblem regulująco - sterującym jest kierownik organizacji. Kierownik posiada prawo do decydowania, czyli inaczej do regulacji lub sterowania. Ograniczony jest zakresem czynności, czyli tym co ma wykonać i zakresem odpowiedzialności, czyli tym za co jest odpowiedzialny. Zna obowiązujące normy, dopuszczalne tolerancje tych norm, kryteria korygowania i zmian obowiązujących norm.

10. Proces decyzyjny.

Podejmowanie decyzji nie jest przypadkowe, stanowi uporządkowany proces, przy czym proces to przebieg regularnie następujących po sobie zjawisk, pozostających w związku przyczynowo skutkowym.

Proces decyzyjny obejmuje:

1. Sytuacja decyzyjna to określony zbiór okoliczności wymuszający podjęcie decyzji przez określoną osobę (decydenta) lub osoby (zbiór decydentów). Decydent musi mieć rozeznanie, jakie okoliczności wystąpiły, musi mieć uprawnienia podjęcia określonych działań i ocenić użyteczność podejmowanych działań. Na tym etapie decydent nie wie jeszcze jak się zachowa i jaką decyzję podejmie.

2. Problem decyzyjny jest definiowany na podstawie sytuacji decyzyjnej. Jest to zaobserwowane i i ocenione jako istotne i wymagające interwencji oraz decyzji odchylenie między tym co powinno się zdarzyć z określonym prawdopodobieństwem, a tym co jest obecnie.

Nie wystarczy ogarnięcie głównego problemu. Najczęściej mamy do czynienia z problemami złożonymi i wtedy należy je rozłożyć na problemy cząstkowe.

3. Analiza problemu decyzyjnego ma głównie charakter informacyjny. Odpowiada na pytanie co wiemy a czego nie wiemy o danym problemie. W przypadku luki informacyjnej, wiedzę należy poszerzyć.

4. Rozwiązanie problemu decyzyjnego. Obejmuje ustalenie wariantów dalszego postępowania.

5. Podjęcie decyzji o problemie.

Decyzja następuje wtedy i tylko wtedy, jeśli jest oparta na wyborze. Inaczej mówiąc jeśli podejmujący decyzję nie ma wyboru, to nie podejmuje decyzji.

Decyzja jest dokonaniem nielosowego (nieprzypadkowego) wyboru w działaniu. Decyzja kończy proces podejmowania decyzji, decydent wie czego chce w danej sytuacji i co zamierza osiągnąć.

6. Kontrola realizacji decyzji . Każda decyzja wiąże się z pewnym czynnikiem niepewności procesu zrealizowania. Stąd wymóg kontroli i powrót do nowej sytuacji decyzyjnej. Z tego powodu proces decyzyjny przyjmuje formę cyklu.

11. Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka albo niepewności.

Do rzadkości należą decyzje podejmowane w warunkach pewności. Wtedy prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji uniemożliwiających ich realizację byłoby w praktyce bliskie zeru i można by je pominąć.

Decyzja podejmowana jest w warunkach ryzyka, gdy można ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji niekorzystnych, czyli prawdopodobieństwo ryzyka pojawienia się zdarzeń uniemożliwiających realizację przedsięwzięcia.

Jeżeli nie potrafimy określić (oszacować) stopnia ryzyka to mówimy, że decyzja podejmowana jest w warunkach niepewności.

Przy ocenie ryzyka problemów wymiernych, wykonujemy analizę statystyczną, badamy trwałą tendencję w zjawisku, cykliczność, współzależność zjawisk itp.

Przy ocenie ryzyka problemów niewymiernych, oceniamy ryzyko na podstawie subiektywnego prawdopodobieństwa oceny szans.

Ocena niepewności wymaga przygotowania scenariuszy. Tworzy się scenariusze: optymistyczny, pesymistyczny lub inaczej mówiąc, pozytywny i negatywny. Scenariusz pozytywny to taki, który prowadzi do najlepszych wyników, negatywny do najgorszych i niekorzystnych. Następnie wyznacza się scenariusz optymalny na podstawie określonych kryteriów lub najbardziej prawdopodobny.

W podejmowaniu decyzji i w ocenie skutków pomocne są komputerowe systemy informacyjno-decyzyjne.

OPIS PROCESU DECYZYJNEGO???.

Zarządzanie i marketing - Wykład 1 19

Otoczeniowa Struktura organizacji

Otoczenie wewnętrzne - Zarząd i pracownicy

Otoczenie celowe:

klienci,

dostawcy,

konkurenci,

właściciele,

sojusznicy,

regulatorzy,

związki zawodowe,

Otoczenie ogólne:

wymiar ekonomiczny, wymiar prawny,

wymiar polityczny,

wymiar socjalny,

wymiar kulturowy,

wymiar międzynarodowy

6. podejmowanie decyzji

5. kontrola

4. motywowanie ludzi

3. przewodzenie czyli kierowanie ludźmi

2. pozyskiwanie i organizowanie zasobów

1. planowanie celów i zadań

Sterowanie

Regulacja

Taktyczny

Strategiczny

Operacyjny

1. Sytuacja decyzyjna

2. Problem decyzyjny

3. Analiza problemu decyzyjnego

4. Rozwiązanie problemu decyzyjnego

5. Podjęcie decyzji o problemie

6. Kontrola realizacji decyzji

Decyzja

Informacja

---