Negocjacje zdefiniować można jako proces rozwiązywania konfliktu, w którym dwie lub więcej stron o częściowo sprzecznych interesach dyskutuje dzielące je różnice i próbuje podjąć wspólną decyzję co do ważnych dla nich spraw. Można powiedzieć że negocjacje są: sposobem rozwiązania konfliktu, zespołem działań na rzecz osiągnięcia porozumienia, podejmowaniem wspólnej decyzji, dochodzeniem do konsensusu. Dzieje się to przez strony które uczestniczą w procesie: wzajemnej komunikacji, uczenia się, argumentowania i perswazji, wywierania nacisków. A to wszystko w celu: zaspokojenia potrzeb uczestników opisywanego procesu.

Wspólne właściwości negocjacji pozwalające odróżnić je od innych rodzajów zachowań społecznych. Omówienie.

Analizując sytuacje, w których strony podejmują negocjacje, bez względu na to, czego dotyczą i w jaki sposób przebiegają, łatwo zauważyć, że wszystkie posiadają pewne wspólne cechy. Określić można je jako składowe sytuacji negocjacyjnych. A zatem do negocjacji dochodzi wtedy, gdy:

1) występuje konflikt interesów pomiędzy stronami;

2) nie ma określonych procedur rozwiązania konfliktu lub z różnych przyczyn są one niemożliwe lub trudne do zastosowania

(Jeśli istnieją odpowiednie procedury rozwiązania konfliktu, strony nie muszą negocjować. Inaczej mówiąc, do negocjacji nie dochodzi wtedy, gdy sposób postępowania stron jest precyzyjnie określony przez przepis lub nakaz postępowania. Zdarza się jednak i tak, że istniejące reguły i pro­cedury z rozmaitych względów nie mogą być zastosowane. Przykładowo, mający do rozwiązania problem dyrektorzy oddziałów banku nie chcą zwrócić się do jego prezesa, ponieważ mogą zostać przezeń uznani za osoby niekompetentne i nie posiadające właściwych umiejętności zacho­wania się w sytuacjach konfliktowych.);

3) strony preferują poszukiwanie porozumienia

(Aby doszło do negocjacji, strony musi cechować wola osiągnięcia poro­zumienia. Oznacza to, że uświadamiają one sobie potrzebę rozmów, a za­razem mają pewność, iż jedynie na drodze dialogu są w stanie rozwiązać istniejący konflikt. W przeciwnym razie nie przystępują do negocjacji.);

4) strony są współzależne

(Strony biorące udział w negocjacjach potrzebują siebie wzajemnie. Żad­na z nich nie jest w stanie zrealizować swoich celów bez udziału strony przeciwnej.)

Jeżeli w danej sytuacji wszystkie wymienione wyżej cechy występują jedno­cześnie, można przyjąć, że jest to sytuacja otwierająca proces negocjacji.

Warto zwrócić uwagę, że wymienionym kryteriom odpowiadają również takie po­jęcia, jak: rokowania, pertraktacje, czy popularne targowanie się. Mogą być w związku z tym używane zamiennie w stosunku do negocjacji. Jedynym ele­mentem różnicującym jest w tym wypadku poziom sformalizowania procesu - pertraktacje i rokowania są zwykle traktowane jako rozmowy bardziej sforma­lizowane niż negocjacje; natomiast „dobijanie targu" dotyczy relacji ściśle han­dlowych i często kojarzone jest z dogadywaniem się stron na targu lub bazarze¹.

Na czym polega współzależność stron negocjacji

Strony negocjacji pamiętać muszą przede wszystkim o tym, że żadna z nich nie jest w stanie samo­dzielnie doprowadzić do rozwiązania sprzeczności stanowiącej przedmiot spo­ru. Związek ten - określany mianem współzależności albo wzajemnej zależno­ści - polega na tym, że obie strony negocjacji potrzebują siebie wzajemnie i żadna z nich nie jest w stanie zrealizować swych celów bez udziału drugiej strony. Sprzedający nie jest w stanie zawrzeć transakcji bez kupującego, kupujący nie może nabyć towaru bez akceptacji warunków transakcji przez sprzedającego. Obie strony mogą również wpływać na swoje decyzje i zachowania.

Aby zrozumieć istotę współzależności, najlepiej porównać jaz innymi rodza­jami relacji, które mogą pojawić się między stronami - nadrzędności-podrzęd-ności lub niezależności. W pierwszym wypadku osoba podległa musi pod­porządkować się stronie przeciwnej. Nie może pozwolić sobie na w pełni niezależny pogląd i działanie. Inaczej rzecz się przedstawia w sytuacji nieza­leżności - strony niezależne mogą pozwolić sobie na niezależny pogląd i działanie. Współzależność z kolei to sytuacja, w której każdy z uczestników negocjacji ma możliwość wpływania na drugą stronę. Jeśli prowadząc nego­cjacje, nie będą oni w stanie zrozumieć tej oczywistej prawidłowości, traktując swego rozmówcę jak kogoś, komu można narzucić własne zdanie, czyli trakto­wać związek zgodnie ze schematem nadrzędności-podrzędności, szybko prze­konają się, że jest to droga donikąd, strona przeciwna łatwo bowiem wykaże, że niemożliwe jest podjęcie decyzji bez jej akceptacji.

Charakteryzujący relację pomiędzy negocjatorami związek współzależności łączy w sobie dwa elementy. Są to występujące jednocześnie rywalizacja i konieczność współpracy. W sposób obrazowy wyrażany jest on w znanej maksymie, że

bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych - o czym

Co rozumiesz przez sytuację mieszanych motywów wobec której stają strony negocjacji

Podobne intencje można odnaleźć również w tzw. dylemacie więźnia zaczerp­niętym z teońi gier, ilustrującym tę współzależność najpełniej⁵. Przykładowo, podczas transakcji sprzedaży domu strony muszą ze sobą współpracować, po­nieważ bez niezbędnej współpracy nie dojdzie do przeniesienia własności. Sprzedający musi zaprezentować obiekt, ujawnić jego histońę, udzielić kupu­jącemu wielu ważnych informacji. Rywalizacja dotyczy natomiast tego, na jakich warunkach zostanie przeniesiona własność obiektu. Sprzedający chce uzyskać za dom cenę jak najwyższą, kupujący zaś -jak najniższą. Sytuacja, której istotą jest jednoczesna rywalizacja w celu osiągnięcia jak najlepszego rezultatu oraz potrzeba współpracy dla ochronienia wspólnego dobra, nazy­wana jest sytuacją mieszanych motywów. Jedynie w pełni rozumiejąc zło­żoności opisanego związku, strony będą w stanie skutecznie prowadzić ne­gocjacje.

Niestety, stan idealnego zrozumienia natury tego związku rzadko kiedy jest osiągany. Najczęstszym błędem popełnianym przez strony jest przyjmowa­nie nieprawdziwych założeń poznawczych, które istotnie determinują ich spo­sób zachowania się. Podstawowe to:

l przyjęte z góry błędne przekonanie o rywalizacyjnych zamiarach strony przeciwnej;

l pragnienie osiągnięcia więcej niż przeciwnik, nawet gdyby miało się to wiązać z własną stratą;

l nadmierny optymizm co do tego, że można w ten sposób zrealizować za­łożone cele.

Występujące w sytuacji współzależności elementy konfliktu znacznie utrud­niają komunikację pomiędzy stronami.

Jakie elementy wchodzą w zakres ogólnego pojęcia negocjacji

W zakres ogólnego pojęcia negocjacji wchodzi kilka elementów składowych. Jednym z nich są strony rozmów. Mogą być nimi zawierające umowy przedsiębiorstwa, osoby fizyczne, cha­rakteryzowane przez określone cechy osobowościowe, takie jak płeć, poziom inteligencji, atrakcyjność interpersonalną, wcześniejsze doświadczenia ne­gocjacyjne czy styl zachowania w sytuacjach konfliktowych. Na negocjacje składają się również czynniki sytuacyjne, takie jak relacje pomiędzy strona­mi, władza, jaką dysponuje każdy z uczestników rozmów, to, gdzie odbywa­ją się rozmowy - czy prowadzone są u jednego z partnerów, czy w miejscu neutralnym, czy mają charakter wewnętrzny, czy toczą się na rynkach mię­dzynarodowych itp. itd. Dwie z wymienionych grupy cech, tj. charaktery­zujące negocjatorów, jak również określające uwarunkowania sytuacyjne, najsilniej bodaj wpływają na przebieg procesu negocjacji. Przez proces ne­gocjacji rozumie się wszystko to, co dzieje się od momentu pojawienia się pomysłu rozmów do ich zakończenia. H. Raiffa używa do jego opisania ob­razowego określenia negotiation dance, traktując proces negocjacji jako rodzaj tańca prowadzącego strony do zakończenia rozmów⁶. Efektem procesu negocjacyjnego jest określony rezultat, wynik negocjacji. Jest nim zawarcie porozumienia lub impas w rozmowach.

Elementy wchodzące w zakres ogólnego pojęcia negocjacji oraz zachodzące pomiędzy nimi związki prezentuje rysunek

Ogólne ramy negocjacji

Omów strukturę procesu negocjacyjnego

Uważa się, że proces negocjacji ma pewną strukturę. Składają się na nią: przy­gotowanie, otwarcie rozmów oraz etap właściwych negocjacji. Do procesu ne­gocjacyjnego zalicza się niekiedy również zamknięcie negocjacji i wpro­wadzenie porozumienia w życie. W zależności od tego, jaki charakter mają rozmowy, czego dotyczą, jakie jest znaczenie podejmowanych w nich kwe­stii - tak kształtuje się przebieg poszczególnych etapów procesu negocjacyj­nego oraz krystalizuje ich znaczenie w całości procesu.

Przygotowanie negocjacji

Każda faza negocjacji ma własną dynamikę i własne problemy wymagają­ce szczegółowych umiejętności negocjatorów⁷. Pierwszą z nich jest przy­gotowanie negocjacji. Niejednokrotnie trudno precyzyjnie ustalić moment jego rozpoczęcia. Umownie założyć można, że rozpoczyna się ono wraz z pojawieniem się pomysłu rozmów. W tym właśnie momencie uczestnicy negocjacji próbują zwykle określić wstępnie swoje cele, zastanawiają się, z kim będą uzgadniać stanowiska, jakich użyją argumentów, a więc w spo­sób mniej lub bardziej świadomy realizują pierwsze czynności przygotowu­jące do negocjacji.

Pierwsze wrażenie

Kolejną fazą procesu negocjacji jest otwarcie rozmów. Stanowi je zwykle rozmowa wstępna. Niezmiernie ważny jest tu pierwszy kontakt negocjato- rów, a jeśli strony nie miały ze sobą wcześniej do czynienia - ważne jest tzw. pierwsze wrażenie. Należy pamiętać, że jest to element o unikalnym i niepo­wtarzalnym charakterze, nie można bowiem dwa razy zrobić pierwszego wra­żenia. Jeśli jest ono negatywne, trzeba niekiedy długiego czasu i wielu wysił­ków, żeby go zmienić. Dlatego w szkoleniach różnego rodzaju negocjatorów, handlowców i sprzedawców, w celu poprawy ich kompetencji z zakresu ne­gocjacji i obsługi klienta, duże znaczenie przywiązuje się do tego, wydawa­łoby się drugorzędnego, a tak bardzo istotnego elementu.

Podanie ręki

Warto na przykład pamiętać, że ważną informację o osobie, z którą dochodzi do nawiązania kontaktu, może przekazywać taki z pozoru banalny element, jakim jest sposób podania ręki przy powitaniu. Jeśli jest on niepewny, ręka zwinięta, a właściciel ledwo do niej przytwierdzony, osoba taka uznawana jest zwykle za mało wiarygodnego partnera, z którym nie chce się robić wspól­nych interesów.

Rozmowa wstępna

Na etapie otwarcia negocjacji warto również pamiętać o istotnej roli, odgry­wanej przez tzw. rozmowę wstępną. Jest to kilkuminutowy dialog stron na neutralny, niezobowiązujący temat. Ma on istotne znaczenie w przełamaniu pierwszych lodów pomiędzy stronami. W praktyce można uzyskać dzięki nie­mu wiele wartościowych informacji, m.in. na temat posiadanych przez drugą stronę kompetencji decyzyjnych. Aby element ten wykorzystać w sposób pra­widłowy, ważny jest odpowiedni dobór tematu rozmowy, a także właściwa budowa zadawanych pytań. Najlepiej dobrać temat rozmowy tak, aby łączył, a nie dzielił rozmówców. W razie braku odpowiedniego tematu może stać się nim sport, pogoda lub obejrzany ostatnio film. Rozwojowi lub hamowaniu rozmowy służyć może ponadto odpowiedni sposób zadawania pytań. Wyko­rzystywanie tzw. pytań otwartych, tj. rozpoczynających się od wyrazów „Co...?", „Jak...?", „Dlaczego...?", skłania partnera rozmowy do udzielania szerszych odpowiedzi. Odwrotnie działają tzw. pytania zamknięte, rozpoczy­nające się np. od słowa „Czy...?". Na pytania tego rodzaju można udzielić jedynie odpowiedzi „tak" lub „nie". Dlatego służą one rozwojowi dialogu pomiędzy stronami znacznie gorzej niż pytania otwarte.

Błędem jest rozpoczynanie negocjacji od kwestii drażliwych, pogłębiających różnice pomiędzy stronami. Mając na uwadze współzależność uczestników rozmów, warto podkreślać wspólnotę interesów i minimalizować występują­ce sprzeczności.

Faza właściwych negocjacji

Kolejnym etapem jest faza właściwych negocjacji, określana również niekie­dy jako etap przetargu. Przebiega ona różnie w zależności od rodzaju negocjacji, najczęściej jednak występuje w postaci tzw. negocjacji dystrybucyj­nych i integracyjnych⁸. Ich cechy charakterystyczne wyodrębniono na pod­stawie obserwacji zachowań ludzi w sytuacjach konfliktowych.

Przydatny do wyciągnięcia pewnych wniosków na ten temat może być przy­padek korka ulicznego. Kiedy obserwuje się zachowania kierowców, którzy w nich utknęli, łatwo zauważyć, że starając się z niego wydostać, zachowu­ją się oni co najmniej w dwojaki sposób. Najczęściej blokują innych, próbu­jąc za wszelką cenę uniknąć tego, aby samemu zostać zablokowanym. Rzad­ko jednak udaje im się zrealizować swój cel i tylko nieliczni wydostają się w ten sposób z pułapki ulicznej. Kiedy indziej, kierowani zdobytą wiedzą i doświadczeniem, próbują pomagać sobie wzajemnie i postępują zgodnie z określonymi regułami. Przestrzegając określonych zasad i współpracując z innymi, z reguły szybciej i lepiej udaje im się zrealizować swój cel.

Rywalizacyjne i kooperacyjne podejście do negocjacji

Obserwacje te stały się podstawą do sformułowania uogólnień dotyczących zachowań ludzi w obliczu konfliktu, również podczas negocjacji. Wyodręb­nione na tej podstawie zachowania nazwano rywalizacyjnymi (dystrybucyj­nymi) i kooperacyjnymi (integracyjnymi). Pierwsze polega na wysuwaniu żądań i robieniu ustępstw, kończąc się rozwiązaniem typu wygrany-przegra-ny. Drugie jest procesem poszukiwania najlepszego rozwiązania dla obu stron, doprowadzając do porozumienia typu wygrany-wy grany.

W zależności od nastawienia do rozmów w istotny sposób zmienia się prze­bieg fazy właściwych negocjacji. Negocjacje pozycyjne otwiera przedstawie­nie oferty. Negocjacje integracyjne z kolei rozpoczynają się od zdefiniowania przedmiotu sporu i określenia obszarów wspólnych i rozbieżnych interesów. Jeśli negocjacje przybiorą formę pozycyjnych, nacisk w tej fazie będzie po­łożony na zajmowanie odpowiednich pozycji, tj. oferty i ustępstwa, jeśli zaś integracyjnych - na odpowiednie ukształtowanie procesu negocjacyjnego, takie, aby sprzyjało ono osiągnięciu porozumienia wychodzącego naprzeciw potrzebom (interesom) zaangażowanych w konflikt stron.

Zakończenie negocjacji

Ostatnim etapem negocjacji jest zakończenie rozmów i wprowadzenie w ży­cie przyjętych przez strony postanowień. Opisaną strukturę procesu negocja­cyjnego ilustruje rysunek :

Etap przygotowania - otwarcie rozmów - właściwe negocjacje - zamknięcie i wprowadzenie w życie porozumienia

Jakie kryteria należy wziąć pod uwagę przy ocenie wyniku negocjacji

Wynik negocjacji

Elementem negocjacji, zasługującym na odrębne omówienie, jest ich wynik. Jego ocena rodzi często pewne kłopoty, głównie dlatego, że sukces w nego­cjacjach oznacza dla wielu zupełnie co innego. Jedni rozumieją go jako osią­gnięcie rezultatu lepszego, niż uzyskała druga strona. Dla innych utożsamia­ny jest on z wynikiem, który najpełniej odzwierciedla interesy uczestników rozmów. W związku z tym dobrze jest uwzględnić kilka wzajemnie uzupeł­niających się kryteriów. Przede wszystkim należy ustalić, czy stronom udało się osiągnąć porozumienie. Kwestia ta jest podstawowym kryterium, które na­leży wziąć pod uwagę przy ocenie wyniku negocjacji. Warto również spytać, jak strony rozmów podzieliły pomiędzy siebie negocjowane dobro, tj. jak do­stępne środki podzielone zostały pomiędzy strony. Oznacza to konieczność porównania zysków osiągniętych przez uczestników negocjacji. Aspekt po-' działu nie wyczerpuje jednak całej złożoności oceny wyniku, negocjacje nie są bowiem jedynie procesem podziału. Stanowią kreatywny proces mający doprowadzić strony do rozwiązania wykraczającego poza prosty podział. Dla tego oceniając wynik negocjacji, warto ustalić, jak dalece zawarte porozumie­nie pozwoliło uwzględnić (zintegrować) interesy stron zaangażowanych w ne­gocjacje. Zgodnie z tym kryterium,

dobre porozumienie to takie, które najpełniej łączy (integruje) sprzeczne interesy

Wymienione kryteria nie wyczerpują jednak wszystkich aspektów związanych z oceną przeprowadzonych rozmów. Często jedne z kilku odbytych w ciągu dnia podobnych negocjacji wiążą się z osiągnięciem większej satysfakcji przez uczestników. Z jednych są oni bardziej, z innych mniej zadowoleni. Wynika to na ogół z ciekawszego miejsca lub większej komunikatywności osoby negocjatora, z którym prowadzone były rozmowy. Stąd przy ocenie wyniku konieczne jest również uwzględnienie aspektów subiektywnych, zwią­zanych z osiągniętą satysfakcją, zadowoleniem z przebiegu i końcowego re­zultatu rozmów.

Ostatnimi kwestiami, które warto poddać ocenie, są trwałość porozumienia oraz możliwość wprowadzenia jego postanowień w życie. Cóż z tego, że stronie udało się osiągnąć wyjątkowo korzystne dla niej rozwiązanie, jeśli okaże się ono niemożliwe do wprowadzenia w życie lub niezbyt trwałe. A więc, pamiętać należy, że

dobre porozumienie oznacza w negocjacjach możliwość jego wprowadzenia w życie i trwałość przyjętych ustaleń

Wynik negocjacji powinien zostać również poddany ocenie w kontekście konsekwencji, jakie niesie dla szerszego otoczenia. Kryterium to określane jest jako efekt systemowy. Wyobraźmy sobie na przykład negocjacje po­między dwoma działami w banku, których kierownicy znajdują rozwiąza­nie zaistniałego konfliktu, oceniane przez siebie jako zadowalające. Jest ono jednak zdecydowanie niekorzystne dla funkcjonowania całej organizacji. Inny przykład stanowić może umowa pomiędzy ministrami finansów i edu­kacji o przekazaniu środków na naukę, podważająca założenia budżetu pań­stwa. Jak wynika z powyższych przykładów, aby osiągnąć dobre porozu­mienie, negocjatorzy muszą wziąć pod uwagę również szersze konsekwencje wynikające z jego zawarcia.

Konieczne jest także przeanalizowanie osiągniętego porozumienia z punktu widzenia poniesionych na nie nakładów. Nie powinny być one wyższe niż ko­rzyści osiągnięte w efekcie zawartej umowy. Długotrwałe rozmowy odbywa­ne w innym mieście lub kraju, których kontynuowanie wiąże się z oderwa­niem od codziennych zajęć i obowiązków, muszą doprowadzić do wyniku rozmów rekompensującego poniesione nakłady.

Zestawienie głównych kryteriów oceny wyniku negocjacji zawarto w tabeli

Główne kryteria oceny wyniku negocjacji

l. Porozumienie	Czy negocjatorzy doszli do porozumienia, czy też nastąpiło przerwanie rozmów?
2. Dystrybucja	W jaki sposób dostępne zasoby podzielone zostały pomiędzy negocjatorów?
3. Integracja	W jakim stopniu uczestnicy negocjacji gotowi byli zintegrować swoje interesy?
4. Percepcja	Czy uczestnicy negocjacji zadowoleni są z ich przebiegu i osiągniętych rezultatów?
5. Trwałość porozumienia	Jak trwale jest porozumienie i w jakim stopniu zostało wprowadzone W życie
6. Efekt systemowy	Jaki wpływ porozumienie wywiera na organizację i jej otoczenie?
7. Koszty	Jak wiele środków użytych zostało w negocjacjach i jaki jest stosunek kosztów do uzyskanych efektów?

Jakie błędy popełniane są najczęściej przez negocjatorów w związku z przygotowaniem negocjacji

Obserwacja zachowań negocjatorów pozwala zidentyfikować typowe błędy popełniane w związku z przygotowaniem negocjacji. Ich analiza może być podstawą do wyciągnięcia pewnych wniosków usprawniających realizację czynności wstępnych. Wśród najczęściej spotykanych wymienia się:

1. Brak jasnych celów. Przystępując do negocjacji bez jasno i precyzyjnie określonych celów, negocjatorzy godzą się często na rozwiązanie, które­go w innej sytuacji nigdy by nie zaakceptowali.

2. Nieprzygotowanie argumentów. Negocjujący z reguły są przekonani, że nie muszą zastanawiać się nad argumentacją. Wystarczy, że znają produkt, umieją wskazać jego wady i zalety, negocjują od tylu już lat itp. W rezulta­cie zasiadają do negocjacji bez żadnego przygotowania, a nie umiejąc sku­tecznie argumentować - przegrywają.

3. Niezrozumienie potrzeb drugiej strony. Przeprowadzenie analizy przy­szłych negocjacji jest często zbyt pobieżne i ogranicza się na ogół do zi­dentyfikowania kwestii będących przedmiotem sporu. W efekcie nego­cjatorzy są w stanie odpowiedzieć jedynie na pytanie, co jest przedmiotem konfliktu. Często analizują również zajmowane pozycje, starając się wyja­śnić, jak rozwiązać istniejącą sprzeczność. O wiele rzadziej natomiast się­gają do poziomu potrzeb i interesów, nie umiejąc niejednokrotnie odpowie­dzieć na pytanie, dlaczego proponowane rozwiązanie jest takie, a nie inne. Dopiero ten najgłębszy (jednak najczęściej zaniedbywany przez negocjato­rów) poziom analizy otwiera pole do poszukiwania twórczych rozwiązań.

4. Nadmierna wiara w spryt i szybkość. Wśród negocjatorów panuje nie­kiedy błędne przekonanie, że spryt i szybkość są w stanie zastąpić żmudne przygotowania. Są pewni, że wrodzona inteligencja i przebiegłość pozwolą im bez większych problemów pokonać przeciwnika. Podejście to jest nie­skuteczne z dwóch zasadniczych powodów: po pierwsze, negocjacje nie są sytuacją, w której chodzi o przechytrzenie drugiej strony, i nie powinny być w ten sposób traktowane, stąd spryt i szybkość okazują się tu często niewiele warte; po drugie, negocjacje mogą odbywać się w ten sposób, że druga stro­na będzie starała się o przewagę poprzez odwlekanie. W rozmowach przypo­minających bardziej partię szachów niż pojedynek stron przeświadczenie o skuteczności szybkiego postępowania przestaje mieć jakikolwiek sens.

Co oznacza batna i w jaki sposób wykorzystywana jest w negocjacjach

Niezwykle ważne z punktu widzenia ogólnej strategii negocjacji jest przeana­lizowanie batny własnej i batny drugiej strony. BATNA (skrót od angielskie­go Best Altematiye to Negotiated Agreement) to podstawowe narzędzie wy­korzystywane w analizie negocjacji. Obejmuje rozpoznanie rozstrzygnięć alternatywnych do zakładanego porozumienia. Przykładowo, chcąc sprze­dać samochód i wzmocnić swą pozycję podczas mających odbyć się rozmów, negocjator powinien precyzyjnie rozpoznać alternatywy, które posiada w sto­sunku do wstępnych propozycji i przyjętych przez siebie założeń odnośnie do kształtu możliwego rozwiązania. Batnę w tym wypadku stanowić będzie możliwość wstawienia samochodu do komisu, sprzedaży na giełdzie lub sprzedaży innej zainteresowanej osobie, np. sąsiadowi.

Im bardziej atrakcyjną alternatywę posiadają strony negocjacji w stosunku do proponowanego porozumienia, tym większa jest ich sita w negocjacjach. Im mniej alternatyw i im mniejsza ich atrakcyjność w stosunku do zakładanego wyniku negocjacji, tym silą strony negocjacji jest mniejsza².

Określenie batny własnej oraz batny strony przeciwnej pozwala ponadto na:

l zdefiniowanie stopnia współzależności stron,

l poziomu atrakcyjności zachodzącego pomiędzy nimi związku.

Posiadana przez stronę negocjacji batna zależna jest od wielu czynników, a jej kształtowanie jest niekiedy procesem złożonym i długotrwałym. Przykładowo, prowadząc negocjacje w sprawie pracy, inaczej czuje się strona o wysokich kwalifikacjach zawodowych i bogatym doświadczeniu (dysponuje lepszą bat­na) niż kandydat o niskich kwalifikacjach i niewielkim doświadczeniu.

Co oznacza strategiczny, taktyczny i administracyjny poziom przygotowania negocjacji

przygotowanie nego­cjacji jest raczej zespołem działań, które podejmowane są na co najmniej trzech piętrach:

1) strategicznym,

2) taktycznym,

3) administracyjnym.

Pierwszy, najbardziej ogólny, ma wymiar strategiczny. Obejmuje zdefi­niowanie celu negocjacji i stanu, jaki powinien zostać osiągnięty po ich zakończeniu. Zakłada analizę konfliktu, ustalenie interesów, a w tym in­teresów wspólnych i różnych, wskazanie wariantów możliwych rozwią­zań, określenie charakteru związków pomiędzy stronami po zakończeniu rozmów.

Drugi obszar przygotowania negocjacji ma wymiar taktyczny. Służy zdefi­niowaniu sposobów realizacji założonych celów. Obejmuje zaplanowanie całego zespołu czynności taktycznych, pomocnych w realizacji założonych wcześniej założeń strategicznych - od działań na rzecz budowy klimatu za­ufania, poprzez metody wzmacniania własnej argumentacji, aż po określenie sposobów prezentacji faktów wspierających tę argumentację.

Czynności wchodzące w skład ostatniego - administracyjnego wymiaru przygotowania negocjacji - służą „wygładzeniu" procesu rozmów i mają spo­wodować, by przebiegały one bez większych zakłóceń. Konieczne jest tu podjęcie rozlicznych przygotowań, ustaleń i planów co do czasu i miejsca negocjacji. Bardzo ważne jest również przyjęcie niezbędnych założeń doty­czących zespołu negocjacyjnego, oczywiście, jeśli rozmowy mają toczyć się w zespołach.

Omów zasady dotyczące budowy zespołu negocjacyjnego

Należy odpowiedzieć na pytania:

Czy negocjacje będą prowadzone samodzielnie ? Czy powinno się raczej powołać specjalny zespół negocjacyjny ?

Jeśli utworzenie zespołu okaże się konieczne, należy określić role jego człon­ków oraz zakres ich odpowiedzialności. Należy ustalić ponadto, kiedy zespół rozpocznie pracę, jakimi będzie się kierował zasadami w trakcie jej trwania, np. jak będzie wyglądała komunikacja członków zespołu, kiedy zakończy on działalność, oraz jak dokumentowany będzie jej przebieg.

Przyjmuje się, że typowy zespół negocjacyjny tworzony jest przez kierowni­ka zespołu, rzecznika, eksperta (specjalistę), analityka i rozjemcę. Role te prezentuje rysunek

Kierownik odpowiedzialny jest za całokształt prac zespołu negocjacyjnego, formułowanie, a w razie potrzeby - modyfikowanie celów negocjacji. Kon­troluje efektywność realizacji założonej strategii oraz ocenia skuteczność prac zespołu. Wymagana jest od niego zdolność podejmowania trafnych de­cyzji i myślenia strategicznego. Przyjmuje się, iż powinien on unikać dale­ko idącego bezpośredniego (emocjonalnego) zaangażowania w prowadzenie rozmów.

Rzecznik jest członkiem zespołu negocjacyjnego, dzięki któremu proces komunikacji z drugą stroną negocjacji jest lepiej zorganizowany i pełniej kontrolowany. Jego rola polega na przyjęciu głównego ciężaru w wyraża­niu stanowiska zespołu - jest odpowiedzialny za jednolitość artykułowa­nych sądów i opinii. Powinien być osobą komunikatywną, dobrze wyraża­jącą myśli i intencje.

Ekspert (specjalista) jest osobą szczególnie dobrze znającą fakty ważne dla omawianych w negocjacjach kwestii. Dba o to, aby żadne z niezbędnych za­gadnień nie zostało pominięte. Potrafi udzielić wyczerpujących informacji o przedmiocie rozmów, zarówno drugiej stronie, jak i członkom własnego ze­społu negocjacyjnego. Wymaga się od niego, aby miał bardzo dobre rozezna­nie tematu stanowiącego przedmiot negocjacji.

Analityk to osoba nie uczestnicząca bezpośrednio w przebiegu negocjacji, a w związku z tym nie angażująca się w prezentowanie racji i argumentację. Dzięki tej pozycji może z pewnego dystansu oceniać rozwój sytuacji. Do jego głównych zadań należy obserwowanie przebiegu negocjacji i wyciąga­nie wniosków odnośnie do kierunku, w jakim one zmierzają. Analizuje ofer­ty, przyczyny ich odrzucenia oraz zachowania uczestników. Czynione prze­zeń obserwacje w równym stopniu powinny dotyczyć przeciwnego, co własnego zespołu negocjacyjnego. W trakcie przerw w rozmowach może on doradzać, wskazywać popełniane błędy, zwracać uwagę na mocne strony, jak również słabości jednej i drugiej strony. Powinien posiadać dobrze rozwi­niętą umiejętność obserwacji, wiedzę na temat negocjacji oraz doskonałe zdolności analityczne.

Rozjemca to osoba odpowiedzialna za odpowiedni klimat rozmów. Do jego głównych zadań należy podtrzymywanie dobrych kontaktów z zespołem dru­giej strony. Jego rola może być szczególnie przydatna podczas bardziej dłu­gotrwałych negocjacji. Rozjemca odpowiedzialny jest wtedy za utrzymywa­nie kontaktów poza salą obrad i organizowanie czasu uczestników rozmów w ramach tzw. programu kulturalnego. Ponadto jest on odpowiedzialny za usuwanie ewentualnych zadrażnień (nieporozumień) między członkami wła­snej grupy negocjacyjnej. Rozjemcą powinna być osoba pogodna, mająca zdolność obiektywnego spojrzenia na sytuację, chętna do współpracy, posia­dająca łatwość nawiązywania kontaktów.

Na czym polega analiza drugiej strony negocjacji

Analizę drugiej strony należy rozpocząć od możliwie najbardziej precyzyjnego zdefiniowania kim jest druga strona negocjacji wykorzystać w tym celu można np. dane na temat historii biznesowej naszego partnera. Warto również dokonać analizy wcześniejszych negocjacji.

Należy poczynić pewne założenia co do stylu negocjacyjnego drugiej strony:

• Doświadczenia wyniesione przez negocjatora z rozmów prowadzonych z poprzednikami drugiej strony. Negocjator pyta jak poprzednicy drugiej strony negocjowali z nami w przeszłości

• Wcześniejsze doświadczenia negocjacyjne pochodzące z kontaktów z drugą stroną negocjator powinien zapytać jak druga strona negocjowała z nami w przeszłości

• Wcześniejsze doświadczenia negocjacyjne drugiej strony, pochodzące z kontaktów z różnymi innymi partnerami warto zadać sobie pytanie jak druga strona negocjowała z innymi w przeszłości

Należy również dokonać:

Analizy celów drugiej strony

Dowiedzieć się jakie są jej potrzeby

Określić jak dalece uprawniona jest druga strona do podejmowania decyzji

Jakie główne czynności obejmuje przygotowanie negocjacji

• Diagnozowanie sytuacji konfliktowej (zrozumienie natury konfliktu, analiza dynamiki konfliktu i historia związków pomiędzy stronami, przeanalizowanie batny własnej i batny drugiej strony)

• Zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych ( kwestie o charakterze wymiernym lub niewymiernym, kwestie ciągłe i dyskretne, lista zdefiniowanych spraw [przeprowadzona analiza konfliktu, wcześniejsze doświadczenia, zebrane informacje i konsultacje, burza mózgów])

• Przygotowanie argumentów ( argumenty popierające prezentowany w negocjacjach własny punkt widzenia, kontrargumenty przydatne do odparcia argumentów drugiej strony)

• Analiza drugiej strony (kim jest druga strona, analiza celów drugiej strony, jej potrzeby i to jakie ma uprawnienia do podejmowania decyzji)

Jakie znaczenie w procesie negocjacyjnym ma przygotowanie do negocjacji

Przygotowanie do negocjacji jest w pewnym sensie - początkiem procesu negocjacyjnego, a na pewno bardzo ważną jego częścią, warunkującą sprawny przebieg następnych etapów. Złe przygotowa­nie utrudnia, a często wręcz uniemożliwia dojście do porozumienia i znale­zienie rozwiązania satysfakcjonującego obie strony rozmów. Sposób przy­gotowania negocjacji jest też ważnym kryterium pozwalającym ocenić poziom profesjonalizmu uczestników negocjacji. Daje możliwość odróżnie­nia nowicjuszy od negocjatorów wybitnych, o dużym doświadczeniu nego­cjacyjnym. Wskazują na to m.in. wyniki badań przeprowadzanych w latach siedemdziesiątych w Wielkiej Brytanii na reprezentatywnej grupie osób bio­rących udział w rzeczywistych negocjacjach, najczęściej polityków, związ­kowców i działaczy gospodarczych. Ustalono, że wybitni negocjatorzy:

l przywiązywali zdecydowanie większą wagę do przygotowania negocjacji i w konsekwencji częściej odnosili sukcesy; osoby o niewielkim doświad­czeniu negocjacyjnym przygotowywały się gorzej lub wcale, osiągając na ogół przeciętne rezultaty;

l poświęcali kilkakrotnie więcej czasu na analizę sytuacji ogólnej niż nego­cjatorzy przeciętni;

l rozważali średnio dwa razy więcej hipotetycznych alternatyw końcowego porozumienia niż negocjatorzy niedoświadczeni;

l analizowali jednocześnie własne alternatywne pomysły, jak również stara­li się przewidzieć pomysły drugiej strony, czego nie robili negocjatorzy przeciętni;

l o wiele częściej niż negocjatorzy przeciętni uwzględniali długoterminowe rezultaty porozumienia.

Istotne różnice pomiędzy grupami ujawniono również w sposobie:

l określania celu negocjacji; przeciętni negocjatorzy określali cel rozmów jako punł^t, do którego powinni dojść, natomiast negocjatorzy odnoszący sukcesy - jako przedział możliwych rozwiązań, które mogą być brane pod uwagę;

1 planowani organizacji rozmów; doświadczeni negocjatorzy stosowali podejście problemowe, próbując łączyć związane ze sobą zagadnienia, natomiast negocjatorzy przeciętni planowali proces negocjacji sekwencyjnie-według ujawnionych kwestii spornych.

Jaką rolę odgrywają podsumowania w procesie negocjacji

Niezwykle istotną umiejętnością, związaną z aktywnym słuchaniem, są pod­sumowania. Stanowią one syntetyczne zrekapitulowanie dotychczasowego przebiegu dyskusji, np. „W świetle tego, co udało nam się dotychczas usta­lić, można stwierdzić, że..." lub „Tak jak zrozumiałem Pana wypowiedź...".

Podsumowania spełniają w negocjacjach przynajmniej trzy podstawowe funkcje:

1) są ważnym narzędziem aktywnego słuchania, tj. pozwalają sprawdzić, czy wypowiedź rozmówcy została dobrze zrozumiana;

2) wskazują na zainteresowanie prezentowanymi treściami;

3) pozwalają na zmianę tematu i przejście pomiędzy spornymi kwestiami.

Stosowanie podsumowań pozwala stronie je wykorzystującej na lepsze kon­trolowanie przebiegu negocjacji. Można powiedzieć, że strona, która stosuje je częściej i w sposób bardziej sprawny, lepiej panuje nad całością spraw po­ruszanych w trakcie negocjacji.

Jakie znasz sposoby odpierania zarzutów

Istnieje kilka możliwych do zastosowania metod odpierania zarzutów, wysuwanych przez drugą stronę w trakcie prowadzenia negocjacji. Na ogół okre­ślane są one jako twarde lub miękkie. Ich wybór uzależniony jest od tego, jak dalece uzasadniony jest zarzut:

Uzasadniony zarzut: twarde: izolacja; bumerang; wyjaśnienie

Uzasadniony zarzut: miękkie: japoński ruch; akceptacja i uchylenie

Nieuzasadniony zarzut: twarde: prośba o wyjaśnienie; prośba o porównanie

Nieuzasadniony zarzut: miękkie: odniesienie; identyfikacja.

Metodą, która nie mieści się w klasyfikacji, a która może być z powodzeniem stosowana w wypadku pojawienia się za­rzutu wysuwanego przez drugą stronę, jest niereagowanie na zarzut. Igno­rując obiekcje drugiej strony, negocjator może sprawdzić siłę przedstawione­go zarzutu. Brak reakcji daje również stronie formułującej zarzut czas na ewentualne zweryfikowanie zaprezentowanego poglądu.

Omów taktyczne znaczenie zobowiązań w procesie negocjacji

Ważnym narzędziem wykorzystywanym przez strony w procesie negocjacji są zobowiązania, czyli wyraźnie na cos ukierunkowane oświadczenia, pole­gające na przyjmowaniu pozycji negocjacyjnej z jasną lub dającą się wywnio­skować gwarancją przyszłego kierunku działania.

Właściwie przedstawione zobowiązanie jest ważnym instrumentem uwydat­niającym stanowisko negocjatora i wzmacniającym jego siłę w prowadzonych rozmowach. Może przyjmować formę groźby, np. „Jeśli nie zaakceptujecie wzrostu cen, zrezygnuję z dalszych negocjacji". Może mieć również charak­ter wypowiedzi neutralnej, np. „Jeśli otrzymamy przyrzeczenie wzrostu cen, zgodzimy się na wszystkie inne kwestie, zgodnie z waszym życzeniem".

Aby zobowiązanie miało odpowiednią moc, a tym samym było skuteczne i wyraziste, powinien charakteryzować je:

- wysoki stopień okresloności,

- wysoki stopień nieodwracalności,

- jasne określenie konsekwencji.

Przemyślane i dobrze zrobione zobowiązanie ma na celu wzmocnienie siły strony je stosującej. Może stać się natomiast uciążliwe, gdy konieczne jest przyjęcie nowej pozycji. Dlatego dobrze jest wcześniej zaplanować sposób ewentualnego wyjścia z przyjętego zobowiązania. Istnieje tutaj wiele metod. Zobowiązanie może zostać np. przedstawione po raz kolejny, jednak w innej, mniej precyzyjnej formie. Przykładowo zamiast zobowiązania-imperatywu:

„Następny kontrakt musi uwzględniać 10-procentowy wzrost kosztów wytwa­rzania, inaczej od przyszłego miesiąca wstrzymujemy dostawy", może być ono przedstawione w formie wyraźnie słabszej: „Jeśli nie uwzględnicie na­szej sugestii, może to przyczynić się do powstania nowych problemów". Sy­gnałem wyjścia ze zobowiązania może być również niewielki ruch zrobiony w innym kierunku, niż wynikałoby to z założeń zobowiązania; np. grożący odstąpieniem od negocjacji przewodniczący zespołu negocjacyjnego może podjąć działania modyfikujące jego funkcjonowanie. Chcąc odstąpić od zo­bowiązania, można również nie powracać do niego i w ten sposób pozwolić sprawie umrzeć śmiercią naturalną.

Omów rolę ustępstw w negocjacjach i zasady jakimi należy kierować się podczas ustępowania

Propozycja rozwiązania spornej kwestii jest o wiele chętniej akceptowana przez strony, jeśli jest rezultatem ustępstw. Wynika to z naturalnej skłonności ludzi do wpływania na bieg wydarzeń

W negocjacjach ważne są nie tylko ustępstwa, ale i sam sposób ustępowania. Wyobraźmy sobie np. klientkę sklepu z odzieżą damską, która zainteresowa­na danym towarem, np. sweterkiem, prosi ekspedientkę o jego podanie. Ta natomiast bez specjalnego powodu znacznie obniża jego cenę. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że w opisanej sytuacji nie dojdzie do zakupu wyrobu. U klientki najprawdopodobniej zrodzą się podejrzenia odnośnie do samego produktu i oferującej go ekspedientki, czy w ogóle sklepu. Ustępstwo byłoby bardziej skuteczne, gdyby zostało dokonane stopniowo, z uwzględnieniem oczekiwań strony kupującej.

Ustępstwa są ważne również dlatego, że czynione w trakcie negocjacji dostar­czają wielu wartościowych informacji na temat limitów drugiej strony - jej punktu docelowego i punktu oporu. Wchodzący w skład zespołu negocjacyj­nego analityk na pewno zauważy, że inaczej są one robione od pierwszej ofer­ty do punktu docelowego, inaczej zaś od punktu docelowego do punktu opo­ru. Może to być podstawą do wyciągnięcia wartościowych wniosków.

Istnieje wiele zasad określających sposób robienia ustępstw. Ich przestrzega­nie uczyni je bardziej efektywnymi, a tym samym wpłynie na osiągnięcie lep­szego wyniku negocjacji. Oto niektóre z nich:

• Umiejętność robienia ustępstw nie oznacza ich pierwszeństwa

• Ustępstwo-podobnie jak oferta-powinno być uzasadnione

• Ustępstwa czynione zbyt łatwo mogą stać się przyczyną podejrzeń w stosunku do firmy lub produktu

• Ustępstwa powinny być łączone z ustępstwami drugiej strony

• Należy mieć pełną świadomość w stosunku do czego czynione są ustępstwa

• Nie należy ustępować w kwestiach zasadniczych bez wyraźnego powodu

• Ustępować należy drobnymi krokami

• Nie należy zwiększać ustępstw pod koniec negocjacji

• Szczególną uwagę należy zwrócić na pierwsze ustępstwo

• Ważne jest również ustępstwo końcowe

Jakie główne kierunki działań taktycznych realizowane są przez strony w negocjacjach pozycyjnych

Zadania taktyczne stojące przed stronami negocjacji pozycyjnych obejmują:

1. Ocenę znaczenia negocjacji dla drugiej strony, tj. określenie tego, jak bardzo zależna jest ona od zawarcia transakcji i jak dotkliwe będzie dla niej nieosiągnięcie porozumienia oraz ewentualne przedłużenie nego­cjacji.

2. Ukształtowanie przez jedną ze stron opinii strony przeciwnej co do zna­czenia dla niej rezultatu negocjacji.

3. Zmianę stanowiska drugiej strony w zakresie określonego przez nią celu.

4. Manipulowanie kosztami przedłużenia lub przerwania negocjacji.

Omów strategie możliwe do zastosowania przez strony w negocjacjach pozycyjnych

W negocjacjach pozycyjnych strony dążą do uzyskania najkorzystniejszego dla siebie porozumienia poprzez dokonanie podziału. Starając się zrealizować swe cele, obierają określoną strategię. Mają do dyspozycji następujące moż­liwości:

l Mogą starać się prowadzić negocjacje tak, aby uplasować porozumienie możliwie najbliżej punktu oporu drugiej strony. Uzyskują wtedy mak­symalnie najlepsze rozwiązanie - w obszarze wyznaczonym przez punkty oporu obu stron negocjacji.

l Mogą również próbować wpłynąć na drugą stronę, aby zmieniła swój punkt oporu i przesunęła go w nowe miejsce, bardziej korzystne dla strony realizującej strategię. Przyjęcie tego kierunku działań pozwala na uzyskanie dodatkowej przestrzeni negocjacyjnego porozumienia, a przez to zawarcie korzystniejszej umowy.

l Jeżeli istnieje negatywny obszar negocjacyjnego porozumienia, strony mogą dążyć do zmiany punktu oporu oponenta, tworząc w ten sposób obszar pozytywny, dający szansę na osiągnięcie porozumienia w punkcie najbardziej dla siebie dogodnym.

1 Ostatnim kierunkiem działań o dużym znaczeniu strategicznym, nie wyni­kającym bezpośrednio z przedstawionego schematu negocjacji pozycyj­nych, jest ukształtowanie u drugiej strony przekonania, że porozumienie jest rozwiązaniem najlepszym z możliwych. Stworzenie takiego prze­świadczenia jest bardzo istotne w fazie realizacji porozumienia, jeżeli bo­wiem któraś ze stron nie uzna zawartej umowy za korzystną dla siebie, może czynić trudności przy jej wdrażaniu.

Podaj główne cechy charakteryzujące negocjacje o postaci przetargu pozycyjnego

aby doszło do negocjacji pozycyjnych, sytuacja negocjacyjna musi być szczególnego rodzaju, powinna też dać się scharakteryzować przez pew­ne specyficzne cechy. Najważniejszą z nich jest z góry określona i ograni­czona wielkość dóbr. Wyraźnie zdefiniowane ramy przysłowiowego ciastka, które jest przedmiotem podziału, decydują o tym, że zysk jednej strony osią­gnięty może być jedynie kosztem strony przeciwnej, a najlepsze, co się może zdarzyć w trakcie negocjacji, to podzielenie dobra na połowę, czyli znalezie­nie rozwiązania kompromisowego. Sytuacja taka ma miejsce wtedy, gdy stro­ny uzgadniają jedną kwestię, np. cenę będącą jedynym przedmiotem nego­cjacji. Wyklucza ona znalezienie innego niż dystrybucyjne rozwiązania, stąd interesy stron są diametralnie sprzeczne - realizacja celu jednej z nich odby­wa się kosztem realizacji celów strony przeciwnej. Dochodzi tu do współza­leżności stron, którą określić można mianem współzależności konkurującej, opisywanej poprzez grę o sumie zerowej. Ten rodzaj negocjacji charaktery­styczny jest zwykle dla krótkotrwałych związków pomiędzy stronami, gdy nie zależy im na dłuższej współpracy.

Najistotniejsze właściwości negocjacji pozycyjnych ująć można następująco:

wielkość dóbr => określona i ograniczona zyski => osiągane kosztem strony przeciwnej interesy stron ==» diametralnie sprzeczne związek pomiędzy stronami => krótkotrwały

W gruncie rzeczy o dystrybutywnym charakterze opisanego rodzaju negocja­cji decydują dwie grupy czynników: pierwsza z nich dotyczy struktury sytu­acji, druga - jej postrzegania przez uczestników rozmów. Przykładowo, gdy w negocjacjach pojawia się jedna kwestia, np. cena samochodu, i nie ma moż­liwości znalezienia innych komplementarnych punktów do dyskusji, zysk jed­nej ze stron oznaczać będzie automatycznie stratę drugiej. W rzeczywistości trudno jednak znaleźć negocjacje, które wiązałaby się tylko z jedną negocjo­waną kwestią, dlatego bardziej istotne jest subiektywne postrzeganie sytuacji przez uczestników rozmów. Płynie stąd ważne przesłanie:

negocjacje posiadają często obiektywną podstawę, umożliwiającą ich ukierunkowanie na podział kwestii do dyskusji, a przez to - prowadzenie w sposób integracyjny

Od negocjatorów wymaga się umiejętności prowadzenia różnego rodzaju negocjacji, w tym również kompetencji w zakresie rozmów pozycyjnych.

Jakie elementy tworzą strukturę negocjacyjnego związku w negocjacjach pozycyjnych

1)pierwsza oferta

2)punkt docelowy

3)punkt oporu

4)obszar negocjacyjnego porozumienia (pomiędzy punktami oporu obu negocjatorów) dzieli się na pozytywny ( gdy punkt oporu kupującego znajduje się powyżej punktu oporu sprzedającego) u negatywny (gdy punkt oporu kupującego lokuje się poniżej punktu oporu sprzedającego)

23

---