Zarzadzanie+strategiczne+cz.1, Zarządzanie strategiczne

dr inż. Piotr Radecki

Adiunkt w

Warszawskiej Wyższej Szkole Ekoeomiczeej oraz w

Wyższej Szkole Hotelarstwa,, Gastroeomii

i Turystyki,

specjalność: Zarządzanie strategiczne i strategie

konkurencji

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Literatura:

Gierszewska G. : Zarządzanie strategiczne, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2000.
Gierszewska G. Wawrzyniak B.: Globalizacja -wyzwania dla zarządzania strategicznego, POLTEXT, Warszawa 2001.
Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997.
Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001.
Gmdzewski W.M., Hejduk I.K.: Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001.
Gmdzewski W.M., Hejduk I.K.: Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002.

7.0błój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998.

8.Porter M. E.: Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.

9. Porter M.. E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1999.

Czemu służy zarządzanie, zarządzanie strategiczne i marketingowe? Czy warto zajmować się tą problematyką?

Konkurencja, konkurencyjność, kooperacja

jako pojęcia podstawowe

KoEkunremicja - rywalizacji a o ograniczone zasoby, w tym również o ograniczone możliwości nabywcze naszych klientów.

Konkurencja jest zjawiskiem powszechnie występującym w świecie biologicznym, gdzie poszczególne gatunki oraz osobniki rywalizują o przetrwanie i jak najlepsze warunki do życia.

Podobnie przedsiębiorcy rywaMzmją o dogodne źródła zaopatrzenia oraz o pieniądze nabywców. Jednocześnie starają się zahamować napływ nowych przedsiębiorców do swojej działalności, bo to może zagrozić ich zyskom.

Konknrencyjność - zdolność do wygrywania walki z konkurencją poprzez umiejętność ekonomicznego działania i właściwego zaspokojenia potrzeb klientów.

U podstaw konkurencyjności przedsiębiorstwa leżą następujące elementy (m.in.):

Umiejętność zdobywania i utrzymywania klientów / lub umiejętność pozyskiwania i utrzymywania innych źródeł zasilania;
Umiejętność utrzymywania możliwie

niskicn kosztów działalności, a co za tym idzie, cen atrakcyjnych w stosunku do konkurentów,

o Jakość I femkcjoeaMość oferowanych produktów i usług,

• Umiejętność kreowania mowy cli

produktów I usług, które pozwolą na rozwój działalności,

o Renoma przedsiębiorstyya, w tym wiarygodność w zakresie dotrzymywania umów, terminowości dostaw i płatności,

o Dobrze wypromowana marka kojarzona w szczególności z jakością oferowanych produktów i usług.

Efektem konkurencyjności poprzednich lat działalności jest udział w rynku i osiągana w danym momencie nadwyżka budżetowa, co jednak łatwo można zaprzepaścić przez brak należytej dbałości o ww. czynniki leżące u podstaw konkurencyjności.

Pozycja konkurencyjna a pozycja strategiczna

. ^:!:,<a sy ej a kom ky ren cy j n si cioty czy pozy ej i przedsiębiorstwa względem konkurentów w jednym sektorze.

,.:.;';■. :":.'..: :^:::.," jest wypadkową wszystkich pozycji komkureecyjmycli przedsiębiorstwa we wszystkich sektorach, w których działa.

Dla przedsiębiorstw jednosektorowych pozycja strategiczna jest tożsama z

konkurencyjną.

Siła przetargowa - zespól przewag tworzących

możliwości negocjacyjne przedsiębiorcy.

Przykładowo w relacji konsumenta z silnych podmiotem o pozycji monopolistycznej (lub zbliżonej do pozycji monopolistycznej) pozycja przetargowa monopolisty jest silna a konsumenta słaba.

Kooperacja - czyli współpraca

przedsiębiorstw.

Współcześnie rozumiana jest nie tylko jako

alternatywna., ale również mziupetaiafiąca

(obok konkurencji) formuła organizacji

produkcji i wymiany rynkowej.

Modnym dziś pojęciem jest coopetltioe, które powstało z anglojęzycznych słów competltioe (konkurencja) i cooperaflom (kooperacja). Jest to zatem kooperacja z elemeiitamS komknireecji lub konkurencja z elementami kooperacji.

Przykładowo:

kooperacja przedsiębiorstw w zakresie prac

badawczo - rozwojowych prowadzących do

stworzenia nowej technologii, nie wyklucza

konkurencji na poziomie sprzedaży hurtowej i

detalicznej produktów pod odmiennymi

markami.

Pochodzenie pojęcia „strategia" Z grecki słów: STRATOS - armia, AGEIN - przywództwo,

Pojęcie „strategia" to wywodzi się z wojskowości i z wojskowości zapożyczono wiele pojęć wykorzystywanych w dziedzinie zarządzania strategicznego.

np. nazwy strategii, jak oblężenia, frontalnego ataku, wojny partyzanckiej itp.

ustalam

u{r&&n\

imama on

Strategia - (rozumienie szerokie Krajewskiego i Ritzmana)

0x01 graphic

II fOff i

zarządczym zorganizowanym wokół analizy

oraz

formułowania i wdrożenia strategii.

Plam strategiczny- to zbiór decyzji określający cele podmiotu planowania i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.

Marketing mix - zespół narzędzi marketingowych, jak produkt, cena, dystrybucja i promocja, zapewniających osiągnięcie przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej.

Strategia marketingowa - sposób uzyskania przewagi konkurencyjnej w dłuższej perspektywie czasowej poprzez integrację i wykorzystanie narzędzi marketingu mix.

Ewolucja myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie

0x08 graphic
Faza 1

Planowanie

Realizacja budżetu

Faza 2

Planowanie długookresowe

•Przewidywanie przyszłości

IliTtUim

kilkuletnie plany finansowe

Próby

przewidywania

zmian i

dostosowania się

do nich

tzw.

eksploatacyjna

alokacja zasobów

	Faza 4
	Zarządzanie strategiczne

Faza 3 Planowanie
zorientowane na
zewnątrz	•Kreowanie
•Przewidywanie	przyszłości
przyszłości	Tak jak w fazie 3
To co w poprzedniej fazie	oraz rozbudowany i sprawnie działający system
oraz zastosowanie baterii metod	zarządzania I przedsiębiorstwem
analizy strategicznej,	decyzji strategiczne nakierowane na
dynamiczna	wyprzedzenie zmian w otoczeniu
alokacja zasobów z nastawieniem na	lub kreację zmian
		l&£łf£5j®M^ff)
	zmianę pozycji strategicznej	¹
		dojrzała kultura
	organizacyjna j
	organizacyjna j

'lamowanie finansowe

^> Reali

■=> Roczna perspektywa

skoncentrowanego na opracowań

realizacji rocznego budżetu

Sanowanie dłuoookresowt

■=> Przewidywanie przyszłości

■=> Budżet roczny ©raz kilkuletnie plany

finansowe ■=> Prc

>stosowania sie do nic

«=> tew. eksploatacyjna al<

Planowanie zorientowane na zewnątrz >=> Przewidywanie przyszłości o To co w poprzedniej fazie oraz zastosowanie baterii metod analizy strategicznej, o dynamiczna alokacja zasobów z nastawieniem na zmianę pozycji strategicznej

Faza 4

Zarządzanie strategiczne Kreowanie przyszłości ■=> Tak jak w fazie 3 oraz rozbudowany i sprawnie działający system zarządzania przedsiębiorstwem ■=> decyzji strategiczne nakierowane na wyprzedzenie zmian w otoczeniu lub kreację zmian korzystnych ■=> dojrzała kultura organizacyjna

Przyjmuje się, że decyzje strategiczne są podejmowane z najlepszym skutkiem w 4 fazie rozwoju myślenia strategicznego.

pytam

peznegi iwowyc resie mis"'

etapem

• n '-- n -

II. =1 i

założeń s cel6- '

; nr

planowani.

cin w

..=!; i! ""^

rmy - obraz firmy w stosunkowo sj przyszłości przy założeniu optymalnych warunków rozwoju, CeBe strategiczne - konkretyzacje misji

|ce się do konkretnych :nia w okres

reguły kilku lat]

0x08 graphic
Copyright ©Collegium Varsoviense, Warszawska Wyższa Szkoła Ekonomiczna

:wr

:ni

mnsj

irc

wszysicKim

1. Pi

OTB.

UCZ®W<

umlejętnoś -je).

mocn'

;trony, ^oolne

zego nie iubimy? imy marzenia?

2. Kto Jest naszym Ud5©mitem?

segmentacji rynku i wyboru rynku

docelowego),

Jaki system ⁿ-an!:ośei przyjmujemy - co

t dla nas ważne? W związku z tym jakimi

todami będziemy działać 5 konkurować

rynku? (kultura organizacyjna ujęt

pisanych i

Ad- 1. Pierwsze pytanie (p© c© jesteśmy?) ma zasadnicze znaczenie. Wyjść należy z założenia, że zysk i sukces firmy są wtórnym efektem właściwej odpowiedzi na to pytanie oraz wdrożenia w życie tej odpowiedzi.

Najpierw trzeba dysponować możliwościami i walorami potrzebnymi dla zaspokojenia potrzeb klientów, potem możliwa jest sprzedaż 5 uzyskiwanie efektów.

Proste stwierdzenie, że prowadzimy działalność dla pieniędzy jest ominięciem zasadniczej kwestii.

Wdając na wstępie przed oczami pieniądze tracimy z pola widzenia moiBiwości ich zarobienia.

Należy zatem spojrzeć na nasze umiejętności i potencjał pod kątem możliwości prowadzenia sprzedaży rynkowej.

Kluczem do odpowiedzi na wskazane pytanie jest
określenie naszych mocnych stron, czy też
kluczowych umiejętności. Wcześniej

przeprowadzona anliza SWOT może być bardzo pomocna.

Ad. 2. Odpowiedź na pytanie: Kto jest naszym klientem? - angażuje cała wiedzę marketingową przedsiębiorstwa. Identyfikacja najważniejszych klientów i ich potrzeb jest podstawą sukcesu każdego przedsiębiorstwa działającego w warunkach rynkowych. Proces ten w języku marketingu nazywany jest identyfikacją rynko docelowego.

W ramach identyfikacji rynku docelowego wyróżnić można następujące etapy:

1. Określenie podstawowego kryterium podziału
klientów na grupy (określenie kryterium
segmentacji rynku),

2. Podział ogółu klientów na możliwie
jednorodne grupy (segmenty),

Opracowanie profBIB secflmenfów rynkowych - czyli opis cech wyodrębnionych grup klientów ze szczególnym uwzględnieniem ich potrzeb,
Opracowanie kryteriów ©ceny atrakcyjności segmentów rynku, czyli podstawy oceny przydatności grup odbiorców dla przedsiębiorstwa,
"'^: ■ '•'-■ -' h 6 \c p-> n I; i u d oce B o weg ©, czyli segmentów, na potrzeby których przedsiębiorstwo oferować będzie swoje produkty,
Opracowanie oferty rynkowej dla każdego z wybranych segmentów rynkowych.

Kryteria podziału rynku mogą być różne. Jednym z podstawowych, najczęściej spotykanych w działalności gospodarczej, jest kategoria klienta, tu wyodrębnia się

^klientów instytucjonalnych oraz ^kioeotów indywidualnych (konsumentów).

W grupie klientów instytucjonalnych najbardziej popularnym jest podział na trzy sektory:

publiczny, prywatny, oraz organizacji pozarządowych (czasem używa się skrótu NGCTs od Mon G©vernmental Organizations).

1. Instytucje publiczne mogą podlegać dalszemu podziałowi ze względu na kryteria:

- podziału administracyjnego kraju np.
gminne, powiatowe, wojewódzkie, centralne,

- rodzajów i zakresu realizowanej polityki
(np. związane ze służbą zdrowia, pracą i
zatrudnieniem, infrastrukturą, edukacją,
wymiarem sprawiedliwości, obronnością).

Warto w tym miejscu przypomnieć, że działanie sektora publicznego w zakresie zakupów i zamówień związana jest konieczności stosowania procedur, w szczególności wynikających z prawa zamówień publicznych. W przypadku zamówień z

zakresu działalności pożytku publicznego stosuje się procedurę konkursową¹.

2. Firmy prywatne - podlegać mogą wielu
różnym klasyfikacjom ze względu na
przykładowe kryteria:

- wielkości firmy i wielkości podstawowych
możliwych zakupów (np. firmy małe, średnie,
duże)

- skalę działalności (np. firmy lokalne,
regionalne, ogólnokrajowe,
międzynarodowe)

- rodzaj działalności,

- formę prawną (np. spółdzielnie, spółki
prawa handlowego: z o.o., akcyjna,
komandytowa, komandytowo - akcyjna,
partnerska, jawna, czy spółki cywilne).

3. Organizacje pozarządowe (NGCTs), są to
organizacje non profit (działające nie dla zysku)
realizujące swe cele statutowe związane z
interesem publicznym (np. mogą być związane z
ochroną zdrowia, działalnością charytatywną,
edukacją, ochroną praw danej grupy zawodowej
lub społecznej). Grupę tę reprezentują
stowarzyszenia, fundacje, związki zawodowe,
samorządy gospodarcze (izby) lub zawodowe.

W publikacji: Materiały szkoleniowe do cykli szkoleniowych prowadzonych przez Krajową Izbę Gospodarczo Rehabilitacyjną w ramach realizacji Projektu „Kluczowa rola gminy w aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych", ICIG-R, Warszawa 2007, dostępna jest ekspertyza prawna poświęcona możliwości zlecania zadań spółdzielniom socjalnym przez jednostki samorządu terytorialnego.

Warto przez chwilę zastanowić nad tym, jakie jest miejsce spółdzielni socjalnej wśród grup przedstawionych powyżej. Zasadniczo spółdzielnie klasyfikowane są jako podmioty prywatne, ale specyfika spółdzielni socjalnej (jej nastawienie na reintegrację zawodową i społeczną członków, działanie nie dla zysku) sprawia, że bliżej tej formie prawnej do organizacji pozarządowych niż sektora prywatnego.

Cele, zakres działania oraz wymogi prawne dla każdej z wymienionych grup są odmienne, a co za tym idzie, inne są potrzeby i wymagania co do oferty kontrahentów. Należy ten zakres problemów poddać analizie przy formułowaniu oferty do poszczególnych grup klientów.

Klienci indywidualni tradycyjnie są grupowani ze względu na cztery grupy kryteriów:

kryteria geograficzne,
kryteria demograficzne,
kryteria psychograficzne,
kryteria behawioralne.

Kryteria geograficzne - za ich pomocą możliwe jest wydzielenie segmentu konsumentów mieszkających w dużych miastach, średnich i małych miejscowościach oraz na wsiach. Można też wydzielić grupę klientów mieszkających na nizinach i w górach. W dużych krajach pochodną kryterium geograficznego jest klimat - który jest inny na północy i południu w górach i nad morzem.

Konsekwencją tego jest konieczność dostosowania produktu do klimatu - wynika stąd zapotrzebowanie np. na opony zimowe i letnie (oraz usługi związane z ich wymianą), na opał czy ciepłą odzież.

Kryteria demograficzne - za ich pomocą możliwe jest wyodrębnienie klientów ze względu na wiek (np. dzieci młodzież, osoby w wieku produkcyjnym, ludzie starsi), zawód, źródło i poziom dochodu, liczebność i fazę rozwoju rodziny. Potrzeby każdej z tych grup są bardzo specyficzne, dlatego dobrze je rozpoznać.

Kryteria psychografiezne - za ich pomocą możliwe jest różnicowanie konsumentów ze względu na typ osobowości, preferowany styl życia czy klasę społeczną.

Kryteria behawioralne należą do najbardziej

nowoczesnych. Związane są z typem zachowań.

Pozwalają m.in. na podziały:

a)ze względu oa rodzaj okazji, w związku z

którą dokonuje się zakupu. Tu można

wyodrębnić segment zwykłej (codziennej)

okazji oraz szczególnej okazji. Najlepszym

przykładem może być sklep z ubraniami na co

dzień i sklep z sukniami ślubnymi;

b)ze względu na status użytkownika danego

produktu, (tu wyodrębnia się użytkowników,

nieużytkowników, byłych użytkowników i

potencjalnych użytkowników danego

produktu); c)użytkowników można klasyfikować ze względu

na częstotliwość (intensywność)

użytkowania (okazjonalni, średnio-intensywni

i intensywni); d)stopień lojalności wobec marki produktu

(niezmiennie lojalni, zmiennie lojalni,

podzielnie lojalni i nielojalni); e)nastawienie do marki lob produktu

(entuzjastyczni, pozytywnie nastawieni,

obojętni, nastawieni negatywnie oraz

nastawieni wrogo).

Ad. 3. Przyjęty system wartości wiąże się z akceptacją lob odrzuceniem konkretnych metod działania i konkurowania na rynku. Deklarując zasady działania w misji spółdzielni socjalnej należy odwołać się do takich wartości, jak:

dbałość o interes klienta, dostosowanie produktów do jego potrzeb oraz zapewnienie ochrony gwarancyjnej powyżej minimalnych wymogów ustawowych,
uczciwość, solidność i słowność (w świecie powszechnej nieuczciwości wartości te konsekwentnie wdrażane w codziennej działalności mogą stanowić o przewadze konkurencyjnej),
wzajemny szacunek spółdzielców i dbałość o prowadzenie działań związanych z rehabilitację zdrowotna, zawodową i społeczną.

CEL;

J'o ;co firrrią: istnieje?;

;,: .-. ... ..Łi, .. . :■,.,

0x08 graphic
i.-"-'::

STRATEGIA .pozycja .,'.-. . kóiłkUrencyjna i i S2czególnę,konipętęncjć

WARTOŚCI.
' Wcq firifia.

Wierzy?

0x01 graphic

I , - •. ,,-, ..

,:..,.;•:..

.STANDARDY-ZACHOWANIA

Polityka i schematy iacjloiiuan

vyspi«raj<{cc 5.żknQcMfifl kompetencje

firmy oraz jój '.system wartości

Rys. 4.6.

Misja MICROSOFTU - „wiodąca rola w oprogramowaniu komputerowym". Model misji firmy wgAshridgfl Strategie Management Centrę.

'.rótllo:Aiuljevvf;impi!t'!J, Mniion Denne i i);ivid Yoiiiiij./I SeiiwofMtisimt, „iiconomisi" 1990.

cel :

Zdobyć s.zacunęklkjjęntów pracownikowi społeczeństwa

0x08 graphic
>m

STRATEGIA

• Lepsi i lepioj motywowani

pracdwriicy"

Doskonałość tóchńitżńa,

Opracowywanie nowych:: ^:; produktów

"+'■ Lepszy serwis posprzedażny

'■'.-^:--^[%?'-:'■'.■'-li^:^^-]'': ■. ■'

■

'* . ' \ '

WARTOŚCI/

• Dobrzy, pracownicy .polfzebujĄ
przestrzeń i życiowej

k '■ ■ •>. Nieformalny charakter stosunków

,''jest;;cenpy ■ i ^jwóicióit jest bstótecżnyrticbfGm ; ' "."'; 'Istoty ludzkiej.".,.

* Troska o innych jest wartością .
»Zapożyczenfe.sfęjestprze|nwem ,

sfcibosn

^WDARDYZACHOWANIA' . r /Zarządzanie przez cele.

Zarządzanie przez spacerowanie
Otwarte diiWi

« Praca-zespołowa

*«. Kornurlikaćja; ..!'.

/rżadnyćh^dfugó.w,, ..

Rys. 4.7. Misja firmy I lewici l-Packani.

Źródło: A. Campbell, Smse of ftfmitm, tę. cii.

. ■ ■■-. . '

Akcjonariuszjest naszym królem

Pomyślo emerytce;, któtó żyje

: 2eswojejinWestycji..^;

STRATEGA Lepsia dyscyplina finansowa llfnlejętnośd'wyszukiwania •. gotówkowych krów Umiejętność kupowania firm słabo prosperujących i dzielenia ich ." . lepsi operatorzy -

^RTOŚCI Indywidualna adpowjodżlalnosć Autonomią połączona z pdpówjedżiąlnGidą_: ; ■Wydajność wartością 'Wiktoriańska" etyka prący

. :

; STANDABPY;2AGHPWANIA:

..* Trzeba się trzymać budżetów.

» 'Menedżerowie:ciężko pracują

>. Dźiainlhoić musi być prostą '■

■■■ .'» Decentralizacja

i - - v Najważniejsze są krótko-:

.'_^;tefmjnówe-y/yńiki/finąnśowe :

Rys. 4.8. Misja firmy Wanson.

Zródla: A Campbell, Ą Smsc oj Mission, op. cit.

Przykładowa ^ misja spółdzielni socjalnej CZYŚCIOCH², której głównym przedmiotem działania są usługi sprzątania:

Misją Spółdzielni Socjalnej CZYŚCIOCH jest dostarczenie usług sprzątania i porządkowania na najwyższym poziomie zapewniającym satysfakcję zarówno klientów indywidualnych, jak i instytucjonalnych. Usługi świadczone są w zakresie sprzątania i porządkowania mieszkań, biur i budynków, jak również placów budowy i pomieszczeń po przeprowadzonych remontach w najkrótszych możliwych terminach od otrzymania zlecenia, z zachowaniem zasad uczciwości i zaufania.

Celem Spółdzielni jest również zyskanie aprobaty i poparcia środowiska lokalnego, zapewnienie efektywnej współpracy z jednostkami administracji publicznej, przedsiębiorcami i organizacjami pozarządowymi, jak również rozwój zawodowy i reintegracja społeczna członków spółdzielni.

Przykład jest wymyślony na potrzeby podręcznika.

Wizja przedsiębiorstwa

Jak już wspomniano, WIZJA jest obrazem przedsiębiorstwa w stosmmikowo odległej przyszłości Obraz ten obejmować może następujące elementy:

1.główne obszary działania (rynki geograficzne, działalności) oraz pozycje rynkowe uzyskane w tych obszarach, 2.obraz struktury organizacyjnej i formy

prawnej, 3 .poziom i rodzaj technologii, 4.charakterystykę zasobów Indzkleli, 5.charakterystykę kluczowych umiejętności.

Aby te podstawowe cele wizji przedsiębiorstwa były realizowane i przyczyniały się do rozwoju, musi ona spełniać podstawowe warunki:

1.wizja mnisi być realna i wszystkie osoby

zaangażowane w jej realizację musza być

co do tego przekonane, 2.wizja musi być optymistyczna, 3.musi być zroznmiała i akceptowalna

przez ogół pracowników zaangażowanych

jej realizację.

Cele strategiczne - konkretyzacje misji przedsiębiorstwa odwołujące się do konkretnych efektów działania w określonym czasie (przeważnie kilku lat). W ujęciu graficznym cele strategiczne łączą teraźniejszość (misję) z przyszłością (wizją).

Model misji, wizji i celów strategicznych

Cele strategiczne

0x08 graphic

0x01 graphic

Udział w rynku

Rentowność

Wdrożenie nowej technologii

WIZJA

Źródło: Opracowanie własne

Realizacja celów strategicznych zapewnia wdrożenie misji i podążanie organizacji w kierunku wizji. Aby były one skuteczne, należy przestrzegać podstawowych zasad ich formułowania:

powinny być r
powinny odwoływać do konkretnych mierników - np. procentowego udział w rynku, stopy zysku na sprzedaży,
należy zwracać uwagę na fakt, że między celami mogą zachodzić różnorakie relacje:

a) komplementarne (realizacja jednego celu sprzyja drugiemu - np. uzyskanie certyfikatu jakości sprzyja

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Analiza str cz. 2, II rok MSU, zarządzanie strategiczne II
Zarządzanie strategiczne, Gierszewska, cz 3
zarzadzanie strategiczne analiza swot
zarzadzanie strategiczne Zasady zarządzania strategicznego
Wyklad 3 Strategia a zarzadzanie strategiczne
Wyklad 7 Zarzadzanie strategia i planowanie
Współczesne zarządzanie strategiczne
Zarzadzanie strategiczne
Zarzadzanie strategiczne w organizacjach publicznych wyklad III listopad 2010
Strategia zarzadzania nieruchomosciami publicznymi
28 Wykłady z Zarządzania Strategicznego
Strategie organizacji na rynkach miedzynarodowych, UCZELNIA, AE Katowice, Kierunek - ZARZĄDZANIE, Se
zarzadzanie strategiczne kol1, Archiwum, Semestr IX
II Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie Strategiczne Marczydło Sudoł

więcej podobnych podstron