1

Podstawy zarządzania-praca zaliczeniowa

[Wpisz tutaj streszczenie dokumentu. Streszczenie jest zazwyczaj krótkim podsumowaniem treści dokumentu. Wpisz tutaj streszczenie dokumentu. Streszczenie jest zazwyczaj krótkim podsumowaniem treści dokumentu.]

Podstawowe pojęcia

Organizacja -grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Cykl organizacyjny-najbardziej znany cykl Le Chatelier'a to trzy fazy:

1) Przygotowawcza (preparacja) - określenie celu ,zbadanie zasobów i warunki które należy zastosować aby osiągnąć cel. Określenie planu, przygotowanie zasobów i warunków niezbędnych do ich zastosowania. 2) Realizacji - stałe i systematyczne działanie wg planu.

3) Kontroli -kontrolujemy efekt i sposób realizacji, czy działanie zgodne z przyjętym planem, każde działanie powinno być zorganizowane.

Zasady sprawnego działania:

Wg. Fayola

1)Podział pracy-wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności specjalizacji. Podlega mu zarówno praca techniczna jak i kierownicza.
2)Autorytet- do wykonania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet - formalny do wydawania poleceń, osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia.
3)Dyscyplina- członkowie organizacji musza szanować reguły rządzące organizacją.
4)Jedność rozkazodawstwa- każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.
5)Jedność kierownictwa-podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi.
6)Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu-interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji.
7)Wynagrodzenie-powinno być sprawiedliwe.

8)Centralizacja-władza i autorytet powinny być możliwie silne, skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji.
9)Hierarchia- linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać.
10)Ład- zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak ,aby znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie.
11)Sprawiedliwość- menadżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi.
12)Stabilizacja personelu- należy unikać dużej ilości pracowników.
13)Inicjatywa- podwładni powinni mieć swobodne inicjatywy.
14)Harmonia- praca zespołowa ,duch zespołu ,poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

Zarządzanie i kierowanie

Zarządzanie-zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Szczeble zarządzania- menadżerów można sklasyfikować w zależności od szczebla organizacji:

-najwyższego

-średniego

-pierwszej linii

Według dziedziny (obszarów) zarządzania- menadżerów można podzielić na:

-menadżerów marketingu

-menadżerów finansów

-menadżerów eksploatacji (operacji)

-menadżerów zasobów ludzkich

-menadżerów administracyjnych

i innych

Rola ministrów

Minister jest naczelnym organem administracji państwowej. Kieruje wyodrębnionym działem lub działami administracji rządowej (dawniej mówiono o tzw. resorcie) lub jest tzw. ministrem bez teki. Wykonuje swoje zadania przy pomocy sekretarzy stanu i podsekretarzy stanu (zwyczajowo nazywanych wiceministrami) oraz specjalnego urzędu: ministerstwa. Wchodzi też w skład Rady Ministrów.

Funkcje organizacyjne naczelnego kierownika-kierownicze role organizacyjne podzielić można na trzy grupy:

1)Interpersonalną- dotyczy zadań, jakie powinny być wypełnione w zakresie relacji międzyludzkich w zarządzanej grupie. Kierownik powinien reprezentować ją na zewnątrz (wobec innych jednostek organizacyjnych i poza organizacją), być promotorem zaangażowania i wydajności oraz łączyć i koordynować pracę wszystkich jednostek i podzespołów.

2)Decyzyjną - kierownik wyznacza kierunki zmian, wywołuje i reguluje działanie jednostek i podzespołów, decyduje o alokacji materialnych (np. środkach pracy) i niematerialnych (np. obsadzie stanowisk) zasobów organizacji; zarządza intra-grupowymi czy organizacyjnymi konfliktami i innymi zakłóceniami.

3)Informacyjną - ze względu na dwie pierwsze grupy ról (tj. interpersonalną i decyzyjną) kierownik stanowi szczególne ogniwo gromadzenia, przetwarzania, interpretowania i upowszechniania informacji; powinien on bacznie obserwować organizację, otoczenie i swój zespół, przekazywać odpowiednim osobom i organizacjom wewnątrz i na zewnątrz organizacji i zespołu odpowiednie informacje.

Kierowanie -wyższe i szersze znaczenie, jedna z funkcji zarządzania odpowiadająca motywacji, aby ludzie działali odpowiednio. Proces który ma na celu wykorzystanie zasobów tak aby osiągnąć zamierzony cel, podobnie jak zarządzanie.

Stereotyp menadżera tradycyjny i współczesny.

Tradycyjny model zakłada ,że ważnym elementem pracy menadżera jest zapewnienie, by pracownicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania pracowników. Zgodnie z tym poglądem przyjmuje się, że pracownicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją lepiej ich zadania od nich samych. Pracowników można motywować jedynie wynagrodzeniem pieniężnym.

Współczesny menedżer powinien wspierać swój personel, walczyć o pomysły. Menedżer przekonuje i lobbuje, innymi słowy podpisuje się pod wszystkimi pomysłami, które rodzą się w jego grupie. Dobry menedżer umie słuchać. Umie wyczuć intencje klienta, pracownika, przełożonego. Co więcej wie, jak zareagować na sugerowane rozwiązania czy problemy.

Etapy rozwoju nauki zarządzania

Podejście klasyczne- składa się z dwóch gałęzi : zarządzanie i zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji) .Składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi:

-naukowego zarządzania - podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników
-zarządzania administracyjnego(klasycznej teorii organizacji) - podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników ,koncentrujące się na zarządzaniu cała organizacją

Podejście socjologiczne-szkoła behawioralna (zachowań międzyludzkich) - indywidualne postawy i zachowania jednostek i grup w organizacji.

Szkoła empiryczna (neoklasyczna)-nauka organizacji stanowi dyscyplinę wysoce sformalizowaną. Tendencja do wzrastającej hermetyczności nauki organizacji potęguje się w miarę aksjomatyzacji i kwantyfikacji tej nauki. Zjawisko to stanowi główną przyczynę rozbratu, jaki obserwuje się w dziedzinie organizacji między teorią i praktyką. Zmniejszenie tego rozbratu oraz dystansu miedzy kierownikiem przedsiębiorstw i specjalistami w zakresie organizacji jest głównym celem szkoły neoklasycznej. Starają się oni na podstawie badań praktyki zarządzania sformułować uogólnione założenia i reguły, które mogłyby być bezpośrednio wykorzystane w zarządzaniu

Podejście systemowe - zakłada się w nim, że efektywność organizacji mierzy się:
- zdolnością organizacji do pozyskiwania środków z otoczenia,
- stopniem ich wykorzystania,
- zdolnością do pokonywania niepewności płynącej z otoczenia,
- możliwością kształtowania warunków, w jakich funkcjonuje w otoczeniu.

Podejście to wygenerowało wiele propozycji oceny efektywności działania systemu organizacyjnego. Zawierają one wiele wymiarów efektywności. Każdym z tych wymiarów nich opisany jest kryteriami, w odniesieniu do każdego kryterium można posłużyć się różnymi miernikami czy wskaźnikami. Zbiory mierników mają charakter otwarty.

Cybernetyczne podejście zarządzania

Cybernetyka - nauka o systemach sterowania oraz związanym z tym przetwarzaniu i przekazywaniu informacji (komunikacja). Cybernetyka ekonomiczna jest nauką stosującą metody matematyczne oraz narzędzia i technologie informatyczne do badania i sprawnego (optymalnego) zarządzania organizacjami w skali mikro (małe i średnie przedsiębiorstwa produkcyjne, transportowe, handlowe, banki, giełdy, firmy ubezpieczeniowe itd.) oraz makro (gospodarka narodowa, korporacje ponadnarodowe, koncerny międzynarodowe i światowe itd.).

System organizacji kierownictwa

Role systemu organizacji kierownictwa

-tworzenie warunków pracy zespołowej

-podnoszenie kwalifikacji pracowników

-tworzenie klimatu organizacji

-wspomaganie utrzymania równowagi w organizacji

-zapewnianie równych szans

-uwzględnianie i tolerancja różnic

Typy struktur kierownictwa

1)Ze względu na spiętrzenie i rozpiętość rozróżnia się dwa typu struktury organizacyjnej:

-struktury płaskie
-struktury smukłe

2)Ze względu na rodzaj więzi:

-więź służbowa
-więź funkcjonalna
-więź techniczna
-więź informacyjną
3)Ze względu na układ więzi organizacyjnych:
-liniową(służbową)
-funkcjonalną
-sztabową
-techniczną

Struktury kombinowane

-prosta kombinowana (ilościowe)

-złożona kombinowana (nowa jakość)

Struktura kierownictwa a rozpiętość kierowania-typy struktur organizacyjnych wyróżnione wg kryterium rozpiętości kierowania:

-zasięg kierowania - liczba wszystkich pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi.

-rozpiętość kierowania - liczba wszystkich pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi danego szczebla.

Struktury płaskie i smukłe -porównanie struktur smukłych i płaskich:

-w strukturze płaskiej, z powodu mniejszej liczby szczebli, przepływ informacji jest szybszy i sprawniejszy

-koszty administracyjne struktur płaskich są, niższe aniżeli w strukturach smukłych,

-duża liczba podwładnych nie sprzyja w strukturach płaskich częstym kontaktom między przełożonymi i podwładnymi, co wymaga bardziej samodzielnej pracy podwładnych, a więc zatrudnienia ludzi o wyższych kwalifikacjach,

-ze względu na możliwości poświęcania przez przełożonego w strukturach smukłych większej uwagi podwładnym, istnieje niebezpieczeństwo nadmiernego ingerowania w kompetencje podwładnych

-struktury płaskie nie wymagają takiego zakresu działań koordynacyjnych, jak struktury smukłe

-wrażliwość struktur płaskich na uszkodzenie poszczególnych elementów jest mniejsza niż struktur smukłych,

-częstotliwość reorganizacji jest tym większa im więcej szczebli ma struktura.

Formalna i nieformalna struktura kierowania

Formalna (liniowa lub funkcjonalna)oparta na:

-aktach prawnych powszechnie obowiązujące

-aktach wewnętrznych

Nieformalna - wynikająca z innych systemów norm niż system prawny np:

-reguły moralne, obyczajowe, zwyczajowe

Zespoły i struktury zadaniowe

Struktury zadaniowe tworzone są przez konkretne zespoły zadaniowe (problemowe lub projektowe), powoływane są do realizacji określonych zadań wielowymiarowych.Strukturę stosowana ze względu na zmienność warunków otoczenia, a przez to celów i zadań przedsiębiorstwa.Są szczególnie przydatne do:

-instytucji naukowo-badawczych, biur projektowych itp.
-wdrażania nowatorskich przedsięwzięć
-instytucji specjalistycznych;
-przedsiębiorstw produkcyjnych.
Zarządzanie w tym systemie opiera się na powoływaniu do rozwiązywania krótkotrwałych zadań jednorazowych. Projekt powierza się jednemu specjaliście, który staje się jego kierownikiem. Kierownik kompletuje sobie zespół współpracowników.

Role i zadania kierownika - menadżera

Pojęcie pracy kierowniczej - głównymi zadaniami kierownika są:

-planowanie - (60% czasu na tą czynność) celów, zasobów, działań, wyników
-organizowanie - procesów, struktur, zespołów, stanowisk pracy, współpracy
-kierowanie ludźmi - przewodzenie, motywowanie, komunikowanie
-kontrola - (10-15% czasu) określenie obszarów i kryteriów kontroli, ustalenie stanu rzeczy, wnioski i działania korygujące, określenie standardów

Rola kierownika:

-role interpersonalne- role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi
-role informacyjne- role menadżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji
-role decyzyjne- role menadżera jako przedsiębiorcy, przewidującego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć

Umiejętności kierownicze na różnych poziomach kierowania-

odmienne kluczowe kompetencje menedżerów na różnych poziomach kierowania:

1)menedżer najwyższego szczebla powinien być przede wszystkim strategiem

2)średniego szczebla - przede wszystkim integratorem

3)najniższego szczebla („pierwszej linii” przede wszystkim fachowcem z danej dziedziny)

-profesjonalne zarządzanie pojawia się jako wymóg na dwóch najwyższych poziomach zarządzania, na poziomie najniższym nie jest konieczne (choć dobrze widziane);

-naczelne kierownictwo 80 % swego czasu poświęca na to, co się dzieje poza organizacją (koniunktura, klienci, kontrahenci, konkurenci, nowe trendy, zmiany potrzeb i gustów, zmiany w prawie, polityce zagranicznej

-przedsiębiorstwami na codzień zarządza (zarządzać powinna) średnia kadra kierownicza; kierownicy średniego i niższego szczebla w większości są zorientowani głównie na wnętrze i funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Cechy osobowe kierownika

-IQ oraz IE

-empatia - zdolność przewidywania i rozpoznawania reakcji

-zdolności przystosowawcze - elastyczność zachowania w rozmaitych sytuacjach

-odpowiedzialność - wysoka świadomość podejmowania decyzji i ich konsekwencji

-dojrzałość - koncentracja na celu

-wysoka motywacja

Wzór osobowy kierownika

10 podstawowych ról wg. Mintzberg:

-reprezentant

-przywódca

-łącznik

-przedsiębiorca

-przeciwdziałający zakłóceniom

-dysponent zasobów

-negocjator

-obserwator

-propagator

-rzecznik

Praktyczne zadania a umiejętności kierownika przedsiębiorstwa

-umiejętności koncepcyjne - zdolność analizowania,, interpretowania i rozwiązywania problemów, zdolność do obejmowania abstrakcyjnych lub ogólnych idei i wykorzystywania ich w specyficznych sytuacjach. Zdolność postrzegania kompleksowości organizacji i widzenia jej jako całości ,zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.

- umiejętności techniczne- umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. Polegają na zdolności wykorzystania specjalistycznej wiedzy, metod albo technik w wykonywaniu pracy. Odnoszą się do określonych wymagań operacyjnych w danej organizacji

- umiejętności interpersonalne(społeczne)- umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup

-umiejętności diagnostyczne i analityczne- umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

Umiejętności menadżera w świetle socjologii - menedżer podobnie jak każdy inny człowiek podlega w różnych stadiach życia rozwojowi psychicznemu, przez co należy rozumieć zmiany w specyficznym układzie zwanym psychiką jak i ewolucję zachowania.

Nurt biologizmu (natywizmu) określa za wiodącą w zmianach rozwojowych „rolę dziedzicznych i wrodzonych dyspozycji psychicznych, z którymi dziecko przychodzi na świat i które ujawniają się stopniowo w miarę dojrzewania organizmu. Przyjęcie tej tezy prowadzi do wniosku, że jedyną skuteczną drogą dochodzenia do efektywnego zarządzania jest wrodzony talent, czyli ponadprzeciętne predyspozycje, właściwości do pełnienia funkcji menedżera np. otwartość, komunikatywność, skłonność do podejmowania ryzyka, elastyczność w działaniu, przedsiębiorczość.

Zwolennicy empiryzmu natomiast uważają, że „głównym czynnikiem rozwoju psychicznego jest środowisko”. Również to podejście mimo istotnej roli w psychologii rozwojowej jest krytykowane. Paradygmat doświadczenia jako jedynego czynnika wpływającego na rozwój w pracy współczesnego menedżera okazuje się niewystarczający. Oponenci wskazują, że wieloletnia praktyka prowadzi nader często do rutynizacji zadań, przyjmowania schematów i orientacji na stabilizację, a silny opór przed zmianami i innowacjami nie pozwala organizacji na adaptację do otoczenia i podejmowanie wysiłku w celu rozwoju.

William Stern próbował pogodzić teorię biologizmu z natywizmem tworząc teorię dwuczynnikową, która łączy i ukazuje zbieżności i współoddziaływania dziedziczności i środowiska. W myśl tej teorii odziedziczone dyspozycje psychiczne są jedynie związkami cech przekształcającymi się w trwałe właściwości dopiero pod wpływem środowiska. Niewątpliwie bliżej dzisiejszym menedżerom do postawy: sam sobie sterem, żeglarzem, okrętem.. niż do postawy roszczeniowej czy pasywnej.

Traktowanie zarządzania jako procesu interdyscyplinarnego obejmującego i stosującego osiągnięcia wielu dyscyplin naukowych, wraz ze znajomością sposobów wykorzystania jej przy jednoczesnej umiejętności wartościowania informacji oraz przekonywania innych do własnych koncepcji staje się warunkiem koniecznym w szerokim wachlarzu zdolności menedżera.

Formalizacja organizacji i działań kierowniczych

Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorców działania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przepisów, norm, lub schematów, tak aby mógł z nich korzystać w każdej sytuacji.

Odpowiedzialność w przedsiębiorstwie - wobec wyzwań współczesnego świata staje się kluczową wartością w zarządzaniu współczesną organizacją.Klienci oceniają przedsiębiorstwa głównie na podstawie jakości ich produktów oraz sposobu w jaki traktują swoich pracowników i kooperantów. Firmy są więc postrzegane przede wszystkim poprzez pryzmat podstawowych, codziennych ról - roli klienta, który chce kupić dobry produkt i być dobrze obsłużony, czy roli pracownika, który chce by go odpowiedniotraktowano i uczciwie wynagradzano.

Władza i autorytet kierownika

-kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane,

-autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie towarzyszy mu autorytet osobisty.

Proces zarządzania

Planowanie - jest działalnością uniwersalną. Uprawiają ją wszystkie organizacje, nie ma jednak dwóch organizacji, które by to robiły w sposób identyczny. Mimo, że większość firm stosuje te ogólne ramy, każda ma swoje niuanse i odmiany. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i kierunki. Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów. Z tego powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami do opracowania planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec - cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.

Organizowanie - to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji. Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych:

-projektowanie stanowisk pracy

-grupowanie stanowisk pracy

-ustalanie hierarchicznej zależności  (stosunków służbowej podległości) pomiędzy poszczególnymi stanowiskami

-rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska

-koordynację czynności pomiędzy stanowiskami  oraz zróżnicowanie stanowisk pracy

Kierowanie - (wg.Owen'a) powodowanie aby inni zachowywali się zgodnie z oczekiwaniami kierującego.

Motywowanie - jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną  przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.  

Kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów

Podejmowanie decyzji

Pojęcie decyzji - jako punkt wyjścia w zrozumieniu podejmowania decyzji musimy najpierw zbadać jego istotę, a także typy decyzji i warunki, w jakich te decyzje są podejmowane. Podejmowanie decyzji, część procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań. Podejmowanie decyzji może się odnosić to do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś więcej. Jeden z kroków w tym procesie może np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest niezbędna, i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i wprowadzenie go w życie^.

Procesy decyzyjne - klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym , sugerującym, w jaki sposób menedżer powinien podjąć decyzję. Zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżera, przyjmuje również, iż podejmowane przezeń decyzje zawsze leżą w interesie organizacji. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji pomogą skoncentrować się na faktach i logice oraz uchronić się przed nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami oraz rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną;  zidentyfikować właściwe warianty; ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.

Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z podejmowaniem decyzji niż z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi  należą:
1)Macierz wypłat - określa ona prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.
2)Drzewo decyzyjne - przypominają one macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji.
3)Inne narzędzia podejmowania decyzji (metody ilościowe):
-modele zapasów
-model kolejki
-model dystrybucji
-teoria gier
-sztuczna inteligencja.  

Style kierowania

Wg. Lewina-Lipitta-White'a

-autoktatyczny

-demokratyczny

-nieintegrujący

Wg.R. Likerta i R.F. Balesa-a-Mouton'a

-konsultacyjny

-partycypilany

Wg.Balesa-a-Mouton'a

-styl zadaniowy

-styl osobowy

-styl unikowy

-styl zachowawczy

-styl optymalny

Wg.Reddina

-misjonarz

-kompromista

-dezerter

-autokrata

-rozwojowiec

-administrator

-biurokrata

-życzliwy autokrata

Zarządzanie strategiczne - jest to proces który formułuje i wdraża strategie. Jest to system działań praktycznych realizowany w ramach przyjętej filozofii organizacji, tłumaczący jej rzeczywistość oraz wskazujący drogi i główne sposoby postępowania w przyszłości. Z drugiej strony to prężnie rozwijająca się dyscyplina naukowa
Zarządzanie strategiczne to również proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany a nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji (wdrażania strategii) w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane by realizować przyjęte długofalowe cele oraz zabezpieczyć istnienie organizacji w zmieniającym się otoczeniu.

Ewolucja koncepcji zarządzania strategicznego - myśl w dziedzinie zarządzania kształtowała się przez całe wieki pod wpływem trzech głównych zespołów sił. Owe siły społeczne, gospodarcze i polityczne nadal wpływają na współczesną teorię zarządzania. Siły społeczne są to normy i warunki, którymi odznacza się dana kultura. We wczesnym okresie amerykańskiej przedsiębiorczości właściciele na ogół sami zarządzali swoimi firmami. W miarę jednak rozrastania się przedsiębiorstw, do ich prowadzenia zaczęto zatrudniać zawodowych menedżerów, w tym też okresie zaczęła się organizować siła robocza. Robotnicy w większych organizacjach często byli traktowani z pogardą, a zaciekłe strajki dzieliły pracowników i kierownictwa firm. Trudno sobie wyobrazić, by dziś taka arogancja mogła być tolerowana, jednakże przed laty była ona odzwierciedleniem siły i postawy biznesu w społeczeństwie. Na przestrzeni lat nastąpiły ogromne zmiany w umowie społecznej pomiędzy robotnikami i przedsiębiorstwami, dla których pracowali. Z początku robotnicy otrzymywali symboliczną płacę i w swej pracy byli całkowicie zdani na łaskę i niełaskę pracodawcy. Dzisiejsi robotnicy poczynili jednak wielkie postępy. Idee wolności i sprawiedliwości w zakładzie pracy coraz bardziej się upowszechniają, robotnicy są chronieni rozmaitymi prawami federalnymi, same zaś organizacje stają się coraz bardziej wrażliwe na potrzeby robotników.   
     Zrozumienie sił ekonomicznych. W podobny sposób również siły ekonomiczne, albo czynniki związane z systemami gospodarczymi i ogólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce, wpłynęły na kształt teorii zarządzania. 

Metodyka zarządzania strategicznego - w zarządzaniu strategicznym stosowanych jest obecnie wiele klasycznych metod, spośród których najważniejsze to:

-macierz ADL

-macierz Hofera i Schendla

-macierz McKinseya

-metoda Boston Consulting Group (BCG)

-metoda Credit Commerciale de France (CCF)

-metoda SPACE

-metoda SWOT

Macierz strategicznych alternatyw - wychodzi z założenia,

że przewagę konkurencyjną osiągniemy głównie ukierunkowując działania na poszukiwanie źródeł obniżki kosztów. Proponują uwzględniać różnorodność środków jej osiągania, a więc nie tylko redukcję kosztów, ale także zróżnicowanie (dyferencję) oraz specjalizację (koncentrację).

Diagnoza kompetencji strategicznych kadry kierowniczej firmy -celem systemu ocen pracowniczych budowanego dla kadry kierowniczej jest często zdiagnozowanie poziomu kompetencji menedżerskich wśród pracowników firmy zajmujących stanowiska kierownicze, przekazanie menedżerom informacji zwrotnej nt. poziomu rozwoju poszczególnych kompetencji, istotnych z punktu widzenia strategii firmy, uzyskanie informacji o stopniu ich zbieżności oraz optymalizacja wydajności pracy i rozwoju zawodowego kadry kierowniczej.
Standardem każdej firmy powinno być dążenie do profesjonalizacji relacji z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi procesów zarządczych i komunikacji wewnątrz firmy a rozwój kompetencji menedżerskich ma służyć wdrożeniu tego standardu. Diagnoza kompetencji dokonywana dla celu budowania systemu ocen kadry menedżerskiej nie ma często bezpośredniego przełożenia na ścieżkę kariery i płacę. Służy ona identyfikacji mocnych i słabych stron kadry kierowniczej - doskonaleniu tych pierwszych i eliminowaniu drugich (polityka szkoleniowa firmy).

Rozwój organizacji

Przedsiębiorczość, zarządzanie i zmiana - tryptyk rozwoju organizacji.

-przedsiębiorczość(selekcja)-zdolność do materializowania idei koncepcji w produkty, umożliwiająca produkcję i generowanie zyski w układzie cyklicznym

-zarządzanie skutkami, harmonizowanie i koordynowanie relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem i wzajemnego oddziaływania jego podsystemów(kompensacja)

-zmiana-funkcja polegająca na doskonaleniu lub poprawie pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu (walka z entropią)

Cykl życia organizacji - jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone różnice zarówno pod względem ilościowym, jak tez jakościowym. Są one stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne. Wyróżnić można następujące, podstawowe etapy cyklu życia organizacji:

-narodziny

-młodość

-dojrzałość

-schyłek

Problemy zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa

Zarządzanie przedsiebiorstwem jest to system, którego celem jest kształtowanie postępu ekonomicznego, organizacyjnego, personalnego, informacyjnego i techniczno-produkcyjnego. Prace nad rozwojem należą do kierownictwa szczebla strategicznego i taktycznego oraz podporządkowanych im jednostek organizacyjnych (ekonomiczno-zarządczych i przygotowania technicznego). W zarządzaniu rozwojem uczestniczy także tzw. agent zmiany czyli instytucja konsultantów, koordynatorów, jak również komisji będących ciałami wieloosobowymi, których zadaniem jest organizacja i nadzór w zakresie „zmian i rozwoju".

Modele rozwoju organizacji - najprostsze modele rozwoju organizacji wyróżniają trzy podstawowe fazy w jej życiu:

-narodziny i młodość (formowanie się i wstępny rozwój)

-dojrzałość (stabilizacja i dynamiczna równowaga)

-kryzys (schyłek i rozpad)

---