Grupa społeczna, grupa w której dwie lub więcej osób współdziała ze sobą oraz współzależny od siebie w tym sensie, że w zaspakajaniu potrzeb i osiąganiu celów musi na sobie polegać.

Typy grup

Grupy funkcjonalne

Grupy zadaniowe.

Grupy nieformalne albo grupy interesu.

Powody, dla których ludzie łączą się w grupy nieformalne lub grupy interesu :

Przyciąganie interpersonalne..

Działania grupowe..

Cele grupowe.

Zaspakajanie potrzeb (afiliacji).

Korzyści instrumentalne.

Etapy rozwoju grupy

Wzajemna akceptacja.

Komunikacja i podejmowanie decyzji

Motywacja i wydajność.

Kontrola i organizacja.

Cechy dojrzałych grup

Struktura ról :

Struktura ról wyłania się w kilku fazach. Proces rozpoczyna się, kiedy członkowie grupy oczekują przyjęcia przez jednostkę pewnej roli - jest to rola oczekiwana. Oczekiwana rola zostaje przetłumaczona na rolę wysyłaną - są to wiadomości i wskazówki, których używają członkowie grupy dla komunikowania jednostce roli oczekiwanej. Rola spostrzegana to odbierane przez jednostkę znaczenie roli wysyłanej. Wreszcie rola odgrywana, to rola jaką jednostka faktycznie odgrywa. Rola odgrywana z kolei wpływa na przyszłe oczekiwania grupy wobec jednostki.

Kiedy pojawiają się zakłócenia, jednostki mogą doświadczać niejasności ról, konfliktu lub przeciążenia.

Niejasność roli

Konflikt ról.

Przeciążenie roli.

Normy zachowań.

Spójność wewnętrzna.

Czynniki zwiększające spoistość grupy :

Konkurencja międzygrupowa..

Osobiste przyciąganie..

Korzystna ocena.

Zgodność co do celów.

Interakcje.

Przywództwo nieformalne.

Zjawisko facylitacji społecznej

Zjawisko próżniactwa społecznego

Czynniki warunkujące efektywność grupowego i indywidualnego

podejmowania decyzji :

Typ zadania :

Zadanie addytywne :

Zadanie koniunktywne :

Zadanie dysjunktywne :

Strata ponoszona w toku procesu : każdy rodzaj współdziałania w grupie, który utrudnia rozwiązanie problemu.

Niepowodzenie w dzieleniu się unikatową informacją, znaną tylko jednej osobie.

Myślenie grupowe, rodzaj myślenia, w którym dążenie do zachowania grupowej spójności i solidarności jest ważniejsze od realistycznego liczenia się z faktami.

Warunki sprzyjające wystąpieniu myślenia grupowego :

Duża spójność grupy :

Izolacja grupy :;

Autorytarny przywódca : przywódca;

Silny stres :

Słabo wypracowane sposoby podejmowania decyzji :.

Symptomy myślenia grupowego :

Złudzenie odporności na ataki :

Przekonanie o moralnych racjach grupy : „Bóg jest z nami”;

Stereotypowe spostrzeganie przeciwników : (w sposób uproszczony);

Autocenzura : ludzie dobrowolnie odrzucają przeciwne poglądy, aby nie „torpedować samych siebie”;

Ukierunkowany nacisk na dysydentów, aby podporządkowali się większości : jeżeli ludzie wyrażają inne opinie, wywierany jest na nich nacisk w celu upodobnienia ich do większości;

Złudzenie jednomyślności :

Strażnicy jednomyślności :

Konsekwencje myślenia grupowego :

Niespełna analiza alternatywnych poglądów :

Mało realistycznie ujmuje ryzykowność preferowanego rozwiązania;

Opiera się na niepełnej informacji;

Nie przygotowuje planów działania na wypadek niepowodzenia.

Konflikty w organizacjach

Konflikt - wszelkie zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodności interesów, poglądów, antagonizm, kolizja, spor, zatarg

Konflikt to niezgoda pomiędzy kilkoma osobami lub grupami

Przyczyny konfliktów w organizacjach:

Współzależność:

Różnice celów:

Konkurencja o zasoby:

Dynamika interpersonalna:

Rodzaje konfliktów

Kryterium- podmiot biorący udział w konflikcie:

konflikt indywidualny-wewnętrzny

konflikt miedzyludzki-indywidualny

konflikty międzygrupowe

konflikty miedzyorganizacyjne

Kryterium: treść konfliktu

Konflikt w zakresie wartości

Konflikt przekonań

Konflikt interesów

Stałe elementy konfliktów interpersonalnych:

Co najmniej dwie strony konfliktu

Przedmiot konfliktu

Przeciwstawne działanie konfliktów

Wrogość we wzajemnych stosunkach

Duże zaangażowane emocjonalnie stron biorących udział w konflikcie

Konieczność rozwiązania problemu konfliktowego oraz kto i jak ma tę sytuacje rozwiązać

Współzawodnictwo

Współpraca

Zarządzanie przez konflikt zakłada, że pozytywne funkcje konfliktu można wykorzystać w celu doskonalenia zarządzania

Pozytywne funkcje konfliktu:

Funkcja sygnalizacyjna -Funkcja twórcza - polega na stworzeniu warunków do uświadomienia członkom organizacji problemów, jakie przeżywa organizacja, celem zachęcenia ich do poszukiwania nowych i lepszych rozwiązań

Funkcja motywacyjna -

Metody kierowania konfliktem:

stymulowanie konfliktu

ograniczenie lub tłamszenie konfliktu, rozwiązywanie konfliktu

:

wprowadzenie ludzi z zewnątrz:

postępowanie wbrew regułom

zmiana struktury organizacyjnej

zachęcanie do współzawodnictwa

wybór odpowiednich kierowników

Metody ograniczenia, tłamszenia

wymuszanie

łagodzenie

unik

zasada większości

Metody rozwiązywania konfliktu:

kompromis

Formy kompromisu:

Arbitraż

Rozstrzygniecie losowe

Odniesienie się do przepisów

Przekupienie

Integrujące rozwiązanie problemów

Formy:

Uzgodnienie: spotkanie aby wspólnie rozwiązać problem

Konfrontacje

Odniesienie się do celów wyższego rzędu

Mediacje

Negocjacje

Problemy w Organizacji

Praca menedżera: poszukiwanie i rozwiązywanie problemów

Źródła problemów:

* Pracownicy

* otoczenie zewnętrzne

* funkcja zarządzania

PROBLEM ≠ ZADANIE

Typowe sytuacje problemowe w firmie

1. Problem istnieje wówczas, gdy mamy do czynienia z różnicą pomiędzy warunkami oczekiwanymi (jak np. planem, celem czy normą) a warunkami rzeczywistymi

2. (problem niebezpieczeństwa) (problem szansy)

Klasyfikacja problemów

Kryterium złożoności

1. Problemy płaskie:

2. Problemy złożone:

3. Problemy bardzo złożone:

Kryterium ilości możliwych rozwiązań

• Konwergencyjne

• Dywergencyjne

Kryterium charakterystyki problemów

1. Problemy dewiacyjne (dysfunkcji)

2. Problemy optymalizacyjne

3. Problemy innowacyjne (twórcze) -

Skuteczne rozwiązywanie problemów:

1. Rozpoznanie problemu.

2. Określenie priorytetu w rozwiązaniu problemu.

3. Postawa kierownika wobec problemu (mniej ważne problem do podwładnych)

Stojąc wobec określonego problemu każdy menedżer powinien zadać sobie następujące pytania:

1. Czy sytuacja poznana jest problemem? O jakiego rodzaju problem chodzi? Gdzie on występuje? Kiedy się pojawił? Jaki jest jego zasięg?

2. Czy ten problem różni się od innych (podobnych)? W jakich sprawach (sferze) występuje i czy firma miała takie problemy w przeszłości?

3. Czy łatwo można sobie poradzić z tym problemem?

4. Czy ten problem może się sam rozwiązać?

5. Czy ten problem musi koniecznie rozwiązać sam kierownik?

Możliwości rozwiązywania problemów zależą zasadniczo od czterech podobnych czynników:

1. Rodzaje rozwiązywanych problemów

2. Sytuacja działania, która może być deterministyczna (określenie celu jest możliwe dzięki wiedzy menedżera), probalistyczna lub nieoznaczona

3. Świadomość działania - na którą składa się wiedza i system wartości; im większy jest zasięg świadomości menedżera tym szerszy krąg zależności może on sobie uświadamiać i tym efektywniejsze staje się jego działanie.

4. Możliwości działania.

Sposób radzenia sobie z problemami:

• rutynowy

• twórczy

Termin „rutyna” oznacza:

5 cech twórczości (E. Nęcka)

• TRAFNOŚĆ

• ORYGINALNOŚĆ

• NIEZWYKŁOŚĆ

• KONIECZNOŚĆ

• Wartości estetyczne

Schemat rozumowania według Dewey'a:

5 faz rozumowania

1. Przeszkoda - menedżer dążąc do celu napotyka przeszkody.

2. Diagnoza - zlokalizowane zostaje źródło problemu i rozwiązana jego struktura.

3. Hipoteza - etap formowania jednej lub wielu hipotez rozwiązania problemu

4. Dedukcja - zostaje podjęta próba analizy takiej konsekwentnie nasuwającej się hipotezy, która zachodzi pod warunkiem jej prawdziwości. Wykorzystuje się tutaj logikę i doświadczenie menedżera.

5. Weryfikacja - następuje konfrontacja przewidywanych konsekwencji z efektami. Jest to etap, w którym przeprowadzane są obserwacje i eksperymenty.

Proces twórczego myślenia ma charakter fazowy:

1. Preparacja - zebranie danych.

2. Inkubacja - poszukiwanie pomysłów.

3. Przełamywanie / olśnienie - narodzenie się pomysłu.

4. Weryfikacja - ocena i przygotowanie pomysłu do wdrożenia.

Szkolenie i doskonalenie pracowników

• Określenie potrzeb szkoleniowych

• Zorganizowanie szkolenia

• Wdrożenie planu kształcenia oraz jego ocena

Rodzaje potrzeb szkolenia:

• zadaniowo - strukturalne:

• organizacyjne:

• indywidualne:

Potrzeby szkoleniowe, patrząc z perspektywy przedsiębiorstwa, można podzielić na:

• stałe:

• tymczasowe:

Zewnętrzne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych:

• Oferty firm szkoleniowych

• Programy kształcenia szkół zawodowych różnych poziomów

• Programy lub plany szkoleń innych zaprzyjaźnionych organizacji

• Raporty dotyczące kształcenia kadr sporządzane przez wyspecjalizowane firmy doradztwa kadrowego

Wewnętrzne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych:

• Okresowe oceny pracowników

• Opisy stanowisk

• Standardy kwalifikacyjne

• Wywiady z pracownikami, przełożonymi i klientami

• Testy wiedzy i umiejętności oraz testy psychologiczne

• Obserwacja pracowników

• Plan strategiczny organizacji i związane z nim plany operacyjne

• Dokumentacja tworzona w poszczególnych jednostkach organizacyjnych

Strukturalne ankiety anonimowe lub jawne

Schemat badana i analizy potrzeb szkoleniowych:

Przygotowanie do badań potrzeb szkoleniowych

1. określenie celu

2. określenie zakresu

3. określenie profilu stanowisk

Przeprowadzenie badań w zakresie kształtowania kadr

4. wybór narzędzi badawczych

5. przeprowadzenie badań i opracowanie wyników

6. filtrowanie

Metody wykorzystywane w procesie rozpoznawania i identyfikacji potrzeb szkoleniowych:

• opis zadań - często stanowi on podstawę decyzji szkoleniowych, technika ta jest skuteczna w odniesieniu do nowych pracowników oraz osób, które zostały przeniesione na nowe stanowiska

ocena wykonania pracy - technika ta, o charakterze typowo kontrolnym, koncentruje się na określeniu stopnia wykonania pracy przez konkretnego pracownika oraz wskazaniu przyczyn rozbieżności pomiędzy rezultatami oczekiwanymi a osiąganymi

Pozostałe metody to: obserwacja, badania ankietowe, testy wiedzy, wywiady z pracownikami

Kogo szkolić?

Jak szkolić?

Szkolenia wewnętrzne:

• szkolenia z oderwaniem od pracy

• i bez oderwania od pracy

Szkolenie z oderwaniem od pracy

Szkolenie bez oderwania od pracy (w miejscu pracy) - jest najbardziej polecaną i pozwalająca na doskonalenie swoich umiejętności bezpośrednio w trakcie pracy

Najbardziej popularne metody szkoleń na stanowisku pracy:

• Trening przez pracę - jest to metoda prosta i mało kosztowna, stosowana w programach wprowadzania nowych pracowników na stanowisku pracy. Osoba szkolona może obserwować doświadczonego pracownika, a gdy sama rozwiązuje nowy problem może liczyć na rade osoby, której powierzone jest szkolenie

• Rotacja stanowisk

• Patronat

Kiedy stosuje się szkolenie w miejscu pracy?

1. szkolenie to może być stosowane jako narzędzie doraźne lub jako etap realizacji całego planu rozwoju danego pracownika

2. spełnia swoje funkcje w przypadku konieczności przeszkolenia jednej lub kilku osób dokooptowanych do istniejącego już zespołu

3. sprawdza się w przypadku pracowników, którzy przez awans zmienili zakres swoich obowiązków

Zalety:

• umożliwia dostosowanie programu do poziomu umiejętności szkolonego

• zapewnia elastyczność programu, dopuszcza rozwiązania ad hoc

• gwarantuje skuteczną komunikację między trenerem a szkolonym

• pomaga wypracować optymalna płaszczyznę porozumienia i zaufania

• daje możliwość precyzyjnego monitorowania poziomu rozwoju pracownika i dostosowania się do jego tempa wzrostu

• ukierunkowuje komentarz zwrotny i zwiększa jego akceptowalność

pozostawia pracownika na miejscu pracy

Decyzje

Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej z nich” i wprowadzenie jej w życie

Czynniki behawioralne wpływające na decyzję:

• intuicja

• narastanie zaangażowania

• skłonność do ryzyka

• etyka indywidualna

Kryterium stopnia powtarzalności:

• decyzje programowane

• decyzje nieprogramowane

Modeli podejmowania decyzji jest wiele:

• racjonalny (klasyczny)

• proceduralny (biurokratyczny)

• pragmatyczny (kompromisowy)

• fundamentalistyczny

• ...

Normatywne podejście do podejmowania decyzji określaja sposób, w jaki menedżerowie podejmują decyzję; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

• rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej

• identyfikacja alternatywnych wariantów

• ocena wariantów z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności, konsekwencji

• wybór wariantu

• wdrożenie wybranego wariantu

• obserwacja i ocena wyników

Bariery utrudniające podejmowanie obiektywnych i racjonalnych decyzji:

Do barier, które stają na przeszkodzie podejmowanie decyzji obiektywnych należą przede wszystkim:

• bariera hierarchiczna:

• bariera nienaruszalności: o pewnych rzeczach się nie mówi i nie krytykuje

• bariera mądrości grupowej:

• bariera taktyczna

• bariera pozornych kompetencji: czyli taka, która zadowoli przełożonego

• bariera racjonalności

Psychospołeczne problemy kształtowania kultury organizacyjnej

Większość badaczy niezależnie od wyznawanej orientacji jest zgodna co do tego, że:

• Kultura w organizacji istnieje

• Każda kultura jest niepowtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjątkowa

• Kultura jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego

Opisowe wyróżniki kultury organizacyjnej:

• Filozofia, która kieruje polityką organizacji

• Wartości, które określają filozofię lub misje firmy

• Klimat organizacji i nastawienie do pracy, stopień osobistej odpowiedzialności za pracę

• Zwyczajowe i tradycyjne sposoby myślenia i działania

• Zasady osiągania postępów w organizacji

.

E.H. Schein określa kulturę jako zespół rozsądnych reguł postępowania, odkrytych i ustanowionych i rozwijanych przez grupę służących do zmagania się z problemami wewnątrz integracji i zewnętrznym dostosowaniem, które wytyczają nowym członkom zespołu sposób myślenia i odczuwania.

Fazy kształtowania się kultury (wg Scheina)

1. Formowanie założeń kultury

2. Rozwój kultury: poszukiwanie tego co łączy a nie dzieli

3. Proces trwania kultury, jej docieranie się

4. Dojrzałość - pełna stabilizacja, silna kontrola wewnętrzna, koncentracja na utrzymaniu grupy, ale tez niechęć do nowych idei, zmian

5. (ewentualna) : Formowanie nowej kultury odmiennej albo zmodyfikowanej

Etapy uczenia się kultury:

1. Spontaniczność, bezrefleksyjność działań

2. Tworzenie się subkultur

3. Intensywny proces budowania wspólnoty pracowniczej

Przejawy kultury:

Symbolika -uznaje się:

• symbolikę architektoniczną

• symbole fizyczne

• symbole statusu

Sposoby komunikowania się:

• język - wspólne wyrażenia, skróty myślowe, wyrazy trudne do zrozumienia dla osób z zewnątrz

• formuły lingwistyczne, hasła, zawołania przydomki

• sposób przyjmowania interesantów, klientów

• sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem

Rytuały jako sposoby przekazywania treści:

• witanie się ludzi

• przyjmowanie nowych do pracy

• rozpoczynanie dnia pracy

• obchodzenie szczególnych uroczystości: imieniny, urodziny, odejścia na emeryturę

• spędzanie przerw w pracy

• spędzanie wolnych dni np. pikniki firmowe

• wspólne lunche, wyjazdy na wycieczki integrujące

Wartości i normy

wartości - przedmioty, stany rzeczy, sytuacje, które ludzie cenią i starają się je osiągnąć. Są bardzo stabilne i określają co słuszne i co pożądane

normy - określają do czego należy dążyć, a czego unikać. Są wyraźne artykułowane jako powinności, mają charakter obligacyjny, normy zwyczajowe, sąsiedzie.

Mity - to anegdoty, opowieści (mogą być wymyślone), które utrwaliły się mocno, mają cel socjalizacyjny, podkreślają to, co w danej organizacji jest akceptowane, uprawnione, a także to, czego ni można tolerować. Mity, legendy dowcipy umożliwiają ludziom uczestnictwo w wydarzeniach, które już minęły. Jest to symboliczne unieruchomienie czasu. W mitach tkwi zbiorowa mądrość, cenne wskazówki, porady

Tabu - to sprawy o których nie wypada mówić, działania, których wykonanie nie jest możliwe

Profile kultury organizacyjnej:

• kultura zachowawcza i kultura innowacyjna

• kultura kobieca i kultura męska

• kultura biurokratyczna i kultura pragmatyczna

• kultura silna i kultura słaba

• kultura elitarna i kultura egalitarna

Kultura zachowawcza (konserwatywna)

Na plan pierwszy wybijają się normy i wartości, symbole, tradycje cenione i bronione przez uczestników organizacji. Firma orientuje się na przeszłość, przejawy kultury to: portrety założycieli, tytułowanie, ceremoniały, obrzędy, przywiązanie do ładu i porządku, ludzi cechuje silna potrzeba stabilizacji, co oznacza słabsze ambicje rozwoju, słabą motywację do osiągnięć. Rozwój jest zaprzeczeniem stabilizacji, wywołuje silny opór, torpedowanie zmian. Każda zmiana kojarzy się z pogorszeniem sytuacji, ludzie nie podejmują inicjatyw, ponieważ nie wierzą w ich sens: „jest spokój, to po co jakieś zmiany”, „zawsze tak było i było dobrze”

Kultura innowacyjna

Firma chętnie podejmuje ryzyko ze względu na zainteresowanie rozwojem, zmianą długofalową, planami. Nacisk na przyszłość, towarzyszy temu orientacja na ludzi młodych, zdolnych, dynamicznych i niepokornych. Ludzie nastawieni są na wyzwania, osiągnięcia

Kultura męska (agresywna silna)

Firma jest nastawiona na zadania a nie na zaspokajanie potrzeb pracowniczych. Ludzie są stanowczy, energiczni, czasem wykazują postawy agresywne, zwłaszcza w kontaktach z konkurencją. Najbardziej eksponowane wartości to współzawodnictwo, rywalizacja, walka

Kultura kobieca (przyjazna, wspierająca, łagodna, opiekuńcza, intuicyjna)

Kultura biurokratyczna

Firma przyjmuje reguły organizacji, nie ma dowolności zachowań. Wszystko jest regulowane przepisami, ludzie domagają się jednoznacznego określenia wymagań, nie chcą akceptować ogólnie zarysowanych ram i dowolności interpretacyjnej. Reguły wprowadzają ład, zmniejszają niepewność, istnieje dążność do ujednolicania procedur. Wszyscy pracują i zachowują się tak samo. Nie wolno łamać reguł.

Kultura pragmatyczna (użyteczna)

W firmie przywiązuje się małą wagę do szczegółowych reguł działania. Ludzie nie przejmują się nimi, a firma tego nie sankcjonuje. Stosuje się natomiast kryteria skutecznego działania, zebrania i narady są wyłącznie po to by wymienić doświadczenia i przedyskutować pomysły, ludzi cechuje skłonność do ryzyka. Kultury pragmatyczne to często kultury profesjonalne, dostrzegają dużą rolę eksperymentów, konsultantów, zorientowane są na zadania, nowe metody badania. Często wykorzystywana jest metoda „burzy mózgów” do podejmowania decyzji.

Kultura silna i słaba

Charakterystykę silnej i słabej kultury organizacji można przedstawić porównując aspekty obu kultur:

Silna	Słaba
- służy systemowi	- załamanie systemu
- niepisane normy	- formalne reguły
- stała struktura	- chwiejna struktura
- wysokie kompetencje personelu	- niska kompetencje personelu
- wysoki stopień zaangażowania	- niski stopień zaangażowania
- poczucie bycia kimś ważnym	- poczucie „zwyczajności”
- wysoka jakość produktu	- poczucie wstydu za niepowodzenia
- dzielenie odczuć z odniesionych sukcesów	- niska jakość produktów
	- dzielenie odczuć z poniesionych porażek

Kultura elitarna

Firma bazuje na absolwentach uczelni, są to zwykle renomowane placówki naukowe dostarczające co roku przymusów z określonym statusem w biznesie. Kulturę taką cechują:

• szacunek dla kwalifikacji zawodowych uzyskanych w dobrych szkołach

• szerokie uzasadnienie różnic w hierarchii władzy, „znaj swoje miejsce w szeregu”, „zarząd wie najlepiej”

• drobiazgowa selekcja na stanowiska, nowi muszą się wykazać referencjami uzyskanymi od prawdziwych autorytetów

Kultura firmy jest rozpoznawana po bogatej symbolice: ubiór i wystrój wnętrz, oznaki, identyfikatory, rytuały, itp.

Kultura egalitarna

Firma często w przesadny sposób ukazuje brak sztywnej hierarchii władzy, równość wszystkich między sobą, nie spotykamy tu tytułowania, ludzie mówią sobie po imieniu, władza nie wydaje się być potrzebna

---